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公司革命—股份制企业的组建与管理



《公司革命——股份制企业组建与管理》

公司组织管理

《公司革命——股份制企业组建与管理》

公司组织管理
人员与组织的关系就好象一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系。

一、公司的组织形式

□无限责任公司


  无限责任公司是指由两人以上的股东所组成并且股东对公司的债务负连 带无限责任的公司,简称无限公司。无限公司仅由无限责任股东组成,它的 股东只能是自然人,并且半数以上的股东在国内有固定住所。如果无限公司 的股东只剩下一人,那么,无限公司应解散或变更成为独资企业。
1.无限公司的优点
  (1)无限公司具有合伙特点,组织简易,法定最低人数少,股东之间关 系亲密,相互信任程度高。不要求有最低的总资本额,不对外发行股票,公 司的外部关系简单。
  (2)无限公司有利于财才结合,即有利于多财少智的人与少财多智的人 结合,共同组建公司,取得好的经营效果。
  (3)无限公司的股东负连带无限责任,加上股东的出资不能随便转让, 所以,股东们经营的积极性高、责任心强,苦心经营,同舟共济。
  (4)由于无限公司负连带无限责任,所以公司的信用程度高,债权人的 经济利益能够得到保障。
2.无限公司的缺点
  (1)股东的风险太大,一旦公司破产,由于负连带无限清偿责任,很可 能使股东倾家荡产。
(2)资本的筹集困难,因为公司的股东人数有限,允许以智慧或信用出
资,又不要求最低的资本额,如果没有财力雄厚的股东合作,资本的筹集是 比较困难的。
(3)股本转让困难,由于无限公司股东要负连带无限责任,那么,与谁
合作就是涉及到每一个股东切身利益的事情,股东若想转让自己的股本必须 经过全体股东的同意,所以,无限公司股本转让比较困难。
3.无限公司的选择
  如果公司经营的业务风险较低,如投资信托公司;需要的信用程度高, 如保险公司;或者公司发起人已有资本与公司所需资本差额不大,并且股东 之间关系亲密,则采取无限公司的形式较为有利。例如,设计、咨询等所需 资金较少,而责任较大的公司,可以采取无限公司的形式,以加强经营者的 责任感。
  
□有限责任公司


  有限责任公司是由若干人以上(一般为五人)和若干人以下(一般为二 十一人)的股东所组成,股东就其出资额为限,对公司债务负有限清偿责任 的公司,简称有限公司。有限公司不得对外发行股票,股份不得任意转让, 如果一股东欲转让其股份,其它股东有优先购买权,即使股东死亡后,其后 代想取得股份的继承权也只能排第二位,而不能优先取得股份的继承权。有 限公司股东只负有限责任,仅对公司负责,并不直接对公司的债权人负责。
1.有限公司的优点
  (1)有限公司的设立比较简便,只有发起设立,而无募集股份设立,股 东的出资额在公司成立时缴足即可。股东的人数较少,公司的内部和外部关 系比较简单,是否设监察人由公司自行决断,股东会议的召集方式及决议方 法也简便易行。
  (2)有限公司的组织机构比较简单,公司的规模不大,一般采取董事单 轨制进行管理,即董事和经理由同一人担任,实行直线领导。
  (3)有限公司的经营风险性比无限公司小,因为股东对公司的债权人只 负有限清偿责任,即使公司破产,不会影响股东个人财产,这对有限公司的 组建有积极作用。
(4)有限公司股东人数较少,他们之间的关系比较亲密,有利于彼此沟
通情况,协调意见,形成满意的决策。
2.有限公司的缺点
(1)有限公司对债权人只负有限清偿责任,所以公司的信用程度不高。
  (2)有限公司具有人合公司的性质,所以股本的转让受到较为严格的限 制,公司内部细则都规定股本转让限制的条款,并且,有限公司向外转让股 本是非常稀少的现象,故有限公司同无限公司一样,股本的转让是比较困难 的。
(3)有限公司有助于投机心理的产生,由于有限公司只负有限责任,所
以股东往往以较小的资本去冒较大的风险。
3.有限公司的选择 如果公司的经营风险较大,市场的供求关系变化激烈,所需的信用程度
不要求很高,如娱乐公司,股东相互之间比较亲密和熟悉,可以采用有限公
司的组织形式。它是适合于中小企业的一种有效组织形式,适合于具备法人 条件的资金联合型公司,在我国,尤其适合于中外合资经营企业。

□股份有限公司


  股份有限公司是由若干人(一般为七人)以上的股东所组成,全部的资 本均分为股份,股东就其所购的股份数额为限对公司的债务负其有限清偿责 任的公司。股份有限公司是最典型的法人组织,它的设立必须有法定的发起 人,发起人要订立章程,认购股额。股份有限公司是资合公司,股份可以自 由转让,其股票可以在社会上(主要通过证券交易所或银行)公开出售。股 东对公司的债务不负责任,公司的债权人只能对公司的资产提出要求而无权 直接向股东起诉。绝大多数股份有限公司的拥有者和管理者是相互分离的, 负责股份有限公司的日常经营活动不是股东,而是一个专门的班子——董事 会和经理负责,其中经理通常要以自己的全部财产对自己给公司造成的行为 负责,经理对其因失职而造成的对公司的经济损失一般负有连带责任。股份 有限公司的帐目必须公开,股份有限公司必须在每个财政年度终了时公布公 司的年度报告,其中包括董事会的年度报告、公司的损益表和资产负债表。 股份有限公司与有限责任公司的区别在于,股份有限公司就其所认购的 股份,对公司负债务责任,而有限责任公司的股东就其出资额为限,对公司 的债务负责。前者的资本分为股份,后者的资本不分股份。有限责任公司的 股东可以作为公司的雇员直接参加公司的管理,允许所有权和经营权合二为 一。在表决权上,有限责任公司的股东无论出资多少,每一个股东都有一个 表决权。股份有限公司中,股份是股东地位即股东的权利义务的计量单位,
持有一个股份就意味着拥有一个单位的表决权。
1.股份有限公司的优点
  (1)股份有限公司是集中资本的一种最有利的组织形式,它有利于吸收 小资本,兴办大事业。因为它可以公开对外发行股票或债券,并且股份的金 额一般都比较小,故可以把社会上的闲散小资本集中吸收汇合成大资本。
(2)股份有限公司实行资本证券化,股东可以将其股票自由转让,资本
保持着流动性,具有广泛的社会性,不受个人及身份等条件的限制,有利于 公司之间的竞争。
(3)股份有限公司的股东只对公司负有限责任,可以根据自己的财力和
判断力来购买股票的数额,所以它有利于刺激公众的投资心理,有利于分散 投资的风险。虽然一个股份有限公司本身的规模可能很大,经营的风险也较 大,但是这对于每一个投资者来说却只承担很少的风险。
(4)股份有限公司采取所有权与经营权相分离的原则,这种管理的专门
化有利于提高公司的管理水平,它完全脱离个人的意向而成为一个独立的资 本团体,不受个人因素的影响,具有承续性,人数众多的股东只作为资本的 单纯所有者领取股息和红利。
  (5)股份有限公司中,本公司职工可以购买股票入股成为股东,有利于 使公司经营的成败与职工的切身利益结合起来,有利于公司的管理,有助于 调动公司职工的积极性,培养职工与公司共存亡的观念。
2.股份有限公司的缺点
  (1)由于股份有限公司实行每股一票行使表决权的原则,公司的决策权 容易落在少数大股东的手里,排挤小股东对公司业务的建议与干涉,从而使 小股东的权益受到损害。为此,有些股份有限公司采取累积的投票方法,以 增加小股东对公司经营事务的发言权,保证他们的利益。
  
