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M的奇迹——麦当劳商法



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成 为一个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的 照顾下成为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成 功。
  我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的 生活;宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的 食物作交易。我决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓 所屈服。
  我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所 有的这一切都是一位贪业家所必备的。
  
M 的奇迹──麦当劳商法

《M 的奇迹——麦当劳商法》麦当劳经营特色形成


  克罗克是一个重品质的人,他认为那些在市场上为了眼前利益而无 所顾忌地卖连锁权的连锁店,终将飞蛾扑火,自取灭亡。

一、麦氏兄弟奠基之功


  克罗克是公认的速食业的鼻祖,他第一个创立麦当劳公司,第一个 将产品推出市场,第一个把速食观念介绍给大众。于是,他成了发明家。 但是,克罗克不是速食的发明者,不是首创速食餐厅的人,不是开
第一家麦当劳餐厅的人。 麦当劳确有其人。
而且,不是一个,是两个,那就是———麦克与迪克兄弟二人。

□麦当劳雏形
  在 30 年代的美国,一般餐厅都是家庭式经营。营业特点都是有家庭 传统的,一代传一代,少有突破。
而麦当劳兄弟没受这种影响,他们的父亲是位制鞋工人,当时经济
萧条,家乡的鞋厂纷纷倒闭,麦氏兄弟高中毕业后就不得不离家外出, 以寻求新的就业机会。
几经周折他们终于选择了经营汽车餐厅。当然汽车餐厅并非他们创
造,但是那日后名扬世界的麦当劳就由此起步。 麦氏兄弟没有经营餐馆的背景及知识,这个也许正是他们在传统的
食品服务业中发动了革命性的改革的主要原因之一。当然,也由于同样
的原因,他们缺乏那种把它们的创新发展成大企业的能力。
  1937 年,洛杉矶东部巴沙地那。一间小小的汽车餐厅建立了。其规 模之简陋实在不能让人侧目:
兄弟俩自己煎着热狗(这时还不是汉堡),调着奶昔,准备有一打
左右的有伞顶的椅子,还有三个汽车服务员在招呼停车场内车中的客 人。
由于整个行业的兴旺,麦氏兄弟得以维持并发展了他们的经营。就
在 1940 年,他们又开了汽车餐厅,规模扩大很多。 这是一个相对于本地其它餐厅颇有些奇特的餐厅,它本身是八角
型,前半部自天花板至柜台的大窗户,把厨房暴露在大庭广众之下,这 是餐厅设计的大意,在餐厅里没有桌椅,只有几张凳子。
  这座占地 600 平方呎,仅仅可算作一般汽车餐厅的一小部分的建筑 却引起了消费者的注意。40 年代中期的时候,此地已成为小镇上年轻人 最爱去的地方。
  正是这小小的餐厅,使得麦氏兄弟一跃而成为圣伯丁诺的新富,年 人均 5 万美元的利润,使得他们能与名流平起平坐。
  就在这时,他们兄弟俩做了一件小型企业经营在成功后不敢做的 事,这就是———改变产品经营方式。 先是通过对过去 3 年收入的研 究,他们发现,有 80%的收入来自汉堡,而非排骨,虽然排骨的广告做 得很多。
  
  有谁可以想到呢?就是这一谁也不曾在意的发现推动了食品服务业 的革命,一切似乎都在不经意之间,但是,正是日积月累的那种注意微 小之处的品质使人出其不意地取得了成功。
  长期以来,他们跟其它同业者一样,一直想以加快服务的速度为手 段,增加销售量,现在,他们索性将速度定为他们全部事业的重心了: “整个新观念都是以快速、低价、大量为基础,我们的想法是由客人自 助,并降低价格,希望因此带来大量的生意。汽车服务速度太慢,我们 想要有更快的服务方法。”
  “客人的汽车把停车场塞满了,就算他们不要求什么,我们也能直 觉到他们一定需要更快的服务。现在全世界的服务越来越快,许多方面 已改成自助式,汽车餐厅也会走向自助式的。”
于是一切都成了另外一个样子。 首先是餐厅变了样子。平时汽车服务员向厨房点膳的窗口改作顾客
自助点膳的窗口;厨房大作改变,以利速度和产品的增加;许多厨房器 材重新订制,原来的餐具、餐盘全由纸制 5 品所替代,菜单上的项目也
由 25 项减少到了 9 项;价钱大幅度下降,等等。 由于那些汽车服务员被辞退,青年人渐渐转至别处,但这恰恰为另
一个更为广大的顾客群市场提供了机会:家庭顾客终于大批地款款走进
麦当劳。 前面提到麦氏兄弟的餐厅那据说叫做“金鱼缸”式的透明的设计,
谁也没有想到这竟也成了一种销售武器。
  主要是对儿童的吸引力。孩子们看到那厨房是什么样子,食品是怎 样准备的,觉得很有趣,他们可以自己进来买东西吃,这使他们产生了 独立感,他们喜欢来,成年人自然也被吸引,这样消费者不再把低价与 低品质随便地联系在一起了。
于是麦当劳的广告更加注意强调其对全家人的吸引力,进行的各种
促销活动常常送礼物给儿童,柜台服务员已训练得对小顾客小心翼翼。 仅仅一年的时间,兄弟俩就赢回了改装前全部的生意。兄弟俩由此
更加狂热地想要改进厨房的工作速度。
  不知不觉之间,一向以个人性的服务为骄傲的食品服务业在两个无 名小辈那里转轨,改为用生产线的方式生产,这不就是进入了自动化食 品服务的新时代了吗?
为了增快速度,兄弟二人自行设计或请人设计方便快捷的厨房用
具。更甚的是他们设计了一套非常严格的作业程序,为的是完全消除速 食服务业最大的障碍———人的因素。
  菜单上的项目减少了,准备食物由此化作简单而不断重复的程序。 这样就连第一次踏入餐厅厨房的人也能够很快地进入角色。
  每项工作的细节都做了事先的考虑、安排,以便于节省时间,同时, 由于程序详细、分工精细,也节省了不少劳工费用,这简直跟享利·福 特的发明一样伟大么!
  说来有趣得很,就是制作汉堡的时间,也有特别规定,在高峰营运 期间,他们也做到有顾客点膳后 30 秒钟之内交齐所点的餐点,甚至有这 样的制度:“产品在一定时间内若未卖出,便须丢弃。”
短短的时间内,麦当劳对生产技巧的精炼,使他们最后创造了独特

的餐厅经营方式。其关键在于:自助式用餐、采用纸餐具、快速的服务 方式。独一无二!

□金色双拱门凝固辉煌
  1952 年 7 月,美国餐厅杂志以封面故事介绍了麦当劳新观念所带来 的惊人的成功。此后,麦氏兄弟便不断接到书信和电话的询问。
  “许多和我们以前有相同问题的汽车餐厅或一般餐厅老板,都想要 知道他们可不可以模仿我们的作业方式,或者向我们买计划。”
  麦当劳兄弟很早就开始自己经营“快速服务系统”的连锁,还在业 界杂志上登过整页的征求连锁店的广告。
  1952 年,他们有了第一位连锁人,麦当劳兄弟很想趁此机会在凤凰 城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。他们雇佣了一位建筑师——— 梅斯顿。
  麦氏兄弟想要非常能吸引人的注意力的外型设计,梅斯顿设计了一 个闪闪发光的红白磁砖相间的长方形建筑物。屋顶从前面尖锐的角度, 向后倾斜,柜台至天花板仍旧是那种让厨房完全暴露的“金鱼缸”式。
但是这个建筑又相当俗气。 麦当劳兄弟认为这个设计太平了,应该使它显得高一些,于是他们
自己画了一个大拱门,但是很滑稽,于是又添了一个,成为两个横跨两
端,和建筑物平行的怪玩意儿。 但是梅斯顿不干,他也许未曾想到这是一件旷世之作,却实在无法
容忍自己的名字和那样一个马戏团般的双拱门有染。
  鉴于梅斯顿是兄弟二人认识的唯一的建筑师,妥协的结果是梅斯顿 盖餐厅时不加拱门,等工程图画好后,再请别人加拱门。
由于后来找的人是经营霓虹灯公司的德斯特,由他做主把那个双拱
门做成了金黄色,很是夺目,顾客在一条街外都可以望得见。 后来这个马戏团般的设计终于诞生了,还被人看作 50 年代建筑的代
表之一。代表着年轻的、实验的以及蓬勃发展的速食事业。

