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12小时哈佛管理学



本书学习方法


  管理学是一门使每个人都能从中获益的学问。因为只要你在集体中工作 和生活,管理便与你密切相关。对个人来讲,在工作中如鱼得水,甚至步步 高升,会是每个人的所求;对企业,团体或者政府而言,如果没有管理,将 一事无成。
  但是,大多数人对管理学一无了解,更不要说精通了。一百多年来,管 理学已经演化成一套公认的原则、方法和概念。本书旨在用简明的方式,向 人们提供有关管理学的系统知识,内容不仅浓缩了哈佛商学院管理学的精 华,而且特别为自学者实际运用这些知识作了专门设计。
本书共有十章。最理想的学习程序是:花 12 天来学习它,每天集中精力
用 1 小时阅读一章。当然你不妨用点空余时间来回味一下当天的学习内容, 以有利于消化这些知识。
  有些人喜欢通宵达旦地阅读,或许一天就能将本书浏览完毕,但是这种 方式将无法获得真才实学。不过第一天你可用来浏览本书,以期初步了解本 书的特点和思路,并获得整体印象。在其后十章学习中不要跳过某些章节, 因为管理学是一门完整的学科,每一章都有紧密的联系。第十二天则用来系 统复习,以便你能够融汇贯通。
最后要强调的是:管理学是一门实践性很强的学科,你必须在实际工作
中去运用它和掌握它。如果届时抽空再来阅读本书,你将会有更多获益。

12 小时哈佛管理学

第一章 管理与管理者


  每时每刻我们都在与管理以及管理者打交道。因为凡是协同工作的地方 就必然要管理。
那么,管理到底是何物? 为什么对于同一个组织,有的人能够管理“好”,而另外的人却无法实
现“有效的管理”? 什么样的人能够有效地管理一个组织?
  现在如果给您一个有十亿资产的公司,您能管理“好”吗?您将如何管 理?
带着这些问题,我们一起来寻找答案。

一、管理之众说纷坛


虽然管理活动自古有之,但何为管理至今尚没有一个统一的认识。 美国管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert·A·Simon)认为:管理就是
决策。
  美国学者小詹姆斯·H·唐奈利认为:管理就是由一个人或更多的人来协 调他人的活动,以便收到一个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 而美国著名学者丹尼尔·A·雷恩则认为:给管理下一个广义而切实际的 定义,可把它看成是这样一种活动,即它发挥某些职能,以便于有效地获取、
分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标。
虽然不同专家学者从不同角度认识管理,但其必然有共同的基础。 为了说明这一问题,下面先看一个实例。革来特公司成立于 1837 年,当
时公司只生产与经营家用生活品,如锅、盆等。共有两个生产作坊。1874 年
初,公司老板为安排 1875 年的任务,首先他确定全年的目标销售额为 500 万美元,为实现这一目标,他把全部任务下达给两个作坊,要求每个作坊实
现 250 万美元,接着就是让采购人员决定采购等。然后销售部门及作坊据老
板的安排分别组织自己的日常工作。并且每天老板除了解决日常问题外,还 经常到各部门、各作坊检查、监督生产任务完成情况及产品质量状况,解决 人与人之间的矛盾、协调部门与作坊之间的关系,接受订货单位的订货?? 等。
从此,我们可以看到,企业的管理人员即管理者,决不仅仅是作“决策”,
他们还要安排计划;还要组织完成计划所需要的人力、物力条件;同时要协 调关系,检查监督计划执行情况,安排计划进度(如生产调度、资金调度等)。 所以,有理由认为:
1、管理是有一定组织目标的。 只有明确了目标,人们活动才有方向,才能在管理工作过程中协调他人
的活动来完成共同的目标。
2、管理要处理人际关系。 管理本身从实质上说,首先要管人,因而必然要涉及到组织中人与人之
间的关系。人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。 因而,管理者在管理活动过程中,必须树立“以人为中心”的观念。要关心 员工的需求,采取措施满足他们的需求,只有员工的需求能得到有效的满足,

他们才能对组织有较高的满意感,工作的积极性才会高,才会有效率。
3、管理是一种综合的活动。 尤其像企业管理,不但要管理人,而且要管理财、物、信息;不但要管
理技术,而且要管理经济。所以管理涉及到所有各方面的工作,是综合的。 之所以“管理是一种综合的活动”,还因为管理具有计划、组织、指挥、
监督与控制等多项职能。因而可以说,管理是一种综合性职能。
4。管理的主体是管理者。 管理是管理者的活动。管理的主体是管理者,世界上不存在没有管理者
的管理活动。也正因为如此,能否最终实现计划目标,关键就在于管理者的 管理能力与管理艺术。
5、管理是在一定组织中的活动。 “凡是有共同劳动的地方,必有管理”,没有一定的组织群体,就不会
有共同劳动,也不会有管理。管理实质上是管理者协调劳动分工的活动过程。 从上述意义上说,可以认为:管理就是一定组织中的管理者,为实现组 织目标,对组织的活动所进行的计划、组织、指挥,监督与控制工作的总称。 管理职能主要有:计划、组织、指挥、监督与控制。其中:计划职能是
管理的首要职能。 实际上,从前面的例子也可以看到,要保证企业目标的实现,必须首先
安排计划与确定计划指标,然后组织计划实施所需要的人力、物力条件。在
此基础上具体执行计划。而在计划执行过程中,必须要安排计划进度。然后 及时检查计划的执行情况,发现偏差(计划执行情况与计划规定情况的差 距),分析产生偏差的原因与主要原因,在上述基础上,采取措施纠正偏差, 从而确保最终目标的实现。

二、企业与个人


  企业与个人的关系是相互联系、相互影响的。企业对个人有需求,同时 也要满足个人的需要。另一方面,个人对企业有需求,个人也要满足企业的 要求。个人与企业的关系可用下图表示。




资 责

需 源 任 成
要 效

资 责

需 源 任 成
要 效


个 人 企 业



个人对企业的要求

企业对个人的要求

图 1-1 企业与个人的关系


1、个人对企业的关系。 个人对企业的基本要求有:在工作中的待遇;工作中的地位;工作机会。 个人从企业中获得的满足有:升迁的机会;领导力;成就感。 个人能够提供给企业的资源:创造力、智力与想象力。

  个人对企业应承担的责任:发挥主动性、创造性、有效利用资源;发挥 影响力,推动工作;发挥组织力,负起权力范围内的责任和义务。
2、企业对个人的关系。 企业对个人的基本要求有:确保企业有适当利润,要对企业有所贡献,
自身能力、素质行为要有利于企业。 企业能够给个人提供的资源有:工作环境,提供劳动报酬,协助个人成
长。
  企业对个人的责任是:提供平等机会,赋予相应责权,改善工作生活质 量。
  企业希望个人:使企业的利润最大化;使企业不断成长;与企业共同成 长。
  据上述分析,企业与个人之间是相互需要、相互满足的。因而,必须要 正确处理企业与个人的关系。只有这样,才能确保企业利润的不断增长,而 且使个人“人尽其才,才尽其能”,从而充分发挥每个人的积极性,主动性、 创造性。若不能够正确处理这一关系,则对企业的发展是很不利的。
  麦可——比郎公司,由于在 1984 年大力宣传自己的产品,所得订单足够 公司两年生产才能完成,为了完成合同任务,除了一部分委托给其它企业协 作生产外,其余的生产任务全由职工加班加点来完成。然而,由于生产工人 的体力是有限的,虽然公司给工人较高的“加班工资”,但是现在的工人不 但要追求物质上的满足,而且也要休闲,也要追求感情上的满足。所以,第 一季度工人很服从命令地加班生产,然而到了五月份开始出现消极怠工现 象,当公司发现生产进度慢下来后,采取了更加严厉的措施,完不成任务重 罚,最后导致工人有意识地破坏机器,以致于到七月中旬开始罢工。公司不 但不能正常生产,而且还额外损失了许多。从这个例子我们也可以看得到: 正确处理工人与企业的关系的重要性。