  (2)股份有限公司的设立程序很复杂,也比较严格,因而组建时较为困 难。同时,它的决策机构、执行机构及管理机构比较庞大,在决策与执行的 时候显得不够迅速与灵活,不容易管理好。
  (3)股份有限公司不容易保密,它的损益表及资产负债表必须公开,股 东人数较多并且流动性大,所以公司保密较困难。
  (4)股份有限公司对债权人只负有限责任,股东不直接对债权人负责, 所以,股份有限公司信誉较无限公司低。
3.股份有限公司的选择 股份有限公司特别适合于那些投资大而又需要长期经营才能盈利的行
业。例如铁路、大型水利设施等。对于有较大风险的行业及市场变化快的行 业等可采用股份有限公司的形式。如果股东之间的关系疏远,则适宜采取股 份有限公司的形式。
  股份有限公司形式的选择对我国的经济体制改革有重大意义。因为它有 利于动员闲散资金,发展新兴行业和新办企业,促进经济竞争,优化投资体 制和企业结构体制,改善企业的经营管理,摆脱陈旧的公有经济形式,充分 显示社会主义公有制的多样性和公有经济形式的多样化。但是,我国的企业 股份化过程将经历一个相当长的时期,其进程取决于我国总体经济体制改革 的进程,具体说来,根据股票市场的发育程度,可以把股份化过程分为三个 阶段。
第一个阶段:
  企业投资权开始下放,企业拥有一定的投资决策权,在这个阶段不存在 股票市场。股份有限公司的产生引致股票的发行市场诞生,但仅仅限制于股 份有限公司与股票认购人直接交易的发行市场,而不存在以承销人为中介的 发行市场。股票的流通市场还没有产生。
从该阶段股份有限公司产生的来源看,大体上是新建的企业直接成为股
份有限公司,也有其它形式的企业变更成为股份有限公司。在成立方式上, 大多数公司采取发起成立(在公司成立时,发起人认购股票的全部,不再向 他人招募)和私下募集设立(在公司成立时,发起人只认购发行股份的一部 分,其余部分另外向他人招募,向他人募集股份时,不是在社会上广泛接收 股东,而是私下有选择地接收股东)的方式,很少采取公开募集设立(在公 司成立时,发起人只认购发行股份的一部分,其它部分向社会上公开募召, 可广泛接收股东)的方式,在该情况下,由于股份发行后一般无法自由转让, 甚至发行时都不公开募集,所以该阶段的股份有限公司都带有或重或轻的封 闭性。
第二个阶段: 企业拥有较大的投资决策权,企业税后利润较多,家庭收入有很大增加,
并且股票市场发生了重大突破,以承销人为中介的股票发行市场的产生,非 股票交易所的股票流通市场的产生是这个阶段开始的重要标志。
  在该阶段,股份有限公司大量涌现,不但有新建的企业直接办成股份有 限公司,而且原有的其它形式的企业也纷纷变更为股份有限公司,在设立的 方式上,不但采取发起设立和私下募集设立的方式,而且采取公开募集的设 立方式,股份有限公司的封闭性减弱。
第三个阶段: 股票市场发育完全成熟,经常进行股票交易的商人的出现和专门从事股

票交易服务的商业机构——股票交易所的产生是这个阶段的明显标志。 该阶段股份有限公司的股份一般都是通过证券承销商等证券公司和银行
等金融机构发行,股份的转让也很少是在股东之间私下进行,而是通过证券 交易所进行买卖。商业竞争非常激烈,市场情况错综复杂、瞬息万变以及股 份有限公司的经营状况使得股票的价格处于经常的波动之中。由于股票市场 的充分发展,除了个别股份有限公司股东们有意识地保持封闭性外,一般股 份有限公司的封闭性完全消除。

□两合公司


  两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东与一人或一人以上的有限 责任股东所组成的,其中无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任,有 限责任股东以出资额为限对公司债务负有限清偿责任的公司。
  两合公司的股东至少有一名有限责任股东和一名无限责任股东,这是两 合公司成立的必要条件。如果只剩下一种股东,则两合公司应宣布解散或变 更成另一种公司。两合公司兼有限公司和无限公司的特点,如前所述,无限 公司称为人合公司,有限公司(包括股份有限公司)称为资合公司,兼有这 两种公司特点的公司称为两合公司。在法律形式上称它为二元化公司。
1.两合公司的优点
  (1)两合公司的经营由无限责任股东的代表来主持,有限责任的股东只 提供资本,分享红利,无权参与公司的管理,这就使得两合公司能够适合于 不同人的客观条件和需要,使有良好信用和经营能力但没有财力的人与拥有 财力但没有能力或不愿直接从事经营活动的人相互结合,使公司良好发展。
  (2)由于公司有限责任股东只承担有限责任,所以它比无限公司能更加 广泛地吸收资本,使之具有较大规模。
(3)由于公司本身的经营是由无限责任股东代表负责,经营积极性和经
营责任感高,所以两合公司经营的效果好。
2.两合公司的缺点
  (1)两合公司的稳定性不如无限公司,公司的有限责任股东无权参与公 司的管理,其出资转让受到较大限制,所以,有 限责任股东的权力易受损害。 使得两种形式的股东之间亲密感不强,凝聚力较差。
(2)有些国家(如日本)法律规定,两合公司的有限责任股东也必须对
公司的债权人负责,就使得人们宁愿与普通合伙人签订利润分享契约,向其 借贷资本,而不愿作为两合公司的有限股东去冒承担无限责任的风险。
3.两合公司的选择
  两合公司具有无限公司和有限公司的特点,在选择公司的形式时,当几 种因素都很重要又可以通过法律形式来协调时,可以考虑组织两合公司,如 保险公司,它需要较高的信用程度,又需要大量的资金,就可以选择两合公 司。
  
□股份两合公司


  股份两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东和一人或一人以上的 有限责任股东所组成的,其中的有限责任资本分为股份的公司。股份两合公 司是两公司形式中的一种,只是有限责任股东的出资以股票的形式出现,而 且这种股票可以在市场上自由买卖。
  股份两合公司与两合公司的区别只在于有限责任股东的出资形式不同, 两合公司的有限责任股东以直接提供一定量资本的方式,并以此为限对公司 的债务负有限责任,而股份两合公司的有限责任股东以购买股票的方式,并 以股份为限对公司的债务负有限的责任。股份有限公司与无限公司的进一步 发展与结合形成了股份两合公司,根据国外立法,股份两合公司还有以下特 点:
  (1)股东会不是最高权力机关,它只代表有限责任股东,其作出的决议 对无限责任股东没有约束力。
(2)股份两合公司只设业务执行人而不设董事会。
(3)股份两合公司设业务监察人,负责监督公司业务的执行。 股份两合公司集股份有限公司和无限公司的优点,目前,世界上有许多
著名的大型公司采用了股份两合公司的形式,一方面公司的无限责任股东对
公司的债务负连带无限清偿责任,另一方面又对外发行股票,吸收有限责任 股东,兼顾了提高公司的信用及集资方便两个优点。

