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会当凌绝顶——成功领导典范



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不是过有保证的生活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交县,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交县。我
 决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的这一切都 是一位企业家所必备的。
 
会当凌绝顶
——成功领导典范

《会当凌绝顶——成功领导典范》 成功企业领导形象典范


  理想的企业领导要‘审时度势’,把握时机,权衡轻重,以适当方式发 表适当的言论,采取适当的行动,并能敏锐地观察人们对公司行为的反应。

□身教重于言教


  日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而 闻名。他一看见员工做得不对,拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照 葫芦画瓢,没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样,同样会遭一顿好打。 有的人挨打后还不知道是怎么一回事,认为他大概是发疯了,但事后本田宗 一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的,所以事后 本田宗一郎会马上反省,但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
  尽管如此,年轻人并不讨厌他,反而更加佩服他的表率作用。总之,本 田宗一郎都是自己率先去干棘手的事,艰苦的活儿,亲自做示范,无声地告 诉人们,你们也要这样干。例如:1950 年,也就是藤泽武夫进入公司的第 2 年,有一天,为了谈一宗出口生意,本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本 餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后, 二话没说跑到厕所,脱光衣服,跳下粪池,用木棒小心翼翼地慢慢打捞,捞 了好一阵子,木棒碰到了一个硬块,假牙找到了。打捞出来后,冲洗干净, 并作了消毒处理,宗一郎首先试了试。假牙失而复得,宗一郎拿着它,又回 到了宴席上,高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动。藤泽 武夫目睹了这一切,认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿,给钱让人干就是了。但是,那不就是以金钱来达到打
肿脸充胖子的目的了吗?本田宗一郎最讨厌这种人,所以就自己亲自跳进粪 池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的,谁是渺小的了。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的
见解。她认为:领导的速度就是众人的速度,称职的经理以身作则。例如, 所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌,这项工作并不复杂,它 只是一个如何做准备工作的问题。但是,一个销售主任除非自己是商品专家, 否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。我无法想象出一个不熟知商 品知识的销售主任怎样开好销售会议,这样的销售主任只能在会上要求众人 “照我说的而不是照我做的那样去做。”
  她说:“我相信,我们公司的情况也同其他公司一样,一个称职的经理 是任何人也代替不了的。遗憾的是,许多为了晋升到经理层而努力工作的人 真的当上经理后,身上却滋长出严重的官气。在我们公司里,有些人当上销 售主任后,就不再亲自举办化妆品展销会了。结果,她们当中一些人在招收 和培训美容顾问方面越来越不得力,她们之所以在招收美容顾问方面取得一 些成绩,直接原因是,以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的 人。当上销售主任后,她们围着办公桌转,似乎再也结识不到适合当美容顾 问的人了,她们甚至不知道这是为什么!另外,一旦不再亲自举办化妆品展 销会,也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况, 每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作,你的热情总是会更加高
  
涨?”
  “经理不但应在工作习惯方面,而且应在衣着打扮方面为众人树立一个 好榜样,经理的形象是十分重要的??”
  “我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人,我认为,自己 是一家化妆品公司的创始人,必须给人留下好的印象。因此,与其不能给人 留下好印象,不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式: 养花。我认为,要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆,那多不好。 我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我,我们的全国销售主任中有许多 人在学着我的样子,都穿得十分漂亮,成了各自地区成千上万的美容顾问在 穿着方面效法的榜样。”
  “人们往往模仿经理的工作习惯和修养,不管其工作习惯和修养是好还 是坏。假如一个经理常常迟到,吃完午饭后迟迟不回到办公室,打起私人电 话没完没了,不时因喝咖啡而中断工作,一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟, 那么,他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是,员工们也会模仿一个经 理的好习惯。例如,我习惯在下班前把办公桌清理一下,把没干完的工作装 进我称之为‘智囊’的包里带回家,我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求 过我的助手们和 7 名秘书也这样做,但是她们现在每天下班时,也提着‘智 囊’包回家。”
“作为一个经理,你重任在肩,你的职位越高,越应重视给人留下适当
的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下,所以你在采取行动时务必要考虑 到这一点。以身作则吧!过不了多久,你的部下就会照着你的样子去做。”

□玛丽·凯·阿什:说干就干,不能自食其言


  有人说:“理想多的很,不过把理想变成现实的男人和女人才是无价之 宝。”这句话说得十分准确,世界上有许多人虽有最美好的愿望,但却不把 它变为现实。这种人是空想主义者,而空想主义者是当不好经理的。
玛丽·凯·阿什认为要想取得巨大成就必须善始善终,而最好的善始善
终是说干就干,千万不能自食其言。她说: “经理办事若拖拖拉拦,那就会一事无成。有一次,一个汽车推销员告
诉我这样一件事,他说,他同其他 14 个推销员去找他们的老板和销售经理倾
诉各自的主要苦衷。‘我们对佣金规定,附加福利及夜班时间太长有一些牢 骚,’他对我说,‘因此,一个星期天下午,我们所有人在老板家里花了 4 个小时来研究这些问题。老板和销售经理认真地听取了我们的意见,他们完 全同意我们的看法:我们的补偿计划已经过时,已无法同市内其他老板竞争, 我们那天虽然花费了很多时间讨论那些问题,但是我们所有人回家时都很高 兴,因为我们认为,我们终于使公司领导了解到我们面临的非常实际的问题。 我们认为,那天的会议开得十分成功。’”
  “‘好极了’,我说,‘他们那样倾听你们的意见,你们应该信赖他们。’” “‘哦,他们装模作样地听我们发表意见’,他说,‘不过,仅此而已。 他们从未善始善终地办成一件事。时间一周又一调、一月又一月地过去了, 他们只字不提将根据那次会议进行什么样的改革。每当我们向他们提出这个 问题时,他们总是找出一些借口敷衍了事。他们或者说,现在不是讨论这个 问题的时候,或者说,别着急,我们将研究这个问题,不过不要指望明天就
  
