奔向成功



为中华腾飞而经营
策划人手记


编完本书,我仿佛真的感觉到海风掠过太平洋,向我吹来——那是清新 的风,强劲的风,充满希望和生机的风一一句话,那是新世纪的风。任何沐 浴到这风的人,都会表现出一种新气象,因为毕竟,我们生活在跨世纪的转 折时期!
  在这样的时期,我们每天都能看到一些旧的东西消亡过去,一些新的东 西不断地涌现出来。有些新事物可能不太惹人注目,但却代表着一种未来的 讯息——那些在早春时节穿破层层尘土绽出的一粒粒嫩芽,它们真令人振 奋!
  有这样一幅画面经常闪现在我的脑际:在世纪交接的时候,一些人攀在 海边的礁石上观看日出——一轮新世纪的朝阳冉冉升起,随之而出的是一幅 中华腾飞的蓝图,有一只雄鸡在曙光里破晓而啼??
  各位朋友,为了这新世纪的希望,我们该做些什么呢?尤其,作为企业 人和管理人,应该做哪些准备呢?这正是本书所讨论的问题。
  企业经营战略是正规商学院里极其重要的核心课程,其他课只探讨企业 经营中某一方面的专门性问题,只有这门课是从总体上把握企业经营的方向 和大略;所以,想当大老板的人其他课都可以不上,只有这门课却是万万缺 不得的。想想看,比尔·盖茨为什么那么快就登上了世界首富的宝座?而王 安又为什么那么快就破产了?
“做对的事情!”这是本书教给你的唯一重要的道理,你一定要保证你
所采取的行动是正确和有效的,这对个人和企业来讲都十分重要。战略管理 不仅是一种管理方法,更是一种思维方式和价值观念。只有那些胸怀广大、 具有远见卓识的人才能在人生的海洋中扬帆远航。
旧的世纪即将过去,新的世纪即将到来,在这关键性的历史时期,无论
是你,还是你的企业,可千万不要犯选择不当的错误! 祝你成功!

策划人 申旺
1997.1.8

主要参考书目


  1.《中国企业管理百科全书》(增补卷),中国企业管理百科全书编辑 部编,企业管理出版社,1990 年 7 月。
  2.《战略规划与政策》,(美)威廉·R·金、戴维·I·克里兰著,本 书翻译小组译,上海翻译出版公司,1984 年 4 月。
  3.《企业家的战略头脑》(日)在前研一著,杨沐、黄一、林小华、丁 易译校,三联书店,1986 年 1 月。
4.《国际企业战略管理》,谭影慧编著,华东理工大学出版社,1994 年
12 月。
  5.《战略入门》,(法)安德烈·博福尔著,军事科学院外国军事研究 部译,军事科学出版社,1939 年 11 月。
6.《走向成功——战略控制的艺术》,林存柱著,人民出版社,1990 年
12 月。
  7.《现代企业战略学》,何伟、聂德林主编,中国人民大学出版社,1991 年 4 月。
8.《现代企业经营战略》,甘亚平著,中国商业出版社,1995 年 6 月。
  9.《企业必须面向未来》,(美)阿尔温·托夫勒著,陈鸿斌、吴酩译, 海天出版社,1987 年 7 月。
10.《决胜千里——无国境时代的企业经营战略》(日)上野明著,李铁
锤译,中国经济出版社,1991 年 11 月。
  11.《企业经营国际化战略——日本会如何进入国际市场》,(美)詹姆 士·C·阿伯格伦、乔治·斯托克著,林新生、沈炳熙、包政译,吴培良校, 新华出版社,1990 年 8 月。
12.《国际经营的战略行动》,(日)林升一著,狄小光、邓戈平、钱少
明译,复旦大学出版社,1992 年 4 月。
  13.《美国企业竞争六大经典战例》,(美)道格拉斯·拉姆齐著,何茂 春、王琳、师晓霞译,何茂春校,中国经济出版社,1990 年 12 月。
14.《企业参谋——战略性思考的集团》,林敏生编译,世界图书出版公
司,1990 年 7 月。
  15.《企业参谋续集——战略性的经营计划》,林敏生编译,世界图书出 版社,1990 年 7 月。
16.《绘制一九九 0 年的蓝图——战略经营的时代》,(日)日本能率协
会编,新华出版社,1987 年 6 月。
  17.《战略经营:日本五大公司的成功之路》,(日)山芳雄著,金柏松 等译,杨治校,中国人民大学出版社,1988 年 7 月。
  18.《日本企业战略和结构》,(日)小野丰广著,吕梦仙、戎积译,冶 金工业出版社,1990 年 8 月。



20.《论企业战略》,陈文雅编著,中国财政经济出版社,1987 年 11 月。
  21.《战略研究理论及企业战略》,汪应洛、席西民编著,西安交通大学 出版社,1990 年 6 月。
22.《企业战略》,(美)W·H·纽曼等著,武鸿麟译,贵州人民出版社。

23.《企业战略管理——概要与案例》,李天和著,中国科学技术出版社,
1990 年 11 月。
  24.《致未来的总裁们:谈高层管理的十六项基本技能》,(美)耐尔·R·斯 威尼著,李公伟编译,中国卓越出版公司,1990 年 5 月。
  25.《工业企业经营决策与计划》,中国人民大学工业经济系工业企业管 理教研室编,中国人民大学出版社,1984 年 8 月。
  26.《营销战略策划》,贾涛、牛海鹏、贾保军编,中国商业出版社,1994 年 3 月。
27.《汽车帝国风云录》,陈美华著,广州出版社,1996 年 3 月。
28.《如何策略规划》,苏拾忠著,三联书店,1993 年 8 月。
  29.《企业经营策略与技法》,袁必佳、郝家友编著,中国矿业大学出版 社,1994 年 6 月。
  30.《哈佛学得到》,杨杜、闻洁、申明编著,企业管理出版社,1996 年 1 月。
  31.《CI 战略——企业形象革命》,云南省云科企业形象设计所、北京 环球生物技术开发中心编著,云南美术出版社。1994 年 4 月。
  
风格是贴在使用的材料上的标志。
──安德·莫若里斯

战略—— 不仅仅是管理方法 更是一种 思维方式和价值观念

——作者题记

编著说明




新世纪的钟声就要敲响,新世纪的脚步声就在耳际??
  当我们放眼展望 21 世纪的时候,我们要问自己:为迎接 21 世纪的到来, 我们是否已经做了一些准备?
  中国改革开放的稳步推进和全球经济的迅猛发展,预示着 21 世纪将充满 着更大的机遇和挑战。世界将变得日益复杂,扑朔迷离,我们未来面临的选 择也更多。在这样一个世界里,只有那些“站得高,看得远”的人,才能真 正获得成功。而所谓“站得高,看得远”,实质上就是树立战略观念和战略 思想,从全局出发,着眼长远发展,并适时调整,灵敏反应。这就是本书所 要阐述的战略管理问题的要旨。
  我们认为,战略管理不仅作为一种管理方法和技巧而被广泛应用,更作 为一种思维方式和价值观念,发挥着极为重要的作用。
  一般地说,战略是关于组织一定时期发展的总体性谋划和决策。大到一 个国家,小到每一个人,都要面向未来,作出战略抉择。这是我们应付日益 复杂的环境变化的有效手段。灵活运用战略管理方法,可使我们发挥优势, 抓住机遇,获得最大的成功。
多年来,我们对战略管理问题给予了充分的关注。本书不是一本纯理论
教科书,而是选择企业战略为蓝本,对战略管理的一般问题进行了全面剖析, 通过个案分析,展示了战略管理在实践中的妙用。
○战略是涉及企业长远发展的全局性问题,应当务实与务虚相结合。
  ○企业三个基础性战略问题是产品组合战略、市场竞争战略和技术创新 战略。企业无论大小,都要处理好这三个基本问题。
○公司化改造和国际化经营,是中国企业迎接 21 世纪竞争,必须着力解
决好的两个重要职能战略问题。
  ○企业文化和企业形象,是现代市场竞争软性化的重要表现和突出形 式,应予以相当重视。
○战略管理是一个包括战略规划的制定,以及战略执行、控制和调整一
系列实施方法的完整过程。在这个过程中,掌握科学的战略预测方法和建立 战略支持服务体系十分重要。
○战略虽然不是万能的,但没有战略却是万万不能的。面对现代市场经
济竞争,战略是通向成功道路的一把金钥匙。
21 世纪谁主沉浮? 永远的战略管理者!