二、公司组织结构的内容

□公司组织结构的概念及其作用


  一般地说,当有两个或两个以上的人,为了既定的目标而自觉地协调其 活动时,就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好象一辆汽车上驾驶 员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的 目标,即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具,我们仍然有很多事要做。 例如,我们可以改进汽车的设计,使它更好地适合于可能使用它的人;我们 可以改善它,使它更能适合于它所行驶的道路的特性;我们还可以改变汽车 的设备或者调整它的某些机械特点,以适合人们的需要。汽车的设计总是根 据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改 善与调整恰如人们对组织结构的调整一样,只不过一个具体,一个不具体罢
了。
  公司组织结构是否合理,对于公司的发展与生存起着至关重要的作用, 有人曾这样说,公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于 各层管理人员来说,在一个结构设计良好的公司中工作,能保持较高的效率, 并且能充分显示其才能;而在一个结构紊乱,职责不明的公司工作,其工作 绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成:由于职责不清,管理 人员无所适从,对公司产生失望乃至不满情绪,最终是公司效率低下,人员 纷纷离开。
在大多数情况下,公司效益低并非由于没有一个正式的结构,而是由于
采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论 是紊乱的还是不合理的组织结构,都会导致公司的低效益。例如,福特汽车 公司,是由美国亨利·福特一世在 1905 年创立,经过十五年奋斗,成为世界 上最大的企业之一,到 2O 年代差不多垄断了美国的汽车市场,井在世界其它 重要市场上占有领导地位,从利润中就积累了十亿美元。但是,到 1927 年, 福特公司却衰落下来,在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是 亏损经营。1944 年,亨利·福特二世接管了公司,改组了公司高度集权的组 织结构,并换上了一个全新的领导班子,才扭转了公司的局面,使公司又迅 速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于,他认为一个公司不论其规模 多大,只需一个老板和一些助手,而不需要专业管理人员,他的助手只能照 他的决定和命令行事,而不能象个经理那样行事。实际上,这是一个高度集 权的组织结构形式,因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
因此,适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行,
可以减少矛盾与摩擦,避免不必要的无休止的协调,也才能提高公司的效率。 公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是 说,公司组织结构首先是由各个部分构成的,各部分的划分是基于公司的目 标之上,即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表 述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。 其次,与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管 所能管理部门的数量,及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三,现在大 多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内 容。下面分别介绍“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。

□部门化


  部门化,就是将工作和人员组编成可管理的单位,创设可管理的单位的 过程,通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识 与时间,他就能完成一个公司中的所有工作,这不难想象。一个小吃摊是一 个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了,摊 主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。这样,作为组织 工作的第一步,工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个 能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师,摊主自己保留服务顾客和管理企 业的有关的职能;当这个摊主的营业再进一步地发展,成为一个能接纳一百 个顾客的饭店,厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完 成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手,每个助手都只有制作某种食品 的技能。餐厅里有一个监督员,指挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的 职能,协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店,那么每一个饭店就是一 个可管理的单位。所以,部门化会出现在组织的所有各个层次。那么决定部 门结构的最普遍的基础是什么呢?
  部门化的根本目的在于分工,通过部门化过程而设立的许多单位,联合 成组织的总体结构,在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基 础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的 一般依据。
1.职能
  职能是指互相联系的活动。其所以说关联,是因为在进行特定的一种工 作时,要求有许多相似的技能。也就是说,在完成一个共同目标时把一组作 业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法,是基于这样的假设:很 少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司,业务量小,只需要很 少的管理人员,因此,往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说,这种 管理效率是很高的,因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司,管理业 务及管理人员都增加了,由于分工的极大优越性,组织管理划分为若干个职 能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业,通常是按照生产、销售、技 术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
儿孚所有的公司组织都是有按职能划分的部门,按职能划分部门是首要
的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是:①它是一个合乎逻辑的和经 过时间考验的方法;②它遵循了职业专业化的原则,因而简化了职业训练工 作;③在人力的利用上能够显示出更高的效率;④职能专业化减轻了主管部 门经理承担最终成果的责任,因而提供了在上层加强控制的手段。
  按职能划分部门的缺点是:①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守 的态度和行为方式,各职能部门往往会强调自己部门的重要性,它们之间的 “墙”是普遍存在的,职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这 样,职能部门之间的协调就是比较困难的事情,按职能划分部门,只有总经 理才能对公司的全面事务负责,在大的公司里,这样的责任放在一个人肩上 是太重了;②由于缺乏更多的位置,使得经理人才的训练受到限制。
2.产品 拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门
的做法,正在广泛地被应用,而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品

种经营的公司里,按产品划分部门往往成为一种通常的准则。 按产品划分部门的优点是:①它使得注意力及努力放在产品上,这对于
激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的;②按产品划分部门,分部可以 形成以利润为目标的责任中心,它承担了总公司的一部分责任,其本身也具 有高度的完整性;③按产品划分部门,容易适应产品与劳务的迅速发展与变 化,任何一种产品发展到一定程度,就可以分化出去,成为一个新的独立分 部,这使得每一个分部都能保持一个适当的规模,避免部门的无限制膨胀带 来管理的复杂化;④为总经理提供可测量的训练场所。
  按产品划分部门的缺点是:①必须有更多的人员具有总经理那样的能 力,以保证各产品分部的有效经营;②产品分部存在由于总部和分部业务的 重复而增加成本的危险,即使得经济的集中服务造成困难;③分部拥有较大 的权力,增加了公司总部的控制问题,由于分权及控制的不当,很可能使得 公司的整体性受到破坏,严重时导致瓦解。
3.顾客 零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层,如十多岁的青年、
大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的 推销人员:一部分负责向原设备制造企业进行销售,而另一部分负责配件市 场的销售。
4.地区
  按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说,这种划分方法特别 适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司 采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下,当要管辖 的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区,按区域建立管理单位仍不失为 一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法,其优缺点 有一定的类似性。如一部分责任下放到基层,为总经理人才提供可测量的训 练场所,需要更多具有总经理才能的人员,使经济的集中服务成为困难,增 加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题 上,由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系,可以取得 地区经营的经济利益。
5.过程
  生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对 于现代公司的组织也具有很大意义。例如,将所有铣床组成一个部门,而将 所有车床安置在另一个部门,就是按设备进行部门化。在其他工业中,生产 过程可作为决定有效的部门化的基础,因此,在一个化学工业工厂中,一个 过程,如蒸馏就可成为一个作业单位。
6.序列 公司还可以按序列来划分部门。比如,部门有时是按字母顺序或时间的
序列排列的,对于那些还未作好电子计算机化的组织,薄记科可以分设二个 组,一组登记顾客的姓氏字母属于从 A 至 M 范围之内顾客的帐目,另一组则 负责顾客姓氏字母属于从 N 至 Z 的帐目。数字序列还经常作为把无区别的劳 动班组划分为可控作的单位的基础,那就是将每 30 个工人置于一个班长之 下。一天工作 16—24 小时的工厂,可建立不同班次,而每个班次则是一个独 立的管理单位。
以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中,很少有公司部分的