□差劲的连锁销售员
  前面已经提到过,麦当劳兄弟初步开始建立连锁店。但是,尽管他 们改进新汽车餐厅的设计水平不断提高,发展连锁加盟的技巧却还停留 在原始阶段。
  第一个连锁人是一个叫做福斯的人,这第一个连锁店也不过是一个 租用名字的交易而已。
  1953 年,福斯付了 1000 美元的连锁费用,在凤凰城开始经营麦当劳 连锁店。他得到了新建筑的设计、一周贷款、快速服务系统的基本说明, 其它的什么也没有。
  很明显,这个连锁店并无义务要依照麦当劳的程序行事,不论在财 务上还是营运上,都完全要靠自己。
  最有趣的是,刚开始的时候,麦氏兄弟以为福斯会把餐厅命名为“福 斯”,当福斯告诉他们要命名为“麦当劳”时,他们竟惊讶不已,他们 并不知道自己名声在外,甚至怕如果福斯的生意不好会影响了他们的生 意。
  
  当然最后他们还是依了福斯,这才使得第一家麦当劳连锁店正式诞 生,不过,由此就可以窥见麦氏兄弟的保守,这也注定了他们的连锁作 业一败涂地。
在他们遇到克罗克之前,麦氏兄弟一共发出 15 张加盟牌照,其中有
10 家开了店,这些牌照都没花力气就被买走,后来甚至有许多麦氏兄弟 不卖给人家的情况发生,他们既无技巧,又无欲望,干了许多在今天看 来的确令人啼笑皆非的事。
  例如有一位叫作查尔逊的中年教师来买连锁权时,麦氏兄弟竟劝人 家打消念头:“你还不如在你家门口开一间小服装店呢!”两天以后, 这位女教师再次带现金上门,买到了连锁权。
经营了 16 年之后,1969 年的时候,这位当年的女教师将她的店以
18 万美元的代价卖回给麦当劳公司。 无怪乎麦当劳自己在多年后都承认,自己是个“很差劲儿的连锁销
售员”。

二、克罗克的贡献


  克罗克是个传奇人物,以至于因作为“麦当劳”的有功之人,使许 许多多的人认为他是“发现”麦当劳和速食的第一人,而“麦当劳”只 不过是为了好听而取的一个名字罢了。他的光环与麦当劳的光辉相映生 辉,以致于其创始人———麦当劳兄
弟倒黯淡无光了。
  有人认为他是先知,是天才,发明了崭新的食物供应法,一觉醒来, 即成巨富。有人认为他是个运气奇佳的梦想家,由于搭上了五六十年代 冲击美国全境的社会变革的大船,而一跃成名。还有的人得出结论:克 罗克是现代企业创始人,言外之意,他对专业经理人及公司制度漠不关 心。
然而,揭开神秘的面纱,克罗克却原来只是一个推销员,虽然美国
企业已不再像当年那样重视推销精神,但克罗克最初投入麦当劳时的那 股子推销精神,却是企业的基础。
谁也不得不承认克罗克是个推销天才。他干了 25 年,他发现自己正
处于食品工业中崭新的阶段,那重要的一环就是———外带食品业。 克罗克致力于向食品服务员推销他的外带食品观念,在这段时期
内,他没有开过餐厅,没有卖过汉堡,更未曾卖过奶昔,但他对食品服 务业走向方便这样一种趋势、潮流,却了解得比个中人更为清楚、明白。
  1954 年,克罗克走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅,这一步在麦当劳的 历史上的确具有非凡的意义。

□初识麦当劳
  “当我遇见麦氏兄弟之时,已有多年的准备了。我在食品、饮料中 的经验丰富,足以辩认机会的真假。”多年以后,克罗克回忆起当时踏 进圣伯丁诺麦当劳餐厅的感觉,不胜感慨。其情其景,历历在目:
  当时的麦当劳与当时无数的热狗、奶昔、汉堡店相比,至少一眼看 起来,并无太大的区别,尤其是那时麦当劳尚未建立起金色双拱门标志,
  
在克罗克眼里,似乎并不像传说中的那样,有多少传奇色彩。 但是,麦当劳却以其特别的作业方式打动了克罗克,不,应当说,
是使他受到了强烈的震撼。其时正是中午,小小停车场里却足足挤了 150 人,麦当劳的服务员高速作业,克罗克从未见过这种作业方式———可 以在 15 秒之内交出客人所点的食物。
  克罗克以他多年的经验,立刻知晓麦当劳兄弟的发明是何等的重 要。他下定了决心:“不论是什么形式,我一定要参与这个行业。”
克罗克看准了麦当劳。 在此之前,他从事的是多功能奶昔机的销售事业。他四处游说,说
服人们买他的“多功能奶昔机”及其它一些新的饮料———可用这种新 机器搅拌出来的新饮料。正在这时,一场危机爆发了。
  第二次世界大战打响了。美国国内禁止使用铜,这下口若悬河的克 罗克一下子懵了:这么多的订货,拿什么去供应?
  好在克罗克并非“凡人”,否则也不会在众多追求速食业的人中脱 颖而出,最终名扬天下。他表现出了相当的韧性———这也为他以后的 作为作了一个很好的广告。
  克罗克为找到一项能因战争而得利的产品奔波,最终他找到一位冰 淇淋店公司的老板,此君在当时糖被严格管制的情况下,独辟蹊径,发 明了一种玉米糖浆和安定剂的合成添加料,使得冰淇淋死而复生。
正是这位老兄的事迹给了克罗克很大的教训:公司必须迅速适应不
可预见的市场因素,纵使完全改变也在所不惜。 由此,克罗克的胆识可见一斑。事实上,他也是这样做的。 战后市场形势的确大变,克罗克迅速反应了过来。多功能奶昔机为
他带来了不少利润,他以为这是他可以依靠的养老产品了。然而不久一
家竞争对手似乎是平地而起,他们研究出了一种新的三轴奶昔机,小而 便宜,很快便占据了市场,威胁着克罗克的生存。
克罗克敏感地觉得,真正的敌人并不是某一个对手,而是市场本身。
有许多人并不清楚这个道理,不是用正当的手段提高自己产品的竞争 力,而是使用卑鄙的手法去对付那些他们以为是敌人的人和公司。克罗 克看到了,干净、明亮的汽车餐厅必将是时代的趋势。
他看出了麦当劳发展全国连锁的潜力。他走过许多地方,一口气就
能说出许多,不,是成千上万的地点宜于开麦当劳餐厅,他对餐厅及服 务业的熟悉使他可以游刃有余地对付来自四面八方的竞争。

□他选择了麦当劳
  说来有趣,缺乏远见的麦氏兄弟是想找一个新的连锁代理来帮助他 们解决麻烦事的,第一次见面时他们便告诉克罗克找到之后再通知他以 决定奶昔机的取舍。可谁知道这个代理竟成了克罗克!
  深思熟虑之后,克罗克与麦氏兄弟第二天便进行了商议,克罗克取 得了推展全国连锁的权利。
  急于投入的克罗克,接受了一份条件甚为苛刻的合同。麦氏兄弟并 不好对付,虽然他们对克罗克这样可以说是颇有些经验的人来当代理处 理事宜很有兴趣,但对条件并不放松。请看:
权利费用订为 950 美元,规定克罗克只能抽取连锁店营业额中 1.9

%的费用来作服务费。其中 1.4%是用于克罗克对连锁的服务,只有 0.5
%是给麦当劳兄弟,作为使用店名和生产体系的权利金。
1.9%的费用哪里能够服务连锁的利润?! 然而克罗克接受了。他还有一个目的就是:为他的奶昔机寻找销路。
但是他很快便领悟到,奶昔不可能是他的事业的重心了。 显而易见,连锁商买了奶昔机,可以一用十年,而汉堡的生意却是
天天都有的,谁可一日无餐?
  事实证明,克罗克做对了。到了 1965 年,连麦当劳都决定不用所谓 的“多功能奶昔机”了,改为即斟式。
  就这样,克罗克走入了速食界,走入了麦当劳,开始了一番大作为。 虽然他的年纪已不算小,但却正在步入他一生中的一个辉煌的时期。