作者
1997 年 1 月于大连

迎接新的管理时代
策划人致辞


  各位亲爱的朋友,由先河公司现代商务咨询中心组织编写的《哈佛学得 到》自今年 3 月出版发行以来,每天都能收到很多读者热情的来信和来电, 它们深深地鼓舞和激励着我们,促使我们以更认真负责的态度编写出高水平 的工商图书,以谢给予我们那么多厚爱的热心读者。 一个新的经济和管理时代即将到来,我们都将成为这时代的一分子;它要求 我们掌握现代经营管理技能、具有国际眼光和创新精神,同时应秉有道德责 任心和历史使命感。我们将成为中国营理水平与国际水准接轨的开拓者和履 行人。为此目的,我们将从《哈佛学得到》开始,推出同步传送国际管理新 知的“管理新知文库”。该文库将是我们大家共同的财富,它将贯彻如下几 个原则:
  (1)全面引进国外友这国家先进的管理理论、技能、方法和模式,以使 国内读者在思考管理
问题时有一个参照,有进一步思考和提高的线索。
  (2)高度重视实战性,力戒空洞的说教和学术气;大量引述实际的管理 案例,通过案例阐发原
则和方法。
(3)文笔轻松流畅,叙述生动活泼。


各位朋友,即将到来的 21 世纪将是我们中国人的世纪,因为现在,以至未来 若干年内的中国经济将是全球经济最富活力的增长点;不管我们是否做好了 准备,我们都将在世界经济和政治的大舞台上扮演越来越重要的角色。让我 们张开双臂迎接这“中国人的世纪”吧!
《管理新知文库》可说是我们奉献给这时代的一点心意,我门想通过它为这
时代中最重要的角色——现在及未来的企业家的成长尽一份力量;因为我们 坚信,中国新世纪的朝阳将由同时具有崇高理想和实干精神的新一代企业家 托起!我们热烈地期盼你能加入到这个“文库”中来,与我们共同成长,共 同前进,共同为担挫折和成功、焦虑和喜悦;让我们共同期盼和祝愿中国的 企业管理尽早与国际水准接轨(至少在观念上可尽早做到这一点),期盼和 祝愿一大批现代企业家的出现!

最后,让我们引述比尔·盖茨的一段话作为我们的结束语:


这是一个绝妙的生存时代,从来也没 有过这么多的机会让人去完成从前根 本无法做到的事情!

策划人 申旺

管理新知文库
与国际接轨的工商图书


新的管理时代团将到来!你将成为这时代的一员,它要求你掌握现代经 营管理技能、具有国际眼光和创新精神同时应秦育社会良知和历史责任 感。本文库即专为你而设,希望它能成为你成功路上的朋友,为你分忧, 为你解难!如你已经是走业家,祝你更上一层楼;如你现在还不是,祝 你早日梦想成真!

奔向成功

01.面向未来的抉择


战略,从古代军事到现代经济,在企业经营管理中更 是得到了广泛应用。商场如战 场。战略运筹是算最逼真的写照和最深刻的注解。
面对 21 世纪竞争激烈和复杂多变的全球经济,恰当地运用战略,便成为经理人的最 佳选择。

阿尔弗雷德·斯隆:从通用汽车公司的变革说起

阿尔弗雷德·斯隆,1875 年 5 月 23 日出生于美国康涅狄格州的新港,
1893 年进入麻省理工学院学习。1923 年,48 岁的斯隆成为美国通用汽车公 司的总经理,次年任公司总裁。1956 年,年过 80 的斯隆离开了他为之奋斗
了 32 年的通用汽车公司总裁座椅,并在 10 年后悄然离世。 被世人称为企业“经营之神”的松下幸之助先生,曾对斯隆作出如下崇
高的评价:


“如果在已经去世的名人中,评定谁是世界上最伟大的董事长,我想没有比通用汽 车公司的阿尔弗雷德·斯隆更合适的人选。??他的确是所有经营者中最值得我们效法的 理想经营者。我过去也接触过许多经营者,但并没有十全十美的。斯隆先生堪称千载难逢, 十全十美的人,也可以说是最理想的经营者。”


  本书作者在大学学习期间开始了解斯隆,首先不是他对通用汽车公司和 美国工业发展的贡献,而是通过企业管理学课程。也就是说,斯隆的伟大除 了他经营上的业绩外,更由于他创立了以“分散经营,协调控制”为原则的 一整套组织管理体制。
斯隆引人注目的是对通用汽车公司大刀阔斧地进行了一系列重大改革。
斯隆首先分析了通用汽车公司的根本性弊病,指出它的管理机构是非常不健 全的,领导决策权完全集中在少数高级领导手中,他们事无巨细,大包大揽, 终日为处理日常琐碎事务所累,根本就无暇考虑公司的大政方针和长远发 展,由此也限制了各级管理人员的积极性、主动性和创造性,造成公司各部 门失去控制的局面。
斯隆认为,大公司的较为完善的组织管理体制,应以集中管理和分散经
营两者之间的协调为基础,只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平 衡,把两者的优点有机地结合起来,才可能获得最好的效果。他由此得出结 论:“通用”应采取“分散经营,协调控制”的管理组织体制。
  “分散经营,协调控制”作为一种全新的管理组织体制,把公司的任务 分成决策和执行两部分,即政策制定与行政管理分开,分散经营与协调控制 相结合。公司长远发展规划、大政方针政策的决定和控制是集中的,而其具 体执行和实施则是分散的。在这种管理体制下,公司的各个经营部门作为利 润中心是公司的基层执行单位,整个公司的生产经营活动实际上就是在各个 经营部门的分工协作下共同完成的。但同时,所有这些分散的经营部门的生 产经营活动,又都是在公司总部及职能部门的协调控制和支持帮助下进行 的。正因为如此,各个经营部门能按照整个公司的总体目标,进行协调一致 的行动。公司所属的各个经营部门,也就是我们一般称的事业部或战略经营
  
单位。
  值得指出的是,斯隆改组“通用”管理组织的计划早在 1920 年就已正式 提出,并得到董事会的一致同意。但真正全面推行则是其担任总经理之后。 这次改组所依据的原则——即分散经营和协调控制相结合——在今天依然作 为通用汽车公司管理组织的基本架构,除了进一步完善外,没有发生根本性 的改变。
  我们以阿尔弗雷德·斯隆在本世纪 20 年代对通用汽车公司管理组织的变 革作为本书的开篇,其考虑主要基于以下几点:
  首先,汽车工业几十年来一直作为战略产业对世界经济发展起着巨大的 带动作用。各国有关经济发展、产业调整和管理变革的过程,都可以从汽车 工业发展的历史风云变化之中观察得到。在美国,每 6 个工作职位当中就有 一个与汽车工业有关联,汽车工业直接创造了 400 万个工作职位。汽车工业 的产业连锁效应也非常大。这一工业耗用全国 21%的钢铁、25%的玻璃和 20
%的工具机械,另外还耗用相当多的塑胶和电子产品。与此同时,它还带动 了公路交通的发展,并把各地经济联系在一起。通用汽车公司资产总额和年 销售额目前都逾千亿美元,作为美国三大汽车公司之首和世界最大工业公 司,其发展兴衰和哪怕一点点轻微的变化,都会对世界经济产生一定的影响, 从而成为人们观注的焦点。所以,我们把“通用”作为本书的首选案例。
其次,斯隆是“通用”历史上贡献最大的总裁和董事长。通用汽车公司
在国内市场的占有率,从斯隆担任总经理时 1923 年的 12%,迅速提高,5 年后就超过第一位的福特汽车公司,1956 年斯隆退职时为 53%。
再次,斯隆的卓越之处就在于他创立并付诸实践的著名的“分散经营,
协调控制”一整套管理组织原理,成为企业管理上的一次伟大革命。这项改 革具有世界性意义。据资料统计,1969 年,美国的 500 家大公司中,有 76
%的公司以不同方式采用了这种管理体制。而目前在日本的各大公司中,约
有 50%的公司也采用了这种管理体制。 斯隆关于通用汽车公司管理组织体制的改革,使公司高级领导者能集中
精力专门从事对有关企业发展重大问题的决策,这实际上是战略管理的雏
型。如果我们称斯隆为现代企业战略家第一人,也就不算过誉。近几十年来, 随着新技术不断出现,产品更新周期缩短和市场竞争变化莫测,机会与威胁 并存,大部分公司总裁和高层管理人员开始用更多的时间和精力,来考虑企 业的长期生存和发展问题,并力求制定总体战略来统筹全局,指导企业的经 营活动。
  我们进一步看到的是,通用汽车公司的管理变革并没有随着斯隆的离去 而完结。一个不断发展壮大的企业,需要根据环境的变化注入新的活力。
  80 年代初,在石油价格上涨的情况下,质量高、耗油低的日本小汽车大 量涌人美国市场。通用汽车公司当时毫无思想准备,仅 1980 年,它就损失近
8 亿美元的收益,这是它 60 年来的第一次大失败。从 1983 年开始执掌通用 汽车公司大权的罗杰·史密斯,邀请美国著名管理顾问机构——麦金时咨询 公司,对通用汽车公司的管理组织体制进行了彻底审查,进一步改革和完善 了斯隆建立的管理系统,把公司总部的权力进一步下放到分部去,使各级经 理都可以独立思考和决策,发挥主动性。
  史密斯认为,一位企业领导人必须把他的思想灌输给别人。真正高明的 经理不仅自己善于思考,而且能够创造一种体系和规范,树立或改造整个企
  
