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蛟龙出水——台湾成功企业管理模式



蛟龙出水
——台湾成功企业管理模式

《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
石油化工
  三人的完美合作,使“长春”不仅成为台湾石油化工领域的开路先锋, 也如同它的字义,永远欣欣向荣,充满活力。
一、长春集团——石化工业的开路先锋
  1947 年,长春集团的三位创始人合伙设立了长春人造树脂厂,生产第一 项产品——电木粉,开启了台湾塑胶工业的发展序幕。
  长春集团的崛起,犹如沙漠中绽出的花朵,经过公司上下共同的披荆斩 棘,细心的灌溉及尽心尽力的努力,使得长春逐步壮大。
  该集团以化学原料的生产为其经营主体,为避免专业化投资风险而辅以 电子工业。其规模的发展形成,则持垂直发展式的成长策略,由长春人造树 脂公司、长春石油化学公司以及大连化学公司的投资设立,均为追寻其产品 上游原料工业之开拓,如醋酸乙烯为制造聚乙烯醇(PVA)的原料,双氧水为 生产环氧大豆油的原料,冰醋酸为醋酸丁酯之原料,而甲醇又为形成福尔马 林、尿素树脂的原料。
  长春集团自 1947 年创业以来,虽然历经二次石油危机,石油化学工业遭 遇不景气波及的困境,而长春不仅能平安度过,而且更能不断的成长扩充, 乃因三位创始人高瞻远瞩,在 10 年中随时准备迎接这一挑战,而在平时已先 巩固了基础。
廖铭昆、林书鸿、郑信义三位长春集团企业的核心,创业卅多年来,从
资本额 500 元,至今拥有 6 个工厂遍及全省,占地总数约 60 甲,员工 1200
人 60 余亿资产,年营业额超过 70 亿元,每年尚有平均 15%的成长。 长春集团的分子企业长春石油及长春人造树脂厂两家公司在企业界均居
相当的地位,列入台湾中华征信所出版《TOP—500》一书的产业排行榜内的
首位。
  其中长春石油化学公司为发展台湾石化工业的先驱,其所产的产品如聚 乙烯醇、双氧水、冰醋酸等,为医学、纺织、油漆及多项工业产品的基本原 料,外销多达 30 余国,扭转台湾由此种原料进口地区为出口地区的地位。 长春是台湾最早从事石化生产的厂商之一,从少数产品电木粉、尿素胶 开始,到今日的压克力树脂、油漆原料,以及长春石化的双氧水、冰醋酸、 醋酸乙酯、环氧树脂、PVA 与大连化学的醋酸乙烯等多种产品,从苗栗厂、 新竹厂、高雄厂的逐步设立扩充,而达今日的规模,管理阶层决策措施的正 确,是主要原因,而其所孕育出来“研究创新”的精神,更主导着整个公司
政策的方针。
□完美的三人合作
  提起“长春”的发展,首先必须谈到三位领导人廖铭昆、林书鸿及郑信 义的金三角结合,1947 年,两位刚从台北工职(台北工专前身)毕业的机械 科学生廖铭昆、郑信义合资 500 元及学化工的林书鸿,合伙开设工厂。
  那时,塑胶这个翻译名词还没有出现,但是他们隐约知道要生产人造的 “天然原料”,所以把公司取名为“长春人造树脂”。
  除了脚踏车外,长春没有任何机器资产,所以长春的第一项产品电木粉, 是郑信义趁着父亲厂里每天下班后,借来滚桶彻夜赶制成的,到清晨才回去, 三人白天还继续上班。
两年后,学化工的林书鸿在家里的桶子里调出了尿素胶水,开始了长春

发展的历程。 三位合伙人搭配得天衣无缝,郑信义有冲劲,坚信没有开拓不成的市场,
所以专管业务;廖铭昆内向保守,做董事长专管财务,坚持负债和自有资金 必须维持 1:1;林书鸿有耐力及精力,又学化工,负责厂务及开发。
长春三位创始人今日的成就,是因他们: 一、重视适应经济变迁,随时吸取最新、优良的知识及技术,加以融合
应用,使企业血脉永远畅通。 二、凡事能不只顾近利,尚能远虑其影响及结果,处事果断,待人诚恳
亲切。
  三、重视劳资关系,改善员工生活及工作环境,激励上下团结一致,努 力不懈。
四、严于律己,生活简朴,以身作则为员工楷模。 台湾内谈起合伙作生意,大家都向往于长春集团三位主要股东的组合,
多年来大家互信、互谅、互助,同心协力把“长春”这块招牌打响,而三人 本身都竭尽能力,贡献自己的心力,全心全力发挥个人的长处,使得集团全 体上下一心,事业基础更为稳固。
□创业的楷模
  廖铭昆、林书鸿、郑信义三位长春的主要负责人,当年从台北工专毕业 时,凭着一股青年创造事业的热忱,投身于蛮荒初开的石化产品界中,以他 们所学致力于事业的开创,鉴于当时台湾地区对树脂的使用量将大增,乃凭 一股毅力满腔热血致力于此一产品中,经过几次的挫折终于成功。
“长春”集团的成立与扩张,可以说是凭国人的智慧创造事业的一项明
证。而由于长春的茁壮,也使许多年青人步上他们的后尘,合伙来开创事业, 或单枪匹马的投入某一行业中。以目前的尺度衡量,当年长春可以说是“青 年创业楷模”中的楷模。
台湾石油化学工业尚未完成规划之前,长春集团的三位负责人即已关注
到此,先期成立以石油化学产品为主体的长春石油化学公司。目前此一公司 已较长春树脂厂成就更高,营业额高达 30 亿元以上,更证明了他们眼光的独 到之处与对事物研判高人一等的能力。
常言道:“一个和尚挑水吃,二个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”,此
一句话道尽了合伙生意的难处,尤其是从白手起家到创业,这一段心路历程, 更不是一般投身合伙做生意者所能了解。
许多年青人甚至中年人,由于志投意合而有共同的理想,兴起了所谓合
资创业的热情,当然,如果家世不错且未投资前交情也够,很可能一帆风顺, 相处得甚为融洽,甚至也能充分配合,达到事业成功的地步,但大多数都半 途拆伙,甚至互有怨言。
  然而,长春的金三角结合,却都能发挥所长,建立事业互信心,大家共 同披荆斩棘,共同致力于事业,彼此互相支援,不论顺境与逆境,都能同甘 共苦去克服去开创,使事业更为发达,这在岛内创业史中实为少见。
  由于长春的“老板们”能同心协力,当然员工们也受到感化,包括树脂 厂、石油化学、印刷电路板、大连等也有上千人员工,但上下一心,大家对 公司都能尽心尽力,促使该公司能不断地成长。
  由于上下一心,大家对工厂付出心血,因而“长春”这块招牌所生产的 产品,普遍受到欢迎,也普遍受到大家的重视,而这一招牌下的公司,也受
  
到企业界的尊重。
□长春树脂奠基石
  长春集团,自长春人造树脂公司创立奠基之后,经不断地研究创新,不 断地投资,目前已拥有 4 家关系企业,1984 年整个集团的营业额已提高至 70 亿元以上,在岛内集团排行中已属中型企业集团的规模。长春集团,其发展 过程大致可分为三个阶段:第一阶段人造树脂开发时期,第二阶段为石油化 学开发时期,第三阶段为人造树脂、石油化学及电子工业平衡发展时期。
  1949 年台湾化学工业尚在萌芽中,一切原料均赖进口,当时工业国家正 大力发展塑胶工业,他们鉴于塑胶工业发展在台湾具有远景,乃设立长春人 造树脂厂,深入研究热硬化性塑胶原料,于 1950 年开发成功电木粉,此为台 湾塑胶工业的开始。
  1951 年间,台湾社会渐趋安定,建筑业兴起,合板工厂如雨后春笋般的 设立,生产合板所需合板胶全需进口。他们乃费时年余潜力研究成功耐水合 板胶,促使台湾合板工业在短短数年快速拓展国际市场,进而执国际合板市 场之牛耳。
  由于合板胶及电木粉的大量需求,简陋的设备已不合要求,乃于 1957 年间设立长春人造树脂股份有限公司,厂设石牌,以当时最新的生产设备及 作业方式,从事研究开发,生产各种规格的电木粉、尿素塑胶粉、合板接着 剂及各类树脂等,并于 1971 年在高雄仁武设厂,增设新式生产设备,奠定了 长春集团发展的基石。
□大连厂更上一层楼
  60 年代的十年,正是台湾经济飞跃成长时期,工业先进国家石油化学工 业逐渐取代钢铁工业,成为国家经济发展的重心,国际经济的演变必然会影 响台湾。长春三位主要负责人权衡台湾经济之结构,深信台湾也将走向开发 石油化工工业之途径。乃毅然决定不惜风险投资石油化工,于 1963 年设立长 春石油化学公司,厂设苗栗,利用当地天然资源,兴建甲醇厂,1964 年顺利 开工生产,这是台湾石油化学工业先锋。
长春集团为了分散单一产品所冒风险,自 1969 年起即积极研究开发甲醇
系列产品,如甲醛、六甲基四胺、聚乙烯醇、冰醋酸、聚合醋酸乙烯乳胶, 以及双氧水、过硼酸钠、环氧大豆油、压克力树脂,使长春集团产品可经多 层次加工,生产出高品质而廉价的化学及塑胶原料,供应各业之需。
如今,石油化学工业遭遇不景气波及的困境,而长春仍能维持其稳定的
成长,乃因长春决策人员的高瞻远瞩,朝向多元化的经营,避免单一产品遭 受不景气的冲击而影响公司的营运。
  1979 年后,台湾产天然气逐渐枯竭,长春石化失去了做甲醇的原料,加 上中东、加拿大低廉的甲醇厂纷纷开工输销全球,使长春的甲醇厂遭到停工 的命运,也因甲醇厂的停工而失去了当时 20%左右的营业额,但是赖着产品 多元化,很快的就填满了这项“真空”,否则单靠两三项产品,营运可能就 此一蹶不振。
  目前长春集团的四家公司,长春石化、长春人造树脂、大连石化、台丰 印刷电路板有百种以上的产品,与岛内一般只生产一两种产品的石化公司有 很大的不同。
  长春企业经营观念也随着经营环境变迁而改变,为减少投资风险及适应 未来事业发展的需要,由纵的经营而逐渐向横的发展,因电子业将成为台湾
  