进行改革。’” “‘他们的话肯定会使你们感到沮丧’,我说。”
  “‘远不只是感到十分沮丧,玛丽·凯,3 个月后,参加那次会议的推 销员中有 4 人远走高飞了,我们未走的人销售总额也大幅度下降了。’这些 汽车推销员最终确实得到了他们要求得到的东西,但是,他们这时对公司领 导实施的改革并不感激,因为公司领导毕竟过了那么长的时间才肯实施这些 改革。公司领导当初要是说干就干,本来是会得到那些推销员的好感的。” “要做到善始善终,还要注意一个重要的方面。一家百货商店的分经理 对我讲了他的顶头上司——区经理犯了一个不可原谅的错误。“我手下的采 购员对公司关于采购员出差采购期间的旅差费补贴规定很有意见,’分店经 理说,‘于是,当区经理来达拉斯时,我就向他反映了采购员们的意见,区 经理向我保证,采购员们提出的要求是现实的,也是正当的,他立即采取一 些改革措施来满足这些要求。他对我说:‘我本周末将打电话告诉你公司总
部同意满足这些要求的消息。’” “分店经理接着说:“我想立即告诉他们,因为他们都准备在下星期一
上午前往纽约采购。我想把他们的劲鼓起来,可是,区经理周末给我打电话 说,‘很抱歉,事情有些复杂了,在这次出差采购问题上,我无力帮助你的 采购员们了。不过别着急,我们将在他们下次出差前满足他们的要求。’简 而言之,公司总部拒绝了他曾经保证实行的改革,我的采购员们对此大为不 满,其中就有人跑到当地另一家百货商店去了。”
“尽管这位区经理的本意大概是好的,但是从他过于安慰分店经理一事
中可以看出,他的判断能力很差。一个经理决不可保证做某件事,除非他认 为这件事肯定能办成。向已经失望的人空许无法兑现的诺言,那是会毁掉他 们的,公司领导犯这种错误决不可以原谅。另外,一个经理除非完全有权对 某事做出决定,否则,决不应作出保证。”
“我认为,最好是小心谨慎,不能兑现的诺言是成事不足,败事有余的。”

□松下幸之助:以身作则,热爱经营事业


  松下幸之助在《成功的哲学——我的经营观》一书中,介绍了自认为正 确的经营方法以及心目中理想的经营者形象。诸如怎样培养和使用堪称企业 最宝贵的资源“人才”等等,提出了在培养人才方面的独到见解:
常言道,事业成败在于人。可见,人才的培养事关重大。令人欣慰的是,
近来几乎所有企业都在大力发展职工教育,有的还为此制定了规章制度,建 立了专职机构。我认为,这样做确有必要,并且应该努力使这些措施落到实 处,发挥作用。不过,切不可因此舍本逐末,忘记育人的根本,这是最最重 要的。
  所谓育人的根本,就是要在教育职员、培养人才的过程中始终体现经营 者自身的品格。换言之,经营者应以自己的优良品格来育人。
  当然,这并非要求经营者必须具有高尚的人格,时时处处为人表率。要 知道,经营者不是神,而是普普通通的人,也会有这样或那样的缺点。所以, 对他人不能求全责备,而应当允许优秀的人品和常人的弱点在他们身上并 存。
在我看来,经营者的优秀人品就是以身作则,热爱自己的事业。以商店

的店主为例,他可以是一身缺点,漏洞百出,但他作为一店之主对经营商店 的热情之高,应是任何店员都望尘莫及的。店主的模范作用就是在这里产生, 人品就是在这里体现的。俗话说,一马当先,万马奔腾。店主这样的模范行 为,会影响带动店员,促使店员争相效仿,从而达到育人的目的。
  但是,如果店主自身缺乏干事业的热情,那么,无论他学识多么渊博, 才干如何出众,也难以对店员产生积极影响。由此推知,没有合格的经营者, 不论企业教育职员的制度和组织多么健全,也不可能培育出优秀人才。
  培养人才的另一件要事是,注意倾听和尽量采纳下属的意见。集思广益, 经营才能成功,这是不言而喻的。广开言路,博采众长,不仅仅有助于企业 的经营,而且可以使经营者充满自信,不断进步。反之,对下属的意见不闻 不问,就会挫伤他们的积极性,经营者自己也会停滞不前。
  总之,有志于培养人才的经营者,首先要自己对事业满怀热情,同时还 要充分听取下属的意见。

□蔡万霖:兼顾两头,事事亲问亲历


  台湾大富豪蔡万霖 1979 年以后接掌着拥有 10 余家分公司的霖园关系企 业集团,他以为,凡事都有个“纲”“目”关系,只有牢牢地把“纲”举起 来,那“目”就会张开,从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时, 看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。
他常说:“我今天掌管这么大的家业,首要的是必须抓住这个‘纲’,
不然的话,就会出乱子,甚至会搞砸锅??”具体工作中,他的一套做法完 全符合美国管理学家的高论:“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头:最 高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动。”作为总经理,他不能有 丝毫的迟疑,要做的第一件事就是先抓好高级职员,这是企业的主力、骨干, 不把他们的主观能动性发挥出来,就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项 任务。蔡万霖有自己的专用电梯,不管何时,他都会乘上电梯,从他设在国 泰大楼第 28 层的办公室里,到所要去的员工办公处,一是要了解那里的业务 情况;二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一 个很大的限制。因此,每当他一出现,员工们便十分紧张,唯恐有什么失职 行为被总经理发现。有时即使业务量不大,或是一天工作已处理完毕,很想 出去转转,或打打高尔夫球,那也只能是想想而已。因为,没有人知道总经 理什么时候会上来,什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来 晚归,工作 10 多个小时,不辞辛苦,那么,身为他的部下,能不好好干吗? 什么迟到、早退、中途溜号,或是出工不出力等等,都是不应该有的啊!因 此,员工们每天工作都很紧张,都在为完成任务而忙碌不息!
  蔡万霖说:“我不搞什么遥控指挥,我爱事事亲问亲历。”他的办公桌 上不仅有录音自动电话,有移动式电话,也有“大哥大”,还有大屏幕电视 监查系统,不出 5OO 坪面积办公的处所,就能了解到所要了解的东西。即使 这样,他还是坚持到员工中去,以掌握住那些情绪上、感情上员工内心世界 里的东西,也才能对症下“药”,话才能说到点子上。所以到处走动便成了 他的职业习惯。“在这方面,我可能有点“霸道’,不过,我若放任自流, 不仅企业生存难保,恐怕你们也要遭殃的。”蔡总经理的一席话,使员工们 个个心服口服。
  