三、管理是科学性与艺术性的统一


●管理的科学性 无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。这是其科学性的一
面。例如:进行设备管理时,必须依据设备运转规律,本来某台设备一天只
能运转 8 个小时,硬是让它运转 12 个小时,肯定会出故障,影响其寿命。再 比如:产品生产如果必须按照从 A→B→C→D 的顺序进行加工,那么,就只能 遵循这一工艺规律,非让它按照 B→C→A→D 的顺序来加工不可的话,生产 出来的将是“废品”或根本无法生产。


●管理的艺术性 管理实践中,一定要根据具体情况,“随机应变”地处理问题。这就是
管理的艺术性,艺术性的高低,直接影响管理的效果。 尤其是对人的管理,更要注重艺术性。例如某一位主管人员善意的、用
开导的方式指出其下属所犯的错误,让他改正。应该说比在大庭广众之下, 用带讽刺的口味批评其下属,让其纠正错误的效果要好。

●管理是科学性与艺术性的统一

  既要讲求科学,按规律办事,又要在实践中讲求艺术性,是管理的一个 重要特征。
  从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。就拿领导者的领导方式 来说,要讲求领导效率,那么可能在一定的环境条件下,采用“集权制”领 导方式有效,但在另外条件下,采用“民主”的方式会更有效。
实践中,管理的科学性体现于其艺术性之中。应注重管理艺术。 克麦那—加比公司,为了提高职工的积极性,一开始即大幅提高职工的
福利水平与奖金水平,职工的确感到比在别的公司干好得多,但奖金与福利 水平的提高毕竟是有限的,时间一氏,职工的不满情绪就增加了。而同行业 的“杰克一斯奇”公司职工的福利待遇和资金水平并不比该公司高,但职工 积极性远比该公司高。经分析后发现,杰克一斯奇公司开始时的奖金及福利 待遇并不高,而是逐渐提高,每提高一次,工人的积极性相应的提高一定的 水平。从它们的对比中,说明了一方面杰克公司的管理更具艺术性,也更好 地体现了激励原则,另一方面艺术性的高低,直接影响着管理效率。

四、管理的系统性


●管理是一个系统 管理之所以是系统,首先因为管理对象一一组织是系统。例如工商企业
是一个系统、企业内各单位也是一个系统。所谓“系统”是指,由若干个相
互联系。相互影响的构成要素所组成的有机整体。 系统按其产生方式的不同可分为:人工系统与自然系统。 “人工系统”是指由人参与或经过人工改造的系统。”自然系统”是指
自然界本来就存在的系统。
  系统据与外界关系的不同可分为:封闭系统与开放系统。不与外界发生 任何关系的系统是“封闭系统”,与外界发生种种关系的系统是“开放系统”。 企业是一个人工的开放系统。这一系统可用下图表示(图 1—2)。


外部环境 输 入 转 换 输 出



信 息 反 馈

图 1-2 企业系统图


  公司必然是由许多人参与的,而且它要从外部市场中购买材料、把产品 销售出去,要向政府交税等,因而与外界发生着种种联系。
  与之相对应,企业管理必然是由许多管理者参加的,由若干个不同组成 部分组成,而且这些组成部分也是相互联系,相互影响,并要与外界发生种 种关系。所以,企业管理也是一个人工的开放系统。

●按系统论的观点管理企业
  1、强调整体优化,局部利益服从全局利益、眼前利益服从长远利益。 某公司有两个生产车间,由于采用工艺专业化方式生产,所以二车间必 须要对一车间加工的半成品进行再加工后才能生产出成品,但由于两个车间
  
的管理方式是事业部制,各自独立经营。因而,一车间加工的半成品可以供 给二车间也可以外销。一车间外销价格为 100 美元/件,而二车间到市场购买 相应的半成品时.至少为 130 美元/件,显然,为了保证整个公司的生产正常 进行,一车间应该在满足了二车间需要的基础上,才能外销其半成品,否则 虽然一车间的业绩较好,但整个公司的业绩肯定会降下来。此时,只有坚持 局部服从全局,才能保证整个公司的发展。
  牛西威公司在英国已经是一个比较有名气的公司,其“威克”品牌在市 场上比较知名,应该说它应“先谋势、后谋利”,最终创出更大名气,以便 于更好的长期发展,然而该公司却在 1984 年做了一个错误决策:以每年收取
8000 美元的费用允许一个名声较差的小公司使用它的商标经营其质量较差 的产品,结果到 1985 年 7 月该公司开始出现产品大量积压,最后虽然中止了 这个小公司的商标使用权,却无法挽回其失败的局面。因而,眼前利益必须 要服从长远利益。否则,必然会象牛西威公司那样惨败。
2、管理企业时,必须要充分考虑外部环境及其变化。 达尔文的“适者生存”理论,对企业也是有用的。任何一个企业部必须
适应外部环境,讲求“适销对路”。本来市场上 A 产品销路好,B 产品销路 差,那么为什么不生产 A 产品呢?
要“适销对路”,关键是管理者要加强对外部环境的调查与研究。只有
加强市场调研,才能通过正确的预测方法预测未来的市场需求及其变化,及 时地采取措施适应这种变化。
象现在著名的 IBM 公司,通用电气、松下电气等,都十分注重市场调研。
可以说,凡成功的企业都十分重视这一点。
3、管理企业时,要做好战略规划,确定明确的发展目标。 没有规划的发展,自然是一种盲目的发展,在目前市场激烈竞争的条件
下,其生存与发展的空间与机会肯定很少。也正因如此,从 70 年代开始,出
现了“战略热”。
  4、管理企业时、为了实现最终目标,必须保持各部门、各单位的协调一 致。只有这样,才能实现“1 十 1>2”的效果。

五、管理学的发展


  虽然管理自古有之,但是直到十九世纪末、二十世纪初,才开始系统研 究管理理论。在这里主要介绍一下自此以来的管理理论的发展过程及相关的 重要理论。


●科学管理,提高现场作业的生产率 弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick winslow Taylar),从哈佛大
学中途退学即进入工厂,从学徒干起。后在一家钢铁公司,先后当过工人、 技工、工长、车间主任、总机械师、总工程师。在工作期间,他利用业余时 间自学,于 1883 年获得工学学位,1906 年升迁为美国机械工程师协会主席。
从 1898 年开始,他独立从事工厂管理的咨询工作。 泰罗在管理吏上引人注目的贡献就是,通过诸如搬运生铁的实验、金属
切割实验、铁砂与煤粒铲掘实验等大量实验,提出了一套管理理论,这套管 理理论被后人称为“泰罗制”。泰罗的“科学管理理论”主要体现在他的一