经济发展重要的一环,与人类社会生活息息相关,随着科技的高度发展,成 为未来人类生活的重心。乃于 1959 年间与外资合作,设立台丰印刷电路板工 业公司,产制各种用途的印刷电路板,全部直接外销或加工外销世界各地, 每年成长率高达 30%。
  此外,为掌握生产聚乙烯醇(PVA)年需原料醋酸乙烯(VAM)5 万公吨, 乃于 1979 年底成立大连化学工业公司(与南宝合资),投资 10 余亿元,兴 建年产 85000 吨工厂于高雄大社工业区,并开发其相关产品,已于 1983 年
10 月正式开工,1984 年营业额即达 18 亿余元。
□重视研究创新
  长春三位领导人,早在 60 年代末,即认识到台湾经济如欲维持成长,必 须从经济结构上改变,必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重工业及 精密工业,从输出原料转变为输出高品质的成品。
  因此,长春集团自 1969 年起即积极从事研究开发,以期增加原有产品多 层次的应用,提高其附加价值,10 年中耗资数亿,研究成功的产品多达三四 十种。
  靠研究创新,长春得以从一种产品扩充到上百种,减少了不景气的风险, 也敲开世界 40 余国的大门,很多制程在世界上只有四五家公司拥有。
靠研究创新,长春的利润得以从 1947 年前的 2000 元成长到 1983 年的 4
亿余元,不断累积利润,靠自有资金在需要雄厚资本的石化工业占一席之地。 研究创新,就是长春的公司文化。 长春成长与台湾石化业发展亦步亦趋,从下游加工品的尿素胶水开始,
然后发展做原料的福尔马林、甲醇,有了充足的原料来源,同时又扩充下游
加工品,供塑胶、纺织、电子、合板等工业用。 研究创新像一注活血,灌入每个员工身上,使得已创立 30 余年的长春日
益扩张壮大免于老态龙钟。
  长春石化总经理林书鸿表示:“不创新,就活不了。”长春的产品创新 很多灵感得自于书刊杂志,如 1949 年,学化工的林书鸿看专利技术的资料 后,就在家里的桶子里调出了尿素胶水,再提着桶子挨家挨户到合板厂去推 销,这是他们开始重视研究创新的开端。
林书鸿除了每个星期天下午花三个钟头的时间,阅读廿几本杂志外,还
规定属下工程师到国外出差时,必须花半天的时间到书店购买有用的书刊。 研究创新所带来的骄傲是,当石化业者动辄要求政府管制石化原料进口 时,“长春人”能很坦然的翻开产品目录说:“我们每项石化产品,政府都 开放进口,外货都能长驱直入。”但是长春的几项主力产品均占国内 90%的 市场。林书鸿曾感慨地说:“石化产品的产销协议,犹如把下游使用业者的 手绑起来一样”,因而在上下游协调价格时,下游业者总是心不甘、情不愿, 一旦争议发生时,绑了手的下游业者总是想尽办法找到报价低的证明与之对
抗,因而常常造成很大的困扰。 长春的研究员像一颗颗酒曲,使全公司上上下下都感受到发酵力。例如
当研究人员在发展出新产品制程后,跟着产品到现场去担任主管,往往也会 带去他们在实验室里彻夜守候,虽失败数次仍重头做起的毅力,深深影响其 他员工的工作态度。
  所以长春研究创新的主力,不是在那些价值百亿高耸入云的机器设备, 而是那些戴着钢盔在机器下走动的工程师、在实验室里专注研究的研究员、
  
拿着尺绘图的设计师,甚至作业员,所以长春对人特别重视,从谨慎地选人, 到如何激励员工,发挥最大潜力留住员工,使其经验能一代一代相传下去。 长春 10 年中耗资数亿元,研究成功的产品多达三四十种,其中最显著、 最受瞩目,而能代表台湾化学工程人员杰出成就的,以聚乙烯醇(PVA)为代
表,并获得台湾行政院颁发 1984 年杰出科技奖。 此项生产技术在现今世界也仅有含长春在内五家而已,由于长春生产的
品质优越、价格低廉,目前外销国家多达 30 余国,使美、日厂家感受极大的 威胁。
  PVA 是白色粉末状,但是第一次试车出来的产品却是黄色的,经过数十 次的改良,检讨制程,增加或减少某些成份,才看见像白色砂糖般的产品从 机器里源源出来。目前担任大连石化厂长而当时参与 PVA 研究的郑万枝,形 容当时他感觉像是“演员得了奥斯卡金像奖”。
  而获得 1984 年杰出科技人才奖的廖铭文形容说:“那是一段汗水与泪水 齐流,心痛与挫折俱生的日子”。廖铭文在回忆 13 年前开发聚乙烯醇的艰苦 日子时表示:“我们每位研究人员用尽了学校化工课所教的每一种本领,每 个人都还为不断的失败而哭过。”
  但是,大家经过这一次的携手努力,却有相当多的收获,他们发现自己 不再认为世上有不可能的事;他们也发现一件事不是一个人能做成,必须集 中整个团队的智慧与汗水才能成功。
说到开发聚乙烯醇(PVA)的往事,廖铭文表示,PVA 是一种用途很广的
化学品,1924 年由德国人发明出来,二次大战后由日本人发展到工业应用, 当时世界市场由日、美、德三国瓜分。
13 年前长春集团由于自己对 PVA 的需求很大,有意向日本买技术来做,
结果日本开价 1 亿元新台币的技术费,廖铭文说:“13 年前的 1 亿,岂不是 开玩笑。”何况这只是 4O 余种 PVA 中的一两种而已,因此,长春乃决定自己 开发。
1971 年开始研究工作,由一无所有摸起,做起来可真是千头万绪。这项
研究工作当时投入 8000 万元,动用 20 多个研究人员。 结果他们真的做出来,不但供应岛内所需,还外销美、德等先进国家,
这大概是台湾唯一能外销先进国家的化学品。
  发展至今,长春集团已开发出 52 种 PVA,对外发表者有 41 种,日本、 美国、德国反过来要向长春洽购技术,廖铭文说:“现在他们再也不敢看轻 我们了。”
□席卷美日外销市场
  “长春”产品在岛内相关业界建立了良好的信誉,在国际市场上,尤其 在东南亚地区因长春品质良好,价格公允,几乎席卷了原为美、日广大的市 场,1984 年外销总值 4500 万美元,为台湾赚取巨额的外汇。
  光复之初,台湾经济因遭受战火洗劫,荡然无存,农业生产不足,工业 更残破不堪。35 年后的今日,台湾经济发展,已跻入工业国家之林,被公认 为经济“奇迹”,其实这个“奇迹”是从一片片瓦砾中拾起,就如同一只船 在恶劣天候里,逆航于重重险滩的急湍河流中,遭受着狂风暴雨澎湃浪涛的 袭击,而这条船能勇往直前的平安航行,则完全凭着每一位船员的坚定毅力, 同心协力维系着。
1951 年,台湾社会渐趋安定,农工生产已恢复至光复前最高水准,物价

