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哈佛经理学院亲历记






  当人类向二○○○年迈进时,世界变得更小同时也更复杂了。知识的新 综合和人类的新合作显得越来越重要。如果人类要避免陷入无知的囹圄,增 进彼此的了解,就必需运用新的设计概念去架设一座沟通社会、经济和思想 的桥梁。为此,我们迫切需要新型的交流使者。
  唐庆华君西方之行的最大意义就是他正在起着这种使者的作用。他写的 关于美国最重要的工商管理学校的这本书,其意义也在于此。我很乐意向素 未谋面的中国大陆、香港和其他地区的中文读者介绍此书,因为作为一个在 哈佛经理学院任教的中国血统的美国学者,我感到自己或多或少也在起着这 种使者的作用。
  哈佛经理学院是美国首屈一指的高等学府,建校已七十九年。它有着与 众不同的使命和不同凡响的校风。唐君的这本书出色地将这所著名学府再现 在读者面前。因为没有亲自经历是很难将它的风格刻画出来的。哈佛经理学 院的师生、校友都有一种共同的传统感和自豪感。哈佛经理学院重视理论与 实践之间的某种平衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要 了。它是一个学者、决策者和实于家的大集体。其校友影响之大,实非言语 所能形容。全校有一种超越学科界限的特殊的集体精神。
哈佛经理学院之所以重要,是因为当今世界经理人员的影响在日益加
深。一切人类文明的产物,交通运输、能源、信息系统等等无不需要有经理 人员的参与和决策。学习管理学很重要的一点是应具有批评的态度,因为世 界上只有两种经营管理:好的经营管理和坏的经营管理。
从某种意义上说,“管理”在中国是一个熟悉的课题。中国有其历史悠
久的文职制度,而当代的政坛又强调领导艺术和组织才能。在中国进入历史 新阶段的时际,很有必要重新研究管理学。
那末,哈佛经理学院是怎样培养经理人才的?管理学对一个社会的现代
化和生产率的提高有什么帮助?现代企业管理人员应具备怎样的素质?现代 管理学如何与传统的思想文化相结合?传播管理学知识的捷径何在?对这些 问题唐君在本书中都直接或间接作了不同程度的解答。
我第一次认识唐庆华君,是在他上我所讲授的“自办企业”一课的时候。
这门课程着重研究那些目光远大、敢作敢为的人是如何创新立业的。在这个 意义上,唐君可称为一位致力于创新的知识企业家。我希望此书时中国大陆、 香港和其他地区的中文读者有所助益,并为东西方的交流开辟新的途径。


高健 于马萨诸塞州波士顿 哈佛经理学院

大陆版自序


  一九八○年我赴英时,是华东师范大学(当时名上海师范大学)英语系 学生。不过学习语言并非自己的初衷,只是当时环境下不得已的选择。因为 我一向认为语言只不过是一种工具而“文化革命”时期,除了学习外语和数 理化外,我还有幸在祖父的指导下读了四书以及包括《左传》、《史记》在 内的古典精华,并有机会读了不少西方经典著作。我发现中国的文化传统一 方面是讲究文字技巧的雕饰,另一方面则是侧重在个人的修养和处世权术。 古人虽然明白凡治国之道,必先富民(《管子·治国》),但是修身齐家治 国平天下的纲领里似乎没有什么经济方面的内容。而中国的生活现实不得不 使人痛切地感到经济匾乏所带来的苦恼。经济的重要应该是不言而喻的。令 人困惑的是不知什么缘故经济与管理在中国的文化传统里却没有受到应有的 重视。
  孔子说:“富而可求之,虽执鞭之士吾亦为之;如不可求,从吾所好。” 他的弟子子夏又说:“学而优则仕,仕而优则学。”儒家一方面说君子非恶 富贵,另一方面又认为富贵在天,无可求之道。这也许就导致了几千年来仕 学凌驾于工商之上的局面。须知贫穷不可耻,安于贫穷不思变才可耻。人们 在与命运的搏斗中,必然包含与贫穷的搏斗。
赴英留学之后,立即改攻经济,对我来说就太自然了。不懂 一点经济学
将永远是我教育上的缺憾。英国开设经济学比较著名的大学有牛津、剑桥和 伦敦经济学院。不同的是伦敦经济学院还开设有实用价值的金融会计学,又 特地组织了一个投资公司,出资让学生实际投资于股票市场。当我第一次作 为投资决策组成员之一,搜集信息,分析企业,调查市场,整理数据,最后 作出投资决定时的那种兴奋,至今仍然记忆犹新。我觉得受教育的目标不是 做精神贵族,而是把学到的知识应用到实践中去。
凡中国人初到西方,受到所谓异文化的冲击,常常成为一大话题。由于
我当时语言关已过,并对英国制度有相当了解,因此来到英国后似乎并未感 到什么文化冲击。相反,对英国的历史和文化倒颇有一种亲切感。一位英国 朋友指出,这是因为在历史与文化方面,中英两国都有某种优越感的缘故。 言之不虚也。
英国社会分等级,有惰性,有排他性,但同时是一个对个性极有容忍性
的理性社会。我长期在反理性和压抑个人的阴影下生活过,初至英国时,一 如萨默赛特·莫姆在他一本小说里所描写的那样:虽然置身于前所未见的环 境,置身于陌生人群之中,却仿佛早就认识他们,认识这环境一般。当时英 国经济不景气,伦敦经济学院给我的奖学金不足。英国的公司和银行慷慨资 助,俾我完成学业并遍游欧陆,实属幸事。
  要说文化冲击,从英国来到美国倒的确有。到美国的第一个印象就是人 种杂多,矛盾百端。多种族的地方,人与人之间的关系必然渗入同文同种的 社会所没有的不安定因素。种族偏见和歧视是客观现实。区别在于程度和表 现方式不同而已。妙哉,美国!我曾因不服交通警给我的驾车超速罚单与之 对簿公堂,也曾听到批准我为永久居民的移民局官员对政府部门办事效率低 所作的道歉之词。我曾因马萨诸塞州房地产纳税过高向当地市长提意见而得 到税务局长亲自过问,也曾为调查某产品直通电话请教于美国商务部专家长 达一小时之久。找出于同情戈尔巴乔夫而拒绝在支持拉脱维亚独立的请愿书
  
上签名,也曾捐款给一位状颇可怜的乞丐而事后才发现他是一个骗子。 哈佛经理学院培养的是总经理人才。其实、总经理这门学问在中国并不
陌生。汉高祖刘邦有一句名言:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不 如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如肖何。连百万之军, 战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取 天下也。”他道出了做总经理的精髓。
  在自由竞争的美国,我本以为大概一个人光凭本事就能畅行无阻。有一 次对几个同学谈起:“看来,在你们的社会,重要的是你的知识有多少,而 不是认识什么人。”其中一位同学立即反驳:“不,认识什么人有时比有多 少知识更重要。”其他同学也都随声附和,这使我颇为吃惊。
  在中国,拉关系是日常生活乃至企业运转不可或缺的一面。在美国,企 业决策如我工作中的投资决策则往往基于客观标准。技术信息。每项决策都 要受市场经济的最终考验。但是无论经营企业、拉拢客户、谋职晋升,关系 学都同样重要。唯其如此,戴尔·卡尼基早在三十年代就写过一本《如何交 友与应付人》的书,至今还脍炙人口。中国的兵法计略早为西方所借重,用 之于沙场与商场竞争均已大显神通,中国悠远的关系学和练达的处世智谋在 美国也应该有用武之地。
美国社会是一个外向型、行动型,重视口才,重视自我表现的社会。即
使是三尺之童也会夸夸其谈。搞金融,搞经营管理。口才之重要自不待言, 即或是做技术性的工作,口才好更是锦上添花。我小时读的朱柏庐治家格言 里告诫人们说:“处世戒多言,言多必失。”无形中造成了一道心理屏障, 使得不少中国人讷于言。
日本人也受到中国文化中这种“无多言,多言必败”的思想影响而往往
不善于在公众场合讲话。难怪日本明治时代的启蒙思想家、教育家福泽谕吉 到美国访问时出席了一所中学的学生辩论会后,回国就办起一阶专门训练学 生在大庭广众中发表意见的学校。
中国人向来有对文字修辞的直感。如能适当注意培养口才,将更有利于
生活与事业上的成功。 必须强调的是,在美国,关系学和口才只有在真才实学的前提下,才能
发挥效用。
  口才源于思想的流畅。其实,任何成就,任何财富都起源于思想。一个 人能绝对控制的只有自己的思想。思考是一个人的特权,是一个人驾驭命运 的唯一手段。美国人提倡从积极方面思考问题。固为先有积极思维,而后才 会有积极的结果。一个人能控制自己的思想,就能改变进而控制环境,最终 实现自己人生的目标。
  尽管美国人有其文化浅薄,偏重形式,幼稚天真,颓废堕落的一面,尽 管美国社会弊端如林,危机四伏,但美国是世界一流强国。许多人到美国来 是为了追求经济上的成功,物质上的享受。我从事的企业买卖、金融投资这 一行,更是资本主义最集中的表现,但是经济进步决不能以牺牲使人生具有 意义的东西为代价。其实,物质文明仅仅是美国的一个次要方面。美国之特 点更在于它既讲究实干、又具有理想主义。任何来美国追求物质文明的人都 不能忽视这些。
  本书初版于 1990 年。1995 年毕业十周年之际,我重返哈佛参加校友团 聚,恰逢哈佛经理学院院长易人,课程翻新,学制改革;又遇故友,识新知,
  
