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哈佛商学院MBA案例教程(上)




引言:哈佛商学院案例教学法简介


  号称资本主义西点军校的哈佛商学院(简称 HBS)是美国培养企业管理 人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国五 百家最大公司里担任最高职位的经理中,有五分之一毕业于这所学院。因此, 哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学
位。
  哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府,建校已七十九年。它有着与众 不同的使命和不同凡响的校风。哈佛商学院重视理论与实践之间的某种平 衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要了。它是一个学者、 决策者和实干家的大集体。其校友影响之大,实非言语所能形容。全校有一 种超越学科界限的特殊的集体精神。
  案例教学法是哈佛商学院的传家宝。每个案例描写的都是工商企业将遇 到的真实问题。有的案例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局,有的则像 是记录一个士兵模糊片面的印象。有时案例故意不给应有的信息,有时又故 意多给一些。案例的最后,总是问你:
“你说该怎么办?”
  案例法的精髓不在于让学生强记内容,而是迫使他们开动脑筋思考,苦 苦地思考。当然不是无休止的思考,第二天一早他们就得带着行动方案去上 课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息,有价 值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精 确的答案,却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。案例法训练的 是决策的艺术,意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。
案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从 A 到
I 的九个班,每班九十人,有固定的教室,按同学的背景、经历、特长、兴 趣配组成班。学生中有美国参议员的子女,有已经获得博士学位的理科生, 有奥运会运动员,有西点军校的教官,有税务律师,有会计师,有银行家, 有工程师。
无论学生过去学的专业是什么,第一年的课全是必修课。内容有会计学、
管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源 管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。
哈佛的节奏是紧张的,也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的
人才谈何容易!哈佛教育的价值在于:把通常需要多年工作实践方能获得的 经验浓缩到两年课程里,将涉世不深的学生“催熟”。
  在两年里,学生们要分析八百多个案例。而制作和设计这些经营案例的, 既有哈佛大学的教授,也有该校的毕业生,还有其他有关的研究者。为了保 证这些案例的多样性和全面性,所有案例在正式列入课程之前,都要经过反 复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课,每节课 80 分钟。
  每节课开始,任课教授首先指定一个学生起来说明案例,分析问题井提 出解决问题的手段,或者指出实现公司目标的方法和途径。所给的时间一般
是 10~20 分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例,阐述自己的看法,以及
在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会,往往是你

喊我叫,互不相让。教室里经常乱作一团,教授则努力控制局面,引导发言。 但往往总有不少学生,不顾教授的提议,仍然在那里唇枪舌剑,有时教授不 得不采取威吓学生的强硬手段,以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下 去。
  HBS 讲课用的案例,与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往 往预先准备好了案例的分析结果,作为正确答案。但 HBS 认为,一个案例的 止确答案,决不是唯一的。案例分析的结果,往往是一个中间产物,最后总 会留下很多悬而未决的问题。
  因此,有时甚至有意识地在案例制做时把一些重要的资料或数据漏掉。 它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段,而不太 重视经营问题的解决结果。
HBS 的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的“方法”。 因此可以说,HBS 的案例分析教学,不是去寻找正确答案的教学,实际
上也不存在绝对的正确答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方 法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不 同。
  从某种意义上说,在两个学年里学完 800 多个案例,就好比用两年时间 玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置,但您先拼 哪一块,先从边上拼,还是从角上拼或是从中间拼,可以是千变万化的,全 凭个人意愿。
HBS 的案例分析教学法,是力图把学生置于一个实际经营者的立场上,
从实战的环境出发,来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料, 靠死记硬背是绝对消化不了的,要想把课程内容真正学到手,就必须每天晚 上读完 2~3 个案例。还要对它们进行详细的分析,并作出笔记。要充分准备 好一个案例,一般需要两个小时以上的时间,没有一目十行的阅读能力和超 人的分析能力,是根本吃不消的。
这是一位 HBS 的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历:
  担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时,我顿时心怦 怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将 GE 公司电动工 具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划。
我扫了一眼笔记,试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到
没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时,感到一阵紧张。 我知道同学们肯定会发现这点遗漏,但我已没有时间了。我抬起头来,不看 笔记了。
  教室安静极了,所有眼睛都盯着我。“我制定了一个中长期实施计划”, 我开始说道。在我发言时,教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。 我花了大约 10 分钟时间,讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策 略,讲了策略的投资预算和时间进度安排,以及对付各方面竞争对手的应变 措施。
  当发言进入总结阶段时,我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上,我 们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的!
  然而,我话音未落,80 多只手毫不容气地举起来,准备攻击我的计划。 这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。
没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一