系列著作中,如《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。 泰罗的“科学管理”并非获得所有人的支持,美国海军兵工厂曾因反对
“泰罗制度”而进行罢工,这引起国会召开了“泰罗制度和其它工厂管理制 度”的听证会。泰罗“科学管理原理”的主要内容包括:
  1、以科学的方法代替经验准则,实行工作定额原理以及标准化原理。” 工作定额原理”的核心是通过动作研究和时间研究,制订出合理的日工作量。 “标准化原理”的核心是:要达到工作定额与提高效率,必须要有标准的操 作方法、标准的工具、标准的作业环境。
  2、为了提高劳动生产率,必须科学地选择工人,并对他们进行科学的教 育和培训,并且管理当局必须使工人的能力同工作相配合。因而必须给他们 安排能干得最好的工作。
  3、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作。工人与雇主双方都必须 认识到提高效率对双方都有利,因而强调“合作精神”。他认为,管理的主 要目的应当在确保每一位雇主能够获得最大限度财富的同时也确保每一位雇 员能够获得最大限度的利益。因而,双方应把注意力从剩余价值的分配上转 移到剩余价值的增加上,以致没有必要为如何分配剩余价值问题进行争吵。
  4、实行有差别的计件工资制。认为合理的汁件工资制度应充分体现差 别;应充分体现工人的劳动成果而不是职位;应制定一套科学而合理的定额 与标准。
5、计划职能与执行职能分开。
  6、实行“职能工长制”。泰罗主张实行”职能管理”,将各项管理工作 细分,并据管理工作的特点与管理者的能力,使每一位管理者只承担一项管 理职能。
7、实行“例外原则”。泰罗认为,对于一定规模与组织的管理必须实行
“例外原则”。即企业的主管人员把经常重复出现的管理业务,按照一定的 标准、程序与方法,授权给下级去处理,而自己只保留对例外事件的决定权 与监督权等。
8、要最大产量而不是使产量受到限制。这一点是他的“管理的核心问题
是提高效率”的理论在车间管理或产品生产中的具体表现。 泰罗的“科学管理”理论在二十世纪初得到了广泛的传播与应用。并且
在他去世以后的一定时期内,仍有许多人从事这一理论的研究与发展。他的
追随者中,主要有以下几位:
  亨利·甘特(Henry L·Gantt)。美国管理学家、机械工程师。他的主 要贡献是:利用“甘特图”把计划与控制生产有效地结合起来,而且“甘特 图”是“时间项目网络分析”等现代计划方法的基础。其次,他强调“计件 奖励工资制”以及重视管理中人的因素。这对后来的管理理论的形成与发展, 作出了较大的贡献。
  吉尔布雷斯夫妇(Frank B·Gilbreth and Lillian M·Gilbreth)的主 要贡献在于动作研究和工作简化方面,寻求一种合理的动作与标准的动作, 从而提高效率。后来他们被人们称之为“动作专家”。同时,他们在研究中 也开始注意到工作中人的因素,在一定程度上试图把效率与人的因素结合起 来。
  还有许多有成就的追随者,他们都从不同的角度在一定程度上丰富与完 善了泰罗的科学管理原理。他们在很大程度上类似于泰罗,仅把研究范围限
  
定在车间的劳动作业的技术方面。

●法约尔及其管理理论
  亨利·法约尔(Henri Fayol),自矿业学校毕业后进入一家采矿与铸铁 联营公司,25 岁开始就担任矿井经理,1888 年 47 岁的他被任命为总经理。
1918 年法约尔退休,退休后他积极创办了法国管理研究中心,其间还担任高 级商学院教授。法约尔的主要著作有《论管理的一般原理)(1908 年)、《工 业管理与一般管理》(1916 年)。
  由于他一生主要从事高层管理,所以他从高层管理者的角度出发,分析 与研究管理问题。通过自身的经验总结和实践研究,描述并系统说明了管理 过程及其职能,提出了经营与管理的区别,在此基础上阐述了管理的 14 项原 则。所以人们习惯把上述理论称为管理过程理论或管理程序理论。后人称法 约尔本人为“现代经营管理之父”,也有人称其为“管理程序之父”。
法约尔的管理理论的主要内容包括以下几个方面:
  1、区分了经营与管理的概念,指出了企业的基本活动与管理的五项基本 职能。
  法约尔指出,任何企业部存在着六种基本活动,这六种基本活动是:① 技术活动即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。②商业活动即购买。 销售等活动。③财务活动即与资金运动有关的活动。④安全活动即设备的维 护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。⑤会计活动即统计、核 算等活动。⑥管理活动即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。并 且指出,在上述六种基本活动中,管理是企业经营的活动之一。并且认为, 管理活动不但是企业经营活动之一,而且管理活动处于核心地位。其它五项 活动无一不需要管理活动。
上述活动之间的关系,可以简单地用下图表示(图 1—3):
  在区分了经营与管理的概念之后,法约尔指出,管理就是对经营活动的 计划、组织、指挥、协调与控制的一项综合性工作。并且对管理的五项职能 活动也作了界定:
计划:就是仔细研究未来,然后对未来活动及其成果作出安排。
     组织:就是建立企业的物质与人事机构,把企业的人力、物力与财力组 织起来,为组织的每个成员分工,并规定他们的任务、职权和责任。 指挥:就是指导下属有效地去完成工作,以保证目标的实现。
协调:就是把所有的工作统一与联系起来,使各项活动协调一致。
控制:就是设法使一切工作都按制定的计划和已下达的命令去做。


图 1-3 经营与管理的区别


2、法约尔的 14 条管理原则。 法约尔根据自己的工作经验,结合实践研究,归纳出了管理的 14 条原
则,现分述如下: 分工:只要有可能,就应实行劳动分工与劳动专业化。
  职责与权限:他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与 职责应该相互对等,在行使职权时,必须承担相应的责任。一旦授于任务, 必须授予相应的职权。
  
纪律:纪律是管理所必须的,是对协定的遵从。 统一命令:组织内一个下属只能接受一个上级的命令,下能有多头领导。 统一指挥:对同一目的的系列活动,只应有一个领导人和一项计划。 个人利益服从整体利益:个人利益必须与整体利益相一致。如果个人利
益与整体利益不一致时,个人利益必须服从整体利益。 报酬公平:个人报酬应以公平的概念为基础,它应以激励人们实现最佳
工作为目的。井应使雇主与雇员双方都感到满足。 集权:集权与分权是相对的,任何增加下级作用的重要性的行动就是分
权,而减少这种作用的行动就是集权。集权与分权应视不同情况而定。 等级链:指在管理机构中,最高一级到最低一级应该建立关系明确的职
权等级系列。法约尔为之专门设计了一种“法约尔桥”。 秩序:一切工作都应按部就班地进行。不管是人或物应该有自己适当的
位置。
  公正:主管人员对其下属应仁慈、公平。只有这样,才有可能使其下属 对上级表现出热心和忠诚。
  人员的稳定:应保持组织内人员的稳定,制定有秩序的人员安排和人员 来源计划。如果人员不断变动,工作将无法实现良好的效益与效率。
首创精神:就是要提高组织内所有成员工作的积极性与主动性。
  团结精神:指必须注意保持与维护组织内的和谐与团结的关系。特别是 人与人之间的关系。
法约尔根据其经验强调指出:上述 14 条原则在具体应用时.不应照搬。
要考虑具体的可变因素灵活运用。并指出,它们仅是个尺度问题。
3、管理者的品质与能力。 法约尔认为,所有的管理人员都需要有以下品质与能力: 身体条件:包括健康的体魄、精力充沛、灵巧。 智力条件:具有理解与学习能力、判断能力、分析能力、思维敏捷、适
应能力强。
  道德品质:干劲十足、坚定不移、愿承担责任,具有主动性、忠诚、机 智。
知识:对本职工作之外的知识有广泛的了解。
专业:应具备本职工作所特有的知识,包括技术、经营、财务与管理等。 经验:应具备从本职工作获取的知识、经历方面的经验与教训。 当然,法约尔也指出,上述品质与能力是所有管理者所必须具备的,同
时由于不同的管理者所处的管理层次不同,要求的相对程度也不同。