渐趋稳定。此时,政府为使有限的资源,能作有效的利用,自 1953 年开始实 施第一期四年经建计划,在“以农业培养工业,以工业发展农业”的发展策 略下,实施进口替代政策。
  在这个期间内,衡量当时生产条件,选择需要技术简单、资本较少,而 需要劳力较多的劳力密集工作,如纺织、合板及家电装配等产业,以补充国 内需要替代进口。此时,所需的工业原料大部分仰赖进口,长春所生产的产 品全部以内销为主。
  60 年代,台湾实施的第三、四、五期经建计划,完全以出口导向为主, 此为出口扩张时期,而岛内所生产的原料有限,仅能供应岛内少量的需要, 大部分仍须耗费外汇由国外进口。7O 年代,长春三位领导人,认为台湾经济 如欲维持成长,必须从经济结构上改变,必须自原料加工、人工密集的轻工 业升级到重工业及精密工业,从输出原料转变为输出高品质的制品。
  因此,长春集团自 1969 年起即积极从事研究开发,以期增加原有产品多 层次的应用,提高其附加价值,同时以内销市场建立的信心及基础,积极拓 展外销,目前外销国家多达 3O 余国。
  岛内石化原料的外销,在目前虽尚未居台湾重要的出口产品,但已扭转 台湾原料进口地区转为出口地区的地位,长春的贡献实功不可没。
“长春”今日的地位,并非“偶然”,也不是“机运”形成,它是结合
三位创始人的远识、智慧及卓越的领导,他们勤俭刻苦、保守稳重的作风, 而能适逢时代的变迁创造奇迹;他们平易近人、诚恳,凡事以身作则,脚踏 实地,对事业发展深具信心,使得“长春”集团发展能够持续不断。
“长春”就同它的字义,永远欣欣向荣,更能以他们的成就贡献于国家
社会。

二、台塑集团——世界塑胶之王


  1957 年 4 月,台湾第一家 PVC 塑胶粉工厂建厂完竣,开始生产,开创了 台湾塑胶工业的先河,那就是台湾塑胶工业股份有限公司,每月产能 120 公 吨。
  1981 年,第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽,世界经济继 续衰退。美国许多石化业者在缩减生产,甚至出让设备厂房。台塑却在这个 时候买进卜内门化学公司(ICI)在美国路易斯安那州(Louis iana)红巴顿 郡(Baton Rouge)生产二氯乙烷(EDC)和氯乙烯单体(VCM)的工厂,以
及 Stauffer 化学公司在德拉瓦州(Delaware)生产 PVC 的工厂。专家学者对 台塑在景气恶化中接手这两家亏损的工厂,都持观望态度。结果,台塑的经 营管理使这两家工厂人员精简,产量提高,接着景气逐渐复生,业绩也转亏 为盈。同时,台塑于 1978 年开始在德州(Texas)安乐角(Point Comfort) 所兴建生产 EDC、VCM 和 PVC 的工厂也已落成。于是台塑的 PVC 总产能,包括 国内、国外各厂增加到每年 93 万吨,超越美国 PVC 巨擘——Goodrich 的 85 万吨,而登上世界 PVC 工业的王座。
□四十年来的成长
  台塑的前身——福懋塑胶工业公司于 1954 年 10 月成立,1957 年建厂完 工开始生产 PVC 时,增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司,王永庆为主 要股东及实际经营者。
4O 多年来,随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展,台塑不断成长
壮大。1965 年该公司合并宜兰县冬山电石厂,并在高雄设立前镇碱氯厂,更
自 1973 年起在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂,以充 实塑胶原料来源。而在采取多元化经营策略下,它于 1966 年在前镇厂区增设 厂房生产聚丙烯腈纤维(台丽朗),次年又在关渡设立纤维加工厂,1969 年 更合并了三峡志和纤维厂,组成一坚强的纤维加工体系。同年,台塑也设立 机械厂,承造企业内的机械设备,以求自力自足,节省购买机械设备的外汇 支出。1973 年机械厂扩充并迁至仁武厂区,不但承制企业内的设备,也参加 岛内(如中油、中船)及国外(如巴西)厂商的建厂工程,使该公司业务更 加多元化。此外,配合中油公司第四套轻油裂解设备计划,台塑于 1981 年在 高雄县林园工业区投资筹设年产 12 万吨高度聚乙烯(HDPE)及年产 28500 吨丙烯酸与酯类工厂,建厂于 1983 年底完竣,1984 年 4 月试车顺利后开始 生产。
  如今台塑在台湾拥有六大事业部(塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和 聚烯),及七大厂区(高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂 和林园厂)。厂区之广大,设备之宏伟,除国营中油公司外,恐无出其右者。 受到石油危机的冲击,台塑积极在海外开辟原料来源,赴美建厂、买厂。 而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛,供应岛内需求,台塑乃斥资
3500 多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在 1981
年 4 月启航,首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由 中船公司建造,也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚 不仅于此,它在美国建厂,即是亚洲石化工业者的前锋,接手 ICI 的红巴顿 郡厂和 Stauffer 的德拉瓦州厂,使业绩转亏为盈,证实了它的经营管理制度 优于欧美先进石化业者。尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作,想

当年台塑创立时接受美方支助,如今美方收到回馈了。
□慧眼识英才
  50 年代,台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建设中工业 的重要性,要发展台湾经济,必须使它从农业社会步向工业社会。于是委请 美国怀特工程公司(I.G.White)前来进行市场调查及投资可行性研究,提出 合乎设厂可行性的工业。结果,PVC(聚氯乙烯)工业被列为重要项目之一。 当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划,力主建立 PVC 等工业,他主动找 工商人士,鼓励他们运用美援来投资经营。但是,当时大家对 PVC 认识不够, 加上市场小,需求量少,生产起来成本必然高昂,因此兴趣缺乏。王永庆虽 然知道台湾生产烧碱,在制造过程中约有 7O%的氯气废弃掉,这些氯气应可 用来制造 PVC 粉。可是,他仍觉得对 PVC 这一行业不够深入,不敢贸然投入, 而他有意经营的轮胎业却被别人捷足先登了。结果,何传的弟弟何义被选为 创办塑胶工业的辅导对象,为此何义前往欧美考察,回来反而意兴萧索。那 时候岛内已有的塑胶加工业,每个月只需要 10 吨 PVC 粉,与怀特工程公司所 建议的每月 120 吨产量相去甚远,况且设立日产 4 吨的工厂,实在不合经济 效益。因此,即使有美援 673000 美元的贷款,可以从日本进口生产设备,政 府更提出赋税减免的优惠办法鼓励,何义还是决定放弃。此时,尹仲容想到 了曾申请轮胎业的王永庆。
王永庆根据日本当时月产 3000 吨的资料分析,当时台湾人口是日本的
1/1O,按此比例,我们每个月可以生产 300 吨。如此,怀特工程公司建议的 每月 120 吨产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何 义放弃时,政府有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议,毅然推 荐王永庆,从今日台塑的成就看来,尹仲容真是慧眼独具。
王永庆出生于台北县的贫苦农家,父亲体弱多病,作为长子的他从小就
要帮忙家计。15 岁那年,他只身离家到嘉义当米店小工,16 岁自己开米店, 就展露他的生意头脑。当时,日本人开的米店到下午 6 点休息,他则工作到 晚上 1O 点半。因此,在日据时代差别待遇下,他的业绩也能胜过日本人。今 天台塑人一星期要上六天班,或许是缘自于此!王永庆还预估顾客的食米进 度,在他们断米之前主动联络送米,不但保住旧客,也招来新知。同时他记 住顾客有钱付款的日子,如在公务员发饷那天上门收款,总能达到目的。
王永庆早年也开过砖厂,经营过木材业,都有所成,但塑胶业给了他最
大的挑战与最高成就。
□创业艰难,愈挫愈奋
  1957 年 1O 月台塑开工生产 PVC 粉半年后,竟然连一公斤的产品都没卖 出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后,管制 PVC 进口予以保护, 他们担心台塑生产的 PVC 质量欠佳,便提前把好几个月总共数十吨的需要量 一次进口。另一方面,每个月的产量只有 12O 吨,量少成本高,售价就贵了, 自然乏人问津,真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头,其经营者面临成败 的考验。进退维谷之际,王永庆毅然决定扩充产量,以减少成本降低售价。 同时,他也领悟到 PVC 只是一种原料,要经过加工后制成各种日用品如塑胶 薄膜、塑胶布、塑胶皮,甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线 配管等,用途才会广,用量才会大,于是,台塑扩充设备,使产量增加到每
月 200 吨。而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运 而生,采用台塑的 PVC 粉,加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤,及塑胶管