俱怀逸兴壮思飞。回首既往,海阔天空,交谈之余,但觉同学们英气锐意之 外,更添了智慧的洞察、成熟的判断和对事业生涯的沉稳乐观。爱特增写两 章作一汇报。
  我们每一个中国人,无论在国内或海外,都热切希望可爱的祖国早日成 为名副其实的现代强国。我感到哈佛的所教与所学或许对大家有一定的借鉴 意义,乃不揣浅陋,将自己的经历笔之于书,以期与读者朋友分享并共同提 高,承蒙北京三联书店前辈沈昌文先生和特约编审许医农女士促请与启发, 撰此短文,聊作自序。在此特致谢忱,更盼读者朋友指正是幸。



唐庆华 一九九六年二月于纽约

致谢


  本书献给祖父唐衡、祖母康镜涛。他们的爱给了我自信,他们的教诲给 了我灵感,他们的德行给了我楷模。
  本书蒙美国哈佛大学经理学院华裔教授高健先生作序,中国华东师范大 学教授、业师周缵武先生撰写简介。
  本书承北京三联书店总经理兼总编辑董秀玉女士、特约编审许医农女士 热诚关注支持。
  本书又蒙友人周家骥、杨立德,舅父葛为公提出珍贵意见,并得家父唐 清安、家母葛惠明,弟弟唐铎、唐坚鼎力协助。
本书初版后,承蒙读者朋友们来信溢美激赏,实令人感动,愧不敢当。 在此一并致以衷心感谢。


  作者谨识 一九九五年十二月
  
作者简介


  唐庆华,1951 年出生于上海。1969 年中学毕业后坚持自学数理化/卜 语、古典文学与历史。1974 年被分配在街道废品收购站工作,开始利用业余 时间翻译英文科技资料和文学作品乙 1977 年以优异成绩考进华东师范大学 外语系英文专业,并坚持不懈地收听英国广播公司的英语节目,1980 年获得 该公司主办的世界英语比赛第一名,并应邀远赴英伦免费旅行。同年 10 月进 入伦敦经济学院,1983 年毕业于金融专业与会计专业,获经济学理学上学 位。旋又赴美进入哈佛大学经理学院,1985 年毕业,为 1949 年以后第一位 获得哈佛工商管理硕士学位(MBA)的中国大陆学生。
  毕业后,曾在一家欧洲国际管理咨询公司担任投资咨询。现在美国从事 投资管理工作,为美国证券交易管理委员会注册投资咨询。
  本书初版于 1990 年在香港面世,获得好评,成为畅销读物。1992 年又 先后在台湾和中国大陆出版。
  作者的另一著作帕口何投资——华尔街理财实践记》于 l”4 年出版。1995 年中国北京电视台将此书摄制成八集专题系列片在全国播映,深受观众欢 迎。该片获美国安泰人寿保险公司、VISA 国际组织、美国那斯达克证券市场 以及芝加哥商业交易所赞助,并得美国财政部、美国证券交易管理委员会、 纽约证券交易所、美国公共电视台和道·琼斯公司等多家美国公司支持。
作者摄于啥佛经理学院校友团聚晚会上(1995 年)

哈佛经理学院亲历记──如何成为高级管理人员

一 入学


人生的第一要义在于发展自己所有的一切,所能成就的一切。
      ——歌德号称资本主义西点军校的哈佛经理学院②是美国培养企 业管理人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在 美国五百家最大公司里担任最高职位的经理中,有五分之一毕业于这所学 院。因此,哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征,成了许多美国青年梦 寐以求的学位。
  我早闻哈佛大学的令名。一九七八年我念大学时,读了美国经济学家加 尔布雷思③的《动荡的时代》一书,书中有一张哈佛大学经理学院毕业生的合 影。有趣的是,作者将它与一张西班牙神学院修道士的照片放在一起。借此, 我第一次领教到堂堂哈佛大学里有这么一所世俗的专门教授生意经的学院。 经商理财之道,出于哈佛之门,不知其有何妙诀,颇使人好奇。这样,于无 意中,我萌发了一个有朝一日前去求读的念头。
  工商管理硕士是如今时髦的学位,管理学始源于美国。宾夕法尼亚大学 首创管理学课程。但将管理学升格为硕士课程的,则属哈佛大学。
  我爱好理论研究,更崇尚实干。学以致用的成功,往往给人带来最大的 喜悦。我曾倾心于文学艺术、心理学。到了英国进入沦敦经济学院后又专攻 经济学和金融会计学。管理学既是一门科学,又是一门艺术,对我来说,似 乎正对其路。
“不入虎穴,焉得虎子?”既然决定学管理学,那么为什么不到最好的
学校去学习呢?哈佛经理学院入学竞争固然激烈,学费亦属高昂,但因之望 而却步,犹未经战斗,即承认失败!因此,我在伦敦经济学院学习期间,便 决定申请哈佛经理学院,而且只申请哈佛一所。人生像赌博,有时需要冒一 下险。
每年向哈佛经理学院申请入学的人,少则五六千,多则七八千,而录取
率是固定不变的七百八十名。哈佛一向从三个方面考虑学生的入学条件: 一、在校学习成绩;
二、工作经验;
三、担任领导的才干与气质。 此外,还要参考学生的管理能力测验(GMAT)的成绩。管理能力测验是
美国为申请管理学校而专设的统一考试项目。测验学生的语言、数学和推斑
能力。该测试每年在世界各地举行五次。哈佛学生的 GMAT 平均分数在六五○ 分左右。
从一九八六年起,哈佛决定不再要求或接受 GMAT 分数了,更注重学生入 学前的实际工作经验。
填写哈佛经理学院二十一页之多的入学申请表,颇像写自传,在洋洋数



① 歌德(1749—1832),德国诗人、剧作家、思想家。青年时为狂飙运动的主要人物,后担任魏玛公爵枢
密顾问。名作有《少年维特之烦恼》、《浮士德》等。所作 抒情诗为德国诗歌的瑰宝。
② Harvard Business School 全名为 Harvard University Graduate School of Business Administration。一译哈佛商 学院,或哈佛管理学院。本书译为哈佛经理学院。 较切合原义。
③ 加尔布雷思(1908─ ),美国经济学家、作家。哈佛大学经济学教授。曾任肯尼迪总统顾问,美国 驻印度大使等职。为自由派学者。著有《富裕的社会》、(新工业国家)等学术专著和普及读物。