业的价值观念,鼓励别人同样具有创造性。就象优秀的导演那样,不仅要努 力把自己的想法灌输给演员,而且努力不让演员感到拘束,引导他们发挥积 极性和才智。他说:“通用汽车公司克服缺点、开创新局面的成就,靠的是 雇员可以自由地考虑自己的问题和表达不同的意见。”
  史密斯曾经讲过一只熊追赶两个小伙子的故事。当他们奔跑的时候,其 中有一个小伙子半途停下来穿球鞋。另一个见了,迷惑不解地问:“穿球鞋 有什么用,你不可能比熊跑得快呀!”这个小伙子回答道:“我不必比熊跑 得快,我只要比你快就行了!”
  是的,现代市场竞争越来越剧烈和复杂,面对众多强有力的竞争对手, 只有大胆改革,开拓进取,才能取得胜利。
  史密斯在担任公司副总经理时,就积极推动公司制订出周密的战略性规 划,并确定整个公司和各级经理必须努力达到的具体而明确的目标。正是因 为他强调战略规划的重要性,善于运筹帷幄,最后使他登上了总裁的宝座。 我们正面临一个崭新的时代。通用汽车公司的管理变革给我们以重大启 示。在通向未来的发展道路上,只有把握全局,制订卓有成效的战略规划,
才能获得真正的成功,才能取得长期发展。 战略,是企业走向未来的一把金钥匙。

战略:从军事到经济


  在本世纪 40 年代,有一位离职的中国将军对当时世界大战局势的发展作 了种种预测,诸如德军进攻苏联、日本发动太平洋战争、苏军出兵东北等, 这些战略分析,后来均被历史一一印证。他就是二次世界大战中最具影响的 中国战略分析家陈孝威。
1941 年 2 月,陈孝威在香港他自己主办的周刊上发表了《论大不列颠之
战》一文。他在文章中指出:在欧洲,希特勒德国不会再与苏联搞和平共处; 德国征服中欧及西欧多数国家后,必然要对苏联开战。4 个月后,德国法西 斯废弃德苏和平条约,悍然出动 260 万大军、5000 架飞机和 9000 辆坦克, 以排山倒海之势进攻苏联,打得苏军措手不及。
同年 10 月,陈孝威又公开发表了《德、意、日对苏、美、英三国作战前
景判断》的长篇时局评论文章,作出了日本为了取得南太平洋诸岛的战略资 源势必南进的判断,并对美英应变战略部署提出了若干建议。此文受到美国 总统罗斯福、英国首相邱吉尔的高度重视和称赞。美国陆军部长史汀生和香 港总督还分别致函和登门拜访,称陈孝威“具有战略眼光和东方军事家的远 见卓识。”然而,令人遗憾的是美英等国受欧洲战事激烈牵绊,未能采取有 效的防御对抗措施。
  12 月 8 日,日本海空军偷袭珍珠港成功,消灭了美国太平洋舰队的 1/3 舰只,给美军以沉重的打击??
  上面这个故事,我们只想说明一个问题:战略概念源于军事实践活动。 战略,顾名思义就是战争谋略。“战略”一词源于军事术语,是指基于 对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导,是与从局部出发的“战术” 相对而言的。俄文中的“战略”,直译成中文就是“军事战略”。著名的德 国军事战略家冯·克劳塞维茨在其名著《战争论》一书中说:“战略是为了 达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争
  
目的的目标。”法国军事理论家安德烈·博福尔则认为,战略是“一种运用 力量使之对于政治策略目标的达到作出最有效贡献的艺术”,“说得更精确 一点,是两个对立意志使用力量解决其争执时所用的辩证法艺术。”
  毛泽东是军事战略的艺术大师。他认为:“战略问题是研究战争全局的 规律的东西。”战略的重要性,在于战争胜败首先取决于战略运用是否正确, 在于打赢对战争全局有决定意义的战役和对战役有决定意义的战斗,从而通 过战役、战斗来实现战争胜利的目的。作为战略指导者,在敌我双方激烈的 冲突对抗中,应始终把握战斗、战役和战争全局的关系和变化,不断修订和 发展自己的战略计划,从而创造出自己所希望的战争结局。这也正是军事战 略艺术的魅力所在。
  传统的或狭义的战略概念都是指军事战略。随着人类社会实践的发展, 特别是本世纪以来,战略一词被人们广泛地用于军事以外的领域,包括政治、 经济、科技、教育、文化和社会发展等,战略也就演变成为“泛指重大的、 带全局性或决定全局的谋划”。
  战略是关于一个组织的长远的、全局的目标,以及组织为实现目标在不 同阶段上实施的不同方针和对策。战略的实质就是人们为了控制组织在一定 时期内的发展,对其各种根本趋势以及对各种根本趋势起决定作用的因果联 系能动反映的结果,是指导人们实现某种根本趋势的行为准则和目标。一般 来说,战略具有下列三个基本特征:
1.全局性,即有关组织的整体和全局的问题。战略问题的核心是研究组
织发展全局的指导规律的,只关系到局部的指导规律不包括在战略研究的范 围内。照顾各个局部之间的关系,也是战略指导的重要任务。我们平时所说 的战略意识、战略思想和战略眼光,就是要通观全局,掌握总体的平衡发展, 不拘于局部利益和眼前利益。
2.长期性。战略的着眼点不是当前,而是未来。要在正确认识过去和现
在的基础上,通过科学预见,高瞻远瞩,谋划未来的发展趋势,既要不断总 结过去的经验,明确当前的责任,更要看到未来的目标,实施卓有成效的战 略指导。
3.层次性,又称系统性。组织系统是有层次的,有大系统、小系统之分,
也有母系统、子系统之别。相对应不同层次的系统,就有不同层次的战略。 战略指导者既要服从和服务于上一级组织的战略规划,又要有本组织的具有 特色的战略和策略。
企业战略是在第二次世界大战以后发展起来的。随着战后现代科学技术
和世界经济的迅猛发展,企业经营管理的内部条件和外部环境都发生了巨大 的变化。包括政治、经济、科学技术和社会文化等外部因素变得越来越不稳 定,市场经济竞争也越来越激烈,迫使企业特别是那些规模较大的公司,为 了争夺市场和生存发展的需要,在经营管理中将眼光由短期目标转向长期目 标,由日常生产经营的专业化职能性经营管理,转向综合的全局性决策和管 理,将战略思想运用于企业经营管理当中,形成了企业战略和企业战略管理 的概念。
  最早把战略思想引人企业经济中来的是美国经济学家切斯特·巴纳德。 他在其代表作《经理的职能》(1938 年出版)一书中,为说明企业组织的决 策机制,运用战略因素这一思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行 了分析。1962 年,美国企业经营史学家钱德勒出版的《战略与结构:工业企
  