等拓开外销市场。如此惨淡经营,终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应 变,倒为台塑导引出发展方向——自力自足,开发高附加价值的产品,以及 与下游加工业者唇齿相依,共存共荣。
  正当产销业务步入坦途之际,台塑高雄厂竟于 1968 年 12 月 9 日发生大 火,造成 1 人死亡、1O 人受伤及将近 2000 万元的财物损失。遭此变故,台 塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理,并声称尽速修复厂房,五 日后部分恢复开工,一个月内恢复全面开工,而且产品依旧原价供应,绝不 趁市场供不应求之际提高价格。王董事长表示,PVC 原料厂与加工厂的关系 是长期而密切的,彼此交易绝不是一次就了断,没有加工厂的推广,原料就 无法推销,因此双方应保持良好合作,在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣
  台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O 年,油价的困扰和保 护主义的盛行,使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨价,但台 塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力,而维持 PVC 售价,自行吸收成本涨幅。 受此影响,台塑于该年 8 月 4 日召开董事会时,将营业目标修正降低:营业 收入减 13 亿元,盈利减 6000 余万元。
至今,台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
  1984 年 7 月 1 日在美国北美华人学术研讨会上,王永庆说:“??台塑 公司能有此长足之发展,除了一己之苦心追求外,主要就是依赖 1500 余家下 游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德,站在第一线大力拓展国际市场。”又 说“??若无这些为数众多的下游加工厂商,就没有今天台湾的石化原料工 业。”同年台塑在林园工业区的 HDPE 厂试车顺利正式生产后,廉价供应嘉惠 下游加工厂商,同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理,合理经营
  追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标,而该公司的经营管理也 一直受到工商企业界推崇,甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事 业部,主要的管理制度如下:
(一)事业部制度:为符合产销一元化与责任经营的原则,台塑按其产
业类别划分为若干事业部,目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编 制、制造程序、产品结构等需要,统筹整体的产销作业,全盘规划经营目标。 另外,为了追求经营的更合理化,同时实施“利润中心”制度,事业部以厂 别或产品别各自成立计算损益单位,透过会计的管理分析报表,就投入的成 本和产出的收入衡量经营绩效,并显示出经营责任的归属。
  (二)单元成本分析:为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实, 台塑利用各种经营报表做为管理的工具,借绩效与成本的比较,显示差异, 并经由共同检讨来发掘异常原因,谋求改善对策,以达到成本控制及提高绩 效的目的。“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作 为分析基础,针对可控制项目,逐项深入检讨其合理性,并据以设定其标准 成本,提供各部门控制成本及管理追求之目标。
  (三)个人绩效制度:为使从业人员报酬的发放更为合理,台塑所采行 的个人工作绩效评核是以日为单位,而后累积为月,作为核发每月薪资或效 率奖金的依据,并将月累积为年,做为年度考绩的基准,如此借以提高从业 人员工作质量及生产效率,并增加从业人员之所得收入。
企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远

景的筹划,凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化 经营的策略下,发展成一庞大集团企业,深感到许多共同性的事务若予集中 管理,将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在 1968 年成立,设有营建部、 法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室,前六个单位 是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置,总经理室则为管理幕僚 单位,在台塑企业追求经营管理化的过程中,发挥了极大的功能。
  总经理室针对各项管理机能的需要,分设有经营分析、人事管理、资材 管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组,配合各事业部经营,就各项 事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设 定制度使能遵循有据,并对执行情况予以复核,再加改善、督促。它的工作 特色,在于不单只对各营业生产部门做消极性的检核,检核最终目的在于发 掘问题,进而针对各项问题研订改善方案,然后提交由王董事长亲自主持的 午餐会报,与事业执行单位彼此共同检讨,交付执行之后并做定期检查,确 保改善方案的实施,同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理,总要 求做到完善的结果方才满意。因此,它是进而参与改善实务,而非仅问题的 提出而已。也因为总经理室的成员,其工作方式必须身临实地,针对问题作 深入的分析,所以在从事检核改善的同时,也能充分达到训练人才的作用。 实际上,在总经理室工作一段相当时间以后,可以派到各事业部单位去做幕 僚工作,事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练,如此的人 员交流培养方式,对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。
□本固枝茂,更上层楼
  为谋求长期发展与高速成长,除经由不断研究,提高产品质量,降低成 本,以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外,台塑并为贯彻原料至成品的 一贯作业,从事多元经营多边发展,以巩固企业的经营基础及不断提升经营 水准。
台塑自 1958 年成立南亚,解除其产销危机以后,陆续经由转投资或股东
投资,成立了近 20 家姐妹公司,分散国内外,成为跨国际性的大集团企业。 不但在塑胶工业,也在纤维、纺织、染印、木业,甚至于教育及医疗界都占 有相当地位。
南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司,1967 年合并新东塑胶
制品厂股份有限公司,而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出 于蓝”,业绩优于台塑,自 1970 年以来,营业额年年高居台湾民营企业之冠。 在经营塑胶事业稳当时,王永庆先生重拾早年经营过的木材业,于 1962 年, 成立“新茂木业股份有限公司”,踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省 较丰富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意,又进入石化业,他知道可 以“化腐朽为神奇”——木材废料可以制造纤维,况且岛内不生产天然棉, “台湾化学纤维股份有限公司”因而在 1964 年诞生。如今它与台塑、南亚是 台塑集团的三大主力公司,1983 年的业绩囊括 “台湾最大民营企业
(TOP500)”的前三名。为服务南部的顾客,第二家合板厂——“朝阳木业 股份有限公司”于 1966 年在高雄成立。“台丽成衣工业股份有限公司”于
1968 年在宜兰成立,为该集团开发高附加价值产品的设施之一。为引进制造 化学纤维和混纺纱的技术,台塑于 1968 年与日本旭化成工业株式会社合资成 立“台旭纤维工业股份有限公司”。1979 年与中央投资公司合资设立“永嘉 化学工业股份有限公司”,生产聚丙烯塑胶(PP)。此外,台塑、南亚和台

化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东,各占约 1/3 股权。“联诚 纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司” 台化持有 55%股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资,占 41
%股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份 有限公司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有 限公司”是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术,由台化与育志工业和瑞士欧 帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由 明志工专的实验工厂升格而成,但是由于营运不善,于 1984 年 11 月与美国 史科威尔公司合作,而易名为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军 租赁业,拥有“台塑租赁股份有限公司”。国外的分子公司则有:台塑美国 公司、南亚美国公司、台塑海运公司、J-M 公司及在印尼的印南公司,在香 港的大环洲贸易公司等。
  至 1983 年底,台塑集团包括国内外分子公司,资本总额达新台币 217.5 亿元,营业净额超过 1049 亿元,从业人员 39000 人,是台湾第一大集团,也 是台湾唯一晋身国际大厂商的民营企业,在美国财星杂志(Fortune)1984 年发表的“国际 500 大(The lnternational 500)”名列第 202 位。然而 台湾首位大企业集团若与和台湾在国际经贸地位相伯仲的韩国企业较量,则 逊色不少。韩国第一大企业——现代集团在财星杂志 1984 年“国际 500 大” 排行榜上,名列第 37 位。所以,台塑仍须努力,再接再厉。
其实台塑也从不自满而期更上层楼,在化工系列制品方面,它正计划研
究生产“钛白粉”,也计划投资产制氟氯化合物作为高纯度硅的原料,配合 另一项投资计划——生产大型集成电路,这是台塑迈入新科技行业的开端。 同时南亚也与美国惠普(HP)公司技术合作,筹措生产多层印刷电路板及铜 面积层板等。台塑也曾在花莲购地,要在崇德工业区设置水泥厂。最近政府 并鼓励它赴沙特阿拉伯建厂,生产石油化学下游制品。王永庆更表示有意经 营大贸易商,而在日本商界引起一阵波澜。
□世界塑胶称王
  据说台塑人曾在向外宾介绍王董事长时说,王即是 King 之意。王永庆领 导台塑企业,历经创业期的艰辛试炼,在台湾省毫无石化资源的经济环境中, 开创塑胶工业生产 PVC,建立起他的塑胶王国,不只在岛内称王,也在国际 上称霸。
王永庆没有受过多少正规教育,他以宴请专家学者,和他们切磋问题、
交换心得的方式,来增进自己的学养与见识。王永庆思考缜密、敏锐,联想 力丰富,推理强,对数字反应迅速,处事果敢明快,有“今日事,今日毕” 的习惯,并且凡事追根究柢,实事求是,务必达到合理化目标。本着这样的 条件与原则,王永庆以“求生存”的态度开创、拓展他的事业,凭着不畏艰 辛困苦的毅力与胆识,终能创出满园花香的美景。
  王永庆用人唯才,台大商学研究所前所长陈定国,在岛内受到挫折而赴 美,即被他聘请为 J-M 公司的总经理。王永庆性子急,讲求效率,他的幕僚 不但要充分了解本身的业务,还要反应灵敏,忠心不二。而对表现优良的干 部,他都给予相当优厚的特别奖赏,使得有实力、有干劲的台塑人觉得有挑 战、有辛劳,也有回馈,而且唯王董事长“马首是瞻”。台塑企业今日的成 就并没有使王永庆感到满意,反倒觉得背负更大的职责,而全心全力投入工 作,“享受工作”。
  
