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管理导航—企业目标管理手册



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做的的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的生活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交县,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
 决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的这一切都 是一位企业家所义备的。
 
管理导航──企业目标管理手册

《管理导航——企业目标管理手册》

目标管理概述


目标管理是在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标。 目标管理(Management by 0bjectives 缩写为 MB0)是 20 世纪 50 年
代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与 管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度,可以使组织的成员亲自 参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。而对于员 工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖 励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由 于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管 理,所以被称为“管理中的管理”。
  要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为彼 得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
  1954 年,德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自 我控制”的主张。之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的 目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行 领导,以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标,则这个范 围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则 企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主 张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大 的推动作用。
我国从 1978 年开始,伴随着推行全面质量管理,在一些大企业中试行这
种管理方法,取得了显著的成效。目前,我国各级组织中实行的计划指标层 层分解,归口管理的办法,也有些类似于目标管理。实践证明,这是一种有 效的科学管理方法。

一、目标管理的概念及特征

目标管理的概念可以从以下几方面来理解:
  (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制 定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标,然后对总 目标进行分解,逐步展开,通过上下协商,制定出企业各部门、各车间直至 每个员工的目标,用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目 标——手段”链。
  (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为,员工是愿意 负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的 对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机, 而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目 标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管 理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力,推 动他们尽自己最大的力量把工作做好,而不仅仅是“过得去”就行了。
(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛 盾,促使权力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气 一些。
  (4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法,评价员工的表现,往 往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行 目标管理后,由于有了一套完善的目标考核体系,从而能够按员工的实际贡 献大小如实地评价一个人。
  目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起,以增强员工 在工作中的满足感。这对于调动员工积极性,增强组织的凝聚力起到了很好 的作用。
  综上所述,所谓目标管理就是指:组织的最高领导层根据组织面临的形 势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层 层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证 措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依 据。简言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在 工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

二、目标管理的优缺点


  目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具,其简单而 容易被人接受的逻辑,足以反映管理的目的何在。对组织内的成员,如缺乏 明晰的目标,不仅呈现出混乱的局面,且不能期望任何团体或个人会有好的 成效。任何有组织的团体,长久以来已认清:为使集体工作具有成效,共同 的目标诚然不可缺。但是在人类历史上这是很奇怪的现象,只是近年少数优 异的经理人员了解到,如要使目标可行,必须使追求目标的人既清晰目标之 所在且可验收其成果。企业界、政府机构、大学、其他机构以及部门经理人 多年来一直满足于用一般名词来表达他们的目标。企业界常说他们的目标是 “生产优良的产品以赚取合理的利润并成为社区的良好市民。”大学可能说: “创新知识及传播知识。”目标要是象这样,倘整个组织及成员皆不能了解 如何及是否达成时,则实际上的意义已荡然无存。
目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收,否则便成
为无意义的活动。亦即,在未来的某些时候,要人们能够知道目标是否已达 成。当然,对数量化的目标,如销售额或利润或每单位产品的工时等,验收 起来最简单;质的方面的目标亦非不能验收,如规定在一定日期要发展或设 置具有一定特质的专案计划等属此。

□目标管理的优点
  目标管理主要的优点是能改进管现。没有计划或没有成果导向的计划, 无法建立可评价及可行动之目标;它强迫经理人员必须计划出成果,而不只 是在行动或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成 员为何,甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在 内,以保证目标的实现。
1.计划的有效工具 每位从事于实际工作的经理人员都了解目前的危机和灾难,这势必迫使

他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人 们从事于计划的工作,显然是一件可喜的机会,目标管理制度正可用于此时。 假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时,经理人员会很快发 觉,目标不能悬之过高。假使可行目标设定后,这些目标必须能反映出经理 人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助,更要能显出经理人 员的地位,甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。
2. 使组织明确 目标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确。目标务必符
合主要的成果领域,同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完 成某一新产品的销售目标时,应具有适当职权决定售价以吸引顾客。甚至要 确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。
  目前目标管理的实施,往往会使我们发觉到组织的缺陷。最常见之一是 组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如 H0neywell 公 司总经理所说:“H0neywell 必须考虑两个基本信条:分权管理使 H0neywell 工作,而目标管理使分权(授权)成为可能。”
3.诱导工作执行 目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只
是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定,他们现在是在既定目标
之下的成员。他们已参与目标的设定,有机会对计划参加意见,也知道自己 有做决策与运用资源的职权。
4.控制的最佳指南
  长久以来,经理人员由于不太清楚要注意什么,以致未能有效控制并取 得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报 而未能产生效果。有了目标管理,经理人员就知道应该注意什么,同时也有 了衡量绩效之基准。
5.使管理绩效的评价成为可能
  从经理人员实际从事的目标设定与完成情形,能够评价出经理人员的能 力。对经理人员的评价,既不超出他们的工作,亦非根据主观之判断与自我 好恶。此外评价经理人员尚可加入他们对其部属尽了多少的协助以及与部属 如何一起工作。

□目标管理的缺点
  世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱,而常忽略掉其先 天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方,更非每一件事情 都一定要通过目标来管理。
1.目标难定 即使具有实际工作与合理的幅度,目标的设定仍然困难。因为目标是为
未来而设定,而未来有其不可避免的不确定性,这致使不易设定有意义和可 行的目标。显然,任何计划,尤其是目标均包括应予达成的工作的终点,而 不只是陈列工作等待办理。
  如何设定能合理达成的目标,在实施目标管理的最初阶段特别感到困 难。人们易于设定过高的目标,许多人认为在 1 年或 3 个月内可能完成某些 工作,但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理 技术以判断合理可行的目标。
  
  敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标,也不希望其部属因误失大部 分目标而遭受挫折。也许最有用的原则,是部属大致上能完成 3/4 程度的目 标。
2.目标趋向于短期 大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标,很少多于 1 年,
常为 3 个月或比 3 个月短。此一缺点与其说是来自制度本身,不如说由实际 工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标,并且应该要有此做法, 例如一家公司对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及 5 年的目标。其 实,这一件事情只要彼此之间能妥为调整,使短期目标配合长期目标即可。
3.过分强调目标的危险 目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力,而忽略了其他
方面的工作,这是一件危险的事。譬如,销售部门的经理为了提高销售额, 可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作 除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。
4. 精确绩效衡量不易 一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因
为,经理人员在其本身无所作为之下,或很幸运地遇到目标达成,反之,亦 可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如,促销计划可能因大众嗜好的 改变,出乎意料地成功,而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法 控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的 成果时,会考虑外在的因素,事实上是否为外在影响,因何种因素所引起等 极难评估。