业史的考证》,虽然没有对企业战略本身进行具体分析,但却为企业战略研 究开辟了道路,奠定了基础。1965 年,美国学者安索夫的《企业战略论》问 世,把企业战略理论研究向前大大推进了一步,初步形成了企业战略管理研 究的理论框架。
  进入 20 世纪 70 年代以后,随着冷战的结束,全球经济发展使企业经营 环境剧烈动荡,企业经营战略受到学术界和实业界的广泛关注。由此,战略 管理的理论成果和实践经验越来越受到重视,出现了“战略管理热”。中国 企业随着改革开放和市场经济体制的逐步建立和完善,也开始重视长远发展 规划。一批精明能干的企业家脱颖而出,开始用战略眼光来处理日常事务。 特别是面向 21 世纪,企业发展更是要妥善设计,搞好战略管理,方能在下世 纪经济竞争中取胜。
  企业战略管理的实质就是着重于一定时期内企业全局性方针任务的制 定,它的目的在于取得整个事业的胜利。因而,实行正确的战略管理,是在 竞争中战胜对手或在事业经营中获得胜利的重要保证。
  冷战的结束,使世界各国从军事对抗转为经济竞争。而当今包括企业经 营管理在内的非军事领域中出现的有关战略概念,都是从军事战略概念引申 或借用过来的,故在全部的战略知识体系中,军事战略仍然是最基本和最重 要的组成部分。俗话说,“商场如战场”,现代经济竞争本身就是一个残酷 的战场,企业家就是这个战场上的将官和斗士。军事战略中的一些思想、原 则、方法和艺术,也同样适用于企业战略管理。
美国的道格拉斯·拉姆齐在《美国企业竞争六大经典战例》一书中,提
出了现代军事科学适用于企业竞争的九条战略原则,这就是:
  (1)部署:灵活机动,开放选择权来排兵布阵,扩大生产加工,降低价 格,等等;
(2)目标:明确战斗目标,瞄准公司的最终目的;
(3)进攻:即进攻敌人或竞争对手;
(4)奇袭:克劳塞维茨将此称之为“一切军事计划的基础”;
(5)精兵:调动尽可能少的人力物力来达到目的;
(6)集中:孙子所谓的集中力量;
(7)集权:从司令官或总经理开始,自上而下明确的权利划分;
  (8)简洁:军官们把它总结为一个缩写词:KISS(意思是“吻”)。它 的全文是:Keeplt Simple,Siupid!(化繁为简,大智若愚。)
(9)安全:军队或企业内部严守秘密,保持忠诚。

战略管理:走向成切的道路


  美国耐尔·R·斯威尼在《致未来的总裁们:谈高层管理的十六项基本技 能》一书中认为,企业的成功从最根本上来说决定于总裁的管理能力和水平。 具体包括以下十六项基本技能:
1.调动领导班子成员的积极性;
2.提出关键问题和建立信息网;
3.激励和识别创新思想;
4.征求意见和咨询;
5.决策;

6.通晓组织方式的选择;
7.促进组织机构变革;
8.组建委员会和安排会议;
9.制订战略规划;
10.发表有影响的演说;
11.选拔优秀的经理人才;
12.培养优秀经理;
13,发现和解决问题;
14.调节部门矛盾;
15.谈判;
16.培养忠诚和树立责任感。 上述十六条归纳起来就是作出决策、制订规划、组织机构、解决问题和
管理领导班子五个方面。其中制订规划就是确立公司基本业务方向、目标、 方针和战略,并制订与公司战略目标相适应的实施战略规划的具体策略。由 总裁制订战略规划,战略规划再具体分解为年度发展计划,公司就可以在战 略规划的指导下按既定方针运行。因此,制订战略规划,实施战略管理,是 企业以总裁为首的高层经理人员的重要职责,是现代企业成功的致胜之道。
《孙子兵法》是我国也是世界上成书最早、影响最大的杰出古典战略名
著。连著名德国军事家克劳塞维茨的《战争论》也受到《孙子兵法》的影响, 并继承和发扬了其中许多战略思想,《孙子兵法》在日本企业界更是流传甚 广,影响巨大,成为企业家们案头重要阅读之物。《孙子兵法》曰:“用兵 之道,以计为首”,“计先定于内,而后兵出境”。这里的“计”,就是计 谋、战略和策略。作为企业管理者,第一个应当考虑并着手解决的问题,就 是“先定必胜之计”。为此,必须把主要精力放在企业带有全局性的战略问 题上,进行战略思考,确立战略目标,制订战略规划,实施战略指导。
企业的基本战略决定着企业经营活动的基本方针和基本方向。战略管
理,是企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析,确定 企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程,包 括战略思想和战略观念,战略目标确定和战略环境分析,企业总体战略和产 品组合、市场竞争、技术创新三个基本分战略,公司化成长和国际化经营两 个职能战略,以及企业文化、企业形象和人力、财务等于战略,还有战略规 划的制定、实施、控制和修订等,基本上涵盖了企业产生和发展的全过程, 涉及企业经营管理的各个环节。
  认识和研究企业战略管理问题,有助于企业经理们从琐碎的日常管理事 务中摆脱出来,注意发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战 略性问题;有助于企业经理们总结自己的经营管理经验,使之上升到战略的 高度,并进一步指导管理实践;有助于企业经理们高瞻远瞩,树立战略思想 和观念,用战略眼光将企业经营活动的视野放到全方位的未来发展和广阔的 市场竞争中,获得更大的成功。
  而对于为数众多的、处于企业管理金字塔顶尖之下的广大员工来说,可 以通过战略管理来培养他们通观全局的战略性思维方式和价值观念,使之能 够关注企业的长期目标和长远利益,更有成效地进行合作和配合。这对于面
向 21 世纪现代市场经济新竞争的企业来说,尤为重要。 应当看到,近些年来,全球经济发生了巨大的变化,市场迅猛扩大,通

讯技术飞速发展,经济环境越来越复杂和变幻莫测。不仅对那些举足轻重的 大企业提出了挑战,即使为数众多的中小企业也要立足长远发展,不断调整 管理结构,寻求成长的最佳道路。
  中国的经济体制改革向市场经济迈出了坚定而有力的步伐,21 世纪将为 中国改革开放的伟大事业开辟更加灿烂辉煌的前景。在管理上与国际同步, 才能真正做到经济的全面接轨,并在新一轮的市场争夺中获胜。企业家的战 略抉择,是企业生死攸关的大事,必须要认真对待,慎重行动,切不可掉以 轻心,贻误时机。因此,战略管理对于那些已经走上或将要走上国际竞争的 中国企业来说,就变为格外重要,别无选择。
  美国著名未来学家阿尔温·托夫勒曾就美国电话电报公司的咨询报告写 成《企业必须面向未来》一书。在这本书中他特别强调指出:“对没有战略 的企业来说,就象是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴 雨中穿行,最后很可能迷失方向。即使飞机不堕毁,也不无耗尽燃料之虞。 如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对本企业的未来形式没有一 个指导方针,不管企业的规模多大,地位多稳定,都将在这场革命性的技术
和经济的大变革中失去其生存条件。”

战略管理的三个主要学派


  在国外有关企业经营战略和战略管理的遵论研究中,由于观点不同而形 不同的学术派别。企业战略管理是把战略思想运用到企业管理中,研究带全 局性的企业经营管理规律的学科。战略管理学派,一般可归纳为竞争战略学 派、资源配置战略学派和目标战略学派等。