  许多人一定都认为王永庆永庆是台湾的首富,但是,最近台湾财政部发 表的 1983 年台湾人缴纳所得税最多的名单里,王仲容名列第四。当然,他个 人曾有其他的捐献,例如在 1984 年初与其弟王永在合捐两人在 1983 年的所
得 1 亿元。在 1974 年 1O 月 3O 日王永庆昆仲捐出在桃园龟山乡约 60 公顷的 土地及资金,兴建“中正运动公园综合体育馆”,贯彻他们对运动的爱好。 在企业经营上,人才是举足轻重的因素。为了培植工业技术人力,王永
庆创办“明志工业专科学校”,建教合一,帮助不少莘莘学子。 王永庆是基督教徒,对贫病之苦也多有了解。据说他的父亲与一位弟弟
都是因病早逝。因此,他捐资成立财团法人基金会,以其父亲的名义创设“长 庚纪念医院”。目前该院正在高雄与基隆重建立分院,以扩大对社会大众的 服务。
  台塑企业也以财团法人的方式成立“明德基金会”,设立“生活素质中 心”,定期举办讲座,敦请专家学者主持,协助提升台湾国民生活素质。
  台塑企业的成功,尤其是自力自足的经营模式,也倍受赞誉。1980 年, 台塑输出 EDC、VCM 和 PVC 的整厂设备运往美国,更是台湾工业的一大突破。 以往,台湾石化工业的设厂,均仰赖欧美或日本的技术,并进口机械设备。 这一回台塑在美国设厂,全部由自己的工程人员设计,主要机械设备亦由台 塑机械厂自制。此举在台塑设厂的美国德州,相当引人注目。休士顿的商务 周刊报导说,台湾将快速成为亚洲的石化中心,夸赞台湾在世界石化市场的 高度竞争力。
台塑企业不单在岛内贡献财力、物力,在国外亦是如此。这些可以说是
台塑企业在不断发展中,将企业利益与社会福祉相结合,达到“取之于社会, 用之于社会”的企业经营崇高目标。《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》 电机、汽车


  如果把经济起飞的台湾经济比作一辆开足马力的卡车,那么,东元就是 这部卡车内部强劲的马达。
  
一、东元电机——台湾经济腾飞的马达


  东元电机股份有限公司创立于 1956 年,至今 29 年。生产项目有所谓工 业之母的马达——重型电机产品,以及家电产品、资讯产品,最近还推出最 新科技尖端产品的 E 型机器人。可见东元公司无时无刻地力求新产品开发, 发挥员工的无限智慧与经验,随时因应世界科技潮流,配合世界市场趋势, 所致力的突破性发展,使得该公司的每样新产品开发工作,得以顺利地商品 化,而领先群伦。
  这家外表极具“乡土风味”的公司,由于 2O 余年来长期脚踏实地的经营 和实干苦干的稳健成长脚步,建立了台湾上市公司中被喻为股性最佳的股 票。
  东元公司之所以被评定为 1985 年股价展望最好的股票,主要是该公司的 经营稳健,1984 年业绩最优,未来发展深具潜力。1984 年营业额为新台币
7O 亿元,比 1983 年成长 4O%,税前纯益 7.3 亿元,每股盈余股利 2150 元。
(还保留盈余 1 亿元,准备作为今后扩充工厂设备之用),可算是上市公司 中的佼佼者。该公司预估 1985 年度继续稳定成长,营业额将较 1984 年度增
加 15%至 18%,利润率虽然因世界景气欠乐观而逊于 1984 年,惟因营业额 的提高,而有助于保持盈利水准。
东元公司的经营业务中,最被看好的是资讯部门。该公司斥资 4 亿元新
建的观音电子厂,已于 1984 年开工。由于采用自动化生产线,年产电脑显示 器、电脑终端机与彩色电视机 100 万台,员工只需 500 余名。近期内并将视 实际需要,陆续扩建印表机与磁碟机工厂,使成为电脑周边设备的综合工厂, 发展潜力相当可观。
除了资讯产品的市场拓展外,东元公司的重电部门——马达的信誉颇
佳,在台湾每二台马达之中,就有一台是东元马达。而近年来又积极发展伺 服马达、步进马达、工业机器人、工业用直流马达、冷媒压缩机、引擎发电 机组、自动化系统控制盘、齿轮马达、电动铁环吊车、轮控变速机、同步马 达、E-D 涡流马达、防爆马达、链条马达等,不胜枚举,这不但使得东元公 司的“马达王国”享誉海内外,并促使“工厂自动化”的理念早日实现;又 带动东元的家电事业与资讯事业,也早日踏入“家庭自动化”与“办公室自 动化”的领域。
东元公司的这三大事业,重电事业、家电事业与资讯事业的三足鼎立,
在台湾工业的起飞阶段,着实助了一臂强而有劲的力量。 东元马达的岛内市场占有率,曾高达 44%,而于 1970 年展开多元化经
营。首先成立家电业务部,其产品除包括窗型冷气机、箱型冷气机、电冰箱、 洗衣机之外,还有冷水式冷气机、冻水机、瓶装式冷冻冷藏库、无尘无菌室、 空气门、热回收设备、太阳能热水器,以及彩色电视机、音响组合、录放影 机等,不胜枚举。
□东元的成长历程
  东元公司在创业之初,一直秉持企业是社会公器的理念。并以“一流人 才,一流产品”的企业精神,以制造技术为根基,脚踏实地,培养克勤克俭, 追求卓越的东元人格,建立各种“合理化”的管理办法与质量标准规范,以 生产符合世界水准的产品,而荣获得顾客的喜爱,奠定了东元的金字招牌。 同时,在其成长岁月里,东元公司不断地研究发展,也奠定了台湾工业
  
化的基础,除产品已散布在岛内每一角落外,更遍及世界各国。再度探究东 元产品的发展历史,不难发现,它所开发的新产品,全部出之于“技术”与 “管理”的结晶。
1956 年:公司成立,设厂三重市,生产 A 级马达。
  1963 年:链条马达之技术合作,600 匹马力马达开发成功,荣获(正) 字标记、一级工厂,并外销东南亚。
  1965 年:新厂马达厂落成,E 级马达技合、防爆马达技合。投资东培工 业公司,生产马达主要组件的轴承,马达岛内市场占有率 24%,并外销西德。
1968 年:V.S.马达技合,l000 匹马力同步马达开发成功,外销南美洲及中东。
  1969 年:新庄厂扩建大型马达厂,投资台安电机公司,生产马达的控制 盘、电磁开关等。
  1970 年:三重冷气厂落成,生产通风机、空气门、砂轮机、高级抽水机、 箱型冷气机技合、窗型冷气机技合。
1971 年:新庄电子厂落成,生产黑白电视机,马达岛内市场占有率 44
%,并外销美国及日本。
1972 年:交流发电机技合,打开澳洲市场,电子计算机开发成功。
  1973 年:淡水冷气厂、淡水电子厂落成,东元股票公开上市。电冰箱技 合、彩色电视机技合,荣获外销绩优奖。
1974 年:洗衣机开发成功,荣获质管甲等。
1975 年,岛内市场占有率,箱型冷气机 35%,窗型冷气机 21%。
1976 年:投资美国德高公司及新加坡德高公司,建立海外据点。
  1979 年:耗用新台币 13 亿元巨资之中坜马达厂,开创完全自动化之一 贯作业马达生产线,荣获台湾机械工业自动化之模范工厂,年产 100 万台 100 匹马力以下之各种马达。
198O 年:投资东讯公司,踏进通讯系统产品的行列。
  1984 年:观音电子厂落成,采用 CAD/CAM 方式,生产彩色电视机、各种 电脑显像机、终端机、印表机、磁碟机等,并荣获质管圈示范奖。
□马达的崛起
  从以上的叙述,可以了解到东元马达的岛内市场占有率高达 4O%以上, 而箱型冷气机也有 33%以上,窗型冷气机约 25%,还有电冰箱、洗衣机、彩 色电视机等主要产品,奠定了东元的发展基础。
拥有 11 家关系企业的东元,它的崛起要溯自 195O 年。当时有一位年轻
人,一心一意想在工商界发展,为了充实自己的法律知识,远赴日本专攻法 律课程。
  学成归国后,他的父亲变卖了 3 甲农地,以新台币 20000 多元的资本, 让他的孩子创设“光元公司”,从事电灯泡、电风扇与马达的进口业务,踏 进了他事业上的第一步。
  他——就是东元电机公司前任董事长——偕林波士先生。在经营 7 年的 进口贸易之后,由于正值台湾外汇存底愈来愈少,政府对进口业务采取了管 制措施,这对光元公司的营运,自然产生影响,乃兴起了另行开创新局的念 头。
  “何不设厂自制马达呢?”这个想法,曾在他脑海里迂回激荡。他认为 “马达乃工业之母”,而当时台湾的工业正在起步阶段,马达的需要量将日 渐庞大,“设厂制造马达”。应该是一条可行之路,同时也将为国家节省一
  