□以个人能量驱动连锁
  1955 年 3 月 2 日,克罗克创办了麦当劳体系公司。他把自己当推销 员的经验大量地应用在这里了。
  克罗克作出了几点决定,其中主要的一项就是不改变麦当劳兄弟订 立的基本形态。是的,在以后的日子里,他的公司虽然作出了许多营运 方面的重大变革,以增加效率和系统的一致,却从未脱出麦当劳兄弟当 初营运的基本范畴。
也许正是所谓的“当局者迷,旁观者清”,克罗克看出了抄袭连锁
的陷阱。大多靠模仿加入连锁的人,只抄袭他们自以为重要的部分,然 后自己加以修改,使之纳入己方系统,但他们却未找到成功的精髓部分, 虽“万变”却未找到“其宗”。而且越是对食品有经验的人,越容易自 以为是,总是颇为得意地不加思索就陷了进去。
作为麦当劳的代理,克罗克尽可以抄袭麦当劳,在全国推出连锁,
大赚一笔。又何必拿 0.5%的利润呢?当然,“克罗克”这牌子在“麦当 劳”面前只是个小字辈,但这并非是克罗克决定建立麦当劳体系的原因。
那么,克罗克为什么要这样做呢?
请听他自己的回答。 “抄袭需付出无比的代价,摸索麦当劳兄弟当年所犯的错误,而我
不想重蹈覆辙。”
  对于连锁,克罗克是这样想的:所有的连锁办法,包括麦氏兄弟的 在内,都不管用。克罗克自己用了一种新方法,其实还是源于他那足足 干了 25 年推销的经验。在推销期间,他亲眼看到一些公司,诸如鼎鼎大 名的 DQ 和黛斯娣等的新连锁店一面发展,一面滋生新问题,他无法理解 那些连锁商人占尽有利条件赚大钱,而把不利条件加给前来买加盟权益 的人头上的短期行为。
  这个时期,连锁界之规矩是,连锁业的业主先赚了再说,个别的加 盟店,这似乎已天经地义,皆因约定俗成。再不然就是连锁业主加盟后 要一大笔令人瞠目结舌的“权利金”,或者就是以高于市场价格的售价 卖给他们食物原料、器材、纸杯盘等。
克罗克却不这样干。他带给速食连锁界的,是革命性的新观念——
—找到方法,使顾客因利用你的产品而成功。这样,克罗克就以公平、 互惠的精神订立连锁合约,这也成为他留在这个行业中的最大的资本。

  他的具体做法是:鼓励个别加盟店先赚取利润,然后才导致整个系 统的成功,麦当劳的主要业务是服务消费者,但他也必须拴住加盟店的 心,使他们忠心耿耿,一心一意为公司,这样克罗克才能成功,要不然 的话,大家只有同归于尽一条路可走。
  这就是眼前利益与长远利益的关系,就是急功近利与长远考虑的不 同,这也就是推销员出身的克罗克的做法。
  克罗克几乎是一个推销天才,大家说没有他卖不掉的东西。他说话 时态度诚恳,条理分明,可以轻松地发表肯定能打动人的演说。每一次 他走到麦克风前,轻启嘴唇,肯定会倾倒听众。
  克罗克面临着许多困难,他必须说服这四种人———未来的加盟店 主、可能的供应商、年轻的经理以及贷款人来与他一同冒险。他成功了
———不仅因为他诱人的连锁条件,更因为他的销售技巧。 克罗克的推销简直可以说是一门艺术,混合了个人魅力与公开、诚
实的态度。他没有什么私人秘密,有时诚实得让人发窘。他甚至会告诉 你他一个月能赚多少钱,又有多少要付房租,还欠多少钱等等诸如此类 在别人看来讳莫加深的话题。在事业上,他尤其诚实得可以,他才不描 绘一幅海市蜃楼琼台楼阁让你垂涎欲滴但可望不可及呢,他看重的是道 理和事实,他借此来说服听众。
是的,是他的个人魅力使大家投入麦当劳,而其魁力的根源则在于
对速食观念的信心。 在这里对克罗克的个人魅力大加吹捧,并在此部分冠以“以个人能
量支配速食连锁”,是不是夸大其词呢?
  不,正如一个伟大的时代离不开伟大的人物一样,面对麦当劳的巨 大成功我们不能忽视其主要经营管理者克罗克的个性特色,虽然这是克 罗克之所以成其为克罗克的特色,却也是克罗克所以使麦当劳走向辉煌 的部分甚至大部分原因。
克罗克的热忱和真诚赢得了帮助,有的加盟店主抵押房子以便支付
权利金,有的供应商放宽赊贷限度,有的人放弃传统形式的职业,追随 他工作。问他们为什么,因为他们信任克罗克。
克罗克工作能力很出色。52 岁的他还像年轻人,像小伙子那样工作
着,是的,他仍拥有那样的精力和体力。 克罗克并不希望立刻发财,这一性格中稳重的一面为他赢得了很
多。他告诉员工———把工作做好,别想着赚钱,只要工作干好,钱到
用时自然来,宛若水到渠成那样自然。

□克罗克的连锁哲学
  至 1948 年,美国已有 2500 家连锁店。由于连锁的钱容易赚,加之 创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励,40 年代末 50 年代初,美国市场中 到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。
  克罗克既未抢到“1 毛 5 分钱廉价汉堡”的先机,亦未有发明“自助 汽车餐厅”的观念,连“事先准备好食品,等待顾客上门”的革命性想 法,都不是他想出来的。
  但是克罗克自有其高明之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同 之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度,是建立于对原有连锁制度
  
的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身,能够从长远一 点的角度来着想。
  他的初衷很简单,那就是,使麦当劳作为一个企业稳定以品质与划 一而著称。为了这一目的,他必须能够在一定程度上控制前来购买连锁 经营权的投资人。故而他也愿意放弃短期利益。
  克罗克是一个重品质的人,认为那些在市场上为了眼前利益而无所 顾忌地卖连锁权的连锁店,终将飞蛾扑火,自取灭亡。
克罗克的连锁制度的特殊之处在于: 其一,也是最重要的一点,麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制
度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权,价格是 950 美 元。事实上,出售较大的市场的独家开店权利,是连锁最容易赚钱的方 法。有的连锁可以轻易地以 5 万美元高价,卖出一纸区域权利,让买方 可以在一个主要的市场,使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金 额不但很可观,而且连锁店主所需要付出的也非常少,大不了就是在最 初开店时期,提供一些技术方面的帮助,并且教导他们如何在这一系统 中干下去。
  当时,大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像 D.Q 和黛斯娣就是这样。
甚至有时候,区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我,我卖
他,如此不断扩大,不胜热闹,每过一年,便可收到可观的权利金了。 不仅如此,出售地区连锁权利的方式,也使得选择对象更加显得重 要了。因为,若有一家连锁店不成功,给予连锁总部的麻烦还小一点; 但假如这一店拥有整个区域的连锁权,那可就糟了,它自己可以开无限
多的店,后果就可想而知。
  但是,麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都 是因为克罗克对品质执著追求,宁可牺牲眼前利益,也不愿造成无穷后 患。
那么,他是怎样来控制的呢?
  最初的时候,克罗克多以大都市为授权连锁区域,诸如辛辛那提、 华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地,他就缩小了狩猎范围。自 1969 年以后,其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么,对最初的那些 大范围的区域连锁店怎么控制呢?他注明若麦当劳决定在当地开更多的 店时,加盟者有权利优先购买新店的连锁权,但无权自行设店。
  其二,规定表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的 连锁加盟店,则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。
  1957 年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区———橡溪时,邻近竟 只有一家麦当劳餐厅!
  其三,克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者,并控制其经营方法,丝 毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准,便始终局限在原来的规模上, 难以发展。
  克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人,深恐他们有那么一天 实力超过总公司,不再受控。他的逻辑是:“如果你卖出一大块地区的 区域权利,就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组 织,你便失去了控制权。”
  