切,会像洗札一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。
  HBS 的两年学校生活,会抓住和拥有你的整个身心,不断地向你的智力 和忍受力的极限挑战,并帮助和促使你去延伸这些极限。
在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。 案例教学法强迫学生参与课堂讨论。要求学生从真正“老板”的角度考
虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外,还组成课外学习小组,来缓解巨 大的学习压力。
  为了能考试及格并取得毕业证书,学生们必须在自己的学习中发挥积极 主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法。才使 HBS 在林立的商学院 竞争中居于领先地位,才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好 苗子。在哈佛商学院,你学到的不仅仅是管理知识,更重要的是它教你如何 去思考问题。
  案例教学不重视是否得出正确答案,重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大型辨论会,取胜的一方不是因为其观点如何正确,而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上,久经推敲的案例中,已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程,对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式,使哈佛商学院的教学体制别具一格。 即使没有多大名气的教授,也都很有上课天赋,运用案例法激发学生, 促使他们去思索,去探讨。当然,这种方法并非十全十美,甚至令人恼怒。 但总的来说,它是一种特别的学习方法,这种方法之所以能够在 HBS 行得通,
是因为在 HBS 教与学的都是一流的教授和学生。
  哈佛商学院的案例分析教学法,不是去寻找正确答案的教学,实际上也 不存在绝对正确的答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法, 而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 通过学习,培养学生们的这种正确答案并非一个多向、发散型的思维方
式,也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。
  HBS 的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现,占学习成绩的 25~50%。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言。
教授在讲课之前总要环视一遍教室,他是在挑选最先发言的学生。这时
的教室会让人明显感到一种恐怖气氛,如果你被教授提名,却没有进行充分 的预习而不得不“Pass”的话,就犯了哈佛商学院的“大忌”。
  因为按照记分规则,如果你选择“pass”的话,成绩就会自动拉下一档; “Pass”两次之后就可能拿不到学分;三次以上的“Pass”,不但拿不到学 分,而且还会受到校方“行为不良”的警告,严重的会被勒令退学。
  在教授物色人选的时候,那些不甘人后的学生,会处于绝对的紧张状态, 或咳嗽一声,或掉一下笔,或者挠一下头发,作出企图避开或吸引教授视线 的动作,都将是一场“黑色喜剧”。
  尽管如此,一旦有哪个家伙被提起来开始作报告的时候,其余的 80 多名 学生马上就会变得精神抖擞,聚精会神地寻找该同学的错误,推敲自己的发 言怎样才能谈得比他更好,更出风头。他们完全忘记了,如果是自己站在那 里发言的话,也会不可避免地犯同样的错误。
  
  当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后,其 余的人会一齐举起手来要求发言,于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张,很多 HBS 学生在第一年上学期间,除了教授和同学 之外,很少能接触其他人,又由于课程的进展非常快,一旦误课就很难赶上, 因此,生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病,学生们总是尽量坚持去
上课,所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛,学生们不但要学习企业管理方面的知识,而且还要学会处理其
他很多课题,他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到这些决策的 自我认可。换句话说,哈佛重视培养有独立思考能力的人才。
  实际上,在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中, 学生们之间的互相交流和帮助,会花掉不少的时间。但从根本上来说,能否 真正学好,全靠个人的努力。
  哈佛商学院所追求的东西简单明了,那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法,学生们必须有一种能力,使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题,能够面对复杂多变的情况,把重要的和不重要的事情区别开来。 他们还必须具备另一种能力,就是在缺少足够和必要信息的情况下,也 能够作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中,没 有人会给你准备好正确的答案,并且任何答案都不会是完美的,总会有一些
地方是错误的,至少是不尽人意的。
  哈佛学生的脑了里被灌输的是,如果你希望走向社会后,在任何时候都 想得到应有的评价,那么你在哈佛学习期间,就没有晒太阳的闲功夫。
哈佛的案例主要是商业发展中的各种经济事件,它的范围非常广阔,随
着教程内容涉及面的扩展,各种各样的案例都有,包括用人、广告、策划、 营销、管理、预测??等等。
可以这么说:任何一个单位或企业只要可能出现的问题,在哈佛商学院
案例中都会找到雷同事件,所以,对哈佛学生来说,走向社会,进入任何一 个公司或企业,都会对各种现象得心应手,更包括商业竞争的手段与策略。 关于哈佛案例,我们将从以下章节开始,向读者朋友们介绍,本书案例 完全根据哈佛商学院 MBA 教程设制,是教程的案例分析.也是理论教程的补充
与完善。

哈佛商学院 MBA 案例教程(上)


第一章 人事管理

第一节 沟通


  人际交往的前题就是与人沟通。同样,沟通在商业活动中也居于极其重 要的地位,作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之 有效的沟通,了解员工的需求,吸取职员的优点和特长,那么,这个管理者 起码是个不称职的管理者,或者说不应该是个管理者。
  在哈佛案例教学里,很重视人的管理,尤其是沟通这门商业界的高层管 理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员 工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。
  这是因为真正的意见沟通是双方的,如果管理阶层和员工之间无法以面 对面的方式来融洽地进行交换意见,那么意见沟通是不可能收到任何效果 的,然而,至今在许多公司所谓“意见沟通”,只不过是停留在布告栏上或 管理政策上而已。
[案例一]
迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司,是一家拥有 12000 余名员工的大公司,它早在 20
年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的 员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代,面临全球性的经 济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人
或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料, 并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理
资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的 员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。
(一)员工协调会议
  早在 20 年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调 会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中,管理人员和员工共聚一堂, 商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行 协调会议。这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,以公 司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟 通系统。
  在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代 表们将在协调会议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机 会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。
  在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料,可以看出大致 情形。
问:新上任人员如发现工作与本身志趣不合,该怎么办? 答:公司一定会尽全力重新安置该员工,使该员工能发挥最大作用。