●韦伯及其理想的行政组织体系理论
  马克斯·韦伯(Max Weber,1864—1920 年)同泰罗、法约尔生活与工 作在同一时代。他从小受过良好的教育,对社会学、宗教、经济学与政治学 有着广泛的兴趣。先后担任过教授、主编等工作。他在管理思想上的主要贡 献是提出了理想的行政组织体系的理论。这集中体现在他的《社会组织与经 济组织》及《经济史》中,正是由于他对古典组织理论有杰出的贡献,所以 有人称他为“组织理论之父”。
  韦伯的理想的行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是 通过个人或世袭地位来管理。所谓“理想的”,是指现代社会最有效、最合
  
理的组织形式,而不是最合乎需要的。 韦伯的管理思想的主要内容包括以下几个方面:
1、权力论。 韦伯首先把社会所接受的权力分为三类:第一类是合理合法的权力。其
特点是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人通过命令下达的权 力。第二类是传统的权力。特点是由历史沿袭下来的权力,它是以古老的传 统为基础的。第三类是神授的权力。特点是对某人的特殊的、神圣的或模范 的品德的信仰为基础的。
  而且韦伯认为,任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础。同时, 韦伯指出,合理合法的权力是理想的行政组织体系的基础。
2。理想的行政组织体系理论。 韦伯认为,“理想的行政组织体系”应具有如下特征: 明确的分工。即对行政组织的每一个职位的权力与义务作出明确的规
定,人员要实现专业化分工。 自上而下的等级系统。即要把各种公职或职位按权力等级组织起来,形
成一个责权分明,层层控制的等级制度。 人员的任用。人员的任用要完全据等级职务的要求,并据通过正式考试
或者训练和教育所获得的技术资格来进行。
  职业管理人员,即行政人员领取固定的“薪金”,他们是“专职的”公 职人员,所有担任公职的人都是任命的,而不是选举的,除了按规定必须通 过选举产生的公职以外。
组织中人员之间的关系。韦伯认为组织中行政管理人员必须遵守组织中
规定的规则和纪律,要按程序办事。同时,组织中人员之间的关系,完全由 相关的规则和制度来约束,而这些规则和制度都是以理论准则为指导,不受 个人情感的影响。
最后,韦伯认为,理想的行政组织体系和其它组织形式相比,具有高效
率的特点。而且从组织的有效性来看,它符合理性原则,具有明确性、纪律 性、可靠性。而实质上,人们则常把它看作官僚组织模式,不过它为组织理 论的发展已基本上提供了框架。
当然,在古典管理阶段,有较大贡献的代表人物及其理论,还有许多。
他们都是泰罗科学管理理论的追随者,主要在生产作业管理方面以及组织结 构等方面进行研究,因而,他们的核心思想都是为了提高生产现场的作业效 率。所有这些理论都极大地促进了社会生产力的发展以及管理理论的发展。 但是,随着生产力的发展,这些以“工作为中心”的管理理论在提高生
产率方面也表现出一定的局限性。


●行为科学:管理的核心是人及行为 在二十世纪初发展与形成的以“科学管理”理论和管理程序、管理组织
为代表的古典管理理论,极大地推动了管理实践的发展与管理效率的提高。 然而,由于古典管理理论着重于生产过程和管理控制方面的研究,强调科学 性与精确性,很少注重人,甚至把人看作是机械设备的附属品,引起了工人 的极大不满。虽然它们是以提高效率为核心,但却极大地伤害了职工的积极 性、主动性、创造性的发挥。
于是一些心理学家、社会学家开始从生理学、心理学与社会学角度来研

究生产过程中的人的心理需求与人的行为,着眼于从这些方面满足职工及其 需要,从而调动职工的积极性、主动性和创造性。于是行为科学应运而生, 这是继古典管理阶段以后管理与管理学发展的一个重要阶段。在这一阶段 中,初期称为人际关系学,后期称力行为科学。
  而行为科学据其研究的侧重点的不同,总体上可分为两个分支:人际行 为学派和群体行为学派。

●人际关系理论
人际关系理论的代表人物是:乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo,
1880--1949 年)及弗里茨·罗特利斯伯格(Frity Jule Roethlisberger,
1898—1974 年)。
  梅奥是位澳大利亚人,1899 年在阿德雷德大学获得逻辑学与哲学的硕士 学位,并在澳大利亚一大学里讲过多年的逻辑学和哲学,后又到过苏格兰研 究精神病理学。1922 年移居美国,到 1926 年进入哈佛大学从事工业管理问 题的研究,不久便成为霍桑研究的中心人物。
  罗特利斯伯格是 1921 年取得哥伦比亚大学文科学士学位,并于 1922 年 又取得麻省理工学院理科学士学位,1925 年又在哈佛大学取得文科硕士学 位。后来留在哈佛大学从事工业问题的研究,不久也参加了霍桑试验的研究。

●霍桑试验
  霍桑试验是从 1924 年到 1932 年期间,在美国芝加哥郊外的西方电器公 司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有比较完善的娱乐设施、医疗保险制度 和养老退休金制度。本来工人应有较高的劳动效率,应有一定的积极性、主 动性和创造性。然而实际上,工人们仍有强烈的不满情绪,生产效率依然很 低。为了探究原因,1924 年 11 月美国国家研究委员会组织了一个包括许多 专家在内的研究小组进驻霍桑工厂,进行了大规模、多方面的试验。总体来 说,试验可以分为四个阶段:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模 的访问交谈以及对接线板接线工作室的研究。
1、照明试验。
  这一试验的研究目的是:研究照明情况对生产效率的影响。在开始实验 前,专家小组以泰罗的科学原理为指导思想。他们认为工作的物理环境与生 产效率之间应该存在着因果关系,而照明度又是工作的物理环境之一,所以 他们决定做此试验。在具体做试验时,专家小组选择了两个试验小组。其中 一个小组称为试验组,一个小组称为控制组。试验组的照明度不断变化,控 制组的照明度始终不变。通过对比研究,专家小组发现,照明度的改变不是 引起生产效率变化的决定性因素,而另外肯定有未知的因素在起决定性作 用。所以专家小组就决定继续研究。
2、继电器装配工人小组试验。 为了研究影响生产效率的因素,专家小组决定单独分出一组工人进行研
究。在研究时,专家小组对试验小组分期改善工作条件。例如增加工间休息、 公司负责供应午餐与茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等。研究发 现这些条件的变化会引起劳动生产率的不断上升与变化。专家小组为了进一 步研究影响劳动生产率变化的影响因素,把可能的因素列为五大类分别加以 研究,这五大类因素分别为:

①改善休息时间,减少工作日数,减轻疲劳。
②改善休息时间,减轻工作中的单调性。
③改善材料供应方法与供应情况。
④改善劳动工资制度。
⑤改善监督与指导方式,从而改善工人的工作态度。 通过对上述因素的研究,结果发现第五个因素有利于提高工人的劳动生
产率,于是决定继续研究。
3、大规模访问交谈。 到此时试验已进行到第三个阶段,通过大规模的访问交谈和反复的对比
试验研究,结果发现,在众多因素中,影响工作效率的重要因素是:工作中 发展起来的人际关系,而不是工资待遇与工作环境等。并且经过进一步的反 复试验研究,发现每个工人的劳动效率的高低,不但受自身的条件与因素的 影响,而且也受到人际关系或者同事的影响。由于初步的倾向性认识,为了 进一步研究具体的影响劳动生产率的因素,专家小组决定进行第四阶段的研 究。
4、对接线板接线工作室的研究。 在这一阶段的试验研究中,专家小组以接线工、焊接工和检查员为研究
对象,通过六个多月的研究,专家小组发现:
①工作室的大部分成员都故意自行限制工作定额。
②工人对待他们不同上级的态度不同。
③工作室的成员存在着几个派系。这些派系后来就被称为非正式组织。 上述四个阶段的霍桑试验,为人际关系理论的形成以及行为科学的发
展,奠定了坚实的基础。


●霍桑试验的结论 专家小组通过对收集到的大量的第一手资料,进行反复的分析,研究和
论证,最后得出如下结论:
①工人是“社会人”而不是“经济人”。 以前泰罗的科学管理原理假定工人是追求最大限度的工资收入、雇主是
追求最大限度的利润的“经济人”。而霍桑试验的研究发现,工人作为集体
的一员,不但追求最大限度的工资收入,而且追求多方面的需求的满足,还 要受到社会和心理等多方面因素的影响,因而是“社会人”而不仅是“经济 人”。所以影响工人积极性的因素,不但有经济方面的因素,而且有社会和 心理的因素。
②工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 泰罗的管理原理说明生产效率、作业条件与作业方法三者之间存在着因
果关系。但是,通过霍桑试验的研究表明,作业条件与作业方法并不是影响 生产效率的决定性因素,其决定性因素应该是:工人的工作态度与士气。从 上述意义上说。提高生产效率的主要途径是:提高工人的满足度。通过提高 满足度来提高职工的士气。当然可以把途径更具体化。例如了解并满足职工 的复杂需要;善于处理人际关系;创造良好的工作气氛等。
  ③企业中存在着“非正式组织”,而且非正式组织影响工人的工作效率 与正式组织的工作效率。
因而,要求企业的主管人员既要能够识别与发现企业中的各种“非正式

组织”,也要善于利用各种“非正式组织”来提高工人的劳动生产率与组织 的效率。例如“非正式组织”的领袖人物是组织中威望比较高,对“非正式 组织”成员有较大影响的人员。因而,企业的有关主管人员要善于做好这位 “非正式组织的领袖”的工作,通过提高他的积极性来带动和影响整个“非 正式组织”成员积极性的提高。
  上述结论虽然开创了在管理中重视人的因素的时代,为行为科学的发展 奠定了基础,但是,在管理过程中应考虑的因素较多,并不仅仅是要建立良 好的人际关系。而且人也决非是在任何情况下都感情用事,在许多方面人都 是有理性的。因而,霍桑试验的结论毕竟也有一定的局限性。


●行为科学理论 行为科学理论是在梅奥等人创立的人际关系理论的基础上产生与发展起
来的。行为科学理论研究的重点就在于:研究人们在生产过程中的行为以及 产生行为的原因,从而采取有效措施,提高生产效率。
  对行为科学有重大贡献的代表人物很多,其中主要有马斯洛的“需求层 次理论”,赫兹伯格的“双因素理论”、卢因的“群体力学理论”、斯金纳 的“强化理论”、亚当斯的”公平理论”等。
下面主要介绍以下几种理论:
1、马斯洛的“需求层次理论”。 马斯洛通过大量的研究分析后认为:人类共有五种不同的需求,它们由
低到高依次排成一个“需求的金字塔结构”。并且认为,当低一级的需求得
到满足后,人们才有可能追求高一级的需求。若低一级的需求得不到满足, 人们会放弃更高一级的需求,集中精力去追求这一低一级的需求。例如一个 人如果温饱问题得不到解决,那么他肯定会放弃像自我实现等的需求,集中 精力解决温饱问题,而只有当温饱问题得到解决后,他才有可能追求各种心 理上的满足。
马斯洛认为,人类的五种需求由低到高依次为:生理的需要、安全的需
要、社会交往的需要、尊重的需要与自我实现的需要。 在需求理论这一派别中,还有两个重要的代表人物及其理论。其一就是
奥尔德弗的等级需求理论。认为人类只有三个层次的需求,它们依次是:生
存需求(E)、相互关系的需求(R)、发展的需求(G)。因而该理论也被人 们称为 ERG 理论。其二就是美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰的成就需 求理论。这是他在对成就需求进行了数十年的研究后提出的。成就需求理论 不研究人类的基本生理需求,而是研究在人类的基本生理需求得到满足后, 还有哪些心理需求。而麦克利兰认为:主要有权力、友谊、成就三种需求。
2、赫茨伯格的“双因素理论”。
  该理论是他与他的助手通过对 203 名工程师、会计师进行一系列研究后 提出的。认为:对人们的积极性有影响作用的因素主要有两类,即保健因素 和激励因素。其中保健因素是对人们的积极性起保持与维持作用的因素;激 励因素是对人们的积极性起激发和促进作用的因素。而且认为激励因素主要 是指与工作本身有关的因素;保健因素主要是指与工作环境有关的因素。同 时,两种因素对人们的工作行为的激励作用是不同的,其中激励因素在激励 人们工作的积极性方面占主导地位。
实际上,行为科学研究的主要领域有:人性的假设;有关需求、动机和

激励问题;组织中非正式组织及人与人之间的关系;群体行为;领导模式等。 有关理论在本套书及本书的有关部分中都要作介绍,因而在这里不再赘述。 上述理论是通过对“人”的认识开始的,而且重在从满足人的需求方面 来调动员工的积极性、主动性。为“以人为中心”的管理理论奠定了基础。 在现实实践中,随着生产力的发展和理论研究的进步。这些理论也逐渐 表现出一定的局限性。于是,管理理论逐渐转向科学化与人际化的结合。而 在结合中,由于研究的侧重点等的不同,出现了一系列的学派,下面分别作
一简单介绍。

●现代管理:科学化与人际化的统一
1、管理就是决策。 这一理论可以称为“决策学派”的核心观点。这一学派的代表人物是美
国的赫伯特·西蒙(Herbert A·Simon,1916 年—)。他于 1943 年在芝加 哥大学获得博士学位。自 1940 年以后,先后任教于加利福尼亚大学、伊利诺 斯工业大学、卡内基·梅隆大学等。1961 年一 1965 年任美国社会科学研究 委员会主席。他在广泛吸收前人研究成果的基础上,经过数十年的潜心研究, 终于创立了决策理论。由于在决策理论方面的研究有突出贡献,曾于 1978 年获得诺贝尔经济学奖。他的主要代表作有:《组织)、《管理决策新科学》 等。
以西蒙为代表的决策学派理论的主要内容包括以下几个方回:
①管理就是决策。 西蒙认为:管理全过程就是一个完整的决策过程,管理的各项活动和计
划、组织、指挥与控制中,无一不进行决策。因而,决策贯穿于管理的各个
方面。管理就是决策。例如在管理的计划阶段,要编制计划必然要从多个方 案中进行评价比较,并最终选择一个优化方案,而这一选择过程本身就是决 策。
②决策的程序。
  西蒙认为,科学决策的程序主要包括以下四个阶段:选择决策问题;制 订拟选方案;选择优化方案;对优化方案进行评价等。
③关于程序化决策与非程序化决策的划分。
  西蒙认为,企业管理的全部决策,总体上可分为两大类:程序化决策和 非程序化决策。其中“程序化决策”就是对经常重复出现的决策问题的决策。 “非程序化决策”就是对“例外问题”的决策。
  决策理论学派不仅在决策的程序。技术和类型方面有较深入的研究,而 且也注意应用到企业管理的实践中去。它极大地丰富了现代管理理论的内 容。
2,管理的系统方法:组织是一个协作系统。 这一理论的代表人物是切斯特·巴纳德(Chester Z·Barnard),他是
美国的高级经理人员与管理学家。他从自身的实践经验出发,通过大量的例 证研究,最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。对组织理论及其发展 做出了重要贡献。
  巴纳德认为,组织中的每个人应克服生理、心理、物质与社会因素的限 制,进行自觉的协作。组织就是一个人们有目的,有意识的自觉协作活动的 系统,而在这一系统中,最关键的是经理人员。
  