  就这样,通过是否给开店的权利,克罗克控制了加盟店,诱使他们 注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长 期利润的重要原因。
  作为一个诚实者,克罗克甚至会拒绝贩卖器材及产品给加盟者来赚 取利润。不过说实在的,连锁店卖器材原料给加盟者几乎是一种传统, 反正大家都这样干。比如说那个著名的 D.Q 奶品公司,就贩卖冰淇淋给 加盟店,每卖出 1.4 美元就抽出 0.45 美元作为连锁权利金。通用器材公 司也这么干。相形之下,克罗克就太有些仁慈了,只卖 2 座当年深受其 钟爱的多功能奶昔机过去,而每架也不过才 150 美元而已。
  可是,连锁总部不赚钱又如何维持生存呢?钱当然是要赚的。但是: 第一,强卖产品给加盟者,多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民 意,这又不是没有例子可举,像那个好味鸡总部,愣要规定所有的加盟 店卖总部给的炸鸡,结果呢,被加盟者一告,一部反托拉斯法就把它击
得遍体鳞伤,最惨的是,其连锁不久以后也因此宣告瓦解。 第二,总部供应产品及器材若成气候,高额利润的磁性就会吸引总
部工作偏离正常的轨道,因而顾此失彼,忽视加盟店的营运情况以及顾 客的需求情况,一旦大盘皆输,悔之莫及!
其三,据克罗克的了解,高价出售区域连锁权,向加盟店推销产品、
器材以赚取利润,会造成连锁一个先天缺陷:总部在加盟店尚未开张之 前就已囊中鼓鼓了,如此加盟者成功与否,与连锁总部是否有利可图就 都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因,那 就是,在这两点上他们不能割舍,他们出售区域连锁权,也出售器材、 食品原料,这就必然造成他们永远不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里, 只有重复,没有创造,哪里会有进步呢?看看:建筑物不够完善,产品 不够水准,店面不够清洁。那么,不失败又往哪里去?
显而易见,克罗克非常重视连锁店的营运情况。因为对于每一家店,
克罗克在收取了 950 美元之后,要收取利润,都来自加盟店开张之后—
——从营业额中收取 1.9%的服务费。除此之外,便只有从多功能奶昔机 中赚得的微薄利润。
在采购方面,克罗克则一直坚持不收回扣原则,而是把集体采购所
得到的价格优惠直接转移到各个加盟店上,因为他认为这样可以使加盟 店团结,有利于鼓舞士气,使他们乐于合作。
麦当劳把加盟店的财务状况看得比总部还重,也拒绝从加盟店上获
取利润。 这就是克罗克独有的连锁哲学:
  连锁公司不应该剥削加盟者的血汗,应该帮助加盟者成功,塑造自 己的成功。这是诚实且合乎逻辑的想法,因为若连锁公司与加盟者之间 的关系不和谐,是不可能成功的。
  总而言之,克罗克的超人之处,在于他能够平等地对待加盟的合伙 人。当时有许多人已看出速食业的巨大潜力,但是只有他一人有能力将 连锁组织起来,并使所有的加盟者与他站在同一阵线,真是麦当劳的一 大幸事!
  所以说,麦当劳能够脱颖而出,关键在于这里:克罗克有能力动员 千百位企业家———麦当劳连锁店的主人不但为自己的利益,并且为麦
  
当劳的利益而工作。

□克罗克的用人哲学
  克罗克建立麦当劳公司的中心经营哲学是这样的:“如果一个企业 中,有两名主管的想法一致,则其中一名便是不必要的。”
  在麦当劳这个汉堡王国里,克罗克几乎就是国王。但他不是独裁的, 虽然他非常刻板地要求作业程序的划一。
  在雇用人才时,克罗克是比较民主的,一个人会有很多的方面,尽 善尽美或者能完全符合他的感觉的人是不可能存在的。克罗克看人才只 看其才能,即工作表现。对于其另外方面,他并不干涉。
  克罗克可以雇用、容忍各种有怪异脾气的人,他给他们以很大的自 由,使之可以发挥其最大的潜能为公司服务。
  作为一个天才的管理者,克罗克极富于观察力,能够巧妙地发现人 才,使人尽其才,物尽其用,而不去计较人的是非好恶。当然,首先必 须对公司是忠诚的。
  同时,他又是一个情绪化的老总,意见总是很多。牢骚常挂在嘴角, 对于事情应该怎么去做,人应该怎样去遵守规范,应该遵守怎样的规范, 他常会喋喋不休。
还有,被誉为新型企业开创者的他竟在实质上如同我们小的时候看
影视作品常常很容易或很乐意把人划分为好坏两种一样,克罗克常常将 人与事轻易地归为黑白两类。
分析完克罗克,该具体谈一谈他的用人哲学了。
1.重视外观 说来也怪,在对待外观方面,克罗克多少有些独裁的味道。这里的
外观,不仅指人的外观,也指办公室等各种外观。
当然,餐厅的外观便不用说了。 克罗克自己穿着高雅,举止典雅,很有些贵族气质。当然,作为公
司的最高领导,他的言行举止,一举一动都要代表麦当劳,代表这个日
后发展成为全球性的“汉堡王国”。他这样的穿着举止,不仅无可非议, 而且是必要的。
但是,克罗克却是一个“己所欲,欲施于人”的老总。他讨厌的人
可多了,诸如嚼着口香糖、看着报纸、画画儿、穿白袜子的人,咬指甲, 衣服皱成一团,头发也不梳理的人。
  每天下班以前,他一定会把办公室整理得干干净净,做把打字机盖 好之类的小事。
他要求所有的职员都把汽车擦洗干净。 他要求主管人员不要喝“曼哈顿”鸡尾酒,因为他觉得这不合主管
身份。 他讨厌他的部属穿运动夹克或短袖衬衫上班。
  他讨厌别人抽烟斗。尤其要求女职员不得在自己的座位上吞云吐 雾。
他不时地叫下属去理发、刷牙。
?? 甚至,他会因为属下对他的“外观原则”的触犯而开除他们,虽然

这是很偶尔的事。 一个凛冽的寒冬,麦当劳总部的一名律师戴了一顶毛线帽来上班让
克罗克给逮着了。这枪口撞得可真是时候,克罗克立刻火冒三丈,当即 就要开除他。因为他觉得律师应该戴正式的呢帽才对。
  一位地区性分公司的房地产部门主管去机场接克罗克,哦,是开车 去的。接到后这位主管向克罗克借 2 美元以付停车费。克罗克气急败坏 地要开除他。理由不是拿不出 2 美元而是他觉得主管先生应该事先准备 好零钱才对。
  一位地区经理身着牛仔靴,开着一部满是灰尘的敞篷车去接克罗 克。而这位老总让他先把车开到最近处的一家洗车场,然后下令——— 开除他。
  这样的例子不胜枚举,难怪现任副总裁 1962 年刚加入麦当劳人事部 门的可恩在谈到他第一次在《时代杂志》上看到一则新闻时的感觉时说: “当时我想,这真是位神经病。”
那则新闻是这样的: 克罗克办公室的冰箱上贴了这样一张告示:“谁把纸杯乱丢,就要
遭到开除。” 克罗克之所以成为克罗克,自有其容人之处。尊贵的外表背后,实
质上的他,却是一个实用主义者。真正有才能的人才,他是一个也舍不
得放弃的。只要认定哪位职员有贡献,他就能容忍其不符合他的要求的 “怪异”的一面。
讨厌长发的克罗克容忍了他的广告经理克莱恩长发飘飘。谁让他是
“麦当劳叔叔”的设计者之一呢?功不可没啊!现任总裁透纳是个不拘 小节的人,脱掉外套,挽起袖子办公是他的家常便饭。很明显嘛,克罗 克开除他了吗?
喜欢瘦高个子的经理是克罗克的一个怪诞的爱好,但却能力举体重
高达 300 磅以上的矮胖子史密特,使之成为麦当劳公司的副董事长。这 又是怎么一回事?
结论如下:克罗克重视外观,颇有些凭自己的喜好来管理公司。但
他又能以大局为重,并非一味刻板,一成不变,这也许也是他成功的一 个因素吧!
2.不重学历
  看起来,克罗克对有学位的人颇有成见,甚至略带歧视,听听他说 的:
  “大部分的大学生都不肯努力工作,他们只想坐在银行桌子后面, 以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地 型的人物。”
克罗克不重学历,他重视的又会是什么东西呢? 分析一下早期麦当劳的员工,我们不难发现,他们有一个共同点,
在这些性格迥异的人中间: 他们都不适应传统的企业组织,而更愿意在非传统性的企业中工
作。
  这些人中间许多人都没有学位,而且可能根本就进不了其它的公 司。那倒不是因为他们的无能,而是因为他们那个几乎可以说是唯一的
  