三、目标管理推行的先天不足

□目标管理哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设:
  (1)大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次 需求,这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大激励作用。
(2)如给予机会,人们会借工作以满足这些需求;成熟的人并非天性懒
惰,只当享有自主权时,他们所具有的潜能才会发挥出来。
  (3)员工在教育、才能和专业上的水准,已提高到可以贡献相当多知识 的程度,而这些知识常非上级主管所知晓。
  (4)组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况,已非旧式集权化、权威 式的管理所能应付,组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多 创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励,这种作风必须及时扭转过来。
  (5)如由人们自己决定目标,他们将更卖力工作,以满足其高层次的需 求,并作更大承诺,而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确 的有适度风险且具有挑战性的目标,比上级原想要他们设立的目标高出很 多。
  (6)个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成,必须由个人 自我启发;高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。
  (7)主管人员之绩效指标,最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面 的成长如何。
  

□推行步骤
  目标管理的推行,最要下功夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作 目标与特定目标获取共同了解。
1.属员的提议 第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标,提
出书面说明,其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此,属员对决 定用什么基准以评估自己的绩效,可有较大的主张。
2. 上下协商 次一步骤乃是根据属员的提议,由上下两人会谈、协调以达成书面协议。
下面参考一份美国企业的目标说明书。 技术销售代表的具体目标
背景:
  本地区以印州及依州为范围,拥有约 420 家在过去 3 年中往来的客户。 预计今年(1979)总销售额可达约 480 万元,其中约 40%来自 4 家主要客户, 估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有 310 家。本地区销售的主要产
品为 DMT、RDP 及硫酸,主要供塑胶工业之用。
1979 年销售目标:
本地区明年全年 12 个月的生产总值应达约 540 万元。
1980 年 Marshall Greenbaum 的具体目标:
  (1)为 DMT、RDP 争取更多客户,以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。 当本年首次订购 DMT 及 RDP 的新客户数达到 5 家时,此一目标即谓达成。


  (2)改善我们给与 4 大客户的特权,致使持续性的竞争不致削减这几家 重要客户,在总营业额中所占的比率。另能为此 4 家客户中的 2 家规划实验 室专案计划时,此一目标即谓达成。
(3)在以往 3 年内未向我们采购的公司,约有 75 家之多,扩展并改善
与各家间的业务关系。若能为其中 10 家公司对采购抉择有发言地位的 15 位 高级主管做了些义务性服务,进行友善的社交接触,此一目标即谓达成。
(4)增加本人与顾客间的人际接触次数,尤以与 4 大客户以外的顾客为
优。
  在我 7 月 1 日开始旅行前,妥为修订访问客户的旅行计划,并能按照进 度实施,此一目标即谓达成。
(5)增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。 此一目标符合下列情形时即谓达成:
①达到 1980 年各项总销量目标。
②此类客户所增营业额足使其销货收入增加 5%,即相当于销货收入的
65%。
  (6)改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品 销售额间的比率。
  当“成长性”化学品占总销售额的百分比自 65%增至 70%时,此一目标 即谓达成。
(7)降低所能控制的直接销售成本,以获取本地区的最佳利润。 当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区(在形态营业额和地

域面积各方面相当者)同样统计数字的平均数额时,此一目标即谓达成。
  (8)决定是否宜在依州南部增设几家经销商,以谋求使用本公司产品的 人数出现稳定性增加。
  若是在 4 月 1 日以前,能取得有关指派经销商的明确政策,并对支持该 一政策的经济情况有了适当了解,此一目标即谓达成。
  (9)获得天然气工业的广泛知识,此一工业虽非本地区在销量方面最具 有发展潜能者,但却是本地区获利最高的工业。
  当我能向他们提供一项或多项基本新观念(不论是个人研究所得或是与 技术服务实验室共同发展所得)时,此一目标即谓达成。
  (10)精通有关使用 RDP 的全部知识(该项产品在本地区的顾客家数居 第三位)。
  若在 10 月 1 日前,在技术服务实验室接受过一项为期不少于 3 整天的密 集训练计量,此一目标即谓达成。
3.检讨与查核 目标说明书应是一项工作文件,不需长久保管。最好把它放在自己办公
室抽屉内,或在办公室墙壁上展示,让主管与属员能随时阅览。工作进度应 该时常检讨,不要等到年度结束才作查证,以免错过及时改进的良机。
实施目标管理最感困难的是:由何人在发动时期或过程中检查与讨论?
多久检讨一次?目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力,亦即必须 让属员自己达成目标,而不需象传统管理那样,时常向上司请示与报告工作 情形。如主管因过分关心而作过多的查核时,反会破坏目标管理的整合本质。 理想的情形是由属员主动与其主管保持联系,并寻求必要指示。重要的是双 方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。

□推行困难
  目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸 的是,不大可能适用于所有的情况与所有的人;即使可能,在应用上也颇为 困难。
1.不信任
  犹如其他的参与管理方式,目标管理对人类动机作了乐观的假设:大多 数人都具有权威、自主、才能与成就等需求,即他们可以通过工作而满足这 些需求。可是,在传统的权威主义下根深蒂固的习惯,造成中下阶层人员并 不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任,认为主管人员只不过 是玩弄新花样,企业诱使他们设定较高目标,逼迫他们更卖力工作而已。他 们可能觉得,应将目标设定到不切实际的高度,以让高阶层的主管拒绝。于 是,整个的关系就形成敌对的情势,低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正 的实力,费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下,属员 绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此,全盘皆成虚假。 况且,目标管理企求目标的回馈,使人可藉具体评价基准而知自己的成 果,毫不含糊,不靠主观的判断,也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知 道他们做得好不好,这对具有高度成就感的人可能是真的,许多其他的人就 未必真想知道,除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不
快的事,宁可糊涂。 要避免这些不利结果,目标管理不应互作比较,也不应为每个人评定等