  巴纳德还把一个组织系统分为正式组织与非正式组织。而且指出,正式 组织作为一个协作的系统,应具有三个特点:协作的意愿、共同的目标与信 息联系。同时,巴纳德还指出,在正式组织中,还存在着由于爱好、习惯等 相同或相似而形成的一种具有一定的自发性的无形组织即非正式组织。非正 式组织对正式组织的作用是双重的,既有不利的影响因素,也有有利的影响 因素。因而必须要重视非正式组织的存在及其在组织中的不同作用。
  关于“组织是一个系统”的理论,还包括“系统管理学派”的一系列思 想。该学派的代表人物主要有:贝塔朗菲(Bertalanffy)、约翰逊(R. A. Johnson)、卡斯特(F. E. Kast)和罗森茨韦克(J. E. Rosenzweig)等人。 该学派的主要观点是:组织作为一个有机整体,是一个开放的系统,接 受外界环境因素的影响。组织内又可分为若干个相互联系、相互影响的子系 统。他们观点的主要特点是以系统的、动态的、开放的观点与态度来分析组
织。
  其代表人物的代表作主要有:《系统理论与管理》、《组织与管理一一 系统方法与权变方法》等。
3、管理科学理论:管理的科学化与模式化。 这一学派的主要代表人物有:伯法(E. S. Buffa)、布莱克特(P.M.S.
Blackett)等人。其主要内容有:运筹学、系统分析与决策科学化等三部分
内容。
  管理科学学派认为:管理就是制订与运用数学模型和程序的系统,来进 行定量分析,并在此基础上选择优化方法。因此该学派的特点,主要表现在:
①注重选择与运甲科学的方法。
②通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。
③注重系统分析方法在管理实践中的应用。强调系统性。
④注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。
⑤强调的是经济与技术问题,而不注重社会心理问题。
⑤注重与强调计算机在企业管理实践中的应用。 因而,从一定意义上说,这一学派注重对技术经济问题的定量的、系统
的分析。
4、管理过程学派:管理是一个动态过程。 确切他说.这一学派的创始人是法约尔。但是他仅仅对管理过程作了有关
阐述,而深刻研究并有一定成果的代表人物有:戴维斯、古利克、布朗、纽
曼及孔茨等人。他们一般都把管理过程分为:计划、组织、领导与控制。而 且他们不同人对管理过程中应包括哪些职能都发表有自己不同的看法。由于 内容量大,这里不做具体介绍。
5、经验学派:强调研究经验。 这一学派的代表人物有:彼得·F·德鲁克、欧内斯·戴尔、威廉·纽曼
等人。其中比较著名的是德鲁克。他的代表作有:《管理——任务、责任与 实践》、《有效的管理者》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》等。 该学派认为:管理与管理学就是研究经验。通过对成功的管理经验与失 败的管理教训的研究与分析,并在管理实践中具体运用就能实现有效的管
理。因而,其重大特点就是强调案例分析与实践性。
6、权变理论学派:强调“随机制宜”。 该学派的主要代表人物有:琼·伍德沃德(Joan Wood-ward)、保罗·劳

伦斯(Paul R·Lawrence)等人。 该学派认为:每一学派的管理理论都有一定的应用范围,而企业作为一
个开放系统,外部环境条件与企业内部条件各有其特殊性。因而,在应用这 些管理理论时,要强调“随机应变性”或灵活性。企业管理没有统一的固定 的模式。在应用某一管理理论时,一定要进行具体分析,结合具体实践创造 性的应用,不能照搬理论或模式。

六、管理者的素质与技能


●管理者是什么 管理者是指一个组织中,从事管理活动的有关人员。管理者据其责任、
权力等的不同可以分为:高层管理者、中层管理者以及基层的作业管理者。 管理者据其业务的不同来划分,可分为:职能管理者与直线行政管理者。当 然还有其它划分方式。在同一组织中的主管人员是所有这些管理者的有机组 合。他们的结构状况直接影响着组织的管理效率以致于组织的发展。特别对 于企业来说,它直接决定和影响着企业的经济效益乃至于企业的生死存亡。 在这一部分的研究中,关键是说明管理者到底应该做些什么?我们一般 地认为管理者主要应做的工作是:计划工作、组织工作,指挥工作、监督工 作与控制工作。但是由于不同的管理者的工作性质、职权与责任等的不同, 在上述工作方面的侧重点与要求不同。美国新泽西州贝尔电话公司的前总经 理曾对公司高层经理应做的工作作过如下论述:未来世界有复杂的术语和不 易了解的技术,除非经过有效而自觉的理解过程,否则就很难充分了解工作 的实质与目的。高层管理者必须要了解复杂的组织形式、分析组织间的相互 关系、合理设置组织结构并不断完善它,适当地处理技术、经济、管理等各
种因素的组合,并使员工接受或赢得员工的共识。


●管理者应对外部环境作出反应 一个成功的管理者不但要能够有效地做好自己的本职工作,而且应对外
部环境及其变化做出反应。这一点实质就是要求管理者不但应具有应变能力
而且还应善于变革。首先,管理者要不断及时地了解组织外部的政治、经济、 法律、社会等的变化,发现问题,并据产生问题的原因与主要原因,及时采 取对策。尤其对企业管理人员来说,要通过对外部环境的调查与研究,确定 企业在外部环境中的有利条件与不利的威胁,结合内部条件的优势与劣势, 及时制订正确的经营决策,保证企业能够在扬长避短的基础上,充分地利用 外部环境的有利机会,从而促进企业发展。其次,管理者要善于把握外部环 境及其发展变化趋势。要做到这一点就必须要强化对外部环境的科学预测。 只有通过预测,才能使组织的计划及其目标有科学的依据;只有通过预测, 才能尽早采取各种措施及时利用外部环境的有利机会以及采取各种预防措施 把外部环境的不利威胁所造成的不利影响或损失降低到最低限度。


●管理者要勇于创新 管理者必须要勇于创新、善于创新。只有通过创新,才能满足市场新的
需求;才能开发出新产品;才能采取全新的方法管理企业以及与竞争对手开 展竞争。从上述意义上说,管理者必须要有创新能力。

  但是不同的管理者由于其工作性质、工作的繁重程度等的不同,创新能 力的要求是不同的。比如对基层管理者来说,对创新能力的要求就相对低一 些。
  对于企业的管理者来说,是否具有创新能力,直接影响着企业的效益与 企业的发展。没有创新能力,就无法开拓新市场,满足新需求、开发新产品, 从而无法保证市场份额的扩大与经济效益的提高。