共同点:非传统。时至今日,麦当劳仍然如此:
  26 名最高级主管中,有 12 名,包括现任总裁透纳在内,没有从大学 里毕业。而在总共 80 人的总部主管中,有 43 名没有任何学位,百分率 高达 50.4%。
  最为“亏本”的也许要数透纳了。他读了三年大学医科,决定离开 学校时,遭到家人的反对。“我还记得我告诉父亲要去卖汉堡时,他脸 上的表情。”透纳回忆说。
  其实,许多早期的经理在决定进入“专卖 1 毛 5 分一个汉堡”的公 司时,都遭到家人的反对。
  但是这许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳,为它的发展 立下汗马功劳,所以说,非传统或许并非坏事,恰恰相反,那也许才是 发明创造的源泉所在。
3.别致的管理三角 像麦当劳这样容纳了这许多所谓“非传统”的人物的大公司,其管
理必也是别具一格的。是的,克罗克深明这一点,在麦当劳初期管理中, 就形成了其独有风味的———管理三角。
  这个三角非比寻常,号称“铁三角”。它是由克罗克、秘书马丁诺、 桑那本三人组成,正是这个铁三角领导麦当劳一步步走向成功。他们三 人提供了三种不同的管理方法与技巧,由于个性迥异,待人处事各有千 秋,各自都对公司做出了很大贡献。
现在有必要来了解一下桑那本和马丁诺了。
  桑那本的大学没有上完就去当推销员。他曾尝试过独立做生意,但 是在 50 年代初,他就加入了速食行业。1956 年,他加入了麦当劳。在麦 当劳最初的工作是连锁经营权推销员。没干多久,他非凡的理财能力就 显示了出来,据说克罗克以“大熔炉”的哲学管理公司的最厉害的是大 胆地授权给桑那本了。
的确是这样的。进入麦当劳并不太久的桑那本便被提升为第 2 号人
物,且有极大的财权,克罗克曾经说过:“我对钱不在乎,而且我知道 我对公司在财务方面的关注不够。我所想要的,只是想成为汉堡速食业 的王牌,我觉得赚取利润是理所当然的事。不过桑那本对汉堡与薯条毫 无兴趣,他与公司产品和加盟者保持很大的距离。他很冷淡,喜欢计算。 我正需要这样的人。
事实证明克罗克是对的。他和桑那本成为最佳搭档。这两个人互补
性非常强。这就使得他们本来似乎是两个世界里的人,可一旦结合起来, 则产生了无比的威力。
  克罗克是一个很明显的具有外向型性格的人。他很有魅力,待人接 物和蔼可亲,非常善于交际,而桑那本却恰恰相反,他是一个极为内向 的人。他的冷淡在大部分麦当劳的加盟者与经理们那里,几乎被看作冷 酷,不近人情了。克罗克透明得几乎要成为一个世界公民了,而桑那本 却似乎是一个难窥见内容而只有冰冷冷的封面的书。克罗克对人信任得 令人难以置信,桑那本是封闭得叫人觉得不可思议。
  一切事情都似乎是上天的一种安排。喜欢汉堡连锁的生意,常常愿 意到处走走但对财务却如同门外汉的克罗克却偏偏能遇到一位兴趣与他 完全相反、互补性如此之强的搭档。
  
  克罗克无法不放手让桑那本干。桑那本对那些枯燥的财务数字却情 有独钟。他正好去做了克罗克不感兴趣或者根本不会而又必不可少的那 一部分工作。
  克罗克认为伟大的事业是许多独立的小商人建立起来的,他很乐于 同加盟者打交道,他在营造一个王国。桑那本则非常为投资者能从麦当 劳得到巨额回报而骄傲。
  也许是人生的价值取向不同,桑那本做了大量的工作,他的功勋于 麦当劳的确不可估量。但是他却乐于在克罗克——这位麦当劳创始人的 阴影中寻找自身的价值,当一个不折不扣的财务长,他虽然没有让自己 的名字随着麦当劳驰名世界,但他却成了一个不折不扣的亿万富翁——
50 年代末期,克罗克就给了他 20%的公司股份——这可不是一个小数字 呵!10 年之后公司股份公开上市,桑那本真不知道该用什么来装那数也 数不清的利润了。
下面我们似乎应当谈谈马丁诺了。 她是一个女人,因而也有她的独到之处。 她的职位是克罗克的秘书,但她所干的,则决不仅仅是一个小小的
秘书所能够干得了的事。 她是一个心地善良,善于体贴他人,乐于听取别人倾吐心事的人。 她有着极强的交际能力,这使得她跟公司里占有很显赫的位置。秘
书变成财务员之后,又一步一步成为公司的董事之一。
她在随公司成长,公司因为她而成长得更快。 透纳曾高度评价马丁诺: “她是保持公司团结的粘合剂。”这个评价一点也不过分。 马丁诺由于精于处理人际关系使得许许多多性格迥异、背景各不相
同而做事方法大相径庭的人物能在公司里如同一部大机器上的各个零部
件一样有条不紊地愉快地工作,使他们之间合作无间。 然而,这位女性最让人佩服的还是她那不平凡的用人的眼光。 有一次,她发现儿子的一位朋友很适合进入麦当劳工作,便介绍他
进入麦当劳公司的分发室工作,并且对其表现详加评估,由于其表现异
常出色被加以推荐,步步高升。是的,这个人就是现在麦当劳的总裁昆 兰。
不仅如此,马丁诺在雇用职员、管理人员以及决策上都扮演着重要
的角色。
  1957 年,她见两名推销人寿保险的人,这两个人是国税局的。由于 马丁诺如同先锋一样,任何人提出要见老板,都要先经过她。这样,她 见到了这两位业余推销员。
  这两位都极为客气,说话谦和。他们和马丁诺进行了谈话,马丁诺 觉得他们很适于在麦当劳的财务部门工作。
  于是,马丁诺走迸桑那本的办公室。对他说道:“有两名国家税务 局的人要见你。”当时可把桑那本给吓了一大跳,他还以为人家是来找 什么麻烦的呢,等到明白他们的来意之后,不禁哑然失笑,但又不觉佩 服他们的创造精神。
  这两个都来到了麦当劳,并且成为支柱人物。其中一位叫作波以兰 的后来于到了副总裁,另一位莱恩当麦当劳的总务——直到现在。
  