  问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以 搞一些装饰?
答:管理部门已拟好预算,准备布置这片空白。
  问:公司的惯例是工作 8 年后才有 3 个星期的休假,管理部门能否放宽 规定,将限期改为 5 年?
  答:公司在福利工作方面作了很大的努力,诸如团体保险。员工保险、 退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续 秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实 行。
  问:可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻 松的工作。
  答:根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明, 每周工作不得超过 30 个小时,但最后的决定权在医师。
  问:公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的?如果某位员工不 愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工?
  答:除非重新规定员工工作时间。否则,星期六加班是属于自愿的。在 销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并 尽力加以解决。
要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若
干层次。实际上,公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议 上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。事关公司的总政策, 那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就 立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。员工协 调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证 员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。
同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处
安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行,公司还特别制定了一项奖励规定,凡是员工意
见经采纳后,产生了显著效果的,公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是,
公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来
面对面和管理人员交换意见。
(二)主管汇报 对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财
务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有 20 多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利 改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各
部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。
(三)员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过 250 人,时间大约
3 小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各 部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、 分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议,提出

来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律 尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这 样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料: 问:本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调
整?
  答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象,就无法作出客观评价, 与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问:本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划? 答:在可预见的未来,公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了? 答:近几年来债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是,
如果立即将这些债券脱手,将会造成很大损失,为了这些投资,公司专门委 托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会,在各部门要举行
100 多次员工大会。 那么,迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?
在 80 年代全球经济衰退中,迪特尼公司的生产率每年平均以 10% 以上
的速度递增。
公司员工的缺勤率低于 3%,流动率低于 12%,在同行业最低。 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料,以作参
考。

讨论:
①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的?
②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么?依据是什么?
  ③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果,为什么至令采用这种方 法的公司不多?
  
第二节 人员培训


  人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的 意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以,以更具效率的方式来 培育人才,才是管理者罗致人才的重点。
  一个刚上任的企业高层管理人才,很有可能采取大刀阔斧的方法,试图 在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而,事情并不那么简单,须知, 一切的经营管理法则,都离不开人性因素。
[案例二]
           野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极
大的不满,于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意,就会产生重新教育部属的动机,这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿,简单地说,就是塑造管理者能使 用的中层干部。
这样一来,这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节,而只是
单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上,就会使组织里的每个成员,只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺 乏判断及思考的能力,也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因公司的需要。然而如何培育,却不能仅靠管理者的意愿,
想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华,并借此增加他的工作能力, 以完成公司所指定的工作目标。更重要的是,要培育企业界所需要的人才。 所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者网罗人才的重点。
在野口音光的培训观念中,中层干部训练的目的有三:
  (1)训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际 学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者
往往以为认真就代表对工作了解,于是一心栽培工作认真的中层干部,殊不 知认真的态度只是表面现象,实际上, 他对整个工作概况全然不知。
因此为了了解中层干部对工作的认识有多少,就必须经常询问中层干部
工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验, 谁也无法完全了解真正的工作内容,况且人人都有惰性,很少提出工作上的 疑问。
  (2)形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的团结精神以及相互间的信赖关系,并且实现为人处世的教育。
  然而,诸如此类的教育方式,有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育,却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果,因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行,所以管理者应该发挥 本身的力量,使得自己领导的单位,形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言,如要进行单位教育、就必须充实内在涵养, 这才是一个成功管理者的条件。
  
  (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育 人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层干部而做长期计划的管理者, 却不多见。
  训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针,然而许多管理者并没 有真正去实行,至于要培育优秀人才,从上任的第一天。就应该开始实行。

讨论:
①野口音先是怎样评价培养中层干部这一观点的?
  ②有人认为将中层干部培训,使之成为具有高级管理者的素质,会影响 高层管理的权力,你怎样认为?
  ③倘若你是一个刚上任的高级管理者,你将采取怎样的态度对待中层干 部?[案例三]美国斯图·伦纳德奶制品商店:访问竞争对手美国斯图·伦 纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部,使他们成为零售业 务和竞争分析方面的专家,成为主人翁、成为胜者的方法很独特,其做法就 是访问竞争对手。
  他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对 象。去访问时,不管是远是近,即使是几百公里以外的地方,他也会带上 15 个下属一同前往。
为此,他还专门设计了定员 15 人的面包车。当这些下属随着中层干部出
发时,就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”,将接受斯图·伦纳德对他 们的挑战:谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发,提出对本公司有 用的新思想?能不能保证自己至少提出一条新思想?因为这是访问回去后必 须立即付诸实现的,是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营不错,但在整个访问过程中坚决禁止任何
人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题,为的是让每个访问者都能 至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。
对于这种做法,他解释说:“给别人挑一点毛病是很容易的,例如发这
样的议论:‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’,可这种做法对我们来 说无异于陷阱,一不小心就会掉进去。因此,我们订了一条规矩,不允许说 这种话,你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事,很可能那只是一 些小事,但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”
从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新
闻》介绍给全体中层干部。 斯图·伦纳德的这一做法,其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部
也是专家,通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情,对于 提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。