竞争战略学派


  竞争战略学派的基本观点认为,经营战略的关键是确定企业的相对竞争 优势。企业为确定竞争优势而采用的竞争战略可以有下列三种基本类型供选 择:
1.全面成本领先战略,又称低成本战略。企业主要运用产业和工厂规
模经济,采取扩大市场、降低固定成本的办法,使全部成本低于竞争对手。 如著名的日本丰田汽车在一开始进军美国时,就以低价抢攻市场而大获成 功。
  2.差异化战略,又称别具一格或与众不同战略。主要是采用高品质、多 功能等措施,生产出该产业中其他企业所没有的独特产品,以形成独家经营 或相对垄断的市场局面。日本日立公司就是不断推出附属的小功能,而一直 保有家电用品市场的领先地位。
  3.专门化战略,又称集中一点战略。这是一种所谓做别人做不来,或者 是做别人不肯做的事业,而且要专心一致,历久不衰。换句话说,就是将企 业经营目标集中到整个市场的某一部分,在这特定的部分建立起自己的产品 在成本或产品差异上的优越地位。“某一部分”,既可以是特定种类的顾客, 或者是特殊用途的产品,也可以是某一特定地区等。美国最大的半导体公司 英代尔,就是从专门开发生产 IC 起家的。
竞争战略学派的主要代表人物是美国哈佛大学教授麦克·E·波特,其主

要著作有《竞争战略》(1980 年)、《竞争优势》(1985 年)。波特认为, 在市场上存在着强有力竞争对手的场合,企业的长期收益率将会下降。直接 决定一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态,主要取决于以下五个因 素:
  (1)防止潜在竞争者加入产业的屏障高度,即可能会进人该市场的企业 数。可能进入的企业越多,竞争就会越激烈,顾客和利润的争夺就越艰难。
  (2)有代替该产品可能的代用品的威胁程度。如果存在这样的代用品, 顾客便有了多种选择,竞争亦将随时激化起来。
  (3)企业与供给原材料、部件等供货者的力量对比。供货能力强则竞争 激烈,即使你能较容易地取得供应,也很难获得高额利润。
  (4)与买主之间的力量对比,即对特定行业买方购买能力的分析。在需 求不旺时,同行企业间的竞争激化,利润率自然相应降低。
  (5)产业内部对抗竞争的方式。产业内部情况以及企业自身结构、研究 开发、生产营销和人力资源、组织行为等方针,也决定着企业的竞争状态。 当一个企业在进行了上述战略环境的机会或威胁,以及企业自身的优势 或劣势的分析之后,就可以作出判断:看看自己有没有成本方面的优势,可 不可以从事全面成本领先战略;有没有独到的生产技术,能够生产与众不同 的产品,而从事差异化战略;有没有特殊的领域是自己擅长的,而可以从事
专门化战略,等等。

资源配置战略学派


  资源配置战略学派的主要观点认为,企业经营战略的核心是资源的配置 方式。通过筹划、研究企业未来的资源配置,及其与外部环境的相互作用, 去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。
这一学派的主要代表人物是美国学者安索夫,其主要著作有《企业经营
战略》(1969 年)、《战略经营论》(1979 年)和《树立战略经营》(1984 年)。安索夫认为,企业经营战略是“现有资源和计划资源的布置以及外部 环境相互作用的基本模式,这一模式表明企业组织如何实现其目标”。安索 夫特别强调了“组织战略环境”三者之间的相互适应和协调一致。他认为, 战略性行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式,使之与环境相互 作用的过程,并认为这一点由于环境变化变得日益激烈而显得越发重要。
资源配置战略学派的其他代表人物还有霍弗(C·w·Hofer)和申德尔
(D·Schendel),主要著作有《战略制定》(1978 年)。他们把战略看作 是企业大计划中的一个构成部分。企业大计划包括目标、战略、方针三个构 成部分,其中“战略”由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四个部 分组成。霍弗和申德尔在《战略制定》一书中特别强调了资源配置这一要点。

目标战略学派


  目标战略学派的主要观点认为,企业经营战略的核心是确定和实施企业 的长期目的和目标,既包括确定长期目的和目标,又包括目的和目标的实施 过程。
这一学派的代表人物是美国的安德鲁斯(K·R·Andreus),主要著作有

《经营战略论》(1971 年)。他指出,战略是由目标、意志或目的以及为达 到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。人们可以以某种方式用 战略界定一个公司所属的或应该属于的类型。
  目标战略学派的另一代表人物是美国的钱德勒(A·D·Chandler),他 在其主要著作《战略与结构:工业企业史的考证》(1962 年)一书中认为, 经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标,并通过经营活动和分 配资源来实现目的。
  
02.企业经营大战略我们正面临现代市场经济的全球挑战。


我们正面临现代市场经济的全球队挑战 不断转变经营机制的国有企业,以及别具特色的乡镇企业和正在崛起的私营企业,
为谋求长期生存和稳定发展,都要把视线投向国际经济大舞台,制定战略规划,推进战略 行动。

战略管理的本质


  当 80 年代发达国家企业如火如荼地实施战略管理,面对全球市场展开经 济竞争的时候,我国企业虽然也看到了这些最新管理发展动向,但终因企业 尚处于由计划经济体制向市场经济体制转轨变型,由此产生的短期行为使厂 长经理们根本无暇顾及应用新管理方法。后来更因宏观经济政策与企业微观 基础的改革不配套,紧缩政策使企业经济效益全面下滑,朝不保夕。于是, 一些具有中国特点的应变措施纷纷出台,得到了政府官员和企业经理的共同 青睐。
  时至今日,随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,国有企业已 经开始改变经营机制,面向市场竞争,参与圭球经济融合。而别具特色的乡 镇企业和正在崛起的私营企业,也同样要按照现代企业制度重塑企业的微观 架构。这一切,都为战略管理的应用提供了更加广阔的前景。因此,当企业 把视线投向国际经济竞争大舞台的时候,深刻了解战略管理的本质,则是进 一步制定战略规划和推进战略行动的前提和基础。
所谓战略管理,就是企业为适应外部环境的变化,为使企业长期、稳定
发展,实现既定战略目标,而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。 战略管理的本质,表现为如下四个特征:
1.全局牲
  战略管理必须以企业全局为对象,根据企业总体发展的需要而规定企业 的总体行动,从全局出发去实现对局部的指导,使局部得到最优的结果,保 证全局目标的实现。
形象他说,企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方
针,企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依 据,是促进企业各方面均衡发展的保证。在日常的经营管理工作中,企业的 每一具体计划,每一具体经营业务,每一具体行动措施,都要围绕企业战略 目标并服从战略目标的要求。为了实现企业战略目标所体现的全局利益,战 略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力,甚 至作出牺牲。
1942 年,美国的“曼哈顿工程”动员了 15 万人员,耗资 22 亿美元,仅
用 3 年时间便成功地制造出第一批原子弹。1961 年美国的“阿波罗登月计划” 动员了 42 万人、200 家公司和 120 所大学。奋战 8 年,耗资 200 亿美元,终 于获得成功。由此可见,缺乏全局性的战略统筹,任何重大事业的成功发展 都是不可想象的。
2.长远性
  战略管理是着眼于未来,对较长时期内(5 年以上)企业如何生存和发 展进行通盘筹划,以实现其较快发展和较大成长。面对激烈复杂的市场竞争
  