划分只是按照某一种标准进行的,而是综合采用。例如,在公司的某一层可 能是产品部,而在次一层,可能是职能专业化,在第三层,可能是以地理位 置为依据的部门化。所以,现代公司部门划分的依据是多重的,相互交错的。 除了以上的基本方法外,在划分部门时还应考虑以下几个因素:第一, 充分运用专业化的优点,进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化 部门无限制地增多。第二,力求管理与协调的便利。例如装配部门,根据需 要可以设在销售部门之下。百货公司,某一商品的进货与销售也不妨由一位 主管来负责,使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三,激发足 够的重视。这里有一个例子。IBM 公司(美国商用机器公司)在 1963 年时的 组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部,在资料 处理部下面,有三个按地理位置划分的销售部门以及二十五个为顾客咨询的 部门,还有两百多个训练和设备维修部门。1963 年到 1968 年间,IBM 公司改 变了它的产品系列,增加了 360 型计算机,这使得维修的重要性、维修任务 的复杂性都大大增加了,然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前 感到自卑。因此,在 1965 年将维修部门从资料处理部分出来,单独成立现场 工程部——此部与其他部门处于同等地位,这样,公司总部由原来只按管理 三个部变为管理四个部了。第四,降低费用。一般地说,部门越多,费用越 高,这不仅是因为新成立一个部门时需要人员,办公室、电话费支出也会增 加,而且,部门的增多会使组织的协调手段更为复杂,协调的费用更为昂贵。

□管理的跨度


  一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、 过程、序列,还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另 一个问题:一个人究竟能指导多少部门?这个问题通常就叫做管理的跨度问 题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员(或部门)的数目。管理者所管 辖的下属人员多,称之为管理跨度宽;管理者所管辖的下属人员少,称之为 管理跨度窄。管理跨度是宽好,还是窄好呢?这是公司在实际工作中所遇到 的现实问题。
  就管理跨度本身来看,窄有窄的好处,宽有宽的好处,但窄有缺点,就 象宽也有缺点一样。
  管理跨度窄的好处在于:便于更加严格地控制下属人员的活动;可用更 多的时间来协调下属人员的工作;能够满足某些下属人员的要求,这些下属 人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是,容易形成多层次的宝 塔式组织结构,使高层人员难以接近基层人员,出现主观主义、官僚主义现 象。
  管理跨度宽的好处在于:可导致少层次的扁平式组织结构,便于高层人 员接近基层人员;有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力,使下属人员 增强工作主动性并发挥他们的创造性。有些企业为了发挥下属人员的作用, 有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是:往往会出现上一层人员难以控制下 属人员活动的状况,难以协调下属人员的工作。
从上述分析中可以看出,管理跨度窄的好处,恰恰就是管理跨度宽的不
足之处;相反,管理跨度宽的好处,也正是管理跨度窄的不足之处。因此, 在公司组织的实际工作中,人们总是愿望从窄与宽的比较中,找到一个最理 想的管理跨度。
但是,有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩
短组织层次的深度。例如,美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则:“没 有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工 作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
更多的人则通过调查、分析与研究之后认为,不可能有一个固定不变的
到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定,受到许多因素的影响。所 以,公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上,根据公司的实际情 况,具体地决定管理跨度,才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下,公司对管理跨度的决定,应当考虑以下五个因素:
  (1)工作性质。公司在决定管理跨度时,要分析工作性质的差异,包括 工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要, 管理跨度应当窄些,而对于不太重要的工作,管理跨度则可以宽些;如果属 于复杂、多变、富于创造性的工作,管理跨度窄些为好,而对于例行性的工 作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作,管理跨度则可以宽 些;如果下属人员的工作具有相似性,管理跨度可以宽些,面对于下属人员 的非相似的工作,则管理跨度应当窄些。
  (2)工作能力。公司人员的工作能力对管理跨度的影响。包括领导人员 的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强,那么管理 跨度可以宽些;反之,领导人员的工作能力弱,管理跨度则应当窄些。如果
  
下属人员的工作能力强,管理跨度则应当宽些;反之,下属人员的工作能力 弱,管理跨度则应当窄些。因此,一些公司往往通过培训下属人员,增强下 属人员的工作能力,来扩大管理跨度的宽度。
  (3)管理方法。公司管理方法对管理跨度的影响,包括授权的程度和监 督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法,即把工 作权限较多地授给下属人员,由下属人员独立地去完成任务,那么管理跨度 可以宽些;反之,授权很少,下属人员无权行使职责,遇事都得请示汇报, 则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善,可以有效地控制各项工 作的运转,减少领导人员的监督时间及精力,那么管理跨度可以宽些;反之, 公司的监督系统不健全,碰到问题都得领导人出面解决,则管理跨度就应窄
些。
  (4)部门划分。公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。 一般来说,管理跨度宽些,部门就划分得细些:管理跨度窄些,部门就划分 得粗些。那么,如果部门划分得很细,势必会导致较宽的管理跨度;如果部 门划分得较粗,则会使管理跨度窄些。
  (5)组织层次。公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方 面:一方面,对不同的组织层次来说,有着不同的管理跨度。基层组织的管 理跨度往往较宽,因为处于基层组织的工作例行性较强,大多是经常性的重 复工作,变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大,都是具有多变的 复杂工作,所以,高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面,在下属人员 全部数量相同的情况下,如果管理跨度宽些,那么组织层次就减少;如果管 理跨度窄些,组织层次则会增多。因此,减少组织层次,就要求扩大管理跨 度的宽度;增加组织层次,就会使管理跨度变得窄些。
  
□委员会


  在现代公司组织里,有各种各样的委员会。公司里的委员会组织,是一 个由集体来进行讨论,提出建议,作出决策的组织形式。委员会组织的最大 特点是集体活动。
  根据委员会组织的工作任务的不同,公司可以设立各种各样的委员会组 织。有的承担管理职能,有的不承担管理职能;有的需要决策问题,有的仅 仅是讨论问题;有的是直线式的,有的是参谋式的;有的是正式的,有的是 非正式的;有的是常设的,有的是临时的委员会组织;还有一些委员会则纯 粹是为了接受信息,既不提建议,也不作决策。
  公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根 本目的在于,实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体 的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立; 有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立;有的是作为限制和制约 某些个人权限过大的手段而设立;有的是为了协调计划及其执行情况而设 立;有的是作为信息沟通的组织而设立,等等。
1.委员会的优点 委员会的优点通常认为有四点:集体判断、增进激励、制约权力与改善
协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的
相互影响,而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协 调职能。
(1)集体判断。集体判断常常胜于单独一个人的判断,因为集体总比个
人能提供更广泛的知识和经验。常言道:“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”, 就是这个道理。因此,一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问 题,最适合于进行集体研究。当然,获得更多的知识和经验并不一定要通过 集体的活动来实现。如果一位经理,为了某项决策,广泛听取了诸如生产、 技术、财务、销售等各个部门的意见,同样可以取得相当的、甚至更好的效 果。然而,我们不能保证每一位经理在决策时都这样做,并且,实际上有许 多情况下也不需要这样做,但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时 候,从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外,有时,集体成员中的相互
作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可 能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如,一个生产调度会议,通常 都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表,这就可以使得所采取的任 何行动能顾及到所有参加部门的需要。
  (2)增进激励。委员会可使更多的人参与决策。一般来说,参与编制计 划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似 乎总有这样的人,如不事先与他们商量,他们就什么事都反对,或者对决策 作出消极的反应。这样,会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作 或增进激励,是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与,使得人们更多 地了解以前不知道的事情,因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决 策的支持者来说,积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的;而 对于决策的反对者或旁观者(弃权)来说,他们感到不执行决策就是一种错 误,至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。
  