讨论:
①斯图·伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度?
  ②根据文中叙述,分析斯图·伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据 是什么?
  ③假如 15 位员工没有一个发现新问题,找出竞争对手比自己商店优越的 地方,那么,斯图·伦纳德将怎么办?
[案例四]


IBM 公司“心力交瘁”课程与模拟角色


  国际商用机器公司(International Business Machlnes Corpo-ration, IBM)是一家拥有 40 万中层干部,520 亿美元资产的大型企业,其年销售额 达到 500 多亿美元,利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功 的公司之一。
  在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之 首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功 的经验。具体地说,IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到 销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对 公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力 的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。 一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。不合 格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训
过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这
些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线
销售人员低于 3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。
  IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训,主要 采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中 75%的时间是在各地分公司中度过的;25%的时间在公司的教育中
心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这 个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基 本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户, 从实际工作中得到体会。
此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表
面前,进行他们的第一次成果演习。有时,有些批评可能十分尖锐,但学员 们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送名不合格的学
员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。
  销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容,如销售政 策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要 是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎 样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为 一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习 方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
  现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交 瘁”的课程:紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点,而附加的课外作业常 常要使学生们熬到半夜。
  在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:“充 分努力意味着什么?”“整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好?”课程开始 之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平
  
决定的。 经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销
售演习,这是一项具有根高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员 的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是 一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。
  有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些 方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:“去学校上学,你们每 年大约要付 15000 美元的学费。所以,应当让我们决定什么是最好的。这就 是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下,学员们 在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长,每天长达 14~15 小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都 能完成学业。
  IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第 一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习 或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
  同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演 习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。假若 用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如 果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定 货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角
色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这 种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介
绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮 演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。
特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技
巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海 洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业 务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管
理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、 工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。
  由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众 多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董 事会成员。
  由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。 所以,每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机 会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解 决方案和争取定货的模拟用户会议。

讨论:
①上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见?

②他们的具体指导方针和依据是什么?有什么现实意义?
③IBM 公司对新员工是采取怎样的培训方式?
④假如你是 IBM 的培训部经理,你将怎样去设计一套培训方案?
[案例四]
松下幸之助的培训之道 松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥
一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。 因此,松下电器公司不是仅仅靠总经理经营,不是仅仅依靠干部经营,
也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之 助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
  为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培 养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
  公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都 官职工研修所和海外研修所等五个研修所。
  由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社 会环境外,他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松 下先生说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公 司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。
松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不
能急功近利,领导者不能操之过急。 如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才
是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
  松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经 营形象。
目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同
样的隐忧。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或 高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,如果有意录用,就不可能找不到 人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而 言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙角。
  松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可信赖的人的确不 少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。
  如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他 去学习,不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。 人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且
有些人会说:“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他会感 激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。
  “适当”这两个字很要紧的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人 才,如果认真求才,虽然不能达到 100%,但 70%大概不成问题,达到 70%, 有时候反而会觉得更好。
所以,程度过高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是

可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。 不过,提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人
是否适合那份工作为依据。松下认为,树立了这种提拔风气,有利于青年的 成长,会带动整个公司各个方面的进步。
  松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么 的”问题,说“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。”松 下的心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是 当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价: “别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。”
  对于人才的标准,松下这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成 规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着 想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体支使上司的 人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人。
  现在松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为 了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所 和一个高等职业学校,这八个研修所是:中央社员研修所,主要培训主任、 课长、部长等领导干部;制造技术研修所,主要培训技术人员和技术工人: 营业研修所,主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所,负责培训松 下在国外的工作人员和国内的外贸人员,东京、奈良、宇都宫和北大阪四个 地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员,松下电器高等职业 训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工,都要进行
八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法: 第一,自己申请制度:干部工作一段时间后,可以自己主动·向人事部
门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用。
  第二,社内招聘制度:在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招 聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三,社内留学制度:技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办
的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要,优先批 准急需专业的人才去学习。
第四,海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向
欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松 下公司派来的留学生。
  由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的 办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长 一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的,不少人会一门或 几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高 效率管理的前提。
在如何培养人才上,松下有自己独到的见解: 一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的;同样地,人格培养,也要经过千锤百炼。