环境,任何组织若没有超前期的战略部署,那么,其生存和发展就要受到影 响。
  战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性,它直接关系到组织 的未来和发展。对未来的设想,特别重要的不是回答未来怎样,而是通过预 测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。
  因此,没有着眼于未来的企业战略作指导,日常的经营管理就会失去目 标和方向。真正具有战略眼光的企业家,绝不会片面地追求急功近利,绝不 会纠缠于企业的短期行为,而是致力于实现企业的长期战略目标。正如美国 前总统理查德尼克松在《领导者》一书中写道:“领袖人物一定要能够看到 凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的 眼力。”
3.关键性
  关键性又称重点针对性,是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用 的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁,自身的优势和劣势。要找 寻敌弱我强的地方下手,或是在敌强我弱的地方防范。实施战略管理,就是 要抓住机会,创造相对优势,增强企业的竞争实力。
  毛泽东同志指出:“在复杂的事物发展过程中,有许多的矛盾存在,其 中必有一种是主要的矛盾,由于它的存在和发展,规定或影响着其它矛盾的 存在和发展。”作为企业经营者,就是要从企业长远发展目标出发,把工作 的重点、战略实力的重心,放在那些最重要、起决定作用的环节和支点上, 通过确定关键因素建立起竞争的优势地位。
日本著名战略大师大前研一说:“通向成功的最有效的捷径看来是较早
地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中,迅速跃人第一流的企业, 这是真正切实可行的、有竞争力的。然后,利用这种较早的第一流的地位所 产生的利润加强其它功能,使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的 主导企业,毫无例外,都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开 始的。”
4.权变性
  即指善于随机应变而不为成见所锢囿的适时调整、灵活机动的能力。任 何企业在其成长过程中,必然要受到诸方面因素的影响,并随内外部环境的 变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化,变换策略,调整计 划,修正战略,把战略贯彻于现实行动之中,以不断适应未来的多变性。
权变性的客观基础包括两个方面:一方面是由于企业经营者深化了对企
业发展规律的认识,另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化,出现 了新情况,因而,需要重新检验己确定的战略方针和战略措施的正确性并加 以必要的修正。
  另外,战略管理本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性,必 须经过一定时期的努力,才能最终实现企业的战略目标,不可能毕其功于一 役。同时,战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段, 其中每一阶段又包含若干步骤。因而,战略管理过程的各个阶段和步骤是不 断循环和持续的,是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略 管理者提出了更高的要求,特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争,开拓 进取,求变创新,制定和实施适应性应变战略,已成为现代管理者的当务之 急。
  
  战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义,而且对企业 的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略管理的广 泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。具体可以归纳为:
  (1)使企业顺利、快速成长。通过制定战略规划可以使企业经营者对企 业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力,有一个全面正确的认 识,全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁,做到“知已知彼”,采 取相应办法,从而不失时机地把握机会,利用机会,扬长避短,求得生存和 发展。
  (2)提高生产经营的目的性。管理学中有一个公式:工作成绩=目标× 效率。西方学者认为“做对的事情”要比,“把事情做对”重要。因为“把 事情做对”是个效率问题,而从一开始就设立正确目标,“做对的事情”, 才是真正的关键。战略规划就象战争中的战略部署,在开战之前,就基本决 定了成败。因而中国古代兵书有“运筹帷幄,决胜千里”之说。制定战略规 划,就使企业有了发展的总纲,有了奋斗的目标,就可以进行人力、物力、 财力以及信息和文化等资源的优化配置,创造相对优势,解决关键问题,以 保证生产经营战略目标的实现。
  (3)增强管理活力,降低经营风险。实行战略管理,就可以围绕企业经 营目标进行组织等方面的相应调整,理顺内部的各种关系;还可以顺应外部 的环境变化,随时审时度势,正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市 场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。
(4)提高企业家素质。实施战略管理,使企业家能够集中精力于企业环
境分析,思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等 带有全局性的问题,造就一大批社会主义企业家和战略人才。

战略管理的四个要素


  战略管理的重点是着眼于企业未来的生存和发展,谋求长远的经济效益 和系统的最优化,使企业的生产、技术、营销以及一切经营活动与发展变化 的外部世界相适应。
企业的经营战略对企业的兴衰成败关系极大。可以这样,说,战略的成
功是企业最大的成功,而战略的失误也是企业最大的失误。所以,企业家应 当把主要精力集中于企业战略规划的研究、制定和实施。
战略管理是一个包括战略规划的制定,战略规划的实施执行和战略控
制、战略修订与转移的完整过程。一般来说,战略管理是由战略指导思想。 战略目标、战略重点、战略策略等要素构成的。

要素之一:战略指导思想


  战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念,是整个 战略管理的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理,直至 形成战略思想、战略方针,是贯穿战略管理始终的战略思维过程,对确定战 略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。
战略指导思想的内容可概括为如下儿点:
1.满足市场需要的思想

  市场需求是企业存在和发展的前提条件,是企业的生命所在。企业必须 以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨,求得自身的发展。特别 是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加,世界经济越来越相互渗 透,相互依存,呈现出全球市场一体化的趋势,我们必须在更大的市场广度 上来考虑顾客的需要。
2.系统化思想
  这是由企业战略管理的全局性特征决定的,用系统论的观点来研究企 业,就要着眼于全局性的发展规律和方向,树立整体观点、动态平衡观点和 协调观点,把企业的各个方面有机地联系起来。
3.未来思想
  企业发展必须着眼于未来,这也是由战略的长远性特征决定的。战略为 企业的未来发展指明方向。因而,企业采取任何可能行动,都要考虑对长期 发展是否有利,不能只看到眼前蝇头小利,而导致短命。
4.竞争对抗思想
  在激烈竞争的市场经济中,优胜劣汰。企业要想立于不败之地,就要不 断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题,创造出超于竞争对手 的相对优势。
5.全员思想
  战略就是明确有关企业发展的总月标,确定行动的总方针,必须调动自 上而下的所有人力、物力、财力,才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落 实。
需要指出的是,在战略指导思想当中,企业经理人员的高瞻远瞩、创新
求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。

要素之二:战略目标


  战略指导思想形成以后,就要确定战略目标。战略目标是企业在对战略 内外部环境进行充分分析认识基础上,根据企业实际情况提出的在一定时间 内所预期获得的成果或所追求的期望值。
战略目标是战略管理构成的核心内容,为企业指明了未来成长和发展方
向,只有明确战略目标,企业家才能根据实际目标的需要,合理地配置企业 拥有的各种资源,正确安排企业经营活动的优先顺序和时间表,恰当地指派 任务和责任。不确定企业的目标,企业就会迷失方向。
  受经济环境、产业分布、企业规模和发展阶段等各方面因素制约,企业 战略目标千差万别,不尽相同,既有经济指标,又有社会责任;既有长期目 标,又有短期目标;既有总体性目标,又有功能性目标。一般来说,战略目 标可分成定性和定量两大类。定性目标如维持稳定,获得发展,树立良好的 社会形象,把本企业办成本行业、本地区最具吸引力的优秀企业等。定量目 标如利润总额及增长率,市场占有率,资金收益率,销售总额及增长率,股 票价格及股息红利率,新产品开发数等。
  在确定战略目标时,要注意从实际出发,使战略目标明确、具体、先进、 可行,定性目标与定量目标相结合,长期目标与短期目标相衔接。

要素之三:战略重点


所谓战略重点,就是指那些对于实现战略目标具有关键作用又有发展优
势,或自身发展薄弱需要着重加强的项目和部门。这就要求我们在战略实施 过程中,集中力量解决关键性问题。
  战略规划不可能面面俱到,没有重点。没有战略重点,战略目标的实现 就要大打折扣。
  战略重点在“战术”上则表现为集中优势打歼灭战,即采取重点针对性 措施,实行资源重点配置,组织重点保证,行动重点推进,以实现企业的突 破性发展。
  随着战略行动的逐步推进,战略重点呈现阶段性特征,必须注意及时调 整。
  抓住战略重点,可以促进企业长期稳定发展。享有“美国荣耀”之称的 美国摩托罗拉公司是世界无线通讯巨人。多年来,该公司始终重视市场占有 率,把提高市场占有率作为企业的战略重点,使全球范围内以摩托罗拉为品 牌的移动电话拥有高达 40%的占有率。也许,你现在腰间的中文寻呼机就是 摩托罗拉顾问型或精英型。摩托罗拉公司为了保证战略重点,在竞争激烈的 高科技电子产业中出类拔萃,获得胜利,采取了下列三点致关重要的创新措 施:
(1)不断推出让顾客惊讶的新产品。为此,公司在科研方面进行持续性
投资,以不断研究开发最新产品。
  (2)新产品的开发必须注意到速度与时效问题,即技术性商品的生命周 期较短,因此在开发速度上不能落后。
(3)以顾客为导向,在质量管理上务求完美,将顾客的不满减少到零为
止。
  美国《财富》杂志在评价摩托罗拉时指出,摩托罗拉是质量管理的坚持 者,技术革新的先驱,新产品的实践者。