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他 的,并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
2.憎恨强迫 目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。
这种情形就产生了矛盾:一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施, 其无效可想而知。
  如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力,他们可能只是在做表面工 作,填填表格,然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练,使大家所 投入的时间少得不能再少,因为对此方案无人作任何承诺,主管人员只看眼 前的事情,并不顾到长期目标;他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶 层既无信誉,属员对上级也愈来愈不信任。
  高阶层对目标管理制度之进行,按其哲学观念必须在组织内预作意见的 沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿;所采行的程序是真实而有效。此 外,也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步 目标会谈时,如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3.抗拒性 就短期而言,目标管理象其他要求参与的作法一样,可能很耗费时日。
若与权威式由上而下的计划控制相比,目标管理是一种最深奥的双轨沟通过
程:就是在相互尊重的情况下,彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要 比单线指令多得多。
四、专门化、人性论、授权和目标管理


  有人认为目标管理是人群关系(或称人性论)学说的产物,事实上这种 直接的认定很肤浅,因为目标管理是实施授权理论,不仅基于人性论同时也 是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论,也不是 纯专门化之效率论,而是人道主义与效率主义混合物,所以在此,我们应对 专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。

□专门化与管理成效
  管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效,所以成效一词一直 是所有管理学者及实行家所关切的重心,不同的人从不同的范围对它曾有不 同的衡量定义。
20 世纪的早期科学管理(Scientific Management)派人士一直以为要
提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化,使每个人专注于某一狭小范 围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度,而收事半功倍的效果。 要求专门化,就得把一系列的工作划分成不同的范围,由不同的人负责,然 后综合起来,所以,专门化与分工(Divisi0n0f W0rk)及合作(C0- 0perati0n) 成为一物的两面,因要专门化必须分工,但要求一件事情完成,则必须各个 专门化的人合并起来。
  为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围,动作与时间研究的工业 工程技术应运大兴:随之,大规模生产的装配线技术也出现,机械化操作及 自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作(或称技术作 业性工作)其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。
这种最早期的管理理论(指专门化)到目前仍然被广泛的应用着,因为

人们的精力时间都有限,而各种工作反复甚多,所以专精于小范围的工作以 求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。

□人性论与管理成效
  专门化方法被用来实现经营成效之后,许多人士(大多属于“科学管理” 派之早期人士)就偏重于如何改进工作的实体环境及方法,以求成效提高之 道。大家竞相重视物质环境的结果,终于产生忽略人性欲望、小群体关系、 领导方式、意见沟通等等非物质(实体)环境。于是在 1930 年左右的人群关 系(Human Relati0ns)派人士,在实验研究之后,提出新看法,认为重视 人性面才是提高管理成效的最佳途径。所以在其后的岁月里,技术性的目标 管理较受重视,因为它帮助他们设定在其后的岁月里,人性论成为管理学上 的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上,确实除了奉行专门化方法 外,还设法把人性论的技术也灌注进去,使现代化的管理原则建立于两大支 柱之上,此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用, 使人类的生活形态向前推进一步,既可免除机械零件式的无聊生活(专门化 的极端现象),又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式(人性论 的极端现象)。使得我国圣贤所称的“王道之治”及“中庸之道”的理想得 以实现。
□授权与目标管理
  在专门化与人性论两大原则之下,有许多管理思想及技术相继出世,帮 助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的 工作。其中对各阶层管理人员比较重要的是管理思想授权(Delegati0n)与 目标管理(Man-agement by 0bjective)。
所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部
属,以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次,所以此处所称的上 级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、 使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时,其目的是要部属帮助他完成该 职位所应尽的责任,因为他本人精力及时间都有限,所以必须分工一下,除 了分工的原因之外,上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进 的人性论道理。依据人性分析,一般人都愿被重视及被重用,所以把权力与 任务分授给部属乃是重视及重用的表现。
除了分工及重视部属的人性外,授权的实施尚可缩短意见交流(或情报
传递)的时间与提高其精确度,而改进各种决策的品质。所以在组织行为里, 授权程度越高的管理措施,越能提高管理成效。
  为了实施授权的理论,在管理实务上有所谓“目标管理”、就是以目标 作为一切管理部属行为(如组织、用人、指导、控制)的中心。换言之,在 要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前,必须设定目标以为将来行 动方向、速度及配合的准则。如此,一则可让部属了解到底上级要求的程度 是如何,而利自我控制;二则可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度, 以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标,大家日日处于毫无头绪、 六神无主、打滥仗的情况中,不只浪费资源,并且无法使上级及下级得到“胜 利而愉快”的心理享受。
  目标设定之后,就成为授权的根据,因为部属为了达成目标内的任务, 自然需要在用人、用钱、用设备、做事,以及对外交涉及协调的权力。所以
  
要实施授权的观念时,设定合理,具有衡量性,及具有鼓励性的部门、单位, 甚至个人目标是最基本的方法。
  目标设定的内容很广泛,最大的可谓是达成某种程度的利润(率)及投 资报酬(率)。其次一点的可谓是在某种成本限额内达成某种事项,如销售 额多少、生产额多少、佣工多少、新产品多少等等。最小范围的目标可谓是 在某时间内完成某种确定工作,而不必论及成本或利润。
  一般常用以表达目标的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作 分配表、工作配额或工作标准、工作说明书(个人)、职责说明书(单位管 理)以及部门的预算。
  目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无,而在于目标的确 定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度 的方法。当涉及此等问题时,目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知 识。
  
《管理导航——企业目标管理手册》

目标和目标体系

目标是企业的预期成果。
一、目标的含义和性质

□目标的性质
  目标是目的或宗旨的具体化,是一个组织奋力争取达到所希望的未来状 况。具体地讲,目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定 时期内要达到的预期成果。
  从管理学的角度看,企业(组织)的目标具有独特的属性,因而在制定 目标时,必须把握好目标的这些属性。
  1.目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营 活动水平达到前所未有的水平;后者是指使生产水平或经营活动水平维持在 现有水平。例如,某厂产品的废品率在 15%左右,在计划中要提高工作质量, 使废品率降到 10%。这个 10%就叫突破性目标。
2.目标的纵向性(即目标是分层次的)。从组织结构的角度来看,组织目标
是分层次、分等级的。下图是目标层次的示意图。