批为数可观的外汇。主意既定,偕林波士就开始网罗有关具有制造马达经验 的专业人才。首先敦聘到曾在日本九州安川电机公司服务过五年,光复后担 任成功大学电机系主任的孙炳辉,出任总工程师(孙现已退休,持东元股份
1.3%);现任董事长林长城,当时任职台湾工矿公司冈山场主任,系成大机 械系毕业的高材生,工作认真负责,由孙炳辉推荐给偕林波士,担任东元公 司的第一任厂长。
  有了两位电机与机械的技术专家之后,借林波士又找到了同是进口贸易 商的钱水木,除了出资外,还担任总务经理,最后升任副董事长之职,于 1982 年退休(持股 1.1%)。俗语说:“同行是冤家”,但对他们两位而言,合 作无间“同行是亲家”。
  拥有多年贸易经验的偕林波士,则负责业务经理之职,至此,“东元” 的雏型才告完成。
  万事俱备,只欠“董事长”。偕林波士的妹夫——毕业于日本早稻田的 林和引,就在偕林波士的推荐之下,担任东元电机股份有限公司的首任董事 长。
  7 年后,林和引董事长,不幸罹患癌症与世长辞,乃由偕林波士接任重 责(持股 3.7%)。
1983 年 3 月,东元资讯产品在美国大展鸿图,重电产品也大有起色,为
了更进一步地加强美国市场的拓展力,偕林波士先生坚辞东元公司董事长的 职务,而到位于美国休士顿的美国德高(TECO)公司(东元美国公司)担任 董事长,肩负起第一线的推销总指挥大任。
1983 年担任东元总经理一职长达 23 年之久的林长城,升任东元董事长。
在员工心目中,他是一位克勤克俭,按部就班,正正当当地经营,绝不因个 人的喜怒哀乐而影响决策的总经理。在人事任用上,更是分层负责,一切按 照公司的规定办理。即使董事长林长城的长子林呈祥,台大电机系毕业后, 进入东元公司服务时,也必须经过考试、口试的关卡,考试合格后,才得进 入东元服务。
毕业于成大电机工程系的现任总经理张火山,和孙炳辉、林长城同是校
友。东元的经营体制是总经理制。除了重大的原则性问题,必须经董事长提 交董事会决定外,公司内的一切事务,都由总经理全权处理。而总经理又以 “职务权限表”充分授权,分层负责,井然有序。
在许多人的印象中,东元的作风相当保守,员工们“不敢”擅自对外发
表意见。事实上,东元是以分层负责的方式,只对“授权”的部分,向外发 表意见。一个正派经营脚踏实地的公司,说话太多并没有好处。
  东元兼具公家机关与私人企业的优点,除了人事制度与退休金是参照“劳 动基准法”办理之外,还有依据个人贡献度来评价的“考绩、升迁”制度。 对于个人操守方面,上舞厅、酒家、通宵麻将一概禁止。
  东元的奖金制度,倒是很迷人的。它以“附加价值比率法”,由董事会 核定一定的比率为员工的报酬金。因此只要提高营运绩效,红利与年终奖金 就滚滚而来。据说,1978 年的年终奖金高达 7 个月,而且几乎是“全薪”。 东元对员工个人操守的约束,曾引起许多人的不以为然。这项“约束”, 导因于偕林波士——虔诚的基督徒。他经常强调“家庭生活对于一个人在事 业上的影响力”。他认为:“唯有家庭生活和谐美满的人,在工作上才有奋
斗不懈的精神”。

  这种“严谨”的作风,一直影响着东元。如今,东元上上下下所表现出 来的“纯朴”,有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地,实干精干”的精神, 它一直带动了东元永无止境的成长。
  1985 年 62 岁的林长城董事长,回忆 1956 年时在中兴桥下 100 坪的工厂 里,虽然员工仅有 40 人,资本额只有新台币 200 万元,却是台湾五家制造马 达的公司之一。当时生产马达的公司,计有新三东、天丘、清正、大同及东 元。
  在当时,根本没有所谓“行销”观念,投入生产时,并没有事先把握充 分的市场。
  于是五位创业的伙伴,连最坏的打算都考虑到了。为了使经营风险降至 最低,在经过彻底的检讨后,决定前往台中一带,专卖日本人留下旧机器的 市场,寻找旧机器。
  “旧机器在经过彻底的整修后,一样可以使用”,林长城说。创业的前 五年是一段艰苦岁月,除了提高质量降低成本之外,还要跟削价的日货竞争。 为求突破日货的强大竞争压力,东元除不断地提高品质之外,也朝向马达的 生产技术——研制专用机的方面下功夫。
  如此,合乎世界水准的东元马达,建立了东元的金字招牌。销售市场也 不断地扩张,三重旧厂已不敷使用,遂于 1964 年兴建新庄新厂。“这是第二 代的东元”,林长城感慨地说。该厂采用自动加工的自动化专用机,一个人 操作三台机器。
东元在迈入第二代之后,朝向多元化方向经营。1968 年前后,东元马达
的市场占有率高达 44%,营业额的成长率开始缓慢下来。而公司内的技术人 才经验丰富,必须充分发挥,同时台湾国民所得逐年增加,生活水准日渐提 高,林长城表示“为了能使东元的产品深入每一个家庭”,并以马达的电机、 机械技术为基础,经过高阶层的慎重检讨后,决定迈向大众化的电器化与电 子产品发展。
首先想到的,就是东元的黑白电视机与电子计算机,并在第二年,电子
计算机率先外销美国、德国和英国,轰动了台湾工业界,这就是“商业上讲 求先机”,东元的确比他家快了半拍。
但是,东元的黑白电视机起步较晚。为了力求下一个新产品一定要比别
人早,东元综合电子计算机与彩色电视机的技术,不断地研究,终在 1978 年,又开发出台湾产第一台的电脑显像器,并于 1979 年创下外销的纪录,这 是东元的第三代产品。
  林长城表示,每一种产品,都必须一贯作业生产,并附有自动检验设备, 才能提高质量信赖性,这是生产工程中必备的条件,因此在东元的发展过程 中,不断地投资关系企业,生产有关的零组件。
□东元目标管理
  据中华征信所“1984 年版 TDP500”的研究报告显示,东元之所以能列居 台湾民营企业排名的第 19 名,公民营企业混合排名的第 46 名,外销成绩第
19 名,在电工器材业的第 5 名,因素虽多,追根究抵还是在于“技术与管理” 的灵活运用而获得相乘效果。
  “只有彻底实施目标管理,才能让东元每一位员工都全心全力地投入生 产,并贯彻执行公司的经营方针”。秉持着这个信念,东元自 1966 年导入“目 标管理”以来,凭着一股工作的热情与追求卓越的人格,成绩斐然,是有目
  
共睹的事实。
  多年来的经验,已经把目标管理变成全公司 2600 名员工的品质、交期、 成本、库存、销售、服务、开发的具体目标,也就是地地道道的“东元目标 管理”。
  “一定要全面实施”,这是东元推行目标管理的座右铭。实施初期,先 培养种子队,并让每一位员工参与目标的制订,展开漫长而周详的教育工作, 一步步地推展到公司的每一个角落。
  在瞬息万变高科技竞争中,根据景气预测与市场评估等各种手段,东元 订定了长期讨划书(五年)与中期计划(三年),再确定年度经营方针,每 年订定实施计划,使之更具适用性。
  三年前,东元在洞察到电脑科技的一日千里,配合东元的创造力与适应 力,毅然将重电、家电与资讯三个事业的长期目标,订定为“FA”(工厂自 动化)、“HA”(家庭自动化)与“OA”(办公室自动化),而积极展开业 务拓展工作,而这些长期目标,也正是政府推行中的策略性工业项目,因此 东元的前途相当光明。
□制订长期发展目标
  东元已踏入自动化的领域,目前更积极发展独特性产品。1983 年 9 月在 该公司技术导向的经营原则下,不断埋首研究,推出自动化所需的 E 型机器 人,负责装配工作,嗣后并接替工业技术研究院制造技术,移转完成搬运工 作的 L 型机器人。
1984 年双十节的台湾电子展览中,东元展出了自力开发成功的磁碟机,
而与日本科宝(COPAL)技术合作,也已成功地开发出第一部国产印表机。开 发新产品,是东元不断追求的目标,进军国际电子资讯产品市场,更是东元 电机公司发展方向。1983 年 1O 月即正式启用一座电脑生产的工厂——桃园 观音电子厂,奠定外销市场更坚稳的基石。
该公司观音厂的生产设备全部采用自动化作业,目前专门生产电脑终端
机、显像器,印表机及磁碟机的生产线及厂房也将陆续扩建。把电脑的运用 技术带进工厂,运用电脑作为控制中心的自动化技术,生产电脑周边设备。 它的整厂设计观念,则是从原料投入、加工程序、装配、检测装置,及各工 作站间的搬运工作、产品包装等步骤,要能相互联系,自动控制。另外,在 管理方面,各项自动化设备的工作情报,则由电脑控制互通而及时处理,作 为生产管理的依据,使全工厂的人工、物力作最佳的有效运用。
该厂生产线自动化的特色,是基板零件自动搬运及省工省时。采用一套
环型旋转式输送架,日本人称之为(CAROUSELS)——旋转木马,以先进先出 的观念设计为五层,平均每 26 秒可搬运一台显像器,仅需 4 位操作员,一天 可搬运 4500 台显像器,比自动化前,每台搬运需耗时 2 分 40 秒,需用 11 位操作员,一天仅能搬运 2000 台的工作能量提高数倍。
  东元观音厂最大的特色,是将包装作业完成了连贯作业。传统的包装方 式搬运流程,占用空间、消耗人力甚巨,且包装材料繁杂琐碎,加上人为疏 漏难予控制,许多工厂往往畏难而不愿改善。东元在考虑避免包装不良影响 产品质量及产能的原则下,投资 1300 余万元,透过经济部工业自动化技术服 务团七位工程专家的协助规划及辅导,委由国内一家包装机械厂承制完成, 使国内电子厂包装作业迈向了自动化的起点。
固然,采用自动包装作业,投资所费不少,但人工足足可省去 5/6,包