要素之四:战略策略


  战略策略是保证战略指导思想贯彻,保证战略目标实现而采取的一系列 重要措施、手段和技巧。根据战略环境的不同情况,采取新颖独特、别具一 格和卓有成效的战略策略,对战略目标的达成和战略行动的推进具有重要作 用。
战略策略的运用应遵循以下原则:
  (1)目的性原则:战略策略是为实现战略目标服务的,它具有十分明确 的目的性。
  (2)灵活性原则:企业战略系统面对的是发展迅速、变化多端的外部经 济环境,因而,战略实施的时机把握十分重要。战略策略的应用也要讲究灵 活熟练,要因时因事因地随机应变。
  (3)创新性原则:战略策略要面对新情况,采取新措施,取得新突破。 力求在竞争者意想不到的时间,意想不到的地点,以意想不到的方式,满足 消费者的市场需求,给竞争者以压倒的攻势和猛烈的打击。
  (4)可行性原则:战略策略的运用要是国家的政策法规允许的,并遵循 社会主义社会道德规范的要求。同时,企业在应用条件上也是可行的。
  
  (5)适当性原则:战略策略的运用要恰到好处,不能因过份追求新奇、 过份夸张而徒有其名。要讲求实效,不过分追求形式。
  (6)配套性原则:战略策略不能单打一,参差不齐,必须集中力量,集 中控制,使各策略技巧相互配套,有机结合,以谋求最大效果。
  另外,战略策略作为保证战略目标实现的手段和技巧,需要很好策划。 策划作为一种高智力活动已开始引起越来越多的重视。将企业策划应用在战 略策略中,往往也能起到很好的作用。
  从上面战略管理的四个构成要素中我们可以看到,这四个要素不是孤立 存在,互不相干,而是相互联系,相互作用,有机结合的。战略指导思想是 企业生存和发展的指导思想,是整个战略管理的灵魂;战略目标则是企业战 略指导思想的具体反映,是战略管理的核心;战略重点是企业经营活动的重 点,是推进战略实施的关键;而战略策略则是战略管理的重要保证措施,制 约着战略目标的贯彻实现程度如何。

基本战略和战略构成体系


  战略是企业制定目标、配置资源的基本形式和有效方法,也是企业对市 场、竞争对手和其它环境因素的变动所作出的反应。
做略本身应当明确这样几个问题:
(1)战略应当包括哪些内容;
(2)企业的经营业务应当位于哪个行业,应当采取何种组合方式;
  (3)为了获得竞争优势,企业应当使用何种资源,采取何种行动,以便 同环境提供的机会或面临的威胁相适应。
企业的基本战略组成包括下列五个部分内容:
1.范围
(1)企业应从事何种业务?
(2)应集中于何种顾客需要、细分市场或技术?
(3)企业的长期战略意图是什么? 战略中的范围主要是指企业所处的行业类型,产品线数目和已经进入或
即将进入的细分市场数目、对于企业战略范围的确定,应当反映出从管理角
度来看的企业任务或战略意图。
2.目标
(1)企业的战略经营单位和职员执行工作的重心在哪方面?
(2)执行每方面工作所要达到的目标水平如何?
(3)达成目标的时间期限是什么? 战略目标的确定是战略组成的核心部分。一个具有指导价值的有效战
略,必须明确在一个确定的时期内,战略的执行所要达到的预期具体成果, 包括定性和定量两方面,如销售的增长、利润或投资回报等。
3.竞争优蛰
(1)企业如何达到期望的目标增长水平?
(2)能否通过扩展现有重点业务达到期望的增长?
(3)能否通过使业务多样化达到将来的增长目标? 寻求和确定企业在各项经营业务中起主导作用的重点,创造相对优势,
并通过重点集中以产生放大效应,形成可持续发展的局面。这就要求企业经

理人员要仔细考察和分析企业每一项经营业务的市场机会,以及与竞争对手 相比企业所拥有的独特能力。
4.资源配置
(1)企业如何在各业务之间分配其有限的资源,以获得最高的回报?
  (2)就每项业务的各种可选择战略而言,哪种战略能带来最大的投资回 报?
(3)资源短缺问题如何有效解决? 对企业经营活动来说,无论财力还是人力、物力等都是有限的。在战略
当中;应当明确如何获得资源,以及各种资源在企业各战略经营单位和经营 活动之间的配置。
5.协同性
  (1)何种能力、知识、无形资产(如品牌、商誉、专有技术等)能被各 项业务开发和共享?
(2)何种经营资源、设施等可被各项业务共享以增进效率? 战略的协同性就是指企业的各项业务、产品——市场组合、资源配置以
及能力之间的相互促进。把这些部分结合成一个整体,要比每一部分单独发 挥作用能获得更高的效益。
应当看到,企业经营战略不是空中楼阁,而是一个包括许多具体内容的
完整体系。对这些战略体系的认识和了解,不仅是进行战略管理的前提和基 础,而且也是实施战略管理的重要内容。
企业经营战略大体上包括内容体系、组织体系和层次体系三个部分,它
们之间相互联系,相互制约。

战略内容体系


  所谓企业经营战略的内容体系是指具有有机联系的总体经营战略与各项 分战略的集合体。
企业总体经营战略的范围涉及企业的全部对象,而各项分战略只涉及企
业内部的某一方面或侧面。各项分战略是企业总体战略的组成部分,只能体 现企业个别方面的战略功能。企业总体上统筹全局,综合平衡,则有赖于总 体战略作用的发挥。
企业总体经营战略可以分为三种类型:
1.进攻型战略
  又称发展型战略。这是企业依靠现有自身力量或与其它企业联合,以促 进企业经营不断发展的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环 境,在产品、技术、市场上占有很大优势的企业。特别是那些已拥有相当发 展基础和实力,拥有名牌产品和社会声誉较高的企业,更应优先采用这种进 攻型战略。
2.防御型战略
  又称维持型战略。它是企业在一定时期内在产品、技术、市场等方面采 取以守为攻,待机而动,似安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。这 种战略一般适用于在外部环境和内部条件暂时处于劣势或相对稳定,既无突 出优势,又无明显不利因素的企业。对于一些各方面困难较大的企业,也可 以采用这种战略,维持现状,惨淡经营,为今后发展积累和创造条件。
  
3.撤退型战略
  又称紧缩型战略。它是指企业在一定时期内缩小生产规模,取消某些产 品生产,或放弃部分市场、降低市场占有率的一种战略。企业在经营不景气 时期常采用这一战略。它一般适用于在经营环境中处于十分不利地位、面临 严重困难的企业,或者企业产品已进入衰退、淘汰期,或者对某些质次价高 的产品难以改进,企业都要主动或被动地从市场逐步收缩或彻底退出,以寻 找新的出路。撤退型战略一般意味着企业总体战略的调整和转移。
  上述三种类型的战略,对某一个企业来说,可以采取某一种战略,也可 以实行战略组合,做到有进有退,有发展有紧缩,有增长有稳定,形成战略 循环波浪推进过程。
  企业经营分战略是总体战略的重要组成部分,并对总体战略目标的实现 起到重大作用。企业经营分战略可以有多种划分方法,本书将其归纳为下列 三种类型:
(1)基础分战略:包括产品组合战略、市场竞争战略和技术创新战略;
  (2)功能分战略:包括企业成长(公司化)战略和跨国经营(国际化) 战略。成长战略又可细分为资源整合战略、组织扩张战略等;
(3)提高分战略:包括企业文化战略和 CI 形象战略等软性战略。 在所有的分战略当中,产品组合战略是企业经营战略内容体系的核心,
其它分战略都要围绕产品组合战略来进一步展开。
  提供质优价廉的产品或服务,是企业的基本功能和赖以存在的基础,企 业的一切经营活动都要以此为中心进行。企业生产的产品只有符合市场要 求,并通过市场交换才能实现其价值,因而市场竞争战略对产品组合战略具 有引导作用;同时,作为市场主体的企业如果不能向社会提供产品或服务, 市场竞争就无从谈起,所以说,市场竞争战略又只有在产品组合战略的支持 下,才有可能获得成功。技术创新战略与产品组合战略、市场竞争战略同样 作为企业三大基础分战略之一,对产品组合战略和市场竞争战略的有效实 现,具有推动和保证作用。
公司化战略和国际化战略作为企业两个功能性分战略,是企业以产品组
合战略为核心的基础分战略在企业内部和外部的延伸。迈向 21 世纪的全球经 济竞争,企业要走向国际市场,与国际经济接轨,就不得不高度重视跨国经 营战略。面临市场经济体制改革和企业内部经营机制转变,成长战略更具有 现实意义和迫切性。从工厂制向公司制转变,实行公司法人治理结构,是国 有企业建立现代企业制度、深化改革的当务之急。
  伴随着工业社会向信息社会的过渡,企业竞争更加隐性和软性化,因而 企业文化战略和企业形象战略,对其它各项分战略则起着无形的促进和保证 作用。
  上述各项分战略既相对独立,又相互协调配合,从而保证总体战略目标 的实现,形成一个完整的战略管理循环。因此,本书也将据此对这些分战略 展开详细而具体的介绍。