  (3)制约权力。委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某 个人的弊病。虽然在大多数情况下,委员会主席的意见在很大的程度上影响 着决策的方向,但一个委员会中一般总是存在着这样的委员:不管委员会主 席的看法如何,他坚持发表自己的观点;或者当委员会主席的倾向性意见明 显地对组织不利时,其它委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选 举产生的话,各个委员的作用将更大,也就是说。这种情况下权力的相互制 约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的 最明显的例子。
  委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约,而且在委员会之 间,或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。
  (4)改善协调。协调的方式有很多,委员会也是一种协调的方式。委员 会一般要定期开会,委员会们必须面对面地接触,从而使他们可以接交和交 换情报,这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此,委员会总是 可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等 各职能部门组成的经营或管理委员会;或者由各生产以及有关部门组成的生 产调度委员会等等。
2.委员会的缺点 委员会本身也存在缺点,如果不对这些缺点有足够的认识,就很难有效
地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点:
  (1)做出决定往往需要很多时间,费时费钱。如果 8 个委员一组开会 3 个小时,就等于花费 3 个人一天工资,或是一个人的 3 天工资,这笔费用的 支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用,那就更可观了。
(2)效率低。一般来说,集体决策总比个人决策花费更长的时间,因而
行动迟缓,效率低。委员会是一个论坛,所有委员都要发表自己的意见,这 就需要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的,特别是当委 员会的委员比较多时,如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程,决策 就会花费更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远,以及难以取得 一致意见时,常常导致还没有采取行动就休会。
(3)导致问题的妥协解决。委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为
对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见,只好顺从别 人的看法。有时因为委员们争执不下,只得放弃最好的解决方案,勉强通过 一个不好不坏的中等水平的方案。例如,某事本应决定由甲或乙去做,因为 甲、乙两人都符合条件。但由于委员会内的部分委员支持甲去做,另一部分 委员支持乙去做,争论不休,最后双方妥协,只得叫条件较差的丙去做此事。
  (4)责任难以明确。在委员会组织内,委员的责任感较差。因为是集体 决定的事情,不是某个委员负责决定的事,所以,往往不象个人决定那样认 真负责。对于集体决定中的失误,也无法追查委员个人的责任,容易出现大 家都负责而又都不负责的现象。
3.正确发挥委员会的作用 正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点,所以,问题不在于公司要
不要设立委员会组织,而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公 司中取消委员会组织,也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理 地设置委员会组织,正确地发挥委员会组织的优点。为此,公司必须想办法 显露出委员会组织的优点,并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到

成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题:
  (1)明确规定委员会的职权和范围。公司的每个委员会组织,都要依据 其具体目的,来详细规定该委员会的权限及其职责范围,包括使每个委员都 知道集体讨论的中心议题的准确范围。
  如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围,就可以有 效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限 时,应当注意防止剥夺直线组织的权限,不要用委员会组织成员的集体权力 去代替直线人员决定问题的权力。
  (2)委员会规模的确定。公司的每一个委员会组织,都应有其合理的规 模。一般来说,委员会组织应有足够的人数,以便能够集思广益,并容纳为 完成其任务所必须的各种专家。但是,委员会组织的人数不能太多,规模不 能过大,以免浪费人员和时间,或是助长优柔寡断,造成拖延会议或是议而 不决。
  委员会组织的设置规模多大,当然是人们主观判断的结果。但是,委员 会组织的规模究竟多大才是合理的,却不是人们主观随意决定的,而是有着 客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。 如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模,最终必定会给委员会 组织带来不幸的后果。
在正常情况下,公司的小型委员会组织以 5—6 人为宜,大型委员会以
15 人左右较合适。当然这也不能一概而论,笼统确定,而是通过分析具体情 况,来确定每一个委员会组织的具体规模。
(3)委员的选择。把符合条件的人选入委员会,担任委员会的工作,是
使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识 诸方面完成该委员会任务的起码条件,还应当清楚地了解其所代表的本部门 情况,在同其他委员探讨问题时,既有自主性又不害怕报复,在集体决定问 题时,能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来,不应把委员资格看 作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加 委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织,不能用照顾关 系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织;不要设置挂名的或名不符 实的委员资格。
(4)主席的挑选。委员会组织作为一个集体,每个委员都有权利责任来
做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则,但委 员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会 主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现,包括安排议事日程,会 前周密地准备会议内容,提前向委员们出安民告示,确定采取行动的建议, 以及有效地主持工作。
  对委员会主席的挑选,必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席 要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点,能够充分发挥每个委员的作 用,善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论,不把个人观点强加于 人但又不迁就狭隘的观点,使会议开得生动活泼但又不走题,并能够就实质 性问题作出决定。
  (5)选择议题。公司的工作是多种多样的,但并非一切工作都要通过委 员会组织,有些问题必须交由委员会组织决定,而有些问题就不必经过委员 会组织,因此,选择委员会组织的工作议题是很重要的。
  
  委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够作出集体决定的议 题。一般情况下,公司的发展方向、长远规划、方针政策,以及主要计划的 制定与控制这些问题,最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员 个人或几个人联合提出,也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要 审议和解决的问题,并需附有必要的资料,以供委员们作好准备讨论的意见。
  (6)决议的执行。委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束,而是 检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败,关键要看委 员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会 议,作出了集体决议,就完成了委员会组织的任务。恰恰相反,为了保证决 议的实施,还必须进一步确定相应的检查办法,检查决议的执行情况。这种 检查,既要有利于保证这个决议本身的执行,又要为委员会组织以后作出新 决议时提供改进措施。
  为此,委员会组织的每次会议应有记录,并写出会议所讨论的问题和决 定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确,便于执行与检查,有助于在 执行过程中节省时间和减少费用的支出。
  
三、公司组织结构的形式

□直线制组织结构形式


  直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。 它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策,所以,他必须是个全才。如 果公司的规模扩大了,那么它或者增加管理层次,或者增加每一层次的工作 单位。
在直线制结构中,直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点:
①直线经理被授予的职权是全面的。例如,厂长有领导本工厂的全部权力, 广告经理有领导广告部门的全部权力,等等。由于有完全的职权,他不用跟 别人商量,就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属,即 直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报,同样,只接受 一个领导者的命令和指示。
1.直线制结构的优点
(1)指挥系统单纯,从而决策迅速,命令统一,很容易贯彻到底。
  (2)每个组织成员的职权、职责很明确,都知道自己向谁汇报,谁向自 己汇报。
(3)直线结构简单好懂、管理费用低。
2.直线制结构的缺点
  (1)要求管理者必须是个全才,有与下属一切工作有关的知识和经验, 他在决策时没有其他专家可供咨询。
(2)几乎没有什么横向联系,部门之间的协调完全要依靠总经理,所以
总经理的工作负担很重。
(3)这种结构容易形成官僚作风,缺乏灵活性。