  我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次:①环境层——社 会加于组织的目标。例如企业的目标是:为社会提供所需要的优质产品和服 务,并创造出尽可能多的价值:②组织层——作为一个利益共同体和一个系 统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善 员工生活、保障员工的劳动安全,以及创造文明的工作环境等目标;③个人 层——组织成员的目标,例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成 就感等。
  将组织目标划分为三个基本层次,有助于搞清影响目标制定的各种因 素,以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响,例如,经 济体制改革使人们选择职业的自由度增大,这就促使企业为了吸引人才和稳 定员工队伍,必须在制定企业目标时,更注意考虑诸如增加员工的收入、使 工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的 问题。
  将组织目标划分为三个基本层次,还有助于深入分析各层目标之间的矛 盾,并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业 目标为例,环境层与组织层的一致性表现在:一方面社会的发展依赖于企业
  
的效率和贡献;另一方面企业必须实现自己的宗旨,向社会提供有经济价值 的产品或服务,并承担起提供就业、保护环境等社会责任,这是企业取得经 济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度,直接影响到组织层目标 的实现效果。
  但是二者之间也存在矛盾:一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害 国家和社会利益的倾向;另一方面,也存在着国家和社会在利益分配中“拿 走”得过多,企业负担过重,无力进行自我积累和发展的问题。可见,要使 得企业目标中环境层与组织层得到和谐一致,既取决于企业的认识,也取决 于国家的政策。
  企业目标的组织层与个人层之间,也存在着如何取得最人的和谐一致的 问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中,个人 要实现自己的目标,必须参加到某个组织中去,也就是说,他们必须作出最 低限度的“牺牲”,交付出个人行为的自我控制权,必须愿意为一个组织的 目标作出贡献。从这个意义上说,组织目标的实现是个人目标实现的前提, 个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目 标取得和谐一致的基础。但是,个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时 间分布却是变动的,因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这 一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织 目标的不一致,导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为, 一个正式组织是一个协作系统,它要有一个目标或目的,如果协作是成功的, 达到了目标,这个系统就是有效果的:而效率则不同,效率是指个人目标得 到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度,是他们个人感到满 意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足,他们就会停止贡 献力量或退出该组织。从他们的观点来看,这个组织就是无效率的。如果一 个组织是无效率的,它就不可能是有效果的,因而不能继续存在。在巴纳德 看来,这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。 组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要
性,是“目标管理”产生的主要起因之一。
  3.目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络,网络表示研 究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互 促进来实现的。所以,目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划 既然构成为一个网络,它们就很少表现为线性的方式,即目标与目标之间左 右关联、上下贯通、彼此呼应,融汇成一个整体。
  正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的,因此要使一个网 络具有效果,就必须使各个目标彼此协调,互相支援,互相连接。图为某企 业开发新产品目标网络示意图。
{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !15900640_0031_1.bmp} 发展新产品目标网络
  4.目标的多样性。一个组织的目标具有多样性,即使是组织的主要目标, 一般也是多种多样的。例如,对工商企业来说,通常要在 8 个主要方面设立 目标,它们是:①市场地位;②创新和技术进步;③生产率;④物质和财力 资源;⑤利润率;⑥主管人员的绩效和发展;⑦员工的工作质量和劳动态度;
⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标,例如利润率方面,就至少应 有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而,尽管组织的目标是

多种多样的,组织除了主要目标方面之外,还有一些次要的目标,但并非目 标越多越好。相反,应当尽量减少目标的数量,尽量突出主要的目标。
  组织目标的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面之外,还体现在 组织当中既有明确目标,也会有模糊目标。般来说,管理目标应当越明确越 好。明确的目标既有利于计划,又有利于控制。但任何事情都有其另一面。 当不能没有目标,又不宜规定具体目标时,提出一种模糊的目标也许更好。 例如,治理整顿期间,国务院提出的“要使 1989 年的物价总指数明显地低于 去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定 1989 年物价总指数的具体 数字要主动得多,合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目 标,它是一种满意标准,是一种价值判断。
  了解目标的多样性,有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的 作用。
  5.目标的时间性。按时间长度,可以将目标分为短期目标和长期目标。 短期目标与长期目标的区分是相对而言的。
  短期目标是长期目标的基础,任何长期目标的实现必然是由近及远,在 长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面,第一年 所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础;另一方面,短期 目标必须体现长期目标,必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期 计划之间形成一个整体关系,首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整 体关系。所以,确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序 的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现,必须拟定实现每个目标的 计划,并把这些计划汇合成一个总计划,以此来检查它们是否合乎逻辑,是 否协调一致和是否切实可行。
6.目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性
目标。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方 法就是使之定量化。但是,许多目标是不宜用数量表示的,硬性地将一些定 性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的,其结果有可能将管理工作 引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的 争论。在组织的经营活动中,定性目标是不可缺少的,主管人员在组织中的 地位越高,其定性目标就可能越多。有时,提出一个定性目标可能比规定一 个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说,定性目 标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的,但考核定性目标不可 能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好” 的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的,但任何定性目标都 能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程
度。
□目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面。
  1.为管理工作指明方向。从某种意义上说,管理是一个为了达到同一目 标而协调集体所做努力的过程,如果不是为了达到一定的目标就无需管理。 目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如,党中央提出的到本世纪末实 现国民生产总值翻两番的奋斗目标,就为我国当前和今后各方面的管理工作 规定出了一个总方向,它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一 个标志。这是一个实现难度很大的目标,从而促使我们国家的各项管理工作
  