  “不以规矩,不能成方圆。”蔡万霖不仅以此去教育公司的员工,更以 此教育自己的孩子,他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人,就必须 牢记“教养比门第更重要”,否则就是一句空话。他的 3 个儿子都在国泰担 任关系企业副董事职务,蔡万霖严加管制,更不准晚上出门应酬。谁晚上外 出了,他就会搬张椅子坐在门口,非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次, 儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们,深深地被感动,因此也就更加 规规矩矩了。有一次,一个儿子酒醉迟归,他当场打了儿子一记耳光,那响 声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手,连丝毫怨恨之意也没有,并 表示一定听父亲的话,老老实实地做人,痛改前非,下不为例。
  “子不教,父之过。”蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任,更主要的 是表现他的高尚品德和博大胸怀!

□西洛斯·梅考克:既坚持制度又不伤感情


  美国国际农机公司创始人,世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克, 人称企业界全才。他几十年的企业生涯,历尽起落沧桑,没有几条道路是平 坦的,但是他以他那全才的素质,赢得了市场的屡屡成功。
作为产权人公司的大老板,梅考克虽然掌握着公司的所有大权,有权左
右员工的命运,但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想,在 实际工作中,既坚持制度的严肃性,又不伤员工的感情。
例如,有一次,一个老员工违反了工作制度,酗酒闹事,迟到早退。按
照公司管理制度的有关条款,他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一 决定,梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布,这个老员工立刻火冒三 丈。他委屈地对梅考克说:“当年公司债务累累时,我与您患难与共。3 个 月不拿工资也毫无怨言,而今犯这点错误就把我开除,真是一点情分也不 讲!”听完老员工的叙说,梅考克平静地对他说:“你知道不知道这是公司, 是个有规矩的地方??这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事,不能 有一点例外。”
后来,梅考克了解到这个老员工的妻子去世了,留下了 2 个孩子,一个
跌断了一条腿,一个因吃不到妈妈的奶水而啼号。老员工是在极度的痛苦中, 借酒消愁,结果误了上班。了解到这个情况,梅考克为之震惊,他立即安慰 他说:“你真糊涂,现在你什么都不要想,赶紧回家去,料理你老婆的后事, 照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放宽心,我不会让你走上 绝路的。”说着,从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里,老员工对老板的 慷慨解囊感动得流下了热泪,哽咽着说:“我想不到你会这样好。”梅考克 却认为,比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助,这事儿简直不值一提。 他嘱咐老员工说:“回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”
听了老板的话,老员工转悲为喜地说:“你是想撤销开除我的命令吗?” “你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。 “不,我不希望你为我破坏了规矩。” “对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会适当安排的。”事后
梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。 西洛斯·梅考克处理工作不感情用事。例如,有几个同他工作多年的员
工,在公司遇到困难的时候背离了他,十几年后,公司状况得到好转,这几

个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时,梅 考克也为此深感痛心,并气愤地说:“我希望永远不再见到你们!”如今, 公司兴隆,事业大振,梅考克早已把自己的誓言放在脑后,他欣然接受了这 几名员工。这件事使这几名员工深受教育,老板不念旧恶。从此以后,他们 同西洛斯·梅考克同心协力,为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。

□井植薰:干不好就撤换


  日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们:如果以每秒钟赚 1 日元 计算,那么,赚 1 兆日元则需要用 3171O 年的时间;如果将厚宽约 1 毫米的
1 日元铝币一个个叠加起来,长度可达 100 万公里,可以绕地球 25 圈。井植 薰为什么算得这么清楚?因为“三洋”集团在他的领导下,从 1979 年开始, 年销售额已经达到了 1 兆日元。即使在经济高度发达的日本,也只有 像本 田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而“三洋”是在 1946 年底才起步的 企业,能够取得如此辉煌的业绩,靠的是什么?靠的是造就人。
  井植薰造就人才的做法不仅仅是培养,他还很重视体力劳动与脑力劳动 的结合,他认为,只有当人动脑筋干活,才能称为劳动。他反对凭主观臆断 办事。一次,一家公司来请求他说:“不知怎么搞的,公司老不赚钱,您能 否作个诊断?”于是,他指着零部件问陪他参观的厂长:“这个零部件,是 多少钱买来的?”
“这个??我不知道,要问问购买科长。”
  “是吗?你不知道?既然如此,让那位购买科长当厂长如何?这样就会 赚钱了。”
还有一次,他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一
段对话: “是否原料买贵了?” “不是。” “是生产方法不善吗?”
“大家都在拼命地工作,不用加班。”
“售价是否太便宜了?” “并非如此。”
井植薰心理明白了,这 3 个基本条件都具备,工厂不可能亏损。而现在
工厂确实亏损,说明厂长根本不了解工厂的情况,于是,他对厂长说:“这 样还赚不到钱的话,只好撤你的职。”
  以上例子可以看出,井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶 化更换厂长,公司事业不振更换经理,是铁的原则。他认为,更换领导人并 不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能,将其从不能的地方调到其所 能的岗位上,这对被撤换者来说是件好事。