●管理者素质 管理者的素质状况、直接影响整个企业的素质状况。企业素质是企业从
事经营活动。解决经营问题的素养品质。一般来说由技术素质、职工队伍素 质与管理素质组成。而管理素质取决于管理者的素质,由此我们可以看出管 理者素质的重要性。
  对管理者来说,必须要具备以下方面的较高素质。首先是身体素质。身 体要健康、精力旺盛并且行动敏捷。其次是智力素质。要有较高文化素质与 专业知识素质,有一定的文凭。有较强的理解与学习的能力,有明断是非的 判断能力,有较强的记忆力,头脑灵活、思维敏捷而且专注。再次是道德素 质。要求管理者有责任感、正直、坚强、有魄力、有创造力、忠诚自尊、敢 于批评与自我批评。
当然上述素质是各级管理者必须具备的基本紊质。一般来说,上述素质
对于较高层的管理者的要求更高。所以,每一级管理者都必须依据上述要求, 全面提高自身的素质水平。只有这样,才能做一个称职而有效的管理者。

●中层与基层管理者应具备的素质
1、对组织、上级与部属的忠诚。
2、对组织中的员工诚实正直。
3、对绩效要有较高的价值观。
4、能客观公正地评价入与评价绩效。
5、不急功好求,成绩能归功于当事人。
6、有较强的事业心和责任感。
7、尊重别人意见,尤其是有不同意见时,能善于沟通。
8、有创新与冒险精神,敢于果断地做出决策。
9、对部属体贴、关心。
10、尊重部属的人格与选择。
11、积极支持部属的工作。


  ●受过高等教育的人并非一定是一个良好的管理者或称职而有效的管理 者管理者的素质要求是一个全面而综合的要求,某一方面素质很高,其它方 面素质也较高的话,这位人员就有可能成为称职而有效的管理者,若其它方 面的素质较差,则不一定就能成为称职而有效的管理者。
  受过高等教育的人,一般来说文化知识与专业知识水平较高,个人素质 相对也较高,但是据不完全的分析统计,在这些人当中能成为称职而有效的 管理者的只占总数的 10%以下。这一资料说明:受过高等教育的并非一定是 一个称职而有效的管理者。这里边可能有多种原因。例如实践能力较差,尤 其在理论与实践的结合上,缺乏灵活性与随机应变。再比如处理人际关系的
  
能力可能较差。 因此,在选聘管理者时,要考虑文凭,但不能仅“因文凭而取人”。文
凭只是一个方面,更重要的是全面考核个人的综合素质。


●管理者应具备的技能 前面研究了管理者应具备的素质,但是仅有一定的素质而没有一定的技
能,也不能成为称职而有效的管理者。关于管理者应具备的技能,目前有多 种说法。下面主要介绍两位有影响的美国管理学专家的基本观点或基本理 论。
哈罗德·孔茨认为主管人员具备的技能主要包括四类:
  1、技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度及其在实践中应用 的能力。
  2、人事能力。指同员工共事的能力;它是协调、配合、引导以及创造一 种能使其员工安心工作的能力。
  3、规划决策能力。是指能够敏锐的发现问题并分析产生问题的原因与主 要原因,并能从组织全局出发,统筹规划、全面安排、果断地做出正确的决 策的能力。
4、认识问题、分析问题以及解决问题的能力。
包莫尔认为,一位企业家应具备以下几个方面的管理技能:
  1,合作精神。愿意并能够与他人合作,在合作中使大家有愉快感。例如 在与下级合作时,不是压服而是说服或感服等。
2、决策能力。能够依据客观规律和企业实际及时作出科学决策的能力。
3、组织能力。善于进行人力、物力、财力等资源的合理配置能力。
  4、授权能力。即善于把集权与分权有机结合起来。做到大权独揽、小权 分散,抓住大事,小权授给下级的能力。
5、善于应变。即具有随机制宜、机动进取、不墨守成规的能力。
6、勇于负责。即对各项工作有高度的责任感。
7、勇于创新。即善于接受新事物、新环境、新观念。
  8、敢担风险。即有风险精神,敢于在一定条件下创造新局面的信心与决 心。
9、尊重他人。能够采纳下级的不同意见与合理化建议,尊重下级的人格
与选择,不把自己的意志强加给别人。
  10、品德超人。即有较高的伦理道德,人格为下级所敬仰,善于控制自 己的脾气,待人接物彬彬有礼,沉着稳重,态度和气友善,使下属心悦诚服。 两位专家的论述将管理人员应具备的能力已基本阐述清楚。必须把管理 者应具备的技能与管理者应具备的素质结合起来,只有同时达到上述两个方
面的要求,才能成为一位称职而有效的管理者。

七、培养管理者的基本技术


  管理者应具备的素质与技能要求,并不是与生俱来的。要达到上述要求, 一方面要靠管理者自己不断完善自己,另一方面要靠上级主管人员的培养。 由于不同的下级具备不同的素质与能力特点,因而在培养下级管理人员 时,要结合其自身条件的具体情况,应用合理而有效的技术,才能尽快地提
  
高部属的素质与能力。一般来说,培养管理者的基本技术,主要包括以下几 个方面:
  1、培训。在职培养或脱产培训,无论对提高管理者的文化素质与技术素 质来说,都是很重要的途径。
  2、适当委以重任。通过授权方式,适当给部属委以重任,有利于提高部 属独立自主地分析问题、解决问题的能力。并在此基础上积累与丰富经验。
  3、有计划的升迁。有计划的升迁主要是指在部属上任到给定的职位以 前,综合考虑各位部属的具体情况,对晋升方式、晋升途径所做的系统安排。 对部属的升迁,使之担任责任更大,繁重程度更大的工作,自然是给下属更 多的机会,它会更有利于下属能力的提高。若长期使下属固定在一个职位上 工作,他的能力的提高与经验的积累肯定要受到很大的影响,因而不利于培 养部属。
  4、工作轮调。工作轮调有利于扩大管理者有关企业功能的知识,增加对 一个组织中各种不同职位上管理问题的了解,积累在不同部门工作的经验以 及全面了解企业各方面的情况,从而全面提高部属的素质与能力。作为一个 组织的主管人员,应根据下属的不同情况结合工作的需要和完成总目标的紧 迫性,及时安排工作轮调计划。一般来说,工作轮调方式主要有:非管理工 作的轮调、管理工作的轮调、管理训练职位的工作轮调、中层“职能”职位 的轮调、参谋工作的轮调等形式。各级主管应据组织的具体情况选择一种或 少数几种工作轮调的方式,来提高部属的能力与素质。
各级主管必须高度重视部属的培养工作。

八、分身有术——管理人员担任的角色


  到现在为止,我们知道了管理人员应具备的素质与技能,管理者应做些 什么工作等方面的内容。然而,要对管理人员有一个更清醒的认识,还必须 要知道,管理人员在企业中所担任的角色。
可以说,管理人员在企业中是一个“混合角色”,即他要同时担任两种
以上的角色。管理人员的角色主要有以下六大类。
1、决策角色。 据西蒙的观点:管理就是决策,决策贯穿于管理的一切主要方面与主要
过程。因而,管理者在管理中首先要担任决策角色。这一角色尤其与企业的
计划职能的发挥有着密切联系。因为管理者在编制计划时,首先要决定计划 目标,其次还要选择计划方案等等。
2、裁决角色。 裁决角色同管理工作评价与控制职能有关,它部分地体现了管理人员的
管理技巧。另外,管理由于具有社会属性,因而必然要处理人际关系,在这 里他也担当着裁决角色。如两位下属有矛盾时,需要主管人员“裁决”。两 位下属工作意见下一致、有分歧,而且无法形成折衷意见时,也需要主管人 员裁决。总之,在解决有关矛盾时,都需要管理人担当“裁决”角色。
3、交际角色。 在前面的分析中,我们知道管理者的一项重要工作就是处理各种人际关
系,要同企业内外部各种人员打交道,要同他们沟通,因而必然要交际。一 般来说,交际角色可以看作是管理人员组织、领导职能的一部分。例如管理