  马丁诺在公司里的重要性与日俱增。也说明了克罗克勇于将工作授 于不同形态的人,这也许是麦当劳成功的奥秘之——吧。
  克罗克、桑那本以及马丁诺之间的个性差异及其默契配合,几乎成 为麦当劳的一种模式——就高级管理人员而言。
  继他们之后在麦当劳高级管理人员中,又出现了一个新的三角。那 就是:透纳、史恩勒和康利。
  这三个人同前面三位一样,个性迥异,各自选择的手法也大不相同。 也许正因为如此,他们能够互补不足,相辅相承地开始工作:
  透纳发展出了一套作为后来整个速食行业楷模、样板的营运制度而 为人所称道;
  史恩勒非常善于设计建筑、设备以及标志等诸如此类的东西,这在 以后也成了速食行业界的标准;
  康利很有招募加盟者的水平,这使得麦当劳不断扩大经营,为它在 全球的发展奠定了良好的基础。
  透纳是一个精力极其旺盛的人,甚至到了让人难以置信,不,让人 发怵的地步。连他自己都说,他做事缺少平衡,而更容易走向极端,也 许这便是一种天赋的能力吧!
在上大学一年级的时候,他对医学预科非常有兴趣,以旺盛的精力
投入,也获得了很大的成功,第一年结束时,他的功课门门都是满分。 第二年,他加入了一个兄弟会,于是将精力全部转向这种开派对等 的兄弟会的活动。他干得很出色,以至在第二学年结束后,他的兄弟们
一致推举他当会长,可是透纳这家伙却休学了。
  后来透纳从军。退役后计划与其兄弟以及亲戚合伙开一家麦当劳试 试。在买了连锁权利之后,他便到麦当劳去打工,同时想找一找合适的 开店地点。地方倒是跑了不少,但由于种种原因,却一直未能开店。
此时的透纳,对麦当劳的作业方式已经有了相当的认识。当有一家
麦当劳的经理之职空缺时,他便去应聘,同时完全投入了学习管理经营 餐厅的工作。
到了年底,克罗克已经把他调至总部工作了。他干的活是帮助其他
的加盟者训练,或者帮他们开店。 此时的透纳,己走上了另一条道路,他满脑子充斥的,就是如何在
麦当劳建立营运部了。
  透纳真可谓年轻、有为,很为克罗克所赏识。营运工作是克罗克的 兴趣所在。他可以把自己漠不关心的财务交给桑那本去管,却居然能把 自己深感兴趣而又驾轻就熟的营运工作交给了一位可谓乳臭未干的小伙 子去干,这不能不说是一件很奇怪的事。
  但是克罗克却这样做了,也许他深刻地知道“长江后浪推前浪”的 道理,他有意要让透纳去锻炼锻炼,难道他已经预感到透纳会是他的接 班人吗?在那么早的时候。
  然而无论如何,事实证明了克罗克是对的,透纳干得很出色。他那 无人可及的精力帮了他的大忙。他的精力甚至可以发挥到工作的每一个 细节上。
  众所周知,克罗克首创 Q·S·C(即品质、服务、卫生)说法,使麦 当劳区别于其它速食行业,并成为速食业所追求的最高境界。但这里边,
  
却至少有一半功劳是透纳的。 透纳除了非凡的精力,他的工作又如何呢?克罗克设定了“品质、
匠务、卫生”的大原则之后,透纳立即开始着手订立标准,由此掌握了 营运的全部。
  他用了仅仅几个月的时间,针对几乎每一项工作细节,反复、认真 地观察研究,写出了营运手册,被加盟者奉为神明,逐条加以遵循。与 此同时,他也制定出了一套考核加盟者的办法,使一切都有章可循,有 “法”可依,对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。
  可见,透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩,足 以跟克罗克媲美。
  透纳是一个有着高强度精力的人,而康利则恰恰相反。他是一个传 统型的脾气相当好的推销员,脸上总是笑眯眯的,走到哪里都是以一副 温和而真挚的感觉予人,所以他非常适合于软性推销。是的,克罗克也 明白,麦当劳公司不仅需要像透纳那样精力充沛的实干家,也一样需要 有康利这样的软化剂,这的确是一个绝好的配合。
  当加盟者买了连锁权,却因餐厅需要一年后才能盖好而不得不苦苦 等待时,康利独特的安慰方式却能够很好地安抚他们。似乎没有什么人 比他做得更好。他后来成为麦当劳第一位专管连锁的副总裁。
更为奇特的人要数三大头的另一位——史恩勒了,他实在可以算作
一位奇人。无论是克罗克、桑那本、马丁诺,还是康利和透纳,他们自 身所具有的素质使他们即使上别的公司、也很可能取得成功,但是史恩 勒则不同。他是一位天才型的人物,他对于公司内部争权夺利、勾心斗 角、尔虞我诈、明争旱斗一类通通都不感兴趣,对于什么待人接物、言 行举止等方方面面不屑一顾,这个看似怪异的家伙只对他的专业、他的 工作感兴趣,只要是那一方面的,他绝对不会想到时间和精力以及花费 的。
他感兴趣的是建筑、工程、器材的设计一类。
  这同他的经历大有关系。从小史恩勒就在他那当过水泥匠的父亲身 边看他和同事们工作,兴趣颇浓地比比划划。等到上高中的时候,他就 开始自己在大学里选修绘图制图等课程。在他的一生中,总在不断地上 各种夜大之类的课程,虽然他的水平已经相当可以,但却从不去求取学 位。
1955 年,史恩勒在一家商业厨房公司当首席工程师。克罗克曾向他
请教过关于修建德斯普兰店的厨房的问题,可谓“慧眼识英才”,伯乐 一旦相中良马,便再也不肯放过。于是,在 1958 年,史恩勒堂而皇之地 进入了麦当劳公司。他在这个广阔的天地里大显身手。是的,他干得很 出色,终于作为管理三角之一角而深为世人所知。
4.管理作风自由,敢于充分授权 麦当劳可谓收罗了各路英豪。“八仙过海,各显神通”,这诸路神
仙云集一处,虽然是好事,却又怎能担保不是坏事呢? 这还只是挑战的开始。 怎么管理这些奇人异士真是一个莫大的问题。因为这些奇才怪才单
个儿干很可能,不,必然都会干得相当出色,但是把他们混合在一起呢? 那就很难说了,组织好了,那真是锦上添花,其能量确不可估量。但是

如果??如果每个人都很热爱自己的工作,但却对其他人或他们的工作 不以为然,甚至有强烈的意见,那要爆发起来可不是小事一桩!
  所以,克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们,使他们能够和 谐地融为一体。
  克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道 自己有能力雇来这么多人才,就一定有能力驾驭他们。
他要他们来参加经营,就一定会给他们一片自由的天空; 他要他们来为他干,就要让他们干得痛痛快快; 他要他们来共创一个王国,就要让他们人尽其才,让他们干得随心
所欲。
  克罗克选择了一个自由的管理办法,这当然源于他那不变的雄心和 勇为东家的充分的自信。
  他终于给了每一个人以足够的空间,让他们在一定原则的圈子里随 意发挥,勇敢地走自己的路。
他找到了比较好的管理方法。 一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了,似乎并不是克罗克
刻意去追求的。 作为一个自由派思想者,克罗克无意去设置什么人为的栅栏,阻挡
他那些年轻的经理们创造、发挥,甚至,在这个天地里,他像一位长者,
循循善诱,孜孜不倦,又是要求,又是咨询,但是——从未独断。 “我从不羡慕那些独裁者。因为我知道即使穷尽一生,我也是做不
到的。我喜欢授权,而我一向尊敬那些能够想到我所想不到的办事方法
的人。” 但是,克罗克仍然认为,必要的控制仍然是要有的。他仍是那样爱
发牢骚,仍是那样爱订规矩,有一些主意,他甚至会绝对禁止。
可以举一些例子来说明一下。 克罗克认为小肠皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉馅,所以
禁止在菜单上添加热狗。
  他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场 所,所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。
克罗克以“发泄精力”的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责
任下放使他们无暇他顾,还争什么争,吵什么吵?自己管好自己那档子 事已属不易,谁愿去再生事端?
  在桑那本进入公司不到一年的时候,他就提出了一个革命性、冒险 的主意。在当时的速食世界,投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。 桑那本这个建议可谓大胆至极,而且克罗克并不懂得什么卖土地, 订合同,押房屋诸如此类的事,但他却作出了一个重大的决定。那就是:
让桑那本放手去干。 桑那本感动得很。心悦诚服他说:
  “克罗克比我好讲话。他同意我,比我同意他的时候来得多。他让 自己进入不动产业,熟悉这类事情,但是他仍让我来下判断。”
  是啊,他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成 功,并且还给他空间让他成长,让他用自己的实践去证明自己的能力。 对于这样一个与自己性格迥异的老板,桑那本很愿意卖力地为他
  