  松下认为,造成社会混乱的原因,可能在于忽略了身为社会人所应有的 人格锻炼。
缺乏应有的人格锻炼,就会在商业道义上,产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工
的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的
判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣。 不过,培养员工正确地判断能力,不是件简单的事。全知全能的神,能
具备先知先觉的见解。但凡人,却无法以无误的见解,来判断事物真正的价 值。
  但是只要随时养成判断价值的意识,就会有准确地判断。这样,做事时 就能尽量减少失败。所以,在平常应该多参考别人的意见,和自己的想法作 比较,而想出更好的方式,做最妥善的决定。
  所以,应该鼓励员工不断地努力,相互学习,研究如何才是正确的价值 判断。
四、训练员工的细心
  细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键, 往往足以影响大局。
因为在日新月异的现代世界上,如果人们犯一点差错,就可能招致不可
挽回的局面,所以,这种体贴而用心的表现,看起来不足挂齿,其实是至关 重要的。
五、培养员工的竞争意识
  松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要 有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人, 而且要为二十一世纪培养人才。
六、重视知识与人才相结合
  知识是一种兵器,这种兵器要碰到人才,才能发挥它的威力。松下引用 汽车大王亨利·福特说过的一句话:“越好的技术员,越不敢活用知识。” 说明知识分子往往是弱者,容易陷于自己知识的格局内,划地自限,缺乏迎 战困难,打破陈规的精神,以至于无法成大功立大业。
松下认为,今日的年轻人,多受过高中、大学的教育,所以有相当的学
问和知识。由于现代社会的变迁,分工很细,公司的工作项目也愈来愈复杂, 所以年轻人具备高程度的学问知识,在一方面来说,是必要而且是很好的事。 但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑,而要决心去做实际 的工作,在处理工作的当中,充分运用所具备的知识。这样,学问和知识会
成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人,要十分留心发挥知识的力量,而不要
显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功
  松下强调真正的教育是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二 意义。他认为现在的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育 是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育,知识的传授只是教育的第
  
二意义,给成长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一,至于知识、技术之类,可说是附属的教育。 一个具有良好人格的人,工作环境条件好,就能自我激励,做到今天胜 过昨天,明天胜过今天,即使在恶劣的环境或不景气的情况下,也能克服困
难,承担压力,以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面。 适才适用,即在适当的位置上,配置适当的人才;人才活用,即通过对
人才的配置、信任和升迁,调动人才自动自发工作的精神。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才
会有辉煌的成果。 松下举例说,三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司,并且
分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定 会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得很不可思议。
  这家公司是一个大装配厂的卫星工厂,隶属于某个企业集团。亏损的情 形被企业集团的总部知道之后,马上就召开紧急会议,研究对策。最后的决 定是敦请这家公司的社长退股,改到别家公司去投资,同时也取消他社长的 职务。
有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后,一定非垮不可了。
没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了公司最大的 生产力,在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍;不但把几年来的 亏损弥补过来,并且连连创造相当高的利润。
而那位改投资到别家企业的社长,自担任会长后,反而更能充分发挥他
的实力,表现了他经营的才能,也创造了不错的业绩。 这其中奥妙就在于,人才要配合适当。在用人时,必须考虑员工之间的
相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律。
一般所说的因才适用,就是把一个人适当地安排在最合适的位置,使他能完 全发挥自己的才能。然而。更进一层地分析,每个人都有长处和短处;所以 若要能取长补短,就要在分工合作时,考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。
怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干
的人来担任。或许这个观点很难理解,可是,可以想象,如果把十个自认一 流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有 十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一 两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才 智的领导者,事情反可顺利进行。
  现在很多公司都拥有一流大学的毕业生,条件应该是得天独厚,但业绩 并不如想象中的好,反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中 原因当然很多,但人事协调的问题是最主要的因素。
  一加一等于二、这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当,一加一可能会等于三,等于四,甚至等于五,万一调配不当, 一加一可能会等于零,更可能是个负数。所以,经营用人,不仅是考虑他的 才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。
九、任用就得信任 松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让属下

全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通 常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司 交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任属下,动不动就指示 这样、那样,使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能 力和高低无关,如此对于交代任务也不会全力以赴了。
  领导者都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易。上司在交代 部属做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说:“这么重要的事情,交给他 一个人去处理,能负担得来吗?”或者想:“像这种敏感度很高,需要保密 的事,会不会泄露出去呢?”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
  而更微妙的是,当上司以怀疑的眼光去对待部属时,就好像戴着有色的 眼镜,一定会有所偏差,也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间,就有这么大 的差别。
  因此对待要用之人,首先就要信赖,并且要抱着宁愿让对方辜负我,我 也不愿怀疑他的诚意,如此可能更会赢得别人的效劳。
  现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此 导致许多意识上的对立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者 如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠 僵冻的人间,增添许多光明与和谐。
十、采用强过自己的人
  松下主张采用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者 才有成功的希望。
即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的
领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误, 就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,领导者最应留意这点。
十一、创造能让员工发挥所长的环境
  工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置,有时会使他胜任 高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。
因此,人员的配置或运用很重要,运用适当,可以达到人尽其才,运用
不当,则会埋没人才。 如果从这个观点来观察大企业与中、小企业,就会发现中小企业的员工,
往往工作效率较高,大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少
数例外。 日本人的性情是:组织愈大的机构,愈不容易发挥效率。尤其政府机关
的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干,而是缺少使他们勤奋工作的 环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中,容易有“多一事不如少一事” 的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大,所谓“官僚作风”愈浓
厚。
  但是中、小企业如果有这种现象,就无法生存。因此,其员工不得不努 力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心 情或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在中、小企业中较能 充分发挥每一个人的能力,而实际上,每个人也会很卖力地工作。
  世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员 工百分之七十的能力,中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工
  