必须始终紧紧围绕这一目标进行,不能有丝毫松懈。
  2.激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的 角度来看,目标的激励作用具体表现在两个方面:①个人只有明确了目标才 能调动起潜在能力,尽力而为,创造出最佳成绩;②个人只有在达到了目标 后,才会产生成就感和满意感。
  要使目标对组织成员产生激励作用,一方面要符合他们的需要;另一方 面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。
  3.凝聚作用。组织是一个社会协作系统,它必须对其成员有一种凝聚力。 一盘散沙的组织是难以发挥作用的,是不能够长期存在的。组织凝聚力的大 小受到各种因素影响,其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充 分体现了组织成员的共同利益,并能够与组织成员的个人目标取得最大程度 的和谐一致时,就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造 力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突,则是削弱组织凝聚力的主要原 因。因此,使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标 的又一条原则。
  4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明,凭 上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依 据,是不客观、不科学的,因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的 方法应当是根据明确的目标进行考核。为此,目标本身必须是可考核的,这 也是制定目标的一条主要原则。
实践表明,对于某些管理工作,例如人事工作、政府部门的管理工作、
参谋性质的管理工作等,制定可考核的目标是比较困难的。在这方面,一种 有效的方法是对总目标进行分解,然后从具体工作的角度制定目标。例如, 提高员工技术素质这个目标不便于考核,但是对员工的技术水平、技术培训 和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样,采用分解的力法,将员 工技术素质具体化,就比较容易制定出可考核的目标。
□目标的重要性
  一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它 计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标,而且, 目标也必须有一个有序框架,从大目标和目标体系的主要任务着手,并继而 确定每一个组织成员的目标。
按照预定的目标来进行管理,使每个人都知道自己工作的方向是什么。
虽然总目标要取决高级管理部门,但目标层次中处于较低一级的层次,或计 划网络中每一个较低级的环节,都应当能够就其特定的目标,同较高的层次 或阶段进行反复的磋商。重要的是,经理及其下属人员都应该明确他们的目 标,并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的,甚至也是显而易 见的,但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么,也没有 同上司进行讨论的机会。
  个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标(我们使用了两个同义 词);同样,个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人 工作带来很大差异。??没有目标,可导致态度消极,或草率地从事大量不 相关的活动。消极的、无组织的忙乱,不会产生殷实的成就。
  另一方面,并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来 说,所谓目标常常仅是模糊的希望??:“我们希望逐年增加销售量”。为
  
取得成就而认真设计的目标,应该更加明确和具体。 如果目标不仅仅是希望,那么它一般能够通过下列各项检验:
(一)它们是否很具体?
(二)它们是否现实?
(二)它们的成就可否验证?
(四)它们是否具体规定了实现的时间?
  (五)它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的,它们的成 功是否也可以加以验证?
  ??长期目标和短期目标来自同一过程,短期目标是执行性目标,是为 长期同标服务的,其时限通常不超过 1 年。建立短期目标的方法之一,就是 使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下:
1.目标建立过程开始于组织最高层宣布使命;
2.然后根据组织使命建立长期目标;
3.由长期目标导致建立整个组织的执行性目标(短期目标);
4.然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标;
5.为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标; 这个过程通过组织层次一直向下继续进行。 这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的
长、短期目标相一致,又能保证全过程的协调。
在大部分企业中,必须有 7 个明确的销售目标,而不是只有一个:
  1.现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位,这种地位是用美 元表现出来的,并且表现为在市场上占有多大的百分比,用直接和间接的竞 争来衡量。
2.现有产品在新的市场上要取得什么样的地位,也是以美元和占有市场
的百分比来表示,也是用直接和间接的竞争来衡量的。
  3.应当放弃的现有产品——出于技术的考虑,由于市场的趋势,为改善 产品组合,或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。
4.现有市场需要的新产品——产品的数量、产品的特性,它们应当得到
的美元数量和市场的份额。
5.新产品应当形成的新市场——以美元和所占的市场份额来计算。
6.为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。
  7.订立一个服务目标,由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量 怎样以雇主认为有价值的东西来妥善地供应雇主。
  最低限度来说,服务目标应当符合取得有竞争力的市场地位而制定的目 标。但是,在服务工作上,做得和竞争者一样好还不够。因为服务是取得雇 主的信任和满意的最好最容易的办法。服务工作做得怎样,决不能通过管理 部门的猜测来衡量,也不能根据“大老板”与重要用户偶然的闲谈来估计。 应当是用定期的、有系统的和不带偏见地向用户面对面的调查来衡量。
  管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间求得平衡。这就要求作出 判断。寻求某一个唯一的目标,实质上是企图寻求一种“灵丹妙药”,有了 这种灵丹妙药,就没有必要对错综复杂的现实做出判断了。但是这显然是不 可能的。人们所能做的是使做判断成为办得到的事情,这就需要缩小判断的 范围,减少可供选择的方案,找出一个明确的核心,事实要有根有据,对行 动和决定的作用和效果要有可靠的计算。而要做到这些,由于企业的性质本
  
身,需要有多重目标。 那末,这种目标应当是什么呢?答案只有一个:在每一个领域中,只要
企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系,就需要订出目标 来??。
有 8 个领域是必须要订出绩效和成果的目标来的。这 8 个领域是: 市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效
和培养、工人的工作态度、公众责任心。 地区管理人员的工作目标应该用他和他的地区销售力量对销售部门作的
贡献来说明:工程项目工程师上作的目标应该用他,他的技术人员和绘图员 对工程部作出的贡献来说明??
  这要求每一位管理人员亲自提出和确定他的部门的目标。当然高一级的 管理部门必须保留批准或不批准这些目标的权力。但是,提出目标则是管理 人员的责任,实际上这是他的主要责任。
真正的困难不是确定我们需要哪些目标,而是确定如何设立这些目标。 在开始任何行动过程之前,必须清楚地确定追求的目标,使人人理解它
而且必须表达透澈。 管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员,上至“大老
板”下至生产工长或主管办事员,都必须明确规定其目标。这些目标必须规
定该人员所管理的单位应达到的成就,必须规定他和他的单位在帮助其他单 位实现目标时应作出什么贡献,还应规定他在实现自己的目标时能期望其他 单位给予什么贡献。换句话说,从一开始就应把重点放在集体配合和集体成 果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标 应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大 优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的 激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和 更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获 得一致,但一定能做到通过自我控制来管理。
我并不轻易应用“哲学”这个词,事实上我宁愿完全不用它。这个词太
大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的 需要转化成为个人的目标,从而保证能取得成就。这是真正的自由。
在要求组织目标明晰性的喧嚷中,考虑一下模糊性的可能的功效会是明
智的,明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因 素,并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境,以致使人力资源得不到 充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快 的。
  在一个多目标的环境中,任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标 是不可能的。当集中注意某一特定目标时,系统中的其他目标必然相对地模 糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确,而中期 和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的,也是不现实的?? 如果目标规定得较笼统,组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填 空补缺,并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性,并使个人 和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成 为可能。同等结果(用不同手段达到同一目的),这个概念在有生存力的系 统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到
  