千言的九篇文章里,除回答一般性的问题外,学生必须陈述入学动机,剖析 自己的优缺点,列举兴趣嗜好,还要说出自己三项突出的成就及其原因。别 具一格的是,入学申请还要求学生举例说明亲身经历过的道德困境。此外, 熟悉学生学习和工作情况的人士要向哈佛出具三封推荐信。
  申请哈佛者何其多也,而录取额却不增加。哈佛经理学院开宗明义的使 命便是培养具有领导才干的总经理式的人才。世界上不需要许多总经理,真 正的经理之才也不可能有那么多。因此,固定录取率也就不难理解了。哈佛 声称不存在典型的哈佛工商管理硕士,故也没有绝对的录取标准。最好是由 学生自己决定是否是经理之才。
  一九八三年一月在我寄出厚厚一大包申请材料之后的两个月,哈佛经理 学院招生委员会主任来了一封简短的信:
   我荣幸地通知你,招生委员会己表决通过,决定录取你入学。?? 一九八三年夏,我结束了在英国三年的求学,来到了美国。 哈佛大学是美国最古老的学府。哈佛所在地坎布里奇与英国的剑桥是同
一英文字。我去过剑桥,那儿有绿草如茵的河岸,优美宁静的校园,古风盎 然的建筑,世界闻名的男童唱诗班,和一条被中国诗人徐志摩称之为充满灵 性的河。
来到哈佛广场,却别有一番气象。所谓广场,其实只是一个十字路口。
那天正逢星期日,广场上行人熙攘,车水马龙。在哈佛合作商店门口,扭姿 作态的业余艺术家正在表演摇滚乐,彩发蓬松的“崩族”大大方方地招摇过 市,披挂袈裟的僧侣正在散发宣传素食的小册子。地铁的这一边,打着赤脚 的女孩坐在冰淇淋店外的桌旁享口福,反霍梅尼的伊朗人权运动成员摆着摊 子请同情者在抗议书上签名,还有一群人围着一个能在装水的杯子上敲出乐 曲的演奏家。真是三教九流,五花八门,令我目不暇接。
我真的到了哈佛吗?
  从哈佛广场沿肯尼迪街走去,经过哈佛大学肯尼迪政府学院和安德生 桥,便到了查尔斯河南岸,也就是位于波士顿这一边的哈佛经理学院所在地。 这儿,绿树掩映,草地如茵,百卉芳菲,水波荡漾。有人在亭院里悠闲地喝 着咖啡,松鼠在树丛中专心玩耍。轩敞庄严的贝克图书馆俯视波光粼粼的河 面。以图书馆为中心,前面左右两方对称地竖立着学生宿舍和各系办公楼。 招生委员会设在图书馆左侧的摩根楼,奥尔里奇教学楼则位于其右。整修一 新的克莱斯奇餐厅楼位于校园大道的终端。校内有书店、保健室、运动场、 邮局、小酒吧、小卖部、旅行社,一切日常生活的需要,足不出校门,都可 以得到满足。
  贝克图书馆是世界上最大的工商图书馆,藏书五十万册,另有三十二万 张缩微照片,八千多卷缩微胶卷,六千五百种常用的专业书和近期杂志。
经理学院是一个自成一统的世界。 星期天的下午,校园令人欣慰地幽静。这儿远离尘嚣,与哈佛广场相比,
仿佛是另一世界。这种差别,大概就不仅仅是地理上的了。新生正在陆续报 到。哈佛经理学院一九八三年学费为九千美元,一九八四年增至一万美元。 在哈佛学习两年的费用共需四万美元。但是由于经济原因不来入学的却绝无 仅有。教育,特别是哈沸的教育,是一种金不换的投资。从全校看,七百八 十六名新生情况如下:
直接从大学进入经理学院者 3%

女性 25% 少数人种 9% 外国学生 13% 已婚者 17% 有子女者 3% 入学年龄 二十三岁以下 2%
二十三~二十四岁 44% 二十五~二十六岁 33% 二十七~二十八岁 12% 二十九岁以上 9% 大学专业
工商管理 18% 经济学 24% 工程 24% 政府学 4% 文科 10% 理论科学 9% 社会科学 7% 职业专科 1%
对于每个入学者来说,哈佛经理学院标志着某种梦想,也标志着某种梦
想的实现。

二 第一堂课


人生成功的秘诀是当机会来到时,你已经准备好了。
——迪斯累里大家都知道哈佛用实例法教学。前一天我们领到了第 一学期的教材。每门课的教材由几十份单行本组成。每份单行本就是一篇实 例。但是实例法究竟如何教法,对我来说却是个谜。第一天,当我清晨八点 来到教室时,已有一半同学坐在那里了。教室里灯火通明,没有窗子。座位 呈马蹄形排列。八点二十五分,全班九十位同学到齐。
八点二十九分,教授进入教室。 八点三十分整,上课开始。第一天第一堂课是市场营销学。实例是就费
尔德毯子公司的新产品展开讨论。教材首先介绍毯子的品种、销售渠道及市 场竞争,接着介绍新毯子的特点,以及该公司生产的其他毯子。然后说明毯 子通过百货公司和大众用品商店两种不同渠道的销售情况,并讨论顾客选购 毯子的心理。最后要求学生提出一项营销方案。方案中要包括价格、利润目 标、包装、设计、广告、经销渠道等多个方面。文后附有八幅插图介绍费尔 德毯子公司的组织机构,以及各种毯子的品种、颜色、零售价、批发价、成 本与其工艺特点。全文长达二十四页。
对于一个从未接触过市场营销学的人来说,这大量的信息似乎是一团乱
麻。没想到推销一条毯子竟有这么多学问。 第一堂课的气氛特别絮张。显然,每个同学前一晚都读过这篇实例,而
且都作了准备。但是没有一个人此刻心里感到踏实。
  教授似乎在一个一个地打量着学生。他缓缓地环视一周后,终于望着一 位同学说:
“桑德斯先生,请你分析一下费尔德毯于公司的问题。”
  顿时,其他人都松了一口气,桑德斯稍稍愣了一下,便开始发言。他分 析了毯子的市场,顾客的心理,又探讨了新产品的潜力,经销者的手法,最 后提出了一套解决方案。他的声音响亮清晰,只是稍显急促。
桑德斯刚讲完,至少有二十个同学立即举起手来。实例讨论就这样开始
了。
  实例教学法是哈佛经理学院的传家宝。每个实例描写的是工商企业遇到 的真实问题。有的实例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局,有的则记录 一个士兵模糊片面的印象。有时实例故意不给应有的信息,有时又故意多给 一些。实例的最后,总是问你:
“你说该怎么办?” 实例法的精髓不在于让同学强记内容,而是迫使我们开动脑筋思考,苦
苦地思考。当然不是无休止的思考,第二天一早我们就得带着行动方案去上 课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息,有价 值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精 确的答案,却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。实例法训练的 是决策的艺术,意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。
实例法成功的一个重要因素在于学生的质量。经理学院将新生分成从 A



① 迪斯累里(1804—1881),英国政治家。1867—1868 年及 1874—1880 年两任首相,他是犹太人后裔,
在英国并无特殊背景或政治影响力,却能凭个人才能和意志官至首相,为英国历史上令人啧啧称奇之事。