□罗伯托·戈苏塔:用纪律要求领导者


  70 年代以来,美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司,一直受到百事 可乐公司的冲击,竞争十分激烈。为了改变自己困难的处境,罗伯托·戈苏 塔担任公司董事长后,对公司进行了大胆的改革,组成了一个精明强干的领
  
导集团。戈苏塔撤换了 10 多名经营不力的管理人员,调任了若干名年轻经理 到公司总部工作,使之成为核心领导成员。在选择领导成员时,十分注重考 虑可口可乐公司日益扩大的海外业务,吸收外国人士加入,使领导班子更具 有国际性。
  罗伯托·戈苏塔的高明之处在于,他不是只用纪律要求员工,而是首先 要求约束领导者,他认为,只有领导者强大,才能使领导集团变得精明、能 干,才能去领导员工,要求员工把企业办好。正因为如此,戈苏塔在公司里 创造了一种广开言路的气氛,他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团 结所造成的破坏性,所以他非常注意对领导成员的严格要求,为求很好地合 作,不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者,他坚决革除,毫不 留情。一名了解公司内情的人说:“在业务上他是从来不讲个人交情的。” 罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假,因为那是清凉饮料 销售的旺季,也是生产的旺季,领导成员应各司其职,各负其责,带领工人 们搞好生产。他认为,此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有 20 年工龄的 高级职员,按规定可休假 5 周,但是也往往只准休几天假。他认为,休假是
工人们的事,领导者不必去休假,戈苏塔以身作则,每年只休 1 周的假。

□科林·马歇尔:把人放在首位


  1983 年,有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公 司总经理,从此,他对该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把 科林·马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来,那就是他不顾一切地从 事自己所宣传事业的献身精神。
科林·马歇尔刚任职时,他发现公司内机构风纪松懈,从某种角度上说,
就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行 的各种竞争都失败了,公司人员流失骇人听闻,获胜的信心已丧失到令人绝 望的地步。然而他的到来,航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束,开 始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时,人们对 整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽,以致公司内外的许多人 认为,即使该公司有把握幸存下来,但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能 的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄,是因为公司工 作效率低,员工们丧失信心,飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的 竞争者。他花了近 6 个月的时间考虑自己新的作战计划,接着就开战了,他 选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
  区域运输是经济计划者的创造,英国航空公司当时对待不得不掏钱乘飞 机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈,使公司蒙受了 巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时,英 国航空公司在短短几周内就失去了 1/3 的顾客,为此,科林·马歇尔对区间 运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线,他使飞机窗明几净, 他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法,鼓励全体机组人员热忱欢迎顾 客,并不断地督促地勤人员准时做好工作,从而提高了飞机起飞的准点性。 他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的 成绩是显著的,该公司揽回了许多它曾失去的乘客,不多久其对手就抱怨起 英国航空公司来,说它采取的是不正当的生意行为,即总是装出一副不景气
  
的样子骗人,科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。 这次胜利的重要性在于,它配合了马歇尔战役的全局进程,即“把人放
在首位”,“英国航空公司的目标是要成为世界上最优秀的、最成功的航空 公司。”他告诉全体员工说:“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务, 这个目标才能达到。”从 1983 年 9 月开始,该公司实施了一项“顾客第一” 的培训工作。培训首先从顾客联络员开始,全英国航空公司 21000 名顾客联 络员投入了一场历时 2 天的“如何使顾客感到满意”的培训活动,这种培训 活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
  培训课程包括的内容有:大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反 两方面的思维等,这些课程聘请曾在 SAS 斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾 问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性,马歇尔想方设法参加学习了其 中的许多课程,他用自己的行动告诉英国航空公司的全体员工:处理他们之 间的关系,与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。他说:“在一个像 我们这样的行业里,没有什么生产线,因此,人就是我们最重要的财富,每 件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
  培训课程的学习取得了显著的成效,在航空公司的历史上,飞行员和机 组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员 开始告诉地勤人员,他们曾经接待一个在检查口非礼的乘客时,心情是什么 样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队,想出新招来提高服务质量 和改善该公司的形象,例如,在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰,设法 从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象;另外,航空 公司还把机票发给新的工作人员,让他们站在受检队里,体验一下自己成为 别人攻击目标时的心情。
渐渐地,“把人放在首位”成为一股势头,马歇尔通过完全改换航空公
司制服来支持这股势头。为此,他雇用了美国设计商行兰德公司,他认为兰 德公司是一个最好的公司,有了兰德公司的帮助,马歇尔并没停止对每件细 微之事予以精心细致的关照,他甚至延期发放新机舱工作人员的制服,直到 对空中小姐服装上的细条子的宽度感到满意为止。
科林·马歇尔曾打着“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业
公司,他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法,信条是:乘客是第 一的、最后的,也就是一切的一切;一个航空公司好比一个汽车出租公司, 只有提供比其他竞争对于更好听服务质量才会战胜对手。同时,马歇尔还把 国际电话电报公司不可多得的锐气带给了新公司,只要他不忙于英国航空公 司与世界各地的业务活动,他便会不断地向高级官员们打听他们各部门工作 的进展情况。每个部门都定期向他汇报本部门的工作情况,这并非是个带强 制性的形式。当马歇尔召开一次任何人都可以出主意或随便发言的圆桌会议 时,他总给人一种随和的感觉。
  马歇尔给下属们留下的深刻印象是,他对每个人都了如指掌;他工作勤 奋,一般情况下每天早上 7 点起床就伏案工作,无一例外地浏览当天的报纸, 打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论,每周至少工作 5 天半。他常 常徒步在机场四周转转,与行李管理员和汽车驾驶员谈天,就好象飞行员与 乘客欣然聊叙一样;当他飞往英国航空公司的任何分公司时,他总要挤出时 间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一。了解每个员工的事, 是他公务中居首要的部分。他说:“如果雇员认为,你很关心他,或在感情
  