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目 标是比较模糊的,而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地,那么, 发生这种事情的可能性就会增加。
  模糊性的要素在任何妥协的境况中都是重要的,而对其功效应予以承 认。但是,明确地提倡这个方法是困难的。最好的方法可能是继续努力获取 作为使目标制定成为可行之手段的明晰性,但又必须承认,不能做到这样也 未必就是灾难。事实上对组织反而可能是有利的。这是管理部门在一个复杂 多变的环境中有必要持有权改变观点和灵活性的另一个例证。
二、建立目标体系的原则

□计划是目标管理的基础
  目标是一个组织或一个人努力的目的,更是一切行为的导向。明智地选 择适当的方法手段来达到目标管理活动,就是“计划”(Plan)的过程。计 划是管理的基础,没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹(G0etze) 说:“仅有计划并不能使企业一定成功,必须要有行动,企业必须针对行动 方案来执行。无论如何,计划可以使一切行动集中于各种目标,计划亦可以 预测哪些行动将指向最终目标,哪些行动与目标背道而驰,哪些行动将使彼 此间力量相互抵消,以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种 步调一致,合作无间的工作构想,使能达成管理上所希望的目标。倘无计划, 则一切行动仅能任其随意发展,除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目 标,必须从事计划,要想彻底达成目标获得最大的效果,必须周密妥善地从 事计划。有目标而无计划,则目标永远是一种理想,有计划而无目标,则计 划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详,目标愈明确。计划愈草率, 目标愈笼统。如不经过周详的计划,将笼统的目标付诸实施,则将使执行人 员无所适从,甚至导致成为重大的错误。总之,健全的计划必须包括目标的 订立,重要政策的确定,方法程序的抉择,并对预定的目标提供合理的进行 方向,使各项工作都能有所依据,按步就班,有条不紊的循序渐进。目标的 建立就需要建立在健全的计划结构体系上。
计划涉及未来,就未来时间的长短而言,计划可分为长期计划、中期计
划与短期计划三种,至于长中短期之时间应依计划性质而定,并无明确的规 定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义,一方面并非企图预知明天将 发生何事,而是如何将目前问题的未来意义列入考虑;另一方面,长期计划 更非决定明天将做何事,而是探究今日应如何行动,以便应付不可确定的明 天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具,使组织能够适应外界 环境的改变而生存,其本身就含有长中短期计划的意义在内。
长期计划的期间,因行业的不同而互异,最常见的是 3—5 年,有的是
10—20 年。就一般而言,都认为 2 年以下为短期计划,5 年以上为长期计划,
而 2—5 年之间为中期计划。长中短期计划的制订,都是以企业整体为出发点 而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分, 也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化,理应协助长期目标的达 成,但一般在拟订短期计划时,常易忽略长期计划的需求,甚至短期计划和 中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料,定期检查两者是 否已达成整体的配合,务必使两者相互配合彼此呼应,成为一完整的计划体 系。


□目标结构
1.目标结构 目标是一切活动的指标,用来说明计划的最终目的,执行时努力的标的
与考核时成果验收的基准,也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的 依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下,依其地位,配合整 体目标的达成,将全年度的重要工作,设定有系统的目标,仗组织内每一阶 层的工作人员,都有具体的目标为依循,亦即作为努力的方向。
  组织存在的价值既在于不断的追求新的目标,组织内的工作人员亦应设 有一定的工作目标,以表达所致力于组织目标的事务,目标管理有融合个人 目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究,说明一个人在致力于完成 自己所承诺的特定目标时,其所产生的推动力,能使个人的潜在能力变成实 际的成果。同时一个组织的总目标,就在个人的潜能变成实际效果的情况下 获得完成。
  一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点,由总目标产生分项目 标,按组织层级发展下去,形成目标网。具体言之,任何组织都应该有他明 确而具体的总目标,在组织体系内的各层级,为达成组织的总目标,必需要 有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分, 由数个部门目标支持总目标,同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门 目标或单位目标。目标气目标间左右关连,上下一贯,彼此呼应,融汇成为 一体。
2.目标网——目标连锁体系
  上述目标结构(目标体系)的建立,可使全体工作人员都了解本身的工 作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形,进而促使全体 的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目 标设定会谈方式逐级建立其工作目标,自然形成目标的连锁体系,亦即所谓 “目标网”。
目标连锁体系的建立是从总目标(0ver-all0bjective)开始的。总目标
依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种,年度 总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责,但实际 上却是最高管理阶层,依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而 得。总目标订定后,应依次订立业务部门目标(Line 0bjec-tive)与幕僚部 门目标(Staff 0bjective)。在一个组织体系中,业务部门负有该组织的主 要任务,其目标应先订定,然后再订定幕僚部门的目标,因为幕僚部门的工 作是协助业务部门以发挥其最大功能,其目标的订立必须主动配合业务部门 的目标,然后再依次由上而下订立各阶层的目标,这是目标网的主干。通常 可分四个层次。
(1)高阶层的目标,必须代表一个组织的整体目标。
  (2)中层各部门的目标,必须代表为执行整体目标,各部门业务所应完 成的期望。
(3)基层工作单位目标,必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
  (4)个人工作目标,必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。 总之,目标的设定,只要认为可以获得效果,尽可自上而下传到组织的 末端去,如此,由组织的高层级到直接工作者之间,形成一个目标连锁体系
  