到 I 的九个班,每班九十人,有固定的教室,按同学的背景、经历、特长、 兴趣配组成班。我被分配到 H 班。我们班上除了我这个中国人外,还有英国 功口拿大、意大利、牙买加、法国、韩国、哥伦比亚、津巴布韦等共九个外 国学生。有两个美籍华人同学。同学中有美国参议员的子女,有已经获得博 士学位的理科生,有奥运会运动员,有西点军校的教官,有税务律师,有会 计师,有银行家,有工程师。
  无论学生过去学的专业是什么,第一年的课全是必修课。内容有会计学、 管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源 管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。
  哈佛的节奏是紧张的,也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的 人才谈何容易!哈佛教育的价值在于:把通常需要多年工作实践方能获得的 经验浓缩到两年的课程里,将涉世不深的学生“催熟”。
  在两年里,我们要分析八百个实例。一篇实例短则一二十页,长则三四 十页。每星期一三五上三节课,二四上两节课。除了实例外,还发给我们与 实例有关的背景知识、理论说明等参考资料。阅读分析一篇实例至少需要二 三个小时。
  经理学院的评分,有一半取决于上课发言,另一半则视考试成绩而定。 极少有书面作业。上课发言不但重质重量,而且讲究时间性,满腹经纶,准 备得再好,如果教授没有请你发言,就只好按兵不动,坐失良机。老师是否 容易看到你举手,在一定程度上要看你坐的位置。
在半圆形的教室,梯形座位的能见度是不平均的。以面向讲台的中座能
见度最佳,两旁次之,号称“天空座”的最高一排和“爬虫座”的最前一排 的两侧最差。神经容易紧张,较为腼腆的人,宜坐在最前排,因为发言时只 见老师而看不见身后的同学。“天空座”的同学发言时,全班同学转身瞩目, 不习惯在大庭广众发言的同学可能会因之怯场。
究竟选什么位置坐,这与你准备采取的上课战略目标应该一致。作为班
上外国学生之一的我坐在哪里,相对来说,不那么重要。为数不多的外国学 生享有某种特殊的注意力。
有的同学对于座位之重视,显然达到了神经质的程度。开学后第二天就
发生过这么一件事。一年级盼教室是固定的。学生的座位从第一天第一节课 起就固定了。坐在什么座位,本无定则。第一天第一节课早到的同学自然能 选到较中意的位置。选好座位后,每人将学校准备好的名片插在桌前,这座 位就是你的合法席位了。从此约定俗成,无人提出异议。第二天上课时,所 有的教室都井然有序,学生的名片各得其所。唯独 C 班不然。教室里沸沸扬 扬,一片混乱。原来不知是谁在前一大晚上偷偷拔掉了所有的名片,把它们 扔在讲台上,全班第二天上课时不得不重新定座。不少人第一天辛苦挣得的 中意座位已为别人所占,而那些在前一天没有争到佳席的人则暗自庆幸,虽 然以后再也没有发生第二次抢座事件,C 班的气氛却从此蒙上了一层彼此猜 疑的阴影。
  经理学院设有专门为学生提供学习、生活、择业方面的心理学咨询。咨 询服务处的校医每年大约接待七百名学生。上课发言感到困难是学生“就医” 最普遍的原因。新生要是到了开学后第三个星期还缄口不言,恐怕就需要一 些心理治疗了。第二个最普遍的就医原因是考试引起的焦虑和失眠。考试前 失眠或焦急本属正常,但过度忧虑,惶惶不可终日,则是犯了心病,得由 MBA
  
咨询服务处的心理学专家开一贴心药。心病和其他疾病一样,越早发现,越 早就医越好。即使是杯弓蛇影,一场虚惊,那也无伤大雅。因为保密是医德。 不过,不管求什么心理学家的指点,哈佛经理学院恐怕终非神经脆弱者
的安乐窝。

三 天高任鸟飞


如果相互斗争是自然的一个法则,那么相互扶助至少也是一个。但是对于物种的进 步与进化,互助比互争更为重要。
——克鲁泡特金哈佛经理学院使用的实例取自现实世界经理人员 的第一手报告。从工业制造厂到政府部门,从非营利组织到金融机构都有。 实例讨论的课题或为新产品的市场营销计划,或为跨国公司的组织变革,或 为资方与工会谈判的战略,或为女经理人员在单位里受到性骚扰时的对策, 涉及面颇广。学生从当事人的角度出发,在不知道实际结果的情况下,分析 实例中描述的问题。想出解决方法。经理学院在每篇实例的首页都煞费苦心 地声明:本实例专为课堂讨论而撰,无意论断当事人对问题的处理是否有效。
  一般来说,同学先独力作业,然后在学习小组里集体讨论。差不多每个 一年级同学都参加了学习小组。小组通常由四五个住在邻近或兴趣相投的同 学组成。大家定时开会,一起切磋琢磨,共同研究第二天上课要讨论的实例。 上课发言胆怯的同学可以在这个小集体里先演习一遍。在学习紧张的时候, 聚在一起的片刻,还可以收到减轻心理压力的效果。
  课堂上,教授引导全班,以学生发言为主,分析实例中错综复杂的局面, 辨识发生问题的根本原因,权衡互相制约的因素,再比较不同解决方案的利 弊,最后以该企业的目标为指针,制定行动计划。哈佛的实例一般没有标准 答案。正确的答案也往往不止一个。实例法要求我们在实践中学习。现实世 界中的决策,绝不是一门精确的科学。一项决定的后果远没有书本理论预言 的那样刻板,因而,实例法是一种独特而微妙的学习方法,其意义又超过单 纯让同学吸收某种知识和掌握某种技巧。
下面的西南航空公司一例,也许能窥豹一斑地说明这一点。
  西南航空公司(以下简称西南航空)创建于一九六七年三月,以提高民 航服务质量为宗旨,有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥 三城市间开辟航线。一九六八年二月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际 客运公司。但由于另外两家航空公司:布朗尼夫航空公司(简称布朗尼夫) 和得州国际航空公司(简称得州国际)在法律上作梗,西南航空于一九七一 年六月方开始营业。
上述三条航线中以达拉斯——休斯敦航线的客运量为最大。布朗尼夫控
制了这条航线百分之七十五的客运。这是一家拥有七十四架喷气式客机的国 际航空公司。该公司一九七○年载客五百八十万人次,营业收入达三亿三千 万美元。得州国际拥有四十五架客机,该公司一九七○年载客二百二十万人 次,营业额达七千八百万美元。
  由于这两家公司的主要航线是跨州飞行,所以想在州内旅行的乘客经常 买不到机票。此外,这两家公司的服务质量甚差,已引起乘客的普遍不满。 西南航空希望乘虚而入,发展业务。
布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为二十 七元;达拉斯——圣安东尼奥航线票价为二十八元,经过深思熟虑,西南航



① 克鲁泡特金(1842—1921),俄国地理学家及无政府主义思想家。1871 年宣布放弃贵族身份而献身社会
正义的工作。因信仰无政府主义被囚。后逃亡西欧,在英居留了三十年。1917 年俄国革命后回国,并担任 顾问,著有《法国大革命》、《互助论》、《工资制度》等。

空将三条航线的票价一律定为二十元。尽管西南航空的经理人员估计到两家 对手很可能效法削价,但决定先发制人。
  根据西南航空的估计,每次班机载客量要达到三十九人方能收支平衡。 公司经理人员预料开始会有一段亏损时期,不过认为有希望达到这一载容 量。而且他们认为航运市场潜力很大。
一九七一年六月,西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音
737 双引擎喷气机,便捷的订票手续,可口的机上饮料,迷人的空中小姐招 徕乘客。可是在开始一段时期,广告宣传似乎收效甚微,营业实绩平平。
  从一九七一年六月十八到三十日,搭乘达拉斯——休斯敦航线班机的乘 客每班次仅十三·一人;达拉斯——圣安东尼奥航线每班次仅十二·九人。 七月份载客量上升迟缓。果然不出所料,布朗尼夫和得州国际两家航空公司 随即在这两条航线上增加班次,降低票价,改善服务质量,还大力宣传了一 番。
  西南航空的主管人员认为,要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。 一九七一年九月定购的第四架波音 737 客机交货,于是西南航空决定从十月 份起,在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机;在达拉斯——圣安东 尼奥航线上每两小时开一次班机。
西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后,了解到大多数人喜欢离市中心
十二英里的霍比机场,而不喜欢城北二十六英里外新建的国际机场,从十一 月中旬起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次,改为从霍比 机场起飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售,也 由旅行社代售。乘客用现全支付的机票,旅行社回扣百分之十,用信用卡支 付的回扣百分之七。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票,每月由所 在单位直接与西南航空结帐。这种机票票价不打折扣,但给企业出差人员带 来了方便。
这些措施尽管使西南航空一九七一年第四季度的营业收入比上一季度有
所增长,但亏损仍大,年终公司累计损失达三百七十五万美元。 从一九七一年十月到一九七二年四月,西南航空每次班机的乘客平均人
数从十八·四人增至二十六·七人,然而仍旧大大低于收回成本必需的最低
人数。经验表明,上午十时到下午四时这段时间,因乘客人数不足,每小时 开一次班机在经济上不合算。而绝大多数乘客喜欢到霍比机场,西南航空干 脆不再用新建的国际机场了。
一九七二年五月十四日,西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机,
从一天二十九次减到二十二次;到圣安东尼奥的每天十一次和圣安东尼奥—
—休斯敦的每天六次则保持不变。这样一来,新购置的那架波音 737 飞机就 用不着了。公司很快找到了买主,从转卖中获得了五十三万美元的利润。
  一九七二年六月,西南航空开业一周年,公司借此机会进行了声势浩大 的庆祝活动。机场候机室里,机舱内都布置了宣传画。整整一周,每天的班 机上都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘 客服务的弱小公司。
  西南航空的经理人员此时仔细研究了票价,根据成本和营业收入决定作 适当调整。不久前在每星期五晚上九时后曾试销十元一张的廉价机票。五月 份开始,则每天晚上九时后都出售廉价票。结果,买廉价票的乘客大增。原 来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展,
  