作效率。这就是中、小企业很大的长处,应该积极地发挥它。 相对的,大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化,分工的细密等
等,创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁
适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。 提升员工职位,应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和
考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法,莫过于使制造的产 品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“因才适用” 的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、 品德、经验来衡量,是否可以胜任另一新的职务。
  但是,在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻 扰。
  按照年资考绩来提升员工有其好处,它的着眼点在服务时间的长短。虽 然,年长者在智慧和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者 的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力,年轻人也自然会表示 爱戴及拥护,对于整个公司业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才 干必须相互配合,这样既使有才能的员工得以重用,又利于使周围员工信服。 松下公司,就常实施这种制度。但是按这种制度提拔的人才并不是百分 之百正确。有时,以为某人有八十分的程度,可是真正做起事来却往往只有 五十分的能力。相反地,有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样,松下
还抱着一种“为所当为”的信念。
  他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了 某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是 判断,其余百分之四十就是下赌注,既然是赌博,就有输赢之别了,但常因 公司的完全信赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。
可见,办理职员的职位提升,还不能缺少冒险的勇气。
  正是由于松下重视人才的培育,并把人才的培育与促进企业发展有机地 结合起来,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了 较好的效益。松下大目标的达成,正是建立在无数个人目标实现的基础上。 为了发挥全体职工的勤奋精神,松下电器公司采取精神和物质双管齐下 的办法,激励职工。在精神方面,公司提倡“全员经营”,宣传搞好经营是
“职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。
  集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到 了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地 向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己工作的一半,或者是一大半, 反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职 工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成 1—9 等,有的表扬,有 的奖励,贡献大的给予重奖。
总之,每一项建议,都会得到满意的答复。 在物质方面,推行周休二日制,改变过去工龄和学历付酬的旧工资制,
采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。规定 “三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下 幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实

行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”;等等。 公司采取的上述这些措施,对引导职工把公司的事业看成是“自己的事
业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,“产生着无法想象的 伟大力量”。

讨论:
①松下公司的培训制度具体步骤是什么?
③松下公司的培训制度以什么为指导思想?达到什么样的目标?
  ③如果你是松下公司的总经理,你认为这个制度有没有不足之处,你将 有一套什么样的思路?
④怎样看待松下聘用新员工制度?
[案例五]
百年大计 培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯
市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字,蕴含着 1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史,从 30 年代的车载通讯、到二战 美国步兵的无线对讲,直到今天的宇航通讯,摩托罗拉的“移动之声”已创 造了 10 亿美元的年利润。
1993 年,近 10 万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170 亿美元,比上一
年激增 28%,利润更是上升了 77%。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品
牌的移动电话拥有高达 40%的占有率,此外在电话交换机、警用无线电话、
特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面,摩托罗拉每年的营业收入均在 57 亿美元左右,仅次于英
特尔及日本的 NEC 公司,位居全球第三。
  那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的 秘诀和策略,在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?
一、推陈出新竞争优势
  在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃 时,该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点:
1.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此,公司在科研方面进行持续性投
资,以巩固研究开发最新产品的基础。
  2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题,技术性商品的生命周期较 短,因此在开发速度上不能落后。
  3.以顾客为导向,在质量管理上务求完美,将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业,摩托罗拉长期 培养出来的竞争优势在于:首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效 果,有效降低制造成本,以成本为领导的形势竞逐市场;其次是高度重视研 究发展投资,从新技术中率先创造出差异化的新产品,领先上市,进而抢占 市场,摩托罗拉 1993 年在研究开发上的投资高达 15 亿美元,几乎占其营业 额的 9%,这么大的研发投资,在美国企业中也是较为少见的;最后是重视 员工的教育训练,由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一
  
周时间接受教育训练,课题以介绍最新科技及质量管理为主,每年在这方面 的花费竟达 1.5 亿美元。摩托罗拉的管理者认为,唯有员工教育成功,才能 真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、“超常规发展”
  1988 年,摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”。这是美国 质量管理的最高奖项。近年来,摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美 国最佳企业形象”十佳之一。
  然而,在产品获得声誉之后,摩托罗拉公司应如何做呢?公司的领导人 担心到本世纪末下世纪初时,竞争对手可能会赶上来,而那时的产品质量标 准也有可能从一种目标变为既定标准,他们相信,在未来十年的商战中,最 重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。
  以发展上述能力为目标,摩托罗拉公司正在加紧开展一项 新的雇员终身 学习宣传运动。71 岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗 怕特·w·盖尔温构想了一项规划。这一规划要求,公司将大幅度加强对车间、 办公室中所有雇员的培训。
  该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规 划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员,不仅使他们成为运转良 好的机器,而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展,唯有如此, 公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提
供了每年至少 40 小时培训时间,这在美国已属于较高的培训要求。公司希望 在大约 2000 年时,将这一培训时间增加 4 倍。
美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼·卡内维尔说,这种
做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费 6 亿 美元,这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立 学校推广公司的培训方法,为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训,是与其高层领导的支持分不开的。1993 年 12
月摩托罗拉原总裁 M·C.费希尔转到柯达公司担任总裁,在芯片制造业中以 铁腕著称的加里·L 图克担任新总裁,他继任时明确表示,他将继续摩托罗 拉公司的培训事业。他说,“如果知识更新和淘汰的周期越来越短,我们就 别无选择,只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入,是因为更新知识的培训已使公
司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人 员。
  公司生产程序中,如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是, 公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平,大约从那 时开始,当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的 1.5%用于培训。
  这一比例后来上升到了 4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大 学,而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备
7 年级数学水平,对从事技术工作的人员则要求更高。 三、摩托罗拉大学
  和麦当劳大学一样,摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视,该大 学总部设在伊利诺伊州肖姆堡,从东京到檀香山共设有 14 所分校,预算超过
1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订,内容包括批评式思维、解决