——目标网。

□因素和方法
1.设定目标应考虑的因素 目标的设定既不能仅凭想象闭门造车,更不能好高骛远,纸上谈兵,而
应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求,就是单凭个人 的理念所做的决定,倘无客观事实支持,容易造成空中楼阁,可望而不可及。 所谓客观环境,管理导航——企业目标管理手册
包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等,分述如下:
  (1)政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体,基本政策不容更改, 但国际与国内情势,时有不同,政府的政策方案自需随时因地制宜,因事制 宜,因时制宜。
  (2)社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统(S0- eial System) 的一环而不是孤立体,个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施 都需要考虑社会化的目标,也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。
  (3)经济的因素。经济生活是人类活动的基因,政治仅是达到经济目的 时所应用的手段。20 世纪的政府活动大多偏重于经济方面,每一件措施常会 包含着重要的经济因素和意义在内,同时政治也多受经济条件的限制和影 响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而 定;小如一般工作目标的设定,倘无适当经济因素的配合,将难完全实现目 标。因此如何考虑经济因素,运用有限资源,设定适当目标至足重视。
(4)技术因素。自 18 世纪产业革命以来,随着工商业的发达与科学的
进步,各种生产、制造、管理等方法技术,精益求精与时俱进。技术精粗与 社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时,无视技术 因素,其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如,电子计算机的利用对公共 行政或企业管理均有莫大的便利与功效,但是由于缺乏普遍的了解、技术运 用的不够熟练、基础资料的不切实际等技术问题,反而会产生相反的效果, 形成欲速不达的现象。因此目标的设定,对于各种技术因素不能不予考虑。
2.目标设定的方法
  对于目标的设定,可采思维创造的处理过程(Pr0cess 0fThinking), 决策的处理程序(Pr0cess,0f Decisi0n Making)或其他科学方法来决定, 兹分述如下:
(1)思维创造的处理过程。依照隆德尔(Frederil G. R0n- dall)
的说明,可从下列五个步骤,决定最适当的目标。
①对问题理解(Sensing)。
②收集、分析、整理有关问题的资料(Preparati0n)。
③对资料作详细的分析和考虑(Incubati0n)。
④鉴定可行的目标方案(Illuminati0n)。
⑤对可行的目标方案作实际的试验(Verificati0n)。
(2)决策的处理程序。李吉非认为可依下列程序处理:
①选择决策时机。
②分析客观环境。
③认定目标方案。
④检讨每一目标方案的可能结果。

⑤从各方案中选定最适当的方案。
  (3)科学方法。应用科学的法则,对目标的订立,先经过调查、试验、 分析等程序,作为决定目标的依据。
  总之,目标的设定关系重大,不可不慎重进行,重大工作的目标固应多 方考虑按前述方法进行求得确切目标,对于较简单的工作或平常的业务目 标,也可由直觉(Iniuiti0n)、事实(Facts)、经验(Experience)和信 念(C0nsidered 0pini0n)来决定。

□原则
  欲使目标设定正确,并合乎现代管理的要求,各管理学者虽各执己见, 但一致认为须列举其原则以供理论研究与实务推行的依据。
  综合各管理学者的理论和实际经验,归纳目标设定应该具备下列 10 项原 则。又为便于详细分析及应用起见,特将此 10 项原则以“六何”方法说明其 每一原则系属何事?为何?
如何?何人?何时?何地?并列举实例,以增加目标设定的印象。
1.何事 各层级的个体目标须能支持共同的总目标。
2.为何
  (1)依据现代组织原理,乃由个体组成整体及由整体发展个体。组织的 基本目的,就是要将一个机构内的一切活动,有效地组织起来,以发挥整体 的最高效能。
(2)行政机关施政的目标,在达成国家的大政方针(或称国家利益与国
家目标)。因此必须分门别类、分工合作、各尽其职、才能发挥“科技整合” 的精神,集中个体力量,达成整体目标。
3.如何
  (1)制订总目标时须力求简明,并充分考虑达成总目标的条件及限制因 素,促使次级单位对总目标要求事项,能充分了解与确能接受。
(2)赋予次级单位的个体目标,亦须简明扼要,同时亦须考虑各层级所
具备的条件。
  (3)运用目标会谈方式,商订总目标及赋予各层级目标,进而策订整个 机关的目标网。
(4)于执行过程之中,随时注意各次级单位的执行状况,如发现偏差,
立即加以纠正,以统一步调。
4.何人
(1)上级主管对次级主管的督导协调。
(2)次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。
(3)上级机关与次级机关对于幕僚的协调。
(4)管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5.何时
(1)计划目标策订前。
(2)计划目标策订间。
(3)计划目标执行过程中。
6.何地
三、目标与战略


□战略制定
1.战略的重要性 对一个企业来说,战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针
和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向,它涉及企业向哪里发 展的问题。战略还具有对抗的含义,它总是针对竞争对手的优势和劣势及其 正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说,内部的薄弱环节或某 些方面管理不善的问题通常可以容忍,至少暂时可以容忍。相反,如果企业 相对他的竞争对手的地位恶化,则将危及企业的生存。事实上,一旦企业的 盈利率被他的竞争对手所控制,那么企业就不可能再有较好的管理。所以, 把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战 略”,这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。
  经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知 的美国 IBM 公司的成长。在本世纪 40 年代,当时的 IBM 公司尽管有一个响亮 的名称:国际商用机器公司,却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的 中型企业。1947 年,第一台计算机“艾尼柯”(ENICA)研制成功,这是一 台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机,当时工业界流行的看法 是:计算机是用于科学计算的高速运算工具。但 IBM 公司的创造者托马斯·沃 森(Th0mas Wats0n)的观点却与众不同,他以其远见卓识预见到计算机最 主要的用途是数据处理领域。于是他为 IBM 公司制定了新的战略:集中力量 研制高效和廉价的,用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务 的计算机。正是这一战略,使 IBM 公司在 1953 年就率先推出了 650 型商业数 据处理用计算机、并在头 5 年中就卖出了 1800 台。这个数字是当时最权威的 市场研究人员对整个 20 世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两 倍。也正是这一战略,使 IBM 公司发展成为世界上最大的讨算机企业。
要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务,应当遵循一定的
程序,进行系统分析,并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。 下图给出了战略制定的程序,下面我们以企业战略为例,对制定战略的各个 主要环节作一个简要的说明。
2.问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦
(A;bertEinstein)所说:“我希望知道我应该向自己提出什么问题!”那 么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢?
  美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为,应当从下述三个方面出发,即 我们的企业是个什么企业?将是个什么企业?应该是个什么企业?要回答这 三个问题需要进一步问一下:“谁是我们的顾客?”“我们的顾客购买的到 底是什么?”以及“我们应当进入什么市场?”“什么市场是最有发展前途 的市场?”要回答这些问题,就要进行战略分析,而且还需要运用想象力, 要摆脱以往的经验和现状束缚,尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。
3.战略分析 战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场,这些市场的结构特征
和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细 分、行业组织分析和竞争对手分析。
(1)市场细分。所谓市场细分,就是根据构成总体市场的不同顾客(用