就不能维持白天二十元一张的票价了。故从七月九日开始,将单程机票从二 十元提高到二十六元,并增设五十元一张的回程机票和二百二十五元一张的 月票。月票在三条航线上均可通用。
  一向标榜廉价实惠的西南航空,如何将提高票价的决定告诉乘客,倒成 了一个难题。主管人员与一家广告公司磋商后,宣布班机上新设“经理级” 座位。经理级座位较宽敞,乘客享受额外的招待。于是把飞机前面两排座位 拆去,乘客席位从一百一十二个减少到一百零四个,以增加空间。另向乘客 免费供应饮料,由于航程罕,估计空中小姐大概只来得及给乘客送上两杯饮 料。西南航空在报刊上登了整版广告,宣布一等舱“经理级”座位的开设。 每张机票售价二十六元。
  布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢?西南航空一位副总裁 说:“开始几天,我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是,从七 月十一日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机,做到基本上每小时有 一次航班。七月十七日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。七月二 十一日布朗尼夫也跟进,并且在晚上七时三十分后,在达拉斯——休斯敦航 线上增加了一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次,提高票价。乘坐西 南航空的旅客在当年第二、第三季度下降了百分之二,但实际营业收入却有 了增加。
西南航空九月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是:请您回忆一
下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主 要通过电视和广告牌作宣传,强调该公司班机准时可靠。
十月底西南航空再次调整票价。十元的廉价票由半价票取代。单程十三
美元,双程二十五美元。每晚八时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的 机票一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。一九七二年十一月西 南航空的客运量比十月上升百分之十二,成为全年营业额最高的月份。
一九七三年,西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然
公司在达拉斯——休斯敦航线上赢利,但在达拉斯——圣安东尼奥航线上却 赔本。公司在这条线上每天有八次航班,布朗尼夫有三十四次。一九七三年 一月份西南航空在这条航线上每班次仅有十七位乘客。经理人员认为如果载 客量不上升。他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力来吸引更多 乘客。一九七三年一月二十二日他们宣布该航线实行六十天半价票,并在电 视台和电台上大作宣传。西南航空的算盘是:如果此举成功,半价就保持不 变。宣布六十天的用意是刺激乘客的兴趣,同时也减少竞争对手报复的可能。 半价票运动立竿见影。第一个星期,达拉斯——圣安东尼奥航线每班次
乘客递增至四十八人,而且继续在增加。 二月一日布朗尼夫在报上刊登了整版广告,宣布在达拉斯——休斯敦霍
比机场航线实行半价票至四月一日为止。而该航线国际机场票价仍保持原 价。
西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。 西南航空应该采取什么对策呢?就要求我们在课堂上参照实例后面附载
的十页关于该公司的客运量统计、年度报告、飞行成本、广告样张、损益计 算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实 行半价?它的长期价格目标是什么?在三足鼎立的局面中西南航空应该占取 什么地位?如何与两家竞争对手瓜分市场?西南航空如果认识到三家之间既

互相竞争又互相依靠,那么挑起价格战的得失将会如何?这些问题都需要我 们在八十分钟的课堂讨论中一一解答。
  最叫人紧张的是老师叫你作开场发言。谁也不知道老师会叫到谁。老师 的这种特权使大家不敢不好好准备。不过一个班上有九十位同学,有时也抱 着侥幸心理。希望不给老师叫到。一般来说,开场后,只有举手的同学才被 叫到。
  美国人说话喜欢开门见山,单刀直入,先说出自己的观点和解决问题的 行动计划,再敷陈理由,列举事实,让别人知道自己的思维逻辑。这种方法 使人一开始就明白说话人的立场。
  中国人喜欢先罗列事实,作详尽周密的分析,在考虑了种种可能性后再 献出锦囊妙计,并申述理由,听众往往要等上半天方明白底细。
  法国人则乐用一问一答,自问自答的“之”字形推理,叫听众历经曲折 之后,才领教说话人的高见。
  上述诸艺,各有千秋。可是,既然是在美国学校里学习,你就不得不遵 照美国人的心理组织自己的发言。否则会使听众彷徨,乃至影响你发言的效 果。
  你准备的发言可能和别的同学重复。如果别人先你发言,把你要说的说 了,那你只有两种选择。一是缄口不言,自认倒媚;一是改变话题,即兴发 挥。另外,评论别人的发言,亦属不坏的一招。提问题也是参加讨论的一种 形式。美国人不懂就问,不耻下问,不会不懂装懂吃闷亏。自己准备不足的 课,你可采取主动先发制人,以免被老师来一个冷不防,措手不及。
发言要简短而中肯,要有时有节有质。发言过长,就占用了别人发言的
时间。你准备了两三十小时有许多话要说,别人也一样。教授每节课都有一 套指导课堂讨论的进展计划,纵有满腹经纶,言之不时,仍属不智之举,所 以,发言要审时度势,掌握火候,不要回到已经过场的内容,也不要跳过应 该讨论到的问题,否则会使你夫分。
各班有各班的班风。有的班级是老好人作风,彼此恭维,互相照顾,别
人发表意见你表示不同意就是不友好。结果有的观点即使站不注脚也没有得 到应有的检讨;有的班级是割喉性竞争,上课时彼此唇枪舌剑,互不相让。 一位同学刚分析好问题,提出自己的解决方案,立即有人把他的发言批得体 无完肤。一个好主意来不及仔细讨论就给别人彻底否定,课堂讨论因而失去 了许多互相学习,互相促进的机会。这种情况往往是个别逞强好胜者所造成。 这种人数量少,能量却不小。
  介乎两者之间的班风最富于建设性。你可以不同意别人的发言,但首先 要肯定别人正确的地方,发扬诚于嘉许,宽于称道的风格。然后再指出其不 足并提出你的修正意见。这样,你的不同意见就更能被人接受。表现自己完 全不必以打击或贬低他人为代价,修正的目的不是否定别人,伤害别人的自 尊,而是使他的意见更加完善,这种方式的讨论有助于让每一个主意,每一 种见解都得到公平的探讨机会。的确,语言的表达是一门颇有讲究的艺术, 但从根本上说,它是个人学识品格的衣冠。
  学生互相学习是经理学院生活中重要的组成部分,高质量的学生是哈佛 的真正财富。我们班上来自五湖四海,各行各业的人都有。我们每天都有新 发现。讨论石油危机时,来自石油输出国组织欧佩克国家的同学,提供了彼 邦的第一手信息;讨论医院管理时,班上曾经是注册护士的同学现身说法;
  
讨论汽车工业时,曾任美国通用汽车公司总裁助理的同学介绍董事会内幕。 总之,全班九十个人,每人都有独特的经历,有的人谈起来比教授还娓娓动 听。每个人能从其他八十九位同学那里丰富自己的知识和阅历。而我们大家 又在一起学习新的知识,这是何等令人兴奋啊!实例讨论是发挥集体智慧的 群英会。“三人行,则必有我师。”信夫!
  你的周围有那么多才识卓著的人,使你未免产生某种程度的自我怀疑。 可是你很快会发现别的同学也在羡慕你自己视为当然的才能,从中你又可能 发现自己具备原来自己还不知道的才能。逐渐地,我们形成了一个互相尊重、 互相依靠、互相帮助、互相鼓励的集体。尽管各人的个性不同,癖好有别, 见解各异,但每个人都是集体的一员,都为集体的学习经验贡献自己的才智。
  