□直线——参谋组织结构形式


  随着公司规模的扩大,直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。 他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务,需要 有专家的帮助,参谋人员就是这种专家。这样,就产生了所谓的直线——参 谋组织。在直线——参谋制结构中,参谋经理的作用是为直线经理提供有效 管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
  直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着 顾问的作用,他们无权做决策,也无权下命令(除非是在本部门内,在本部 门内他们是直线经理)。参谋经理向直线经理提出建议,直线经理可以接受, 也可以不接受。如果他赞同这个建议,就作出决策并下达命令执行。
  例如,当销售部门很小时,销售经理能够直接领导本部门的各项业务, 如领导销售人员,对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模 的扩大和销售业务的增加,销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告 经理(参谋经理)帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家, 由于他的帮助,销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出,在企 业内部,只要有需要,各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候,参谋人员在某一特定领域(如会计制度、库存控制、人事制度
等领域)内也可以有向直线人员发布命令的有限权力,这时,他的职权超出 了参谋职权的范围,这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋 职权两种特征。它象直线职权,因为它有命令和作决策的权限,但是这种权 限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权,是为了 更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
直线——参谋制结构的优点是:
(1)直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
  (2)直线经理可以不再陷入日常业务工作,能腾出时间和精力以从事更 重要的工作。
直线——参谋制结构的缺点是:
  (1)直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾,参谋部门如果权力过 大,就会侵犯直线部门的权力,影响统一指挥,但如果不重视参谋部门的作 用,也会影响专家们积极性的发挥。
(2)有可能把参谋部门搞得过大,或设置不必要的参谋部门,增大了管
理费用。

□事业部制组织结构形式


  事业部制组织结构形式,是在公司总部下,设立若干个自主营运的业务 单位——事业部。这些事业部,或者是按产品来划分,或者是按地区来划分。 每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
  事业部制组织结构形式,类似于直线——参谋制结构,因此这种组织结 构保留了直线——参谋制结构的部分特点。但是,这两种结构存在着本质的 差别,事业部被赋予更大的职责及权限,它是一个相对独立的单位,直线参 谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上,每个事业部往往更类似于一个 直线——参谋制组织结构单位。
  正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部,所以才要求这种组织 结构决不允许有一个软弱的“中央”,以保证整个公司的完整性。除了运用 必要的控制手段外,有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策,必须由 公司总部作出。一般来说,有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重 大战略问题:第一是公司将应用什么样技术,开发什么样产品?公司的基本 经营观念是什么?第二,资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力 资源的运用,即事业部一级的管理人员、特别是主管人员的任免、奖赏等, 以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是:
  (1)它既有利于公司高层领导摆脱日常事务,集中精力研讨公司的重大 问题,又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
(2)它既具有高度的稳定性,又有很强的适应性。稳定性表现在这种组
织结构形式的适用范围更加广泛,公司一旦采用事业部制结构,一般就不需 要改变,而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有 以下功能:公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求,改变一个或 凡个事业部的产品,或在一个事业部内发展某种新产品;当某个事业部的规 模发展到相当大的时候,就可以分化,成立新的分部,以避免事业部过度膨 胀,出现过大的直线——参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
(3)事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较
多的知识及各方面的管理才能,而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的 场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
(4)由于各事业部都是利润中心,事业部间存在比较和竞争,因而有利
于整个公司效益的增长。 事业部制组织结构的缺点是:
  它容易使各事业部只考虑自己的利益,而忽视公司整体利益;公司总部 及各事业部都设有职能部门,造成职能机构一定程度的重叠,增加了管理的 费用;如果不注意调整,事业部一般总是要庞大起来的。
  一般来说,事业部制组织结构形式适用于规模较大,产品种类较多,市 场环境不稳定的大型公司。
  
□模拟分散化组织结构形式


  当一个公司的规模发展到使直线——参谋制组织结构不能有效地运用, 并且,由于生产、技术内在联系的紧密,根本无法把公司分解为若干个相对 独立的事业部门的时候,模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组 织结构形式是介于直线——参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所 谓模拟分散,是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门,而是把它视为 或模拟为一个“事业部”,让其独立经营,单独核算。这些模拟性“事业部”, 相互间的内部转移价格为基础,而不是象事业部制,内部转移是以市场价格 为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工 业公司等等,在这类公司中,生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强, 并且规模又很大,因此,它既不宜采用事业部制,又不能运用直线——参谋 制,而适宜运用模拟分散化结构。
  模拟分散化组织结构,不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有 模拟性的盈亏责任,任务不很明确,目标比较模糊,公司总部对这些单位的 考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的 独立性。如果独立性不够,会使公司的活力不大,如果独立性过于明显,会 导致公司整体利益的破坏。因此,这就要求各个模拟性“事业部”的经理人 员有较高的全局观念,把公司整体目标放在首位,而不计较局部的得失。模 拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以,除非直线——参谋制或事业 部制等其他组织结构形式不适于这个公司,一般情况下不采用模拟分散化组 织结构形式。
  
□矩阵组织结构形式


  矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较 快、技术要求较高的公司,如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组 织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
  项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门,他们具有不同的知 识和技能,为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经 理领导。实际上,矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
  一个暂时性的项目小组存在于组织之中,并未使组织成为矩阵的结构。 只有项目小组成为永恒的组织设计依据,使得项目小组成为稳定的、不可缺 少的经营性组织时,这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以 从各部门抽调,并可暂时脱离原领导部门,而在矩阵结构中的项目小组成员 则必须仍然接受原部门经理的领导,也即矩阵结构中的成员要受到双重领 导。
  项目经理相对于纵向的部门经理来说,常常存在着一层“职权差距”。 因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如:项目经理无权给他的人员 以奖励或晋级,而只能提供建议,部门经理则有这种权力。职权差距还意味 着项目经理的职责要大于其职权,因为项目经理总是被要求领导项目小组完 成一件特定的任务。
职权差距的存在,对项目小组经理提出了更高的要求。首先,项目经理
必须有较高的威望,能动员、说服小组的每个成员,以使工作能如期地完成; 其次,项目经理必须有更高的才干,在各部门之间进行有效的沟通与协调, 项目经理必须依靠其自身的能力,以弥补职权差距。但无论怎样,职权差距 的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点:
(1)项目小组可以不断接受新的任务,使组织富有一定的灵活性。
  (2)矩阵组织结构在形式上固定,在人员上可调整,因此,组织在运用 人力资源时具有很大弹性。
(3)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起
来,可以加强各部门之间的了解与协作。
(4)对于各部门的专家,有更多的机会提高其业务水平。 矩阵组织结构的缺点是:
(1)项目经理与部门经理之间,常常发生权力之争,以改善自己一方的
工作绩效。
  (2)矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导,破坏了命令统一 原则。
  (3)项目小组经理相对于部门经理的职权差距,使得项目小组成员对小 组的工作任务可能要缺乏热情。
  从以上的分析中可以看出,没有一种组织结构形式是十全十美的。既不 存在最好的组织结构形式,也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一 种结构都有各自的适用条件。公司采用哪一种组织结构形式,应考虑公司的 规模,产品种类,生产技术特点以及市场环境等因素,这些问题将在下一节 中涉及。
  