装的时间大大节省,无形与有形中刺激产量大幅提高。 由上观之,包装线配合不上生产线的作业,非但耗用大量人力及时间,
也限制了一座工厂的生产力。东元观音厂自动化包装作业的成果,说明了工 厂在迈向自动化生产过程中,所代表的意义是何等的重要。
  东元的年度计划,是于每年的 11 月由总经理召集经营会议决定的。在决 定之前,幕僚作业做得相当详尽,并事先征求各部门主管的意见,由上而下、 由下而上地相互沟通,以确定具有挑战性而能够达到目标的数据,作好人力、 物力、财力的最佳搭配,使每一位员工都以最有效率的作业方式,挑战“最 佳”的经营绩效。
  而目标管理的成功,不可否认地与东元的“附加价值比率法”分配奖金 有密切关系。东元的附加价值,由员工、股东及税金三分天下,其中员工可 得的大约是 40%。因此在总营业额不变的前提下,只要提高生产力,减低成 本费用,员工的奖金就滚滚而来了。难怪东元的生产力年年提高,每年提高
1O%左右,堪称为成长中的一流公司。 东元电机股份有限公司创业以来,以“科技的东元,可靠的东元”为最
高的经营指导原则,不但夜以继日地引进最新科技,改善既有产品,同时也 “快半拍”地开发新产品,创造了今天的成就。虽然具有可爱的“乡土风味”, 却是一个脚踏实地的正派经营公司。“技术”与“管理”的双管齐下,更奠 定了稳健的基石。上自创办人偕林波士先生、现任董事长林长城先生、副董 事长黄茂雄先生、总经理张火山先生、协理黄常祐先生,下至每一个员工, 都能坚守岗位,贯彻执行自己的任务,使东元追求“企业是社会公器”的理 念顺利达成。
□回馈社会
  东元的股东、员工、经销商及客户,都能够在东元夙夜不懈的经营下, 分享合理的利润。并在东元“一流人才,一流产品”的企业精神下,“言行 一致”,获得社会大众的信赖,而成为股票上市公司中形象最佳、业绩最佳、 最具潜力的优良公司之东元的新产品开发,从东元 E 型机器人开始,已踏进 了第一步。旋经新科技产品,将一个接一个地诞生,一步接一步地把东元带 进“自动化”产品的境界,同时也将为台湾工业自动化尽一份心力,回馈社 会,贡献人民。
  
二、裕隆集团——台湾汽车业的龙头

□裕隆的沿革与背景
  目前全世界最富有的人是日本人堤义明,他在日本以独裁管理方式和对 体育的爱好而深受人们注意。前于此人们竟不知道他是世界首富。53 岁的堤 义明,继承了他父亲的大部分铁路和房地产生意,在 1987 年他控制的公司有
7O 家、雇有职工 35000 人。堤义明的家约为 189 亿美元,名列当年世界亿万 富翁名单的榜首。
  而在台湾一提到大富豪,人们自然会想起王永庆、吴舜文等人。吴舜文 是台湾 1985 年度纳税排行榜的冠军。
吴舜文是包括十大股份有限公司的裕隆集团的董事长,女,1912 年 11
月 5 日出生,原籍江苏省武进县。吴家是江苏的世家,以纺织业而闻名。吴 舜文的丈夫严庆龄家也是一纺织大家。
  吴舜文曾获圣约翰大学政治系学士,美国哥伦比亚大学政治研究硕士。 曾任高等考试委员会委员,台湾政治大学及东吴大学教授,新埔工专首任董 事长及第一任校长,国际妇女会第一任华籍会长,国际崇她社台北分社创造 社长等职。曾获国际妇女协会最高荣誉勋章,并曾当选为台湾第一届十大杰 出企业家之一。目前,吴舜文是裕隆集团所属友联车材制造、台文针织、中 华台亚、裕器工业及中华汽车等公司董事长,裕隆汽车及台元纺织公司董事 长兼总经理,中国铸管厂公司常务董事,世界女童子军会常务董事,台湾区 棉纺工业同业公会常务理事。
吴舜文是台湾赫赫有名的女企业家及教育家,对台湾经济发展作出了很
大贡献。她所经营的台元纺织公司是台湾具有代表性的纺织工厂,1979 年起 外销业绩每年都超过一亿美元;自台湾政府于 1969 年起奖励外销绩优企业以 来,已连续 15 年获外销绩优最高奖。除了经营企业以外,吴舜文对教育工作 也有浓厚兴趣,同时她对社团活动十分热心。每次举行义卖济贫工作,她都 出钱出力,但近年也遇到不少麻烦。
裕隆集团核心人物吴舜文与其夫严庆龄在上海时就开始从事纺织及机械
工业。1949 年将上海纺织厂的机械设备拆迁到台湾,设台元纺织厂。此后, 严庆龄前往欧洲考察,深感欧美与日本在战后迅速复兴,交通运输工业方面 的深厚基础,是一个重要原因。1952 年回台湾后即筹设汽车制造工厂,第二
年 9 月成立裕隆机器制造公司,并在台北县新店大坪林兴建铸造工厂、机械
工厂及办公大楼,开始生产柴油发动机。1956 年扩大投资,改名为裕隆机器 制造厂公司,并与美国 Willys Mo-tor Inc 进行技术合作,生产吉普车,同
年 1O 月造出了台湾第一辆自制汽车。1959 年她又与日本日产自动车株式会 社签约,合作生产汽油卡车,1964 年更名为裕隆汽车制造公司,随后大卡车、 小轿车均上市,而使台湾步入汽车工业时代。该公司目前有三义及新店二厂, 汽车月产超过 11000 辆,但目前设备利用率仅 50%左右。中国铸管厂公司创 立于 1954 年元月,是裕隆汽车公司、台元纺织公司、台文针织公司的转投资 企业,是岛内规模较大的铸铁制管厂之一,生产螺旋螺栓压圈式伸缩接合铸 铁管、压力管与承口式灌铅接合铸压力管。台元纺织公司前身是 1955 年由台 元纺织厂,当时由上海迁来时仅 20000 枚纺锭,800 名员工,经营 3O 余年, 已完成由纺纱到制衣一体化作业,居台湾棉纺业界领导地位。1977 年吞并原 有关系企业——元生纺织公司,1978 年 6 月又收购复新纺织公司,使台元纺

织公司纺锭达 21.3 万锭。因采用更先进的机器设备,加之纺织业近年来不大 景气,所以员工减至 6000 人左右。为突破产销及技术瓶颈,1984 年严庆龄 为配合汽车工业之发展,于是与台元纺织公司、第一钢缆公司及日本发条株 式会社共同投资,组成友联车材制造公司,生产弹簧、钢板、汽车座椅及汽 车水箱,以供应裕隆汽车制造公司为主,部分供应其它汽车厂。同年,吴舜 文为配合其纺织事业相关体系的发展,由台元纺织公司与裕隆汽车制造公司 共同投资,成立台文针织公司,生产针织布匹与成衣。中华汽车工业公司于
1969 年创立,与日本三菱自动车株式会社开展技术合作,生产小型及大型客 货车;1975 年 5 月裕隆汽车、台元纺织及台文针织等公司参与投资,正式引 入裕隆汽车体系,除生产小型及大型客货车外,并于 1985 年推出 8OOcc 小轿 车,以增加产品系列的广度。
  1972 年,为发展岛内高级精密工业,严庆龄邀裕隆汽车制造公司、台元 纺织公司及台文针织公司共同投资创立营光光学仪器公司,生产夜间观察仪 器、映像加强管及星光仪。该公司于 1974 年底开工生产,并与美国全录公司 开展技术合作。但是因为质量不理想而无法打开市场; 198O 年因经营不 善,停止营业。
  1970 年初,裕隆汽车制造公司与日商三井物产株式会社及浅野齿轮工作 所共同投资,设立三光齿轮制造公司。后来因为中日建交,日方撤退了在台 资本。1974 年初,严庆龄对该公司进行改组,与美商台亚公司(DANA CORP) 合作,生产后轴及变速箱,并将公司改名为中华台亚公司。
为了保证企业发展中所需的土地能顺利取得及使用,裕隆集团于 1977
年设立裕元开发建设公司。1978 年 6 月裕隆汽车制造公司又与日商关东精器 株式会社共同投资,成立裕器工业公司,生产汽车仪表板。此外还有一个裕 盛工业公司,原名裕盛电机股份有限公司,于 1969 年 4 月 29 日创立,原与 美国西屋电机公司实行技术合作,生产金凤牌冷气机;1979 年公司更名,改 与日本某厂商进行技术合作,设有木栅、中和、三义三个厂,产品主要是汽 车用玻璃,其次是汽车用安全带、故障标志。目前,裕隆汽车制造公司又成 立大规模研究发展中心,员工 60 余人,朝汽车工业连锁企业迈进。
裕隆集团的发展策略是复合式多元化发展,身跨汽车、纺织及建筑三大
行业,其中汽车及纺织为两大支柱。在汽车制造业中,以裕隆汽车制造公司 为核心,友联车材、中华台亚、裕器工业、“国货汽车零件”及裕盛工业等 公司为其卫星工厂,呈垂直发展的态势,而中华汽车工业公司与裕隆汽车制 造公司又呈水平发展的态势;在纺织业中,台元纺织公司与台文针织公司又 有垂直的关系。除此以外,还投资于大南客运、欣欣客运等公司。
□管理规模与业绩
  在组织方式上,裕隆集团过去以裕隆汽车公司与台元纺织公司为核心, 对其他连锁性企业转投资,从而形成一个母子型企业集团。自严庆龄几年前 去世后,裕隆汽车公司独居核心地位,是集团中唯一的股票上市公司;而其 关系企业本身又有关系企业,形成极为庞大而复杂的关系网,但各家都是独 立经营,因此没有设立总管理处。
  在管理方面,目前的核心人物是吴舜文,她身兼裕隆汽车、中华汽车、 友联车材、裕器工业、台文针织、中华台亚、台元纺织等七家企业董事长, 并担任裕元开发、裕盛工业及中国铸管三家公司的董事。裕隆集团在某些公 司如中华汽车及台文针织中所占股权虽不到 2O%,却掌握了控制权,占有极
  