      四 校 史


教育的目的是教会年轻人在今后一生中能自己教育自己。
      ——赫钦斯哈佛大学创立于一六三六年,是美国最古老的大学。 英国清教徒来到美国后仅十六年就创办了这所大学。哈佛从当年的十二名学 生已发展到今天的一万六千八百名学生和二千二百名教师。迄今哈佛大学培 养出六位美国总统,二十九位诺贝尔奖金获得者,二十七名普利策奖金获得 者,以及为数可观的最高法院法官、内阁部长、将军、外交家、主教、工商 企业界领袖,乃至外国元首。
  早在一八八五年,哈佛大学就酝酿开设管理学课程。当时不少学生不愿 遵从旧传统去当牧师、医生、律师或教师,而宁愿进入工商界与金融界工作。 一八九八年美国与西班牙交战,培养具有大学水平的殖民地行政管理人员, 更显得有必要了。
  哈佛经理学院于一九○八年成立。虽然宾夕法尼亚大学、达慕斯学院、 纽约大学、芝加哥大学和加州大学已先此开设了管理学课程,但是堂堂的哈 佛大学要设一所带有“铜臭”的经理学院,究竟成不成体统?的确有过一番 争议。与众不同的是,哈佛大学来定将经理学院升格,要求入学者一律须具 有学士学位。于是,哈佛经理学院便成了美国第一所授予工商管理硕士学位 的高等学府。美国不少主要大学的教学一向没有中心教纲,教学内容往往是 教授们个人兴趣的一种堆积,有时甚至是捐款者感兴趣的课题。哈佛经理学 院从一开始就旗帜鲜明地规定:教学目的是系统地培养有责任感的、有道德 的一流经理人才。这一宗旨,七十五年来,从未动摇。
经理学院第一期招生五十九名。既没有教学大楼,又没有资金。年度经
费仅二万九千美元。学校在首任院长盖依的十一年任期内,制定了基础课程。 经过五年的试办,经理学院终于名正言顺地成了哈佛大学的一所正式的研究 生学院。
第一次世界大战期间,学生人数从一九一六年的一百四十二名遽减至一
九一八年的十八人。当时整个经理学院只有三名教师,没有院长。 一九一九年波士顿大银行家多勒姆出任院长。新生激增至四百一十二
名,相当于第一次大战前的两倍。然而学校师资不足,教室分散,课程不统
一。更不幸的是没有跟大公司攀上亲。在多勒姆领导下,一九二三年学校制 定了一年级的统一课程,整顿了二年级的必修课,还开设了以在职经理为对 象的管理学课程。多勒姆的另一急务是增建校舍。一九二三年经理学院开展 了以五百万美元为目标的募资活动。募资委员会写信给著名的纽约第一国民 银行(即现在的万国宝通银行)董事长乔治·贝克,请他带头认捐一百万。
贝克回信说:
   我对你们的要求很感兴趣,但认捐一百万元并不吸引我。老实说,连五十万我也不 打算出。可是如果你们让我独力出资,建设哈佛经理学院的话,我愿意捐五百万元。 于是,贝克先生一举手之劳解决了经理学院金钱上的烦恼。三年后的一
九二六年,七百五十名学生住进了新校舍。贝克图书馆和摩根办公楼于翌年



① 罗伯特·赫钦斯(1899—1977),美国教育家,《大英百科全书》编委会主席。批评 美国学校的教育过
分专业化,过分强调职业教育和实用主义。在担任芝加哥大 学校长期间,力主大学专业课程与常识课程间 的平衡,维护西方的文化传统。

竣工。
  在第二次世界大战期间,经理学院的正规教育曾中断两年。学校事实上 变成了军事学院。战后学生人数增加,院长戴维德又一次进行募资。一九四 九年石油大王约翰,洛克菲勒出资建造了我们现在的教学大楼,以他的岳父 奥尔里奇之名命名。一九五○年克莱斯奇基金会捐资建造了餐厅大楼克莱斯 奇楼。要说经理学院的每一幢建筑物都是金钱和成功的象征,一点也不夸张。 到一九五五年,梯尔院长接任时,经理学院已在经济上站稳了脚跟。教 学大楼的建造亦臻完备。新院长于是将注意力放到工商管理硕士课程的审核
上,增设了有关数学技巧,社会科学和国际商业方面的内容。 一九六二年乔治·贝克(与捐资者乔治·贝克同名但无亲属关系)继梯
尔担任院长。在他的主持下,经理学院于一九六三年首次录取了女生。一九 六四年学校添置了电脑,随后又扩建了办公楼,兴建了伯登大礼堂。捐赠给 经理学院聘任教授用的资金增加了一倍。七十年代,弗雷克院长再次扩建了 校舍。现在经理学院共有二十五幢教学办公楼和学生宿舍。在此期间,在职 经理人员课程的内容有所增加,与校友的联系也得到加强。
  现任院长约翰·麦克阿瑟于一九八○年履新。他在发扬学校传统的同时, 也不断审议这所著名学府的办校方针。
哈佛经理学院是如今美国最大、最富、最有名望,也是最有权势的管理
学校。哈佛经理学院的基金达二亿五千万美元之巨,比美国所有其他管理学 校的总和还多。经理学院目前年度预算达一亿美元,其中用于教学研究和课 程发展上的资金约三千万美元。
工商管理硕士课(MBA)是哈佛经理学院教学的中心内容。此外,还有工
商管理博士课(DBA),目前有近百名学生,以及十种专为在职经理人员设的 课程,每年约有一千八百人参加。工商管理博士课程创设于一九二二年,主 要培养师资和研究人员。在职经理人员课程分好几种,其中以一九四三年创 立的高级经理人员课程和一九六○年开设的管理能力发展课程招生最多。参 加者均由所在的公司出资。教学方法也是实例法。每周上课六天,参加者一 律住在学校。
哈佛有四种为总经理阶层人员开的课程:
  一、高级经理课:为时十三周,参加者多为公司总经理、董事长、副总 经理、董事等。一般有二十年到二十五年的工作经历。教学目的是提高高级 经理人员制定远期规划,统筹全局,综合解决问题的决策能力。该课程每年 春秋举办两期。每期招一百六十人。学费相当于 MBA 两年的总和。
  二、国际高级经理课:为时八周,参加者多为美国跨国公司和外国公司 的高级经理人员。这门课程原设在瑞士,最近搬回美国。该课程针对复杂的 国际经济环境,为提高国际经理人员分析、规划、决策等多方面能力而设置。 每年举办一期。每期招八十人。参加者百分之八十来自外国。
  三、管理能力发展课:为时十二周,参加者为有五到十年工作经验的中 级经理人员。他们是所在企业的第二阶梯,需要提高总揽全局的管理能力, 为将来担任总经理工作打好基础。该课程每年举办两期。每期招一百二十—
—一百四十人。 四、小企业经理课:为时九周,以三星期为一个单元,在二到四年内完
成。每期招一百——一百二十人。这门课程的参加者多为企业创办者。一般 来说,所经营的企业营业额在每年三百万到一亿美元之间,职工在四十人以