四、公司组织结构的设计

□一般的设计原则


1.指挥系统 指挥系统是指组织中各阶层的每一个人均有上级,且每一个均须负责向
上级报告。任何一个组织,只有明确其指挥系统,整个组织才能运转起来。 指挥系统的明确,规定了组织中信息沟通的路径和方式。组织中的任何人, 若其意见沟通违反了指挥系统,将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都 会引起被越之级人员的不满。明确指挥系统,是组织有效运转起来的先决条 件。
2.命令统一 指挥系统的明确并不等于命令的统一。命令统一原则的含义是指组织中
指挥系统的每一个人,只需对唯一的一位上级负责。任何人接到两个或两个 以上相互冲突的命令时,都将无所适从。
3.责、权、利相统一 责、权、利相统一的原则,是适合任何组织阶层的管理原则。责、权、
利关系中有两个核心内容,一是职权关系,一是责、权、利三者之间的关系。 管理中的权力,是指为了达到组织目标,进行行动或指挥别人行动的权 利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受,作为职权关系,上级总 是比下级拥有更大的权力,下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。 谁的实际权力最大,谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授 权,但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅是表示被授权者代替授权者行
使所授权力而已。
  责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础, 有了权力才有可能负起责任;责任是权力的约束,权力拥有者在运用权力时 就必须考虑可能产生的后果,不至于滥用权力;利益的大小决定了管理者是 否愿意担负责任,接受权力的程度,利益大责任小的事情谁都愿意去做,相 反,利益小责任大的事情人们很难愿意去做,即使做了,其积极性也会受到 影响。组织中的某一层,特别是高层,责权利没有得到统一,则整个组织将 是危险的。
4.精干、高效
  精干原则首先要求部门化必须合理,根据组织的需要,尽可能减少部门 的设置数量。因为部门的数量越多,协调与控制这些部门的上级部门也越多, 整个组织结构就会变得庞大起来。精干原则,还要求各个部门的人员配置必 须合理。违反精干原则,一是使管理费用升高,经济性降低;二是使得管理 层次不得不多起来,并且由于人员的臃肿,工作的相互推诿,管理效率必然 很低。
  效率,对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效 运转需要有一些条件。精干是前提;其次,各部门应该有明确的职责范围和 权限,建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。
  以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要 的。然而,对于那些技术、环境变化很大,动态性较强的公司组织,一般的 部分原则的框框则需要突破。所以,现代组织设计需要转为动态的原则。
  
□动态的设计准则


1.知识与职权的结合 现代组织由于分工的细致,越来越强调职权与知识的结合,参谋的作用
将显得越来越大,参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性 职权甚至职能性职权,这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇 在一起,拥有部分的指挥权(这已在直线——参谋制结构中叙述过)。这里 只解释一下强制磋商和赞同性职权两种加强参谋作用的方法。
  (1)强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用。某一制造部门经理的 建议,必须先和技术专家商讨后,才能向制造部副总经理提出,否则,制造 部总经理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下,能确保技术专家 有机会去影响制造的过程。
  (2)赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员 的支持,才能生效。这就是说,参谋人员拥有否决权。实际上,参谋人员拥
有 3 部分的决策权,但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响 力大大加强。对于总经理的参谋班子来说,赞同性职权意味着对总经理权力 的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权,则会使各个部门的 工作彼此进一步了解,也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要 经过的环节。
2.适应性与创新性
  现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、 技术特性等因素的影响。这些因素发生变化,就对组织结构提出了变化的要 求。因此,对于任何一个公司,其组织结构对外界必须有一定的适应性。而 创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应 性和创新性,应该使组织具有以下的特点:
(1)小型化。所谓小型化,就是要发展公司内部的中小单位,把大公司
分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或 市场的变化,可以取得“船小好掉头”的好处。另外,小型工厂比大型工厂 更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样,吸收新技术快,能及时生 产出小批量的多样化的高精尖产品。
(2)简单化。建立一个简单的结构形式,公司总部可以成为一个精干的
班子,并且集中精力研讨公司的战略问题,根据环境的变化随时调整公司战 略,使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式,往往只注重内部关系, 仅仅拘泥于形式,因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处 是减少管理的层次,可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接 触。
  (3)弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人 员更具暂时性时,这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响,即仍保 持原来的结构,而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽 然与原部门有一定联系,但更多地受到项目小组经理的领导,而不象矩阵组 织结构中小组成员必须接受双重领导,因此,职权差距的影响也会降低到最 低的限度。作为暂时性的结构,项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。 项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式,它可以根据需要随 时宣告成立与解散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。
  
□授权


  在一个现代公司组织中,从总经理到工人都有一定的职权。职权包含着 指挥、命令和处置的权限。上级有指挥命令下级的权限,工人有操纵设备和 处置作业问题的权限。在正式组织中,职权流动的方向总是向下的。作为一 个单位的主管人员,最重要的就是要知道哪些职权应当授出去,哪些职权应 当由自己掌握。所谓授权,就是上级把权力委任给下级,规定职权的过程。 授权的实质就是职权流动,而且总是上级向下级授权,即上级为下级规定职 权,同时也为自己规定职权。
授权的必要性由以下各点说明:
  (1)只有经过有效地授权,公司经理才能够集中精力处理公司最重要的 问题,而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。
  (2)只有经过有效的授权,才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的 机会,有利于不断充实公司的各级领导。
  (3)只有经过有效地授权,才能够进一步提高公司经营决策的效率。实 践证明,谁最接近需要解决的问题,谁的决策最有效。逐级授权,有助于各 级人员有效地作出需要解决问题的决策。
(4)经过有效地授权,能够提高公司组织成员的士气,能够调动下级组
织成员的主动性与积极性,使下级感到这是上级对自己的信任。 但是,授权是有限度的,不能无限授权。拒绝授权,或者授权过少,这
对公司经营管理工作不利;无限度授权,或者授权过多,对公司经营管理也
是有害的。因此,关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题,有必要 首先分析一下决定授权程度的影响因素。
在通常情况下,公司在决定授权程度时,需要考虑下列几方面的影响:
  (1)决策的重要程度。重要的决策,应由高一层次的组织做出;不太重 要的决策,可以授权下一级做出。
(2)下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强,授权可以多一些;
下级主管人员能力弱,授权则应少一些。
  (3)公司组织的规模。公司规模较小,集权程度可以高一些;公司组织 规模大,授权程度则可高一些。
(4)对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强,则可以多授一些权;
对下级决策的控制力弱,授权则应少一些。
  (5)公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较 快,授权可以多些,权力分散些,以适应变化的需要;公司内外条件与环境 变化不大,那么授权可以少些,权力集中些,有利于公司对整个组织的控制。
下面我们给出公司的授权原则:
  (1)统一指挥原则。在授权过程中,要紧持一人只对一人负责、一人只 向一人汇报工作的原则,不能多头领导,以免使下级无所适从,造成指挥的 混乱。
  (2)逐级授权原则。公司内部的授权,应从最高层组织开始,自上而下 地逐级授权,直至最基层组织,不能越级授权。
  (3)职权明确原则。公司各个组织层次的职权,包括已授出去和未授出 去的职权,都必须非常明确,最好采用书面形式公布于众。
(4)职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力,职责则是完成任