难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。 摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文
化。移动通讯设备界的明星,奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉 公司的这些特点,当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判,由摩托罗拉公司 向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
  奈格斯大尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说,“那真是艰苦奋斗的 18 个月”,摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外,从合同谈判到新闻发布,他们 在所有问题的细节上都严格格守程序,奥布赖恩说,这是一种官僚主义的程 序,特别有效率。”
  建立一个和谐、统一的机制,对于一个海外收入占年度总收人二分之一 以上,并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威 廉姆·A·威根豪恩说:“我们是统一行动的队伍。”例如,摩托罗拉大学协 助公司保证在全球范围包括日本,为女性求职者提供平等的就业机会。摩托 罗拉(日本)公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
  当然,有些雇员抵制这种重返学校的培训计划,为此,培训官员曾以解 雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如,掌握 一门新技术可以使雇员有资格得到晋升;为使培训课程具有趣味性,课堂上 的许多问题来自摩托罗拉公司的实践;教师采用生动的有给有取的教学方 式;落后生还可以得到教师的单独辅导。但是,如果有些雇员仍达不到应有 的要求,他们就可能被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分,更重要的“现场操作”
或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂,新雇员在老雇员指导下的学 徒期间可拿到正常工资,美国培训与教育协会(ASTD)的卡内维尔说,在每
年 40 小时的正规培训以外,就额外的实习培训而言,摩托罗拉公司是在全美
国公司中率先实行这种培训方式的公司。 许多公司也做了不少培训工作(见下表),但摩托罗拉公司出色地将教
育与公司的业务目标结合起来。例如,公司要确定一个缩短产品开发周期的
目标,那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教 育而教育,学生们要接受一些具体的工作训练,直到能够正确地掌握。
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺
弗说:“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言,摩托罗拉公司做 得比我所知道的任何其它公司都好。”
这里有一个好例子,两年前,前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件
方面干得更好。摩托罗拉大学组织了 3 天的研讨会,会上 30 位副总裁订出了 攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍,并传授酝酿变化的 技巧。

培训比例
企业名 培训费占工资总额比例(1993) 通用电气 4.6% 美国 Robotics 4.2% 摩托罗拉 4.0% W · H · Brady 3.0% 德州仪器 3.0% 联邦信号 1.5% 美国工业平均值 1.0%



经过学习之后,这些领导人决定,软件工程师可以更多地在家工作,在
办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它 奖励,而这些待遇以前只给予硬件人员。
  此外,公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工 作的结果,仅透露说,公司每年申请的专利数量增加了 20%。
四、培训的力量
  课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲,美国课程教 材中有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性,例如 “Empowerment(授权)”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键,但在许多 语言中,如日文、中文、德文等,都没有准确的对应词。因此,在这些国家 中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
摩托罗拉公司的培训并不局限于自身,它很早就知道如果外部供应的零
部件质量很差,那么公司产品的质量标准就难以达到。然而,某些供应商却 假装知道该如何运用质量保证方法,承诺他们根本无法达到的特殊要求。位 于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂,负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉 说,对此,“我们通常的做法是中止相互怨恨”,采用补救办法。马格尼拉 为供应商组织一个班,培训有关统计工艺流程控制的知识。
对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益,在日本公司则正
在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的 PoWepc 微信息处理器。 公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程 目前正在美国讲授。
  对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说,看一下在奥斯 汀新建的 MOS—11 芯片工厂一是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的 芯片,其电路线仅有 1/2 微米,相当于人的 1 根头发的 1/200。先进的芯片 工厂一般需要 3~4 年才能开工,而摩托罗拉公司仅用了 18 个月就开工了。 上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120 人被派往世界各地实习,以 成为即将安装在这座工厂的有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到
摩托罗拉公司后的头 13 个月时间花在路上。 他说:“在办公室的许多人甚至不知道我是谁。”他的大部分时间花在
摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片 加工设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司,摩托罗拉公司的工作人员 帮助这家公司做了一个生产设备模型。