上。随着企业的发展,自办企业家需要有系统地增强各方面的专业管理能力, 如制定企业战略,提高生产率,增加利润率,设计市场营销策略等。
  另外,哈佛有七种对象为负责某一部门的专职经理的职能性课程。每一 课程为时一至三周不等,一般在夏天举行。内容有国际市场营销管理、营销 战略、企业金融管理、企业会计、企业生产战略、电脑信息资源管理、人事 组织管理等。
  哈佛每年还举办各种专题讨论会,如一九八六年举行的农业和食品工业 讨论会,讨论的课题有美国、苏联、欧洲共同体和中国的粮食政策,合营企 业,电脑为农业服务,农产品竞争等。
  在职经理课程和工商管理硕士课程的区别是:前者没有考试,不评分。 因而压力比后者小得多。
  经理学院共有一百八十多位教授、客座教授、副教授和讲师。除教学外, 他们还从事课程的开发和研究,撰写实例,以及写作专业著述。另有一百八 十多名研究人员配合教师的工作。经理学院的教授每年出书二三十本。目前 使用的六千多篇实例中,三分之一是最近三年内撰写的。哈佛教学用的实例 遍销全世界。仅一九八五年一年,一百四十个国家的三千多所学校和公司企 业,向哈佛经理学院购买了二百五十万份实例。
《哈佛工商评论》双月刊,创刊于一九二二年。目前英语版发行量已达
二十四万份,拥有二百万读者。并用包括中文在内的十二种其他文字在全世 界一百二十五个国家出版,为各国工商界决策人士的必读物。
一九八四年学校成立了自己的出版社——哈佛经理学院出版社。
  现在哈佛经理学院已有三万多 MBA 历届校友。如果把参加在职经理课程 的人员包括在内,则有五万多校友。他们在美国社会上形成了一股不可忽视 的力量,学校的最近一项统计表明,百分之三十的校友毕业二十五年后均是 公司总裁、常任董事、合伙企业主或自办企业主。百分之二十的人在美国五 百家最大的公司里担任要职。这样的校友关系网对任何一个哈佛 MBA 来说都 是宝贵的资本。
哈佛经理学院毕业生除了在工作上有所成就外,还积极参加各种社会、
宗教、教育以及政治活动。其实在校念书时,哈佛生就是如此。 哈佛经理学院学生会很活跃。学生会由五个委员会组成:(一)总务委
员会;(二)教育委员会;(三)社交活动委员会;(四)体育活动委员会;
(五)学生俱乐部委员会。学生会组织球赛、义演、马拉松赛跑、春季献血 运动、募捐,举办帮助一年级同学适应新环境的“熟悉哈佛周”活动,组织 二年级同学个别辅导学习上有困难的新生。
  每个班级向学生会的各委员会选派代表。每班的教育委员负责沟通教授 与全班同学的联系,总务委员负责课外活动。娱乐性活动由体育委员和社交 委员经管。此外各俱乐部在班上也有代表。
  学生俱乐部名目繁多,按择业志向、种族、国别、兴趣爱好。体育活动 分别组成的有四十个。有电脑俱乐部、投资俱乐部、农业俱乐部、黑人学生 联盟、犹大学生协会、橄榄球俱乐部、女子足球俱乐部、二十九岁以上同学 会、基督教联谊会等等。我参加了国际工商俱乐部、亚洲俱乐部和管理咨询 俱乐部。俱乐部的活动有聚餐、郊游、邀请各界名流来校讲演等,许多活动 对非俱乐部成员也开放。每天总有二三个俱乐部招待会和名流演说会。
一九八三年十月初,哈佛大学校刊《哈佛红》在头版刊载出一篇关于我

的特写。总的来说,内容正确。美中不足的是有一些本来可以避免的幼稚的 错误。当初我曾向那位年轻的记者提出让我最后过一下目,可是他要我完全 相信校刊的可靠性,并说我过目他写的稿子会影响他作为记者的独立性。原 来,美国人也会上纲。肯尼斯·沃尔科特同学好心地把这份特写剪下来贴在 教室墙上达一周之久,直到我自己把它取下来。
  经理学院自己有院刊。每星期一出版的《哈佛经理学院新闻》已有五十 年历史,这份报纸以“为经理学院全体师生员工服务”为宗旨,不受校方控 制,也不听学生会管辖。经费来源于广告。
  
五 本田的启示


失败足证欲望的不够强烈,而非欲望的过于大胆。
      ——莫罗阿哈佛上课不响铃,一到时间就开始。今天老师刚说了 几句,忽然一辆摩托车疾驶入教室。车上一前一后坐着两个身穿黑色皮夹克, 足登高统靴,头戴反光太阳眼镜的流氓样人物。其中一个嘴里叼着一根不冒 烟的香烟;另一个手里握着一只啤酒瓶,他们冲到讲台前,朝着全班同学一 挥手,发出一声怪嚎,登时全班骚然,大家马上认出原来是科根和艾德莱两 人的把戏。立即掌声爆发,不知有谁事先已准备好照相机和闪光灯,咔嚏一 声把这个场面照了下来。
  原来这是他俩为今天的课堂讨论准备的一幕序曲。今天我们要讨论的是 日本本田汽车公司的发家史。
  从一九六○到一九八 0 年的二十年间,世界摩托车工业发生了天翻地覆 的变化。原先实力雄厚的欧美制造商在日本的竞争下,节节败退,到一九八
○年,己濒临全线崩溃。率先打入世界市场的日商是本田汽车公司。本田的 成功的故事在美国企业界已家喻户晓,有口皆碑。
  本田汽车公司的创建人本田宗一郎是一个天才的发明家兼实业家。第二 次世界大战后,日本亟需交通运输工具。当时全日本有二百多家摩托车制造 厂,但设备陈;日、技术落后、材料质劣。本田宗二郎崇信技术,以为技术 不仅可以振兴日本社会,并能创造一个更美好的世界。一九四六年他创办了 本田技术研究所开始从事内燃机的研究。一九四七年他研制出一种二冲程
50cc 的 A 型发动机。一九四八年他创办了本田汽车公司。
  一九四九年本田又研制出一种二冲程 50C。三马力的 D 型轻型摩托车。 该车比别的厂家的产品优质耐用,受到市场欢迎。本田雇佣了七十名工人, 每月生产一百辆。但是经销本田摩托车的车行为了维持厚利,人为地将销售 量限制在每月八十辆,气得本田七窍生烟。
本田试图筹集更多的资金,但到处碰壁。同时竞争的厂家研制成功一种
马力大噪声小的四冲程发动机。正当本田四处为难之际,他交识了藤泽武夫。 藤泽不但愿意投资二百万日圆(七千五百美元),更重要的是他在金融和市 场营销方面颇有经验。藤泽劝本田模仿竞争者,制造四冲程发动机。但自尊 心强的本田不愿步人后尘。
一九五一年,本田出入意料地实现了一项攻关性突破,研制出一种马力
比别人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。一九 五二年藤泽筹集到八万八千美元,决定把本田汽车公司建成一个能生产车 链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂,以减少对零件供 应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了十倍。一九五一年只有一百五 十人,到一九五二年已有一千三百人。本田摩托车的高效率发动机和优质车 身赢得了越来越多的顾客。
藤泽始终鼓励本田对技术精益求精,保持领先。此时资金来源己不成问 题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”——英国人岛 摩托车的比赛中夺冠。他弹精竭虑,终于研制成一种重量轻一半马力却增加



① 安德烈·莫罗阿(1885—1967),法国传记作家、小说家。法兰西学院院士兼秘书长。以传记小说闻名。
如(雪莱传)、《拜伦传》、《雨果传》、《乔治桑传》、《巴尔扎克传》等均是。

一倍的发动机。先后于一九五九年和一九六一年荣获英国人岛摩托车赛制造 者最高奖。
  从一开始藤泽就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。 五十年代日本骑摩托车的大多是男子,主要用作交通工具。为数众多的小企 业仍普遍使用自行车。因为火车和汽车都不如自行车方便。这些小企业多由 主妇掌管经济。她们不喜欢当时流行的大体积摩托车,认为这种车子既贵又 危险。针对这一情况,藤泽鼓励本田研制一种使用安全、价格低廉,可单手 驾驶的摩托车。
  一九五八年本田精心设计的 50cc 轻型摩托车问世。其外观如自行车,配 有自动离合器,三级变速器和自动启动器。50cc 的发动机械成本比 100cc 的 低一倍,因此买得起的人很多。转眼之间,订货单源源而至。到一九五九年 底,本田己跃居日本摩托车制造业首位,占领了日本市场的百分之十八,年 销十六万辆轻型摩托车,营业收入达五千五百万美元,成为世界上最大的摩 托车制造商。
  本田决定建造一座月产量三万辆的自动化工厂。藤泽乘机整顿了本田的 销售渠道。多年来,摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售,只有车子 出售后才能收款。更不幸的是,由于本田进入摩托车市场较迟,不少忠于老 牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤泽重新谈判了承销合同,规 定经销本田轻型摩托车的日本全国一万二千多家自行车商店必须货到交款, 取消了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。
国内的成功给了本田很大的信心。他决定寻求新市场。东南亚地区收入
低,公路质量差,本田公司出口到该地区的摩托车一九五八年仅一千辆。欧 洲市场虽大,却为几家名牌厂占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心 勃勃的本田寻求的目标。
一九五八年末,本田美国分公司总裁川岛纪八郎(音译)一行访问了旧
金山、洛杉矾、达拉斯、纽约等地。川岛的第一个反应是日本居然和这样富 有的大国交战实在愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车 商全是在业余经销摩托车。全美仅有三千家摩托车行,其中每周营业五夭的 仅一千家。摩托车以寄售方式承销,车行存货少,售后服务差。
美国人人都开汽车,摩托车能打开销路吗?但是川岛了解到美国登记注
册的摩托车达四十五万辆,每年从欧洲进口六万辆。他回国后表示要以欧洲 制造商为竞争对手,决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取百分之十 的地盘。公司拨给川岛一百万美元,没有定出任何利润指标。
藤泽激励川岛说,如果别人能成功,他也一定能成功。 当时日本实行外汇管制,大藏省很怀疑本田赴美之举的明智。对于他们
申请外汇迟迟不作决定。过了五个月才勉强同意本田在美投资二十五万美 元,其余必须是摩托车机件。
  由于外汇少,一九五八年美国之行受到的冷遇又记忆犹新,川岛开始时 营业规模很小,他选择了洛杉矶。因为该地区气候宜于骑车,人口持续增长, 而且有许多第二代、第三代的日侨。为了节约现金,川岛一行三人租了一问 八十元月租的单人公寓,两个人打地铺睡。他们在贫民区买了一座仓库。川 岛亲自动手打扫仓库,搬运日本运来的摩托车。
  第一年川岛等人犹如瞎于摸鱼,不知道美国摩托车行销的旺季是四月到 八月这段时期。他们来到美国时正赶上一九五九年旺季收尾。本田公司在日
  