干,日夜加班加点,追求着和克罗克一样的目标。 这就是克罗克用人的高明之处: 让他们自己犯错误,并从错误中成长。 也许有的人对这种做法会持怀疑态度,经理要总犯错误,那公司还
怎么进行正常的工作呀? 人无完人,如果说有了错误就不能再干的话,那麦当劳恐怕早就只
留那金色双拱门独享寂寞了。而且,对经理们实行这种制度,这种方式, 可以唤起他们的成就欲和危机感,也会更加热忱地为公司卖命。
  事实证明,在这种“分权”制度下,麦当劳的第二代经理表现出与 第一代经理一样的多元化倾向。与此同时,他们也表现出了同等的热望 以及合作的精神。正如透纳所言,麦当劳给那些自命怀才不遇的千里马, 那些一直欲出人头地的欲当“出头鸟”的人以从零开始的最佳机会。
  在发展过程中,作为克罗克早期那重大的使命感下的一种副产品, 麦当劳从早期便发展出“一家人”的亲密感。这样可以避免、消除许多 内部摩擦、竞争以及利害冲突。事实证明这种观念已渗透得相当成功。 在员工之间互相分享欢乐与哀愁,似乎真是“有福同享,有难同当”了。 若有一位经理离开公司,大家都会有失去亲人般的痛苦感觉呢。
麦当劳有一个源出于早期克罗克请他仅有三名职员到家中聚餐的经
历,那就是: 每年麦当劳都会耗资上千万美元,请职员及家属参加全国大会! 麦当劳看来想要穷尽手段,来达到团结的目的。而其最大的团结力,
却是来自于一个人,那就是——克罗克!
  所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝!当然,又有多少老板像克 罗克一样去深谙什么“要得到,必先付出”的道理呢?
在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间,克罗克似乎总在扮演着为
人父这样一个角色。而形象的树立是从慷慨大方开始的。 就说对桑那本吧,当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑
到麦当劳工作时,薪金由 25000 美元锐减至 100 美元一星期,而康利的
境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人 物。在公司稍有好转的时候,克罗克则毫不犹豫地给他们股份,替他们 加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员,其薪金起价就很高。
另一方面,克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理,他总觉得这
对他们很有用。当然有很多时候,克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻 的经理们。
5.对传统价值观念的执著 克罗克向来于传统的价值观念很是重视,不,应该说是执著追求了。
他总相信这些是对的,是不可或缺的,他必须让这些传统的美德在他的 公司里发扬光大。
这些克罗克所推崇的观念是: 工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。 其中最为强调的估计就是节俭了。
  在 80 岁以后,己是亿万富翁,或者说,亿亿万富翁的克罗克,仍常 常光顾廉价商店,似乎颇让人费解:这样多的钱,加上 80 高龄,要钱何 用?
  
请听透纳是怎么说的: “对克罗克而言:浪费,不论是少是多,都是一件可怕的事情。” 克罗克提倡节俭。最关键的是,他能够以身作则!
  话说 1950 年那个年代,麦当劳状况艰苦,惨淡经营,克罗克不止一 次亲自对他的经理们说:要节俭,要节俭,要节俭!
  他还告诉他们从哪里可以买到便宜的食品,他教他们如何搜集赠送 券、减价券,怎样买经济实惠类型的包装产品。
  有一些高级主管还依然记得,当克罗克坐在他价值 800 万美元的私 人喷射机中,听见他训斥他的第三任妻子。理由是这位亿万富翁的妻子 在帮亿万富翁拿橘子时,顺手拿了三条餐巾纸来用——而不是一条。
  克罗克以身作则的节俭,一直到麦当劳获得巨大的成功,仍然没有 改变。
克罗克总是在不停地训示他的经理。 应该致力于长期利润,必须注意产品及服务的品质,否则得到的,
只能是短期利润。 他还向他们保证,只要做得对,根本不用担心利润的问题。 水到渠成! 克罗克在不断地教导他的臣民们。况且他认为,他不仅是在教人生
哲学,也是在培养经济头脑。不过的确,克罗克的许多观点在经营上都
发挥了很大的作用,不可低估。 对于家庭餐厅形象注重,使克罗克格外强调餐厅内部的清洁,总得
让人拖家带口地来吃个舒服吧?
  1958 年透纳所写出的营运手册中,关于清洁作业的程序就占到了一 半。这可不是一个小数字。如今,美国的速食业中,一致公认是麦当劳 带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在,麦当劳仍然在这方面占 据佼佼者的地位。
让我们来看一看吧,看看透纳是如何规定的:
玻璃每天要擦; 停车场每天冲水; 垃圾桶每天刷洗;
每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材;
每星期,天花板必须打扫一次;
?? 其细致及频繁程序不能不让人吃惊。
  在麦当劳,擦地板是营业时间内几乎不会间断的工作,而抹布,则 是每一位服务员不可或缺的工具。
麦当劳有这样一个通行的“克罗克式格言”: “如果你有时间偷闲,那你就会有时间去清洁。” 其实这些都还没有什么,任何一个店都可以制定出这样的规矩。麦
当劳真正惊人之处在于它严格的执行制度。可以用几十年如一日来形容 了。
  首先是克罗克对于清洁注入了无可比拟的热忱。他把这作为一种事 业,作为麦当劳的脸面来看待。这种高度的重视也许真是麦当劳的卫生 高标准的最大原因。
  
  当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时,就决定了要把它办成 麦当劳系统中的一个模范店,他于得很卖力,也可以说是以身作则吧! 事实是每个周末,有了余暇,克罗克这位大忙人便匆匆回到店里,
当起了清洁员。 克罗克干得蛮地道的。只见他忙着冲洗停车场、刷垃圾桶、把路边
的口香糖刮去。有一天,透纳和卡洛斯来到店中,甚至看见他拿牙刷清 洁水桶上装的拖把绞干器。
  是的,克罗克就是这样,“注意到别人注意不到的细节,身体力行”, 使得众位同仁都切实了解到品质、服务、卫生的意义。
  也许是有了习惯,每到一处麦当劳的加盟店,克罗克总是先走过去, 看看停车场的垃圾是否堆积如山,然后才走进店里,东看看西摸摸。若 不合心意,他就要大发脾气。不留情面地训斥,让店东大窘。他会刮刮 店东的胡子,说一声“伙计,你跑错行了,我看你还是把这店卖掉得了。” 但是,训完之后,他又会跟长者似的,亲昵地拍拍对方的肩膀,说道: “我知道你一定会做得更好。”直把对方弄得心服口服。
  一般的加盟店主受到他的“教育”之后,都会加倍注意,使卫生日 臻完美。但也有的加盟店主并不在乎,一而再,再而三地违反规定。
对于这种人,克罗克可是绝不手下留情的,他可不是那么好应付过
去的。由此,麦当劳发展出了一套速食业前所未有的严密非常的监督制 度。
这是在 1957 年 1 月,透纳进公司时,克罗克告诉他要经常去“视察
视察”。而有着过人精力的透纳悟性很强,有时甚至过了头。两个月不 到,他就拿出一份洋洋洒洒的报告来,这份长达 7 页的“分店视察报告” 表格,非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间 与温度、顾客等候时间等等。
正是这种作风,使麦当劳别于其它各店而走向成功。
  话说报告拿出来之后,首先运用于伊利诺州附近的一家店。但是当 他把报告完成,送交克罗克一览时,克罗克拿着这份冗长的报告却不知 所措。是啊,像他这样一个人,连公司的年终报告都不大看的人,又怎 么会对这样冗长的报告感兴趣呢?
“我知道,他是为了我的面子,才不得不一页一页地往下翻。”透
纳自己回忆道。
  这样,下一次做报告的时候,透纳便生出新招,将评语改为 A、B、C、 D、E 之类的评分,而把所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估 四大项之下。
  正是由清洁问题,由这份报告,引申出了麦当劳神圣不可侵犯的最 高教条——Q·S·C 系统。至 60 年代中期,由于反托拉斯法规定了加盟 店主们可以自由定价。这样,克罗克为了提醒价值,又在后面加上 V
(Vaue)。这一整套的评分办法,时至今日,仍一如既往,未曾改动过。 总而言之,克罗克在用人方面,授予经理们非常大的权利与责任, 而且还鼓励他们各自发挥其特长。他就如同一个大家庭的家长,通过各 种方式使“家庭关系”稳定下来,使家长的人生哲学渗透到每一个经理
的心中。 克罗克有着非常强烈的个性,但是奇怪的是,对于他认为有必要指