户)的需求特点、购买行为和购买习惯,将他们细分为若干相类似的顾客群 体。在此基础上,根据企业的优势,确定目标市场,为制定战略提供依据。
































  市场细分的一般方法主要有两种:①按一个主要影响需求的因素细分, 例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按 两个以上影响需求的因素细分,例如,按收入水平和年龄范围进行细分。在 市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种 产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置,也就是解决如 何进入目标市场并占据什么地位的问题。
(2)行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法,对企业所处
的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别,以及行业壁垒等 问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和 变化趋势,且容易定量化和便于测量,因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数(0.C.
Herfindahl Indcx)等。以绝对集中度指标为例,它是用市场上前几位企业
(一般是前 4 位或前 5 位)的生产量(一般为销售额)或资本存量占整个市 场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为:


式中,Cn——X 是行业市场前几位企业的绝对集中度。 绝对集中度反映一个企业的垄断程度,其中的生产集中度指标,已成为
发达国家的一个基本的经济统计指标。
  行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒 的因素主要有:
a.规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入,因为它迫使“入 侵者”或者冒大规模生产的风险,或者以小规模生产而在产品成本方面处于 劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济 的行业壁垒。
  b.产品差别化。产品差别化意味着现有企业通过广告、产品质量、顾客 服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。差别化所构成的行业壁垒,将迫 使“入侵者”耗费大量资金克服原有企业的信誉优势。这种努力通常带来初 始阶段的亏损。产品差别化在诸如婴儿食品、药品、化妆品等行业可能成为 重要的行业壁垒。
  c.控制销售渠道。对于一种产品来说,批发或零售渠道越少,现有企业 通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大,则进入该行业就 越困难。
  d.专有技术。产品的专有知识或设计特点,通过专利或保密的方法也可 构成行业壁垒。
e.最佳原材料来源的控制,这种行业壁垒在采掘产业最为典型。 f.政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。 对于那些已处于某一行业的企业来说,有效地建立行业壁垒是最好的防
御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说,行业壁垒分析则为制定
“入侵”战略提供依据。
  (3)竞争对手分析。制定战略的实质,是为了获取相对于竞争对手的持 久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的,就必须对竞争对手进行分 析,做到“知己知彼,百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面:
a.竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产
品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构,以便从中掌握竞争对手的自 我估价,战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。 b.技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和 技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、 销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析,以掌握竞争 对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。 c.经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、 经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性,以掌握竞争对手的盈利能力、
营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
  d.领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能 力,管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
  竞争对手是企业的一面镜子,从中可看到本企业的优势和劣势,这对于 制定竞争战略是十分必要的。
4.战略选择 战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择,就是要
确定企业应采取的战略类型。从根本上说,企业战略尽量形式各异,叫法不 同,但基本类型不外乎以下三种:
  (1)总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领 先地位。按照这一基本方针,要求坚决建立起大规模的高效生产设施,利用 经验曲线全力以赴降低成本,尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及 其他方面不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对
  
手。
  成本领先的优势有利于建立起行业壁垒,有利于企业采取灵活的订价策 略,将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略,所选择的市场 必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求,产品的设计要便于制造和生产, 要广泛地推行标准化、通用化和系列化。这方面一个最典型的例子是美国的 麦当劳快餐连锁店。麦当劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式,改造成为大 批量、标准化的大规模工厂化生产,使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每 根炸土豆条看起来都一模一样,并且在精确的加工时间内从全自动化的流程 中生产出来。同时,适应大规模生产的要求,在产品质量、服务速度、清洁 卫生、服务态度方面建立了严格的标准,从而树立了极高的信誉,确保了市 场需求的持续稳定增长。
  (2)差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格,具有 独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势,以形成对“入 侵者”的行业壁垒,并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化 而增加的成本。
  实现差别化战略可以有多种方式,例如树立名牌形象,设计产品技术特 点和性能特点,在顾客服务上别具一格,等等。近年来,我国电冰箱市场上 的竞争,大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方 市场,各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及 延长保修期等方面绞尽脑汁,不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新:增大 冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、 立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调,差别化战略并不 意味着可以忽略成本,只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。
(3)专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的
产品。这一战略依据的前提是:企业业务的专一化能够以更高的效率、更好 的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有 较宽业务范围的竞争对手。例如,近年来,随着我国农村改革的深入和市场 经济的发展,一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色:河北安国县的中 药材批发交易市场;山东寿光县的蔬菜批发交易市场;山东苍山县的大蒜批 发交易市场;浙江温州市桥头镇的钮扣市场等,都已成为全国范围的颇有影 响的专业市场。而这些地区的企业通过这种令一化经营获益匪浅。
大量的事实表明,企业应根据自己的情况,主要采取某一种类型的战略,
并全力以赴,而不应当徘徊其间,丧失特色。
5.战略规划 战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组
合、功能战略和资源分配上。产品组合通常表现在三个方面:产品组合的深 度,即产品品种的数量;产品组合的广度,即产品种类的数量:产品组合深 度与广度的关联性,即产品种类之间的相关程度。产品组合首先要突出优势 产品和主导产品的地位,应当围绕主导产品作系列化的展开。挖掘产品组合 的深度,有利于占有更多的细分市场,提高顾客的满意程度;扩大产品组合 的广度,可以分散企业经营的风险,充分利用企业在销售、服务方面已经形 成的规模和能力:加强产品组合的关联性,则可充分发挥企业的核心技术优 势,挖掘生产系统的生产潜力。
功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制
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