本受足中间批发商之苦,所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们 在摩托车专业杂志上刊登广告。到一九六○年春,已有四十家车行承销本田 牌摩托车。一九六一年发展到一百二十五家。
  一九六○年四月,本田牌 250cc 和 305cc 的摩托车刚卖出去几部,就接 到车子漏油,离台器失灵的报告。本田牌脆弱的名声还没来得及建立起来就 眼看要垮台了。使川岛懊悔不己的是当初没有料到美国人开车比日本人快得 多,而且跑的距离也远得多。川岛不得己忍痛动用现金将摩托车空运回国。 本田总部的试车部不分昼夜地工作,终于在一个月内重新设计了头垫圈和离 合器弹簧,纠正了弊病。
  与此同时,转机从天而降。原来,来美之后的川岛一直根据直觉,没有 推出在日本供不应求的 50cc 轻型摩托车,以为美国人凡事好大型喜豪华。欧 洲制造商和美国制造商一样,也看重一个“大”字。运到美国的 50cc 轻型车 则供本田公司人员自己使用。准知这种轻型车在洛杉矾马路上驰骋,却引起 了非始料所及的注意。一天,美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示 愿意代销。川岛坚决不卖给中间商,但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。 可是川岛仍不愿意推销轻型车,唯恐有损本田的形象;因为当时驾驶摩托车 的全是威风凛凛、骑大型摩托车的男子汉。现在既然大型车的形象受损,川 岛别无他法,只得将 50cc 轻型车投入市场。
奇怪的是,愿意承销轻型车的不是摩托车车商,而是体育运动器材商。
越来越多的美国人对本田牌轻型车发生了兴趣。可是美国本田公司仍受日本 政府的外汇管制,只能用美国的营业收入到日本添购摩托车及支付营业开 支。
轻型车上市后,车商报告说,购买者多为普通美国人。这与当时身穿黑
色皮夹克的雄赳赳男子汉形象显然矛盾。本田由于担心疏远传统的车客,一 直没有把普通顾客作为广告宣传的对象。一九六三年春,加州大学洛杉矾分 校的一个广告专业生设计了一份广告,主题是:最和气的人骑本田车。这原 是广告课的作业,老师见到后,鼓励这个学生投寄一家广告公司。对方如获 至宝,立即买下。他们知道本田美国公司的广告开支每年达五百万美元。
当时驾驶摩托车者往往使人联想到电影里横冲直撞,为非作歹的流氓。
本田公司的广告力图推翻这种成见,要使摩托车为收入中等的广大普通美国 人(包括女性)所接受。本田不惜重金的广告攻势空前成功。到一九六四年 美国每售出两辆摩托车,其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆二百五十 美元,而大型的英、美车每辆售价为一千美元——一千五百美元。
  银行和其他消费者信贷公司也开始为购车者提供贷款。顾客不再依靠车 行提供贷款了。本田公司抓住需求激增的有利时机,走了果敢而似乎危险的 一步棋。一九六四年末,本田宣布不再以寄售方式出售摩托车,车商收到货 品后必须立即付款。本田对于车商可能作的反应已作好充分准备。几乎每个 车商都抱怨,但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托车的特许权。这样,本 田公司一举手之劳,就把大权从车商那里夺走。三年之后,本田公司首创的 经销方式成了整个摩托车行业的行规。
  与往常不同的是,这一次上课前教师要我们用书面形式分析本田的成功 因素,特别要我们研究所谓领袖作用,规定不可超过七百五十字。经理学院 的学生成绩,其中一半取决于上课发言,另一半取决于期末考试。这份书面 报告的评分,据说是在几个同学成绩相近时,老师用以打破平局。
  
  成功有一百个父亲,而失败只是一个孤儿。大多数同学一致认为,本田 的成功既有本田自身的因素,也有日本工业共同的因素,还有欧美竞争者造 成的因素。
  首先,我们发现本田的营业方针与别的日本厂家不同。五十年代初,日 本摩托车制造商为了减少风险,一般仅仅投资于一种较受欢迎的款式,尽量 榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰。本田的方针是制造多种款式,同时 投入市场,不断创新,保持技术领先,利用大量生产追求经济节约。
  一九五八年通过市场调研发现,小企业送货用的轻便摩托车市场潜力 大,本田设计出的轻便车一举成功,上市以后六个月,月销售量达三千辆。 这时,本田决定投资兴建一座月产三万辆的自动化工厂,不能不说眼光远大。 其次,本田果敢地打入美国市场。本田采取稳扎稳打的战略,一个地区 一个地区从西海岸向东海岸扩展,四五年内席卷全美。本田的广告费比任何 竞争对手多。其他日本制造商如铃木、雅巴哈配合本田,推波助澜,成功地 改变了过去骑摩托车人的反面形象。本田在美国的销售量从一九六○年的五 十万美元剧增到一九六六年的七千亡百万美元。与雅马哈和铃木一齐占领了
百分之八十五的美国摩托车市场。 我们又分析了促使本田成功的外因。英、美制造商的愚蠢显然有利于本
田。对于本田等日制摩托车在美国的成功,英、美制造商非但袖手旁观,反
而视为好事。因为日本人的广告攻势也带动了大型摩托车的销售。直到一九 六五年,他们居然还认为摩托车不可能是交通工具,只能是消遣的运动车, 因此。骑轻型车的人迟早会厌倦,那时就会来买大型摩托车。
可是恰恰在一九六五年,本田把一种 444C,的大型摩托车投入市场。从
一九五九到一九六五的六年内,本田的年产量从二十八万辆增加到一千四百 万辆,但是在日本国内的销售量比重从一九五九年本田总产量的百分之九十 八下降至一九六五年的百分之五十九。一九七四年,日本摩托车占领了欧洲 市场。
本田的成功在于以技术为后盾。本田在科研和发展先进生产工艺上肯大
量投资。新产品从设计到间世仅需十八个月。据说本田有一个设计图纸的“冷 藏库”,随时可以根据市场趋势,推陈出新。
在日本制造商中,本田的市场营销方针具有代表性。这一方针的要旨是:
从长远盈利出发首先占取市场。本田每年根据市场发展趋势和渗透情况定出 必须完成的销售量,销售量比短期利润要。价格。从夺取市场占有率(即公 司销售量在整个行业销售量中的比重)目标的需要,必要时宁可亏本削价。 其理由是,销售量一大产量就要上去。由于生产经验的累积效应,生产效率 也会因之提高,导致生产成本降低。成本一低,利润就增加,价格也降低, 促使销售量上升。后者又促使产量上升。这样的良性循环具有至关重要的竞 争战略意义。本田一开始就坚持占取一定市场份额,用意即在于斯。
  一九七五年的一项统计表明,美国摩托车工厂一个工人全年为公司创值 最多不过一万美元,本田汽车公司的工人半年里创值即为三万六千美元,是 此种良性循环的雄辩的明证。
  个别同学认为本田的成功主要靠运气,领袖作用不明朗。把本田的长期 成功归因于运气好,似乎难以令人信服。成功需要运气,而且要很多的运气, 但是更需要的是苦干加巧于。
  
         六 考 试
哈佛经理学院亲历记的下一页
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