上非常理解他的话,那么,他就会尽心尽力,甚至不顾一切地完成他们所接 受的任务。我认识一些杰出的人物,他们性格暴躁,蛮横无理,难与人共事, 但他们都有强烈的正义感,他们说话算数,从不失言,关心他人胜过自己, 他们募捐时,自己首先捐献,并且捐献最多,甚至当他们要求更多的报酬时, 他们也明确说:‘他们首先考虑下属的利益。’”
  科林·马歇尔在接管新工作 6 个月后,曾在高级官员中发动了一场众所 周知的“7 月大屠杀”,即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后, 便毫不留情地把它给撤消了,大批高级管理人员被斥之门外,代之而用的是 一批低级管理人员,他们中许多人年龄都在 40 岁以下。几乎没有一个管理人 员是从公司外面招聘来的,这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影 响,实践证明,马歇尔的冒险是正确的,他们将起来迎接挑战。自然这些人 就成了马歇尔最坚定的支持者。
  马歇尔的组织制度很简单,他喜欢一些掌握很高职权的副职官员,这些 人把主要权力置于自己的控制之中,他完全相信他们有能力管好各自的部 门。他总是不断地提出问题:关于工作的执行情况、工作效果,以及为什么 根据他房间里电子发射屏幕的显示,9 点 15 分飞往格莱斯科的区间飞机 9 点
25 分还停留在地面上等等。对许多英航公司的雇员来说,他似乎是无所不在 的。

《会当凌绝顶——成功领导典范》 成功企业领导选拔人才典范
“得人者昌,失人者亡”。这是古今中外公认的一条组织成功的要诀。

□理查德·萨耶:到一般的小商人中寻找人才


  理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他 一生最大的长处,也是他成功的最主要因素,就是他善于发现和起用人才。 萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商,这种代理商共 同的烦恼就是有时收货人嫌货不好,拒收送到的货物,如果再将货物带回, 就要倒赔一笔运费。于是他想出了一个新招,即邮寄。这不仅降低了退货率, 而且也方便了买主。这种“函购邮寄”方式获得了意外的成功。为了扩大规 模,他挑选了将近 5 年,饱尝了“伙计难找”的苦衷,终于找到了一个名叫 卢贝克的人做伙伴,就这样,以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝
克公司”诞生了。 如鱼得水,如虎添翼,二人密切合作,公司第一年营业额就比萨耶独自
一人时增加将近 1O 倍,达 40 万美元。第二年的发展更快,为二人始料未及, 面对这一切,他俩感到力不从心了。经过商议,他俩决定为自己的生意找个 老板。为上百万元的生意找个经营人,比找伙计难多了。这种将相之才,实 在是天才人杰,本来就是很稀少的,即使真有这种人才,恐怕也早被人拉走 了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划,决定开阔视野,到一般的小商人中去寻 找。大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺,而在平凡的人物中选拔适当 的人才委以重任,他一定会全力报效。
在一次偶然的机会中,萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子,推销手
段十分高明。“虽然不知道他长得什么样,也不知他是老是少,但我几乎可 以肯定,这个人就是我们要找的人!”萨耶和卢贝克都感到了这一点。见面 后,大出意外,原来路华德就是常到他们店里贩布的小贩子。从他的目光中, 发现了一种说不出的飞扬神采,具有强大的吸引力。
萨耶开门见山地说:“我们想请你参加我们的生意,坦白地说,想请你
去当总经理。”路华德要求给他三天时间的考虑。“可以是可以,但你要保 证,不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样,萨耶又一次表 现出他思维敏捷和处事周到。果然,第二天就有两家化妆品公司请路华德去 主持推销方面的业务,如果不是有言在先,路华德完全可以被其他公司拉去。 在这次人才争夺中,萨耶抢先了一步,否则,公司的历史也许就要重写了。 当上总经理的路华德为报知遇之恩,天天废寝忘食地工作,终于做出了 惊人的成绩。萨耶·卢贝克公司生意兴隆,10 年之中,营业额竟增加了 60O 多倍。现在,该公司拥有 30 万员工,每年的售货额将近 70 亿美元,对于零
售行业,这简直是不可思议的天文数字。

□王永庆:从内部寻找人才


  台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物,他从白手创业 到主持台湾规模最大的台塑企业集团,从贫无立锥之地到台湾首富,是经过 一番奋斗的。
  
  企业的兴衰唯人才是赖,所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。 王永庆不完全同意这种做法,他认为人才往往就在你的身边,因此求才应首 先从企业内部去寻找。他说:“寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己 企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道,大家懂得做事,高层经理人 才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行 健全起来,是一条最好的选拔人才之道。”
  如今大多数企业家,虽然求才若渴,可是,由于企业内部基本的管理工 作没做好,有很多人才而不自知,却在那里大叹求才之难,由于管理未上轨 道,根本不知道需要什么样的人才,而盲目到处寻找人才。对此,王永庆进 一步分析指出,企业家对自己企业内有无人才浑然不知,却又盲目向外找人 力,纵使找到了人才又有何用呢?不能给予适才适所的安置,人才也是枉然。 身为企业家,应该知道哪一个部门为何需要此种人才?例如:这个单位欠缺 一个分析成本的会计人员,或是电脑的程序设计人员;究竟是哪一种成本分 析?需要的是哪一部门的电脑专家?困难在哪里?从哪里去找?如果这些都 弄不清楚,如何去找人才呢?如果自己不了解,怎么去判断何人适合哪一项 工作呢?应该说,遇到这种情况,先确定工作职位的性质与条件,再决定何 种类型的人来担任最适宜,然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说:“就像苦苦的研究一样东西,到了紧要阶段,参观人家的制
造,触类旁通,一点就会;如果不经苦苦的研究追求,参观人家的制造,仍 然一无所得。要自己经过分析,知道追求的目的,才知道找怎样的人才,否 则空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。还有,人才找来了, 因为自己的无知,三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度的不 健全,好好的人才来了,不久就失望而去。”基于这个道理,台塑每当人员 缺少时,并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部门有没有合 适的人员可以调任,如果有的话,先在内部解决,填写“调任单”,两个单 位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说:“通过内部的甄 选有两大优点,一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况;另一方面则因 人员已熟悉环境,训练时间可以节省下来。”
这种做法的好处是,发挥了轮调的作用,将那些不适合现职的人,或对
现职有倦怠的人另换一个工作,使其更能发挥所长,而且分工太细组织僵化 等现象,也可以从调任中消除掉。