务的义务,两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责 交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无 权现象的发生。
  (5)例外管理原则。在一般情况下,依据已有的规定由各级组织行使自 己的职权并履行自己的职责。但是,在例外的特殊情况下,可由上级来处理 意外出现的问题。这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性 的例外管理工作。
  (6)职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后,并不减 轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级 组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对 性,就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级,但又保留着收回授 权的权利。
  授权的过程是一个很复杂的过程,是要经历很多困难的,只有在实践中 不断探索,结合我们所讲的原则,才能获得理想的结果。
  
□影响公司组织结构的因素


  我们在前面所介绍的关于公司组织结构的设计原则,是具有普遍意义 的。但是,在具体地设计一个公司组织结构时,只有原则的指导是远远不够 的,还必须考虑一些因素,这些因素决定了公司组织结构应具有的具体形式。 一般说来,影响组织结构的因素有环境、规模、技术和工作任务。
1.环境 环境因素包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。
这类因素对公司组织结构的影响,存在着三种情况:
  (1)稳定的环境,即不会出现预料不到的变化。在这种情况下,公司适 合采取机械的组织结构。在这种结构中,各种职位的确定既具体又细致,组 织部门及其成员的任务和职责及职权都由上级部门明确规定,上级按指挥系 统命令下级,强调下级服从上级,遵守规章制度。
  (2)动荡的环境即经常出现意外的情况或突然的变化,使公司无法预 测。在这种情况下,公司可以采用有机的组织结构。在这种结构中,公司的 管理工作主要建立在上下左右互通情报,协商解决问题的基础上,对业务性 较强的工作不强调分工细致,不强调命令,而是运用班组的集体力量来实现 组织的目的。
(3)变动的环境,即各方面情况都会发生变化,而这些变化趋势是可预
测的,公司可以采取措施来适应这种情况。公司通常可以把机械的组织结构 与有机的组织结构结合起来。例如,对顾客爱好、需求数量变化不大但科技 变化很快的公司来说,在其销售部门可采用机械的组织结构,而在其科研与 发展部门则需要采用有机的组织结构。
环境对公司组织结构的影响是通过公司战略的调整与改变而实现的。也
就是说,环境的变化迫使公司经营战略发生相应的变化,而公司经营战略的 改变要求公司组织结构也跟着改变。组织应适应战略。
2.公司的规模
  公司规模对组织结构的影响直接表现在部门化的过程。随着公司规模的 扩大,部门化的需要就变得明显起来。对于一个由几千人组成的公司来说, 几乎不需要部门化,因而,直线制组织结构形式最适用于这种情况。
公司规模的扩大,部门的增多,管理的层次必然增加。同时,组织的协
调会成为越来越困难的事情。因而,委员会是经常得到运用的。在大的公司 里,委员会不仅仅是用来协调的,有的还委以决策的职能。委员会存在的数 量及性质与公司的规模有密切的关系。
  公司规模由小到大,往往伴随着组织结构正规化的过程。公司规模对公 司组织结构形式的影响在公司规模较小时才是最重要的。在大规模的公司 里,采取什么组织结构形式是不确定的,而以环境因素为主事。
3.技术特性 技术的特性与生产的类型关系密切。大批量生产时,应用的是专业化技
术,公司一般采用较为正规的组织结构,组织成员的分工协调关系都是明确 的、具体的,而且通过各种正规文件予以记载。单件小批生产,应用的是变 化的技术,公司通常采用灵活的组织结构,根据产品和用户的不同来调整公 司的组织结构,公司内部的分权程度较高,基层组织的主动性较大。对于生 产过程连续,机器设备复杂,产品按重量或体积计量时,公司应采用较为灵

活的组织结构,更能发挥组织成员的主动性、积极性及其技术专长,从而能 够更加有效地来实现公司组织的目标。
4.工作任务 工作任务与组织结构也有密切的关系。对于重复、呆板和简单的工作,
采用正式的集权的组织结构容易指挥和管理,而对于复杂的创造性的工作, 最好通过分权化的组织结构加以指挥与管理。
  公司在进行组织结构的设计过程中,无论采用何种组织结构,都应当重 视分析与研究组织部门的设置、管理跨度的确定、委员会组织的运用以及如 何授权等。
  
五、公司组织机构的内容和原则
□公司组织机构的内容


  公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领 导机构。
  一般说来,公司的组织机构包括三个部分的内容,即决策机构、执行机 构和监督机构。
  
□公司组织机构的原则


  (1)在公司的组织机构中,要实行决策权、执行权和监督权三权分离的 原则。
  (2)要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起 来。
  (3)公司组织机构的成员必须具备一定的素质,但对不同成员素质的要 求是不同的。
  
六、公司的决策机构

□股东大会


1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。
  任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股 东。但公司不可自为股东,否则,当公司停业解散时,属于公司的那部分股 份将没有最终的所有者。
  股东对公司具有一定程度的管理权和监察权,还有取得股息的受益权以 及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的控制权一般都是在股东大会上或 以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而控制董事会,进而获得 对公司业务的控制权。股东所拥有的管理权一般不是指股东直接管理,而是 指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和管理。股东还要 承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或 股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细 则规定。
2.股东大会及种类 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构,
是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。
  (1)股东普通年会,即公司一年一次必须召开的股东大会。普通年会一 般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规 定。如果公司超过一定的期限仍不召开会议,有管辖权的法院有权根据任何 股东的请求,迅即责令公司举行会议。会议的主要内容,在公司法规定的范 围内,一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容:
第一,普通权限,即经常性的只需普通决议的权限,包括:
①通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表;
②董事会和监察委员会成员的选任、解任及其报酬的确定;
③审议董事会和监察委员会的报告;
④分配红利,确定并宣布股息。 第二,特别权限,即需经过特别决议的权限,包括:
①公司章程或内部细则的制定和修改;
  ②缔结、变更和终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契 约:
③决定股份资本的增减和股票的发行;
④决定公司的改组、合并或解散;
⑤讨论并通过股东提出的各种决议草案。 第三,公司章程或内部细则规定的其他权限。
  (2)股东特别大会,即在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大 决策问题的股东会议。通常可以采用如下三种办法召开股东特别会议:
①董事会集体通过决议或董事会签署书面同意书后由董事会召开;
  ②由法定的持有一定数目股权的股东召开。公司法一般规定股份有限公 司需要根据占一定百分比的有表决权的股票持有者的要求召开股东特别会 议。公司一般得在上述股东正式向董事会提交要求书后的一定期限内召开股 东特别会议,否则,占上述股权四分之一的股东可以自行召开会议。
③有管辖权的法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申
公司革命—股份制企业的组建与管理的下一页
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