人员要同他的主管上级交际,要同他的下级交际、要同同事交际、要与企业 外部相关人员交际。“交际”角色,是管理人员的主要角色之一。
4、信息角色。 管理人员在管理工作中要实现有效管理,就必须依据各种信息资料。没
有这些信息资料,管理人员就无法了解企业及其环境的现状与趋势,因而就 无法管理,更谈不上实现有效管理。而要依据各种信息资料进行管理,必须 要进行信息收集、处理、传递(如下达命令等)和存贮工作。
  管理人员担任的“信息”角色的一个重要方面是:接收上级下达的战略 性安排方面的信息,经过自己的消化理解即信息处理,然后转化成一种战术 信息传达给下级。并通过各种信息反馈渠道来加强对下级的检查和监督。
5、教育角色。 管理人员的教育角色有多种表现形式。如当下级出现工作失误时,要指
导教育他;当下级有思想问题时,要说服教育他;给下级辅助与传达有关操 作技巧;进行企业文化的宣传与教育;利用自己的“以身作则”的形象进行 形象教育,激励职工遵纪守法,积极完成任务等。总之,管理人员无时不在 “教育”和影响别人,所以他无时不担当“教育”角色。
6、生存角色。 生存角色由另一种类型的人际技巧构成,它是与企业求得生存与发展的
要求密切相联的。例如了解竞争对手情况,据竞争对手的策略有针对性地制
订与执行本企业的策略时,所担任的角色,主要是生存角色,当然此时也有 决策角色的成份。
总之,各级管理人员在实际工作中,往往要担任不同的角色,处于不同
管理层的管理人员担任角色的重点不同。因而在管理工作中,要正确处理这 些角色之间的关系,要据不同角色的要求,制订不同的战术。并且一定要明 确认识到自己是一个“混合角色”的人,而不是只担任某个角色的人。

九、管理人员的精力分配


  一个人的精力与时间都是有限的,不可能把精力与时间同时分配在诸多 事情上。若精力与时间平均分配到所有事物或事情上,则必然会事无所成。 对管理人员来说,在管理工作过程中,也存在着一个时间与精力的分配
问题。任何一个管理者都无法也不可能实现时间与精力的平均分配。
那么,管理人员到底应该怎么分配时间和精力呢? 首先看一下管理者的主要工作。一般来说,各级管理人员的主要工作可
分为:计划与决策、组织与用人、指挥与控制、处理例外事件等。而且,在 不同的管理层上,由于不同管理者的工作性质,内容不同,工作的重点不同。 例如对于高层管理人员来说,其主要工作就是:用人、决策(或战略的 制订与组织目标的确定)、观念形成等方面的工作。企业的高级管理人员应 主要把其精力分配在这上面。对于日常行政事物则通过授权方式或目标管理
方式委任给下级。 一般来说,中层与基层管理人员的工作重点是:执行决策,用人与组织、
处理技术问题等。所以对于中层与基层的管理人员来说,则应把精力重点放 在:日常行政事务、处理人际关系(组织与用人)、技术指导等方面。
另外,由于企业内外部环境条件会随着时间的变化而变化,在一定时期

内企业的重点工作也会发生变化。因而,管理人员的精力分配决没有一个固 定的模式,它要随着上述情况的变化而变化。
  各级主管人员合理分配在管理工作过程中的时间与精力,是获得管理成 功的一个重要条件。根据我们的研究分析看出,大凡管理上失败的管理人员
有 30%左右的就是没有处理好这一问题。而没有处理好这一问题的实质就是 没有把握好重点问题与一般问题,特殊问题与常规问题之间的关系。

十、管理失败的原因


  管理失败对于企业的高层领导来说,可以解释为,各项管理职能及其整 体优化未能充分发挥应有的功效而导致的整个企业、整个组织绩效差的现 象。对于中层与基层管理人员来说,可以解释为管理人员没有能力完成他的 上级所规定的标准或任务。无论对于高层还是低层的管理者来说,管理毕竟 是综合职能,因而,它必然要受到各方面因素的影响,这些因素中,既有主 观因素,也有客观条件。
  因而,管理的失败也应有主客观两个方面的因素。当然,在众多因素中, 关键的还在于人与环境两个方面。美国学者巴达韦(M. K. Badaway)把造成 失败的原因分为三大类九小类共 35 种具体因素。而且把这些因素导致的管理 失败分为常见的失败因素、少见的失败因素与罕见的失败因素三种情况,并 且认为:各种不同因素虽然有不同的相对重要性,但其中某一因素的失败, 就有可能导致其它因素不能正常发挥作用,从而最终导致整个管理工作的失 败。还认为在所有这些因素中,主要原因是:智力的缺乏、动机的受挫、各 个团体的成员及其相互关系之间的差异以及经济和地理方面的影响,如下表 所示。
我们认为,影响管理失败的原因,主要有以下几种:
①管理人员的能力与素质。
②战略、计划制订的是否合理。
③企业组织和组织机构设置。
④营销策略是否得当。
⑤职工行为规范是否合理。
⑥授权是否适当。
⑦控制是否适度。
⑧激励是否有效。
⑨用人是否合理。
⑩其它因素。 无论影响管理失败的具体原因是什么,任何管理人员为了防止管理失
败,必须要注意上述因素,要不断进行管理诊断。

管理上失败的原因
种 类 常见 少见 罕见 A 、个人方面的因素
1 、智力与工作知识方面的问题
(1)语言表达能力的不足 (2)专业能力的不足 (3)工作知识不足 (4)判断力与记忆力不佳
2 、情感方面的问题 (5)经常发生分裂性情感 (6)精神性变态与变态心理 (7)酗酒与吸毒问题
3 、动机方面的问题 (8)在工作上害怕受到挫折的心理
(9)用结构配合不适宜的手段来满足动机
(10)极低的个人工作标准
(11)对工作缺乏热情
4 、身体方面的问题
(12)身体有病或有残疾 (13)年龄偏大 (14)身体情感源的疾病 (15)不适宜的身体特征 (16)感觉能力的不足
B 、群体方面的因素
5 、家庭关系方面的因素 (17)家庭危机















































































种 类 常见 少见 罕见 (18)家庭的分居与分离
(19)过于考虑家庭而忽略了工作
6 、起因于工作群体方面的因素 (20)消极的影响和群体的内聚力混在一起 即群体的内聚力中含有消极因素
(21)无效的管理 (22)不适宜的管理标准
7 、起因于组织机构政策方面的问题
(23)不适当的组织行为 (24)用人上的错误 (25)组织上的过度宽容 (26)过度的控制 (27)不适宜的组织标准
8 、起因于社会与价值观方面的问题
(28)应用法律制裁 (29)靠非法手段实施社会价值观 (30)工作要求与文化标准之间的冲突
C 、环境方面的因素
9 、工作环境与工作本身的因素 (31)经济力量的消极影响
(32)地理位置的消极影响
(33)工作环境的有害状况 (34)极有危害的情况 (35)工作本身存在的问题 √












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