□林绍良:不惜重金聘用人才


  印度尼西亚的华人实业家林绍良,以富有的资产名列印度富商之首。美 国《投资家》杂志把他列为世界 12 大银行家之一,有些国家的报刊认定他是 “世界十大富豪之一”,一些在国际上享有盛名的报纸经过测算,推举他为 “世界第六巨富”,林绍良究竟有多少资产?他自己也说不清楚,然而,目 前世界上较为一致的看法是他的资产总数已达到 7O 亿美元。
  林绍良之所以能取得今天这么大的成就,一个重要的原因就是他用重金 聘用了一个能干且忠实的伙伴——李文正。一个熟悉他的商人在报上公开披 露:“林绍良的事业发展迅速,主要是他懂得量才用人,敢出重金”。
  李文正原是香港汪印银行的总裁,而且以“医治银行能手”的称号,被 新闻界和银行界所乐道,从而成为家喻户晓、人人皆知的重要人物,他金融
  
经验丰富,才华横溢,引起了林绍良的注意。1972 年,林绍良因事飞往香港, 在飞机上巧与刚辞去汪印银行总裁职务的李文正相遇。在热情的交谈中,他 当即邀请这位银行家到他的“中央亚细亚银行”里来,并允诺给他 17.5%的 股份。当时,该银行的实际规模比李文正创办的“汪印”银行小得多,资产 也只有“汪印”的 1/33,存款额也只有 1%。但是这家银行是林绍良的财政 支柱,有林氏集团庞大的实体作后盾,该行定会有令人信服的业务发展潜力。 因此,李文正欣然接受邀请。
  林绍良慧眼识千里马,两人坦诚合作,使中亚银行飞速发展起来。到 1983 年,中亚银行的资产总额比原来增加 332 倍,存款额增长 1253 倍,在全印度 尼西亚设有 32 处分行,形成了全国最大的私人银行网。而且在新加坡、台北、 香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约等地设有分支机构。中亚银行不仅在 印尼,在东南亚也被公认为是规模最大的银行之一。
  看着自己蓬勃发展起来的事业,林绍良十分感慨地说:“自己所学不多, 本无力量经营如此庞大的企业,现今之所以能有所成就,主要是善于选择共 事的伙伴。”

□范旭东:注重招揽人才


  范旭东是中国的“化工先驱”,他创办了水利制碱公司,他经常说:“事 业的真正基础是人才。”
在“水利”创办初期,范旭东托人设法在美国寻找华人中的制碱技术人
才,经过多方努力,终于寻找到获得哥伦比亚大学化学博士的侯德榜。侯德 榜对范旭东十分钦佩,他说:“像范这样的人,是值得我们拥护帮助的。” 范旭东对侯德榜也十分赏识和信任,不仅委以“永利”技术全权。而且完全 支持侯德榜应用、完善侯氏自己发明的制碱方法。19Ai 年,侯德榜的制碱方 法,被世界化学工业协会命名为“侯氏制碱法”。因此可以说,侯德榜的科 学成就是和范旭东的名字联系在一起的。
范旭东于 1922 年,在久大精盐公司实验室的基础上,创办了黄海化工研
究社,聘请化学博士孙颖川主持社务。这是我国近代第一个私立化工科技研 究机构。也是范旭东注重招揽人才、重用人才,并十分重视培养人才、造就 人才的重大举措。为了支持研究社的科研工作,范旭东带头将自己的酬金全 部损赠出来。研究社围绕生产中提出的实际问题进行了大量的科学研究,在 理论研究和生产实践的结合过程中,培育出一大批化工技术人才。这批人才 在建国后分别担当了国家建设和科研单位的重任,成为我国化工战线上一支 重要的技术力量。

□马克·麦科马克:观察人、了解人的七个步骤


  美国国际管理顾问公司总裁马克·麦科马克重视创新、市场、人的因素, 经营得法,由 500 美元起家成为亿万富翁。他在介绍观察人、了解人的方法 时肯定地指出,学习观察他人的基本要点包括在下面列出的七个步骤里。(1) 仔细地听。听人讲话,并不只是听听他说些什么,而且还要观察他是怎么说 的。人们没有说出来的言语中的包含的意思常常比他说出来的更多。偶尔要 使谈话停顿一下——短暂的沉默往往会使对方说出更多的话。
  