导的人而言,他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法,从而使得人 与人,甚至在两个个性都非常强烈的人之间,达到一种平衡的持续保持 状态,而且还可以进一步地发展、创造。

□韧性十足的中心管制系统
  有人称麦当劳为“海军陆战队”。尽管麦当劳人自己并不喜欢这个 称谓,但它毕竟反映了外界的一点看法。
这意味着训练严格,规矩严格以及主管严格。 麦当劳似乎有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。举一个例子就足以
证明麦当劳的威力无比。
  就在 60 年代初的某一天,在俄亥俄州春田市,一家汉堡大厨连锁店 即将开张。老板是拥有全州连锁权,在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店 的罗斯曼。
  就在这家连锁店的对面,一家麦当劳连锁店也将立即竣工。罗斯曼 站在自己店门口,不无担忧地望着对面那忙碌的装修施工。市面上关于 麦当劳“来者不善”的盛传在他心中投下了浓重的阴影。他一贯是以自 信而著名的,现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉搅得他心烦 意乱。
“我这是怎么了?”他问自己。没有回答。他禁不住要朝那边张望,
似乎希望他们把那刚盖好的双拱门建筑撤走似的。那种红白相间的颜色 刺得他觉得大脑里一片混沌。
“我会输吗?不!这不可能!”不知道为什么,他一遍又一遍地问
着自己,“我会输吗?”,又一遍又一遍地骂着自己“没出息”,但又 止不住,止不住地以为自己,以为自己??会输的。
“不!”罗斯曼强迫自己镇静下来,他觉得自己是该好好地想一想
对策了。是的,如何应付对门这家吞人的老虎店,如何对付他们。对了, 可以建议对方在紧急情况时,大家互通有无,互相帮助,借以软化对方。 “我在企图博得怜悯吗?”罗斯曼似乎突然惊醒过来,不由打了个
寒噤:我怕什么呢?
  就在他在这边胡思乱想时,只见从对面店中走出一人,径直向他走 来。
罗斯曼赶忙收住纷乱的思绪,定睛看这位不善来者。
  “Hello,我是新麦当劳店的店长,我们唯一能做的就是使你离开这 个地盘。”
天哪!这就是第一句话! 罗斯曼强自镇定住自己没有晕倒,他不得不强迫自己嘴边挂上一丝
冷笑,以维持那就要倒塌的尊严:“朋友,这话说的未免太早了吧?” 事实是无情的。
这个情景在罗斯曼头脑中盘旋了 20 余年,挥之不去。 他终于领教了麦当劳建立优异的汉堡王国的忠诚与信念,领教了麦
当劳人的观念和??盛气凌人。 因为事实说明了一切。他一败涂地了。
  “那些从汉堡大学结业出来的家伙,相信他们是全世界的最优秀的 餐厅经理,可以征服任何人。”罗斯曼不无感慨他说。
  
  “其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务,还是卫生上的规定都 与麦当劳的相差无几,只是在执行的时候没有麦当劳那样严格,有效率。 做汉堡并无秘诀可言,只是我们在品质上投入的心力,就是没有他们那 么多。”
  就是这位罗斯曼,把麦当劳称作“海军陆战队”。但是对于麦当劳 人来讲,他们觉得自己的规矩是在不断的错误、修改中形成的,才不是 一成不变的呢!
当然,绝对不会有人否认这一点。那就是,麦当劳成功的最大原因
——在营运上严格,甚至可以说是顽强地不妥协地执行它自己订下的标 准。
  订标准也许并不是一件很难的事,但是能够义无反顾地执行下来 的,可就为数甚微了。而这些能够坚定不移地干下来的,恰恰都成为了 成功者。麦当劳不就是典型的一例吗?
  它对制定作业方法、订立基本标准、检定原料供应、考核工作人员 的作业情形等毫不含糊。公司的一切规矩和基础都在成立的前十年便己 奠定。
  是克罗克最早发明了 Q·S·C(品质、服务、卫生),并使之成为区 别麦当劳与其它速食业不同的标志。今日,Q·S·C 已成为整个速食业界 所追求的最高境界。
这,就是麦当劳成功的秘方。
  麦当劳的成功之处,就在于它找到了一种作业方式,能够达到比较 严格的品质一致化,但又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人能 动性和创造力的发挥。
麦当劳的成功是有目共睹的。许多竞争对手都给予其很高的评价。
BedBarnHamburger 的创始人科尔恩说道: “任何吹嘘说他们的营运作业和麦当劳一样好的店,都在说谎”,
在谈及原因时,他说:“我们每一个人手上都有一两家门面店可与麦当
劳媲美,但是就整体而言,可以说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来 不看重金钱,他重视他的自我。他和麦当劳几乎完全溶为一体了。他完 全以他的店为骄傲,如果他看见一家经营得不好的店,他会暴怒。他把 Q·S·C 当作一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。”
从这位创始人口里,我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕
生致力于他那独一无二的 Q·S·C。
  有一位叫作高林斯的,他拥有 250 家肯德基炸鸡店。这位高手也说 道:
  “我去过东京、维也纳、澳大利亚等地的麦当劳餐厅,发现各地的 品质真的都是一样的。大部分的速食连锁都无法做到这一点,只有那位 克罗克有资格大声对他的人说:‘照我的方法做,不然你只有开路的份 了。’”
  麦当劳的这一套作业系统,拥有这样高的评价。它的出现会是一种 天才的发明吗?
  不,这一系统表现的并非天分而是一种韧性。是的,不折不扣的韧 性!
50 年代,麦当劳就采取了这样一套中心管制办法,发展出这样一套

作业程序,使所有的加盟者了解并照此办理。同时,管制中心必须选择 原材料供应商,并制定所有的食品原料的标准。当然,在最后,管制中 心必须考核加盟人是否按程序去做,而原料供应商是否供应了合乎标准 的产品。
  听起来这一切可够容易的,真正做起来可就没这么简单了。那毕竟 是一个个活生生有血有肉有思想的人啊,要想控制想管制怎会有那么容 易?
  更何况在 50 年代,麦当劳的这一套举止都可以说是革命性的,从来 没有人这样想这样干的。万事开头难啊!麦当劳可谓进行了一大创举, 开了先河。
坚持下来就是胜利!几十年如一日,麦当劳笑在了最后。 可以举几个例子:如冰品连锁店,这在 50 年代的美国可谓大名鼎鼎。
它在全美有 1500 家分店,势力可谓不小。但有意思的是,它的办公室只
有 5 名职员——2 名秘书、1 名收帐员、1 名替加盟人向供应中心定货的 职员以及 1 名专门到各地帮助加盟者开他们的第一家店的职员。
  算算看。一旦有新店(连锁店)开张,老板坐收红利——每一家店 第一年平均 600 美元的权利金。这还不算,卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的 收入都加上,多达 100 万美元。要知道,这可是部不用加油的机器呀! 而且在 50 年代,这笔钱的确还不是个小数目字。
这是冰品店。就是在汉堡这一行中,也没有谁跟麦当劳似的,对什
么中心管制系统感兴趣。 有一家叫作亨利汉堡(Henry’s)的,是几乎与麦当劳同时开店面,
巧的是又同在芝加哥起家。
  财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭 公司,他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。
汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理,但他根本没有
什么自主权。
  1961 年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时,他的兄弟却 是这样答复他的:“还太早,你着什么急呀!”
当查理想要雇用史恩勒(后麦当劳管理三角之一角)时,其兄弟竟
然冷冰冰地告诉他:“没地方安置”。 当查理建议应当有选择地录用加盟者时,他那些兄弟们更是不加理
会了!
  亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金,多多益 善,根本就没有考虑加盟者的条件!
  有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店,发现这家伙 竟是独自一人!
  “有人帮你来经营店铺吗?比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的?” 查理不无惊讶地问。
“没有”。回答非常简单。 查理气乎乎地回去质问亨利:
  “你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂,但你怎么可以将连锁 权卖给一个不能煎汉堡的人呢?”
应该说,亨利成功的机率要比麦当劳大得多,资金雄厚,而且厨房
M的奇迹——麦当劳商法的下一页
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