  为了取得实际操作效果,他们使用成千上万个每个价值 100~150 美元的 晶片,而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵,但却使操作人员和技术人 员了解这种设备,找出问题所在,并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
  因为有了上述的准备,MOs—11 工厂在生产第三批产品时,就创造了公 司生产完好晶片的纪录(它没有公布数字)。由于有了这种新的生产能力, 摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供应 者。这种存储器主要用于微机和其它产品。
  培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱 尔兰的斯沃兹,位于都柏林城外,有一个无线寻呼机和收发两用无线电设备 生产厂,其工作队中 80%的雇员接受过培训,取得在这种工作队中工作的资 格,要接受 7 天培训。最近,在一个星期二上午,这家工厂的“浪费现象督 察小组”在咖啡厅开会,商讨如何通过使用更小一些的海运包装盒,使工厂 每周节约 250 万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品 的工厂中也有类似的活动。
  在这里,工人有权安排生产进程,也有权否决对具体个人的聘用。公司 副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调到研究、设计 和顾客服务等部门。
因为尚无可靠标准来衡量培训的效益,摩托罗拉公司以如此之大的人
力、物力和投入培训是冒了很大风险的。80 年代中期的一项尚有疑问的研究 表明,每 1 美元培训费可以在 3 年内实现 30 美元的生产收益。摩托罗拉公司 也宣称,“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了 40 亿美元左右。 但是,这类数字并不那么有说服力:到底是哪一种方式可以节约多少呢? 奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说 “我们把培训当作信仰,并且深信,培训正在改善我们的最终财务成果。” 但在工厂 365 天连续开工的情况下。”我们没有时间停下来看一看培训计划
是否在带来明显的好处”。
  缺乏过硬的根据就去行动,这对一个事事经过计算,连供应午餐都要“斤 斤计较”的公司来说是非同寻常的事情。一个明显的问题是,培训是否已经 搞得过头了;另一个问题是,公司是否会因为向雇员传授每一工作的每个细 节过程,而抑制雇员的主动精神呢?奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考 利说,他们与摩托罗拉的生意谈了 18 个月才结束,而与 MCI 通讯公司的生意 仅用 4 天半就谈妥了。
他说:“摩托罗拉公司就做不到这么快。”一些摩托罗拉公司的人也提
出,教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题,譬如鼓励创造性 思维的问题,或者多方面利用工作场地的问题等。
五、永不停滞的步伐 在培训之外,摩托罗拉尚有许多成功的秘诀,如市场战略。 摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为:
市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键,因为由此可以判断出在竞 争激烈的市场中,顾客需要的满足度是不是得到提高,企业内部的生产效率 是不是在上升。
  摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能 有潜力的市场均不放弃,而且提早积极筹划。
早在 1988 年的营销计划中,摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个

市场——印度和巴西,之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。1986 年摩 托罗拉就己向中国销售移动电话,大规模挺进中国市场。
  1986 年,在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后,公司进行了 4 年的中国市场调查,建立起摩托罗拉中国发展战略。1992 年 6 月,摩托罗拉 中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗 拉其它工厂,但公司承认,近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计 划显得保守。
  这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商,1993 年接到了其通讯 部有史以来最大的一笔来自中国的 1 亿美元的国际定单,巨大的市场引力使 摩托罗拉在中国的员工计划扩展了 10 倍。他们希望到本世纪末公司在中国的 员工总数从目前的 2500 人增至 2 万人。
目前,摩托罗拉在中国投资 2.8 亿美元,不久将另外投资 3 亿美元,到
2000 年摩托罗拉在中国计划投资将达 10 亿美元。 六、著名的 G9 组织设计策略
  摩托罗拉不仅重视研发投资,在新产品研发速度上也超越世界同业许 多,英特尔公司实际花费 2~3 年的研究项目,摩托罗拉经常只要 1 年半就可 完成。
这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构,该结构基本上是采用
“矩阵式组织”,它包括 4 个“地区类”的业务组织。分别为欧洲、中东地 区,日本地区,亚太地区以及美洲地区。
另外,还有 4 个“产品类”事业群组织,分别为半导体、通讯器材、一
般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组 织结构。
这套模式也被用于研发课题的推动之中,并且发挥了极为良好的效果。
例如在半导体事业群就有著名的 G9 组织,它是由 4 个地区的高级主管,以及 事业群所属的 4 个事业部高级主管,再加上一个负责研究发展的高级主管, 共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9 人特别小组”,定期开 会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况,该小组直属一位副总裁指挥。
七、时刻走在市场前面
  1992 年摩托罗拉为向拥有 CPU 市场 74%占有率的英特尔公司进行挑战, 经过长时间的磋商后与 IBM 及苹果两大电脑公司进行策略联盟,由摩托罗拉 供应 CPU 给两家电脑公司,这项商品定名为 POWERPC603,由于该公司具有半 导体技术及低成本优势,目前此产品已在市场上打出知名度,井拥有了 8% 的市场占有率。
另外,摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划,这项计划将推
出 66 个轨道环绕卫星使用的通讯系统,让世界各地任何地方使用移动电话的 人,均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划,已成立了一家包括日 本、德国等在内的跨国合资公司,总资本额为 15 亿美元,其中摩托罗拉将出 资本总额的 20.3%。
  该系统预计 1998 年正式营业,据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的 便宜。按照这个设想,到那时由于科技的突破,人们手持移动电话可以轻而 易举地随意与世界各地进行通话。
八、人才为本 摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点?其管理哲学又是什么?该公
哈佛商学院MBA案例教程(上)的下一页
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