  (2)仔细地观察。不需要看任何有关形体语言的书,只要注意看对方的 穿着打扮,便可以了解他各种动作及姿态的含义,以及他可能会说些什么样 的话。
  (3)尽量少讲。只要少讲话,自然就可以学到更多、听到更多——而且 可以避免自己说错了话。每个人都能够做到少说话,而且几乎每个人都应该 少说,多提问题,但不要由你自己说出答案来。
  (4)不要有先入为主的印象。通常人们相信首次印象,但是除非经过深 思熟虑,否则不要轻易地建立首次印象,当别人给你留下印象时,不要随便 作为信条加以肯定。
  (5)做好事先准备。当你准备和他人见面时或打电话给他人之前,先回 想一下你过去对他的了解,并且想想看你想要他作出什么样的反应。也就是 说根据你对他的了解,你应该怎么说或怎样做,才能达到你的目的。
  (6)注意谨慎。当你观察他人的时候,千万要谨慎。虽然你已经了解对 方的作风,但绝不要告诉他你觉得他不够老实可靠,而且即使你凭直觉已经 看出他的做法可能不对,也不要指出来。如果你让对方知道你对他的了解, 以后就不可能再有效地运用这种了解来影响他了。
  你了解别人,未必就应该让别人也看透你。切记!只要当他对你了解比 较少时,你才能够利用你对他的了解。最可能泄露自己秘密的做法,就是把 自己的成就和盘托出告诉他人。自己千万别说,让对方从其他人的口里了解 你的个性和成就。
(7)保持超然。如果你能在一些热闹的商务场合中强迫自己保持超然,
你的观察力就能大为提高。当别人在酒酣耳热之时,流露出来的本性,将比 其他场合多得多。假如你也跟着一起凑热闹,不但观察不到什么人,反而泄 露了自己的本性。
我在任何商务场合中,经常像传教士一样冷静,只注重自己该做的事,
从不同别人一块起哄。保持主动而不光做被动的反应,你才能够利用你所了 解到的情况,也才能让你从了解别人到进一步控制别人。假如你受别人影响, 而不能尽快恢复冷静,你很可能会失去有利的优势。
如果你能不受影响,自然也绝不会反应过度。这样一来你便成为控制者,
而不会被别人控制。

□土川元夫:以旁观者的身份观察人


  日本名铁百货公司社长长尾芳郎,把自己认为是人才的一个朋友介绍给 名古屋商工会议所,因为该所急需一名管理分部的主任。
  名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后,立即告诉长尾芳郎 说:“你介绍来的这个朋友不是个人才,难以留任。”长尾芳郎听后很吃惊, 接着有点生气地说:“你仅仅和他谈了 20 分钟左右的话,怎么就知道他不能 被留任呢?这种判断太草率、也太武断了。”土川元夫解释说:“你的这个 朋友刚和我一见面,自己就滔滔不绝地说个没完,根本不让我插嘴。我说话 的时候,他似听非听,满不在乎,这是他的一个缺点。其次,他非常乐意宣 传他的人事背景,说某某达官贵人是他要好的朋友,另一个名人是他的酒友 等,向我表白炫耀,故意让我知道,他不是一个一般的人。第三,我想知道 的事他又说不出来,这种人怎么能共事呢?”长尾听完土川的话后,深深地
  
被感动,认为土川的分析很有道理。 就这样,土川元夫没有顾及老朋友的情面,拒绝了他的推荐,后来经过
努力寻找,认真观察,终于找到了一个真正有能力的人才。

□绝妙的暗察


  在美国东海岸的某一港街,有一家著名的毛皮公司,公司的工作人员中 有三人是亲兄弟。一天,他们的父亲要求见总经理,并提出为什么三兄弟的 薪水不同?大儿子的周薪是 350 美元,小儿子的周薪是 250 美元,二儿子的 周薪则是 200 美元。总经理听完后说:“现在我叫他们三人做相同的事,你 只要看他们的表现,就可以得出疑问的答案了。”
  总经理先把老二叫来,吩咐说:“现在请你去调查停泊港边的 H 船,船 上皮毛的数量、价格和品质都要详细地记录下来,并尽快给我答复。”老二 将工作内容抄下来后就离开了。5 分钟后他便回到总经理办公室作了工作汇 报,原来他是用电话向 H 船了解情况的。
  总经理又把老三叫来,吩咐他做同样的事情。 1 小时后,老三满头大汗 地回到总经理办公室,一边擦汗一边汇报,他说他去了 H 船,同时,将亲眼 看到的船上的货物数量、品质等情况作了详细的报告。
最后,总经理把老大找来,吩咐他再去 H 船,调查其货物的情况。3 小
时后老大才回到总经理办公室,他首先重复报告了老三的报告内容,然后说 他已经将船上最有价值的商品品名详细记录了下来,为了方便总经理与货主 订契约,他已请货主明天早上 10 点钟前来公司一趟。返回的途中,他又向其 他两家皮毛公司询问了货物的品质、价格,并请与该笔买卖有关的本公司负 责人明天上午 11 点到公司来。
暗察了三兄弟的工作表现后,父亲高兴地说:“再也没有什么能比他们
的行动给我的答复更能满意了。” 这件事虽小,它却告戒人们,在你的公司里,不要以谁毕业于高等学府
就应该支领头薪,也不要以谁办事快就能支领效率薪,重要的是依个人的实
际能力和办事的效果如何来决定。

□满足特殊人才所需要的条件


  英国冰岛冷冻食品公司的总经理为解决店内人员的培训问题,决意寻找 一个专职培训的专业人员。
  经过多方面的工作,他从马科恩一斯潘塞公司请来了一名女性,而且他 认为她是能找到的最佳人选。实际上这种做法本身就有风险。有利的一面是, 这个新聘请来的人显然是受到冰岛公司前景的极大鼓舞,不惜放弃马科恩— 斯潘塞公司对她的成功和保障所做的承诺。不利的一面是,她会不会因为冰 岛公司年销售额还不到 1000 万英镑的小规模而灰心丧气。因为马科恩—斯潘 塞公司正迅速接近 20 亿英镑,再说马科恩一斯潘塞公司为她的工作提供了许 多可自由调用的资源,而这些资源对于冰岛冷冻食品公司来说简直是不可想 象的。权衡再三,冰岛冷冻食品公司总经理还是决定,不惜重金为她配备所 需资源。这些资源包括:两名大学毕业生作她的助手,建立一个录像制作机 构,并在每家分店安装了录像机和视听设备。这名女士到任后,制作出了一
  