战略组织体系


  随着社会的发展,技术的进步,产业的兴衰更替,世界经济和世界贸易 的融合渗透,出现了越来越多的巨型公司、跨国企业和世界级企业集团。作
  
为一个整体,企业在竞争激烈的市场经济中谋求生存与发展,在很大程度上 取决于企业内部的组织与管理。与企业战略相适应的组织结构系统,是贯彻 战略指导思想,实施战略管理过程和实现战略既定目标的重要保证。一般企 业经营战略的组织体系结构见图 2—1 所示。
  战略组织体系的首要一点,就是要建立合理有效的组织框架。企业的总 体经营战略确定了企业发展的总目标、总方针和总政策,为了切实贯彻实施, 必须在总体上把握组织的设置。战略管理要求分权结构下的有效协调,其系 统观和权变观是企业构造组织框架的两个重要原则。
  实施战略管理的企业其基本组织结构一般可采取钱德勒称之为“多单位 企业”的事业部制,即 M 型组织结构(Multidivisiolla1Structure)。这种 组织结构的初创者,即是本书开篇讲到的美国通用汽车公司总裁、著名管理 学家阿尔弗雷德·斯隆。虽然后来 M 型组织有了一些改进和发展,但基本框 架没有改变。这种组织结构可以克服直线参谋制组织结构中企业高层经理人 员陷于日常管理而不能自拔的重大缺陷,使公司各方面紧密协调,制定战略 规划,实施战略管理,


      图 2—1 企业管理战略组织体系的基本结构简图 保证战略目标的实现。
其次,设立战略参谋部门,即在高层经理人员和各职能部门、事业部之
间设立独立的战略参谋部门,统一协调企业经营战略的制定和实施工作。该 部门具有咨询顾问组织和企业职能部门双重特点,以强烈的客观性和独立性 开展工作,拟定战略规划,并在经理为首的战略决策委员会领导下,实质性 地推进战略的实施和控制,并监督、评价和协调各事业部和其它职能部门的 战略管理进程。
再次,确定战略经营单位,特别是对于实行多角化经营的企业集团或大
型公司,应采用以战略经营单位为基础的战略组织体系。每个战略经营单位 具有相对独立的分散经营权和相应的组织机构,在企业总体战略指导下,分 别负责本战略经营单位的战略具体制定和实施工作。
划分战略经营单位的方法很多,各企业情况不同,划分的方法也就不尽
相同。一般来说,可以按职能划分,按地区划分,按产品划分,按顾客划分 等等。

战略层次体系


  企业战略是关于企业总体的发展自标及其实现目标的全过程谋划,其战 略体系必然表现出战略目标、战略原则、战略策略和战略措施之间的相互关 系。战略的层次体系大体包括战略目标、战略原则层,战略规划层,战略策 略和战略措施层三个层次。
  战略层次体系的最高层次是战略目标和战略原则。在战略目标当中,既 包括总体战略目标,又包括根据总目标分解而成和保证总目标实现的各项分 战略目标。战略原则则是企业为实现战略目标而拟定的一般原则和总体行为 规范。
  战略层次体系的第二个层次是战略规划。战略规划是根据总体战略目标 制定的,有关企业总体及各职能部门、战略经营单位的分阶段实施经营战略
  
的长期计划。在战略规划中,通常要对阶段性目标加以具体化和定量的阐述, 以推动和衡量战略实施的进程。
战略层次体系的第三个层次则是战略措施和策略技巧。 这是为保证战略目标的实现所采用的重要政策和具体办法,包括人力安
排、资金投入、资源保证、检查制度、考核标准等。在这个层次上,要注意 措施和方法的综合配套和独特新颖,要精心策划,周到组织,妥善安排,以 最少的投入,取得最大的效益。

开拓战略自由度


  战略自由度是指企业为创造竞争优势,在有限资源范围内,确定战略目 标,寻求战略重点,采取战略改进行动的自由选择程度。
  我们知道,任何企业的战略实施,都需要动用和调度相当的资源(包括 有形资源和无形资产)与之配合。但是,实际当中,企业的每一项资源都不 是充分的,不是可供战略管理者随意使用的。这种对资源的依赖和资源的约 束,使任何现实战略计划的实施都必须在有限度的、给定的资源范围内进行。 比如资金短缺是包括我国在内的所有发展中国家面临的主要困难,企业在战 略目标的确定和项目的选择上就必须充分注意,以防战略推进过程中资金支 持不够导致失败。因而,没有充分考虑企业资源约束的战略就是脱离现实基 础的空想,难以实际操作。正因资源的有限性,使我们在考虑战略行动计划 时的自由选择程度大大降低,这就要求我们选择一个特殊的方向来开拓战略 自由度。
确定战略自由度的基准就是寻找有成长机会的切实可行的战略方向线,
以避免因不能事先确定改进或突破的最好方向而造成人力、时间、资金等资 源浪费。
假设某公司是在一个高技术领域内竞争,成功的关键因素是技术水准。
在弄清朝哪一方向的技术进步将使公司获得战略变化的机会以前,公司任何 其它方面的改进都将是盲目的。因此,我们必须首先在进行战略环境分析的 基础上,掌握全面的情况,然后确定资源该集中在某一个或某几个战略方向 线上,似便提供最好的机会,把资源最有效地集中在那些关键因素上。这些 关键因素大致包括:原材料资源、生产装备、工业设计、生产技术与产品范 围、工程设计和工程技术运用、销售力量、售后服务、营销网络等等。
确定战略自由度的方法是:

(1)确定企业在竞争中战略发展的主攻方向。
  (2)在主攻方向内抽象出几条主要轴线,即战略自由度轴线(战略方向 线)。
  (3)沿着每一条战略自由度轴线分布一系列点,表示企业在经营中为努 力保持竞争优势所可能采取的主要行动。
(4)对每个点进行投资——收益分析。
  (5)对竞争对手可能在每一条轴线上的活动及活动顺序进行预测,形成 完整的企业经营战略自由度选择分析图,作为确定企业最后战略行动方案决 策的依据。
下面,我们以改进照片质量为例,说明如何开拓战略自由度。

  随着生活水平的提高,摄影作为生活情趣已为越来越多的人们所喜爱。 大家当然希望以合理的费用照出满意的相片。确定改进相片质量的战略自由 度,见图 2—2 所示。


图 2—2 改进照片质量的战略自由度 根据图示,我们至少可以列举出 7 种选择(在图中表现为 7 根轴线),
以提供改善摄影爱好者利益的机会。第一根轴是胶卷,它将影响相片的质量。 第二根轴是镜头,它对相片中影像的质量是决定性的。第三根轴是机械装置, 特别是快门很重要。第四根轴是光源,第五和第六相轴是相纸质量和冲洗扩 印的水平,第七根轴则是摄影爱好者的技巧。通过对每一根轴的分析,我们 就可以确定关键的方向线,制定一系列有特色的战略。
  为了进一步说明问题,我们假定企业把胶卷、镜头和机械装置选为战略 上的技术革新轴线。见图 2—3 所示。
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