重要的地位。裕隆集团虽然没有设立总管理处,但在裕隆公司设有总稽核室, 除对该公司作内部稽核外,也对子公司作经营上的稽核,以监督改善营运; 而且,其重要子公司的业务机构均设立于同一栋大楼中,使各子公司彼此业 务往来及资金融通获得相当便利。
  裕隆汽车公司及其关系企业 1983 年底资产总值及营业收入均达 288.2 亿台币,是岛内少数大型企业集团之一。
  就子公司来说,裕隆汽车制造公司是岛内第一家汽车制造商,1983 年的 营业收入达 162 亿元新台币,高居当时台湾最大民营企业排名第 4 名,并且 在台湾交通工具业独占鳌头,在台产汽车市场的占有率为 42%左右。每月可 生产 1500 辆速利轿车及旅行车,目前该公司小汽车年生产能力为 132000 辆。 该公司曾投资近 1O 亿元台币成立岛内第一座车身压造工厂,每年可压造
36000 套车身钢板。1986 年裕隆汽车制造公司排名台湾大企业第 11,营业收 入为 159.12 亿元台币;营业增长率 12.36%,排名 626;资产总额 144.83 亿元台币,排名 17;税后纯益 11.77 亿元台币,排名 11;盈利率 7.4O%, 排名 156。 1987 年该公司在台湾十大民营企业排行榜中,由 1986 年的第 6 名跃升第 5 名,其营业额为 217.3878 亿元,营业增长率是 32.13%。
  台元纺织公司 1983 年的营业收入居台湾最大民营企业第 21 名,在棉纺 织业中也是前几名。其产品畅销美国、欧洲、日本、澳州、香港等地区,外 销金额达 40 余亿台币,多次获台湾当局颁赠外销绩优之奖章。近年来还与日 本厂商合作生产染整布,在行业中引起震动。中华汽车工业公司所生产之重 型客货车,自纳入裕隆汽车关系企业后,在岛内市场逐渐打开,并向小货车 市场进军,1983 年度营业收入为台湾最大民营企业第 25 名,居交通工具业
第 4 名,而在岛内小型货市场上更居同业第一名,发展潜力巨大。中华台亚
公司现在已成为岛内传动轴、托架等产品生产的领导厂商。 值得注意的是,近来该集团的营业收入增长已日趋缓慢,并且营业收入
不稳定。1981 年营业收入增长 10.23%,1982 年为-1.36%,1983 年为 4.82
%。从各子公司来看,营业收入增长较稳定的有中华汽车、台元纺织、友联 车材、裕器工业等,而中国铸管、裕元开发,因受建筑业不景气及钢铁业不 景气影响,营业收入额逐年下降。
在盈利方面,由于台元、中华汽车及中华台亚的利润颇佳,导致整个集
团 1983 年纯益率增至 4.82%,净值报酬率也增至 10.75%,分别较 1982 年
之 3.74%与 1O.O8%增加 1.O8%及 0.67%。 从个别企业来看。裕隆盈利情况不佳。1983 年税前纯利额仅为 1075.9
万台币,比 1982 年减少近 8000 万元台币,纯益率仅 0.066%。该公司利润 率大减,主要是因为部分车价降低、营销费用大增及三义厂设备利用率偏低。 裕盛工业公司也发生亏损,1983 年共损失 1999.5 万元台币,但是比 1982 年 亏损 2805.9 万元台币略为好转。该公司连续亏损,是因为在裕隆三义四厂一 内投资设新厂,初期各项开支庞大。裕隆在裕器工业持股 5O.58%,1983 年
裕隆投资该企业也损失 53 万余元台币。
  而台元纺织 1983 年纯益率达 1O.5O%,中华台亚高达 22.60 %,中华汽 车 8.O8%,是盈利状况最好的三家子公司。
  1983 年该集团总利润约 12 亿 4964 万元台币,比 1982 年增加约 1.2 亿 元台币,纯益率为 4.34%。此外大南客运公司也是裕隆投资事业之一,因为 该公司连年亏损,裕隆已不愿再给予财务支持。
  
  财务结构方面,该集团自有资金比率逐年提高,1981 年为 35.09%,1982 年增至 37.94%,1983 年又扩充为 4O.33%,表明其财务结构已日趋健全。
□吴氏经营的轨迹与成就
  在台湾产业界中,吴舜文是一个少有的女强人。她在大学念书和去美国 留学,都是在与严庆龄结婚以后。从美国归来后,她就开始协助严庆龄管理 台元纺织厂,而丈夫则转而筹备裕隆汽车公司了。此后,吴舜文管纺织,严 庆龄管汽车,两个人在一起办公,事业上互相协助,吴舜文逐渐能负起企业 管理与经营的重任。但从根本上来说,吴舜文较多关注教育,她先后在台湾 政治大学、东吴大学任职,1967 年创办了新埔工专,投资兴学,学校兴旺起 来后才功成身退,专心经营企业。
  在协助严庆龄管理经营台元纺织厂时,吴舜文表现不凡。她重视更新设 备、照顾员工福利,使“台元”的人事比较安定,生产力也持续提高,成为 台湾最大的纺织企业,竞争力很强。但是裕隆汽车公司却赔了不少“台元” 所赚的钱进去。
  吴舜文逐渐以“台元”为中心,扩展了她的纺织王国,先后成立了元生 纺织公司、台文针织公司、联达实业公司、台兴纺织制线公司等。
  1976 年,严庆龄因跌伤成疾,无法全心管理裕隆事业,因此吴舜文接掌 整个裕隆集团的经营。此时,正是台岛内汽车装配业起飞的时期,在政府的 保护、栽培下,各汽车业都急速扩张、利润升高,裕隆一直保持着领先的地 位,整个裕隆企业集团的营业高居台岛前五名之内。
台湾汽车工业的兴旺得益于当局的政策保护与整个经济形势的支持,但
汽车工业是一种高技术、多关连的产业,经营管理颇为不易。当国际经济衰 退,台湾政府又准备筹建大汽车厂,正当裕隆汽车厂面临困境时,严庆龄因 久病而去世。
吴舜文从此完全独立挑起裕隆企业集团的重担。面对日益激烈的竞争,
她采取了许多应变措施。 吴舜文对“裕隆”内部进行大力整顿,力图改进。如:投资裕隆三义工
厂,筹建设计中心,都是吴舜文的决策;她聘请行销、工程的专才,改进产
品质量,降低售价,以应付竞争;她还开发出汽车新产品——飞羚牌,并广 泛引入外资和国外技术。
为了改变竞争的态势,吴舜文坚决反对台湾公营汽车公司的“不劳而获”
的优越条件。经过多次交涉,终于使当局将实行已久的对民营汽车的总代理 制改成今天的总经销制。
  1981 年,吴舜文着手筹办裕隆研制工程中心,三次邀请当时任中央大学 工学院院长的朱信(航空太空工程博士)出山,还请来研究计划的两位灵魂 人物,擅长结构分析“裕隆”办理兼工程中心副主任张哲伟,精干震动、噪 音知识的总工程师林石甫。当时他们并不清楚如何设计车,因此政府官员和 同业界对这项计划大都持有异议。
  在 2O 亿元台币经费投资下,经过 1800 多天的奋斗,一辆整个车身和内 部装备均自行设计、庭盘及悬吊系统独树一帜的汽车,终于在 1987 年呈现在 中国人眼前。这就是裕隆飞羚 101 新车!
  虽然这一新产品的质量比日本和欧美先进国家的产品相差很远,但是也 受到好评。
1988 年初成立的“香港台湾产品展销中心”的董事总经理黎国威说:1987
蛟龙出水——台湾成功企业管理模式的下一页
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