整套录像材料,内容是商店高效率经营管理的各个方面,既高度专业化而又 形象直观、生动活泼。公司里的各类人员通过这种方法培训,节省了大量的 培训时间,以保证正常的营业时间,具有很强的吸引力,人才脱颖而出。

□素野福次郎:租借人才


  20 年代后半期,日本东京电器化学工业公司以刚出现的电视机热为跳 板,实现了企业的高速发展,因此,来不及培养人才。到了 60 年代,该公司 进一步痛感由于缺少人才带来的种种弊端,特别是经营管理部门,成为最缺 人才的地方。面对这种情况,素野福次郎想来想去,终于想出一种独特的租 借人才的高招,即把别的公司花长时间培养出的人才租过来。
  素野福次郎认为,日本兴业银行人才很多,而且个个都很有才能。于是 请求租借。日本兴业银行答应了他的要求,借给该公司一名叫神谷的专务。 神谷专务由于长期从长银行方面的事务,因此具有银行家式的机敏性,并很 自然地在行动上表现出来。
  神谷专务来到东京电器化学工业公司后,使经营管理发生了很大的变 化。经营部的员工们都很年轻,精力充沛,在神谷专务的带动下,几乎个个 都成了工作迷。神谷专务的朋友较多,随之而来的是公司的海外活动也渐渐 多了起来,公司的产品也更多地打入了国际市场,使公司获得了较快的发展。 看来,用人的方式多种多样,谁能抢先一步,谁就能取得成功。

□以诚求贤


  人才是人之精华,因此,人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件 下更是如此。但是,只要企业家爱人才,以真诚的态度对待人才,就能聚集 一支人才队伍。而对人才的吸引力,主要表现为以诚待人。
例如:美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生,有一次在一家酒馆饮酒,
无意中碰了一个喝得酩酊大醉的青年人,不想却惹怒了他,于是对肯特大打 出手。在酒店老板的劝阻下,这个青年才住了手。事后,肯特从店主那里了 解到,这个青年在附近的一家工厂工作,经常来这里饮酒。有什么烦心的事 吗?原来,据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法,而且申请到了专利。 但他找了几家生产汽车轮胎的厂商,要求购买他的专利,可是都没谈成,而 且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇,整天闷闷不乐,来这里 借酒浇愁。肯特知道了这些情况后,对前些日子的冲突表示理解,并且决定 聘请他到自己的公司里来。一天早晨,肯特来到了这个青年人上班的工厂, 等到了他,但青年人却表现十分冷漠,不愿再向任何人谈起他的发明之事, 扔下肯特径直走向了工厂。而肯特却一直等在工厂的大门口。到了中午,工 人们都下班了,却不见青年人的踪影。这时,有的工人告诉肯特,那青年干 的是计件工作,上下班没有一定的时间。这天,天气很冷,风也很大,肯特 怕他在他离开的时候下班走了,因而一直不敢离去,忍饥受冻地等着。就这 样,肯特从早上 8 点一直等到下午 6 点,这时,青年人才走出厂门。这回他 一见到肯特便一反常态,很痛快地答应了肯特的要求。原来,吃中午饭时, 青年人出来看到肯特仍等在门口,便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不 喝,在寒风中等了近 10 个小时之后,被其诚意深深地感动了。

  肯特以真诚的心,得到了这个青年人才,不久便推出了新的汽车轮胎产 品。
  我国上海市有一家农民办起的公司,该公司所属的塑料厂花了 30 多万元 购进了 3 台多功能吹塑机。设备进厂后全厂没有一个人能看懂图纸,更没有 人能安装试车。总经理几经打听,获知有一家塑料厂的女工程师娄某能解决 这个问题,于是他亲自去这家工厂拜访聘请,可是一连四五次到工厂,都找 不到她。后来,总经理又多方打听,弄清了她家的住址,前去登门拜访,一 连几次都被她以身体不好为由而婉言谢绝了。
  在一个雪花纷飞的夜晚,刺骨的寒风吹得人直发抖。总经理再次叩响了 娄工程师家的房门。当看到满身白雪、不辞辛苦的总经理又一次站在家门口, 被深深地感动了,她终于表示愿意为这家工厂的发展助一臂之力。
  总经理以诚求贤,10 次登门,一时成为佳话。在娄工程师的帮助下,新 设备很快投入生产,获得了很好的经济效益。
  台湾中钢公司创办初期,总裁赵耀东四处访寻人才,把台湾赫赫有名的 建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下,从 而使该公司发展迅速,事业蒸蒸日上。
  例如,在赵耀东诚聘名单里,排列第一的就是台湾财经界四怪之一,脾 气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣,但头脑冷静,思维缜 密,素有“刘电脑”之称。当时,“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理, 为了将他争取到手,赵耀东八顾基隆没有结果,仍不死心,到第九次,“刘 电脑”终于心软,应承了这位锲而不舍、真诚的赵老板。
再如,赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌其有“财
来自有方”的能力,他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是,当要陈世 昌出任中钢财务顾问时却被拒绝,一请二请不奏效,赵耀东干脆就跪在这个 奇才的面前。陈世昌大惊,慌忙下跪还礼。
赵说:“你不肯应承,我就不起来。”
陈说:“何必强我所难。”
  如此对跪了整整 15 分钟,这两位届已年近花甲的老人,终于握手大笑而 起,陈世昌被赵耀东的真诚所打动,应允出山相助。赵耀东常说:“办中钢 这样大的事业,最要紧的是选人才。”
赵耀东真诚求才的事广为相传。

□威廉·伍德希德:高价“收买”人才


  在美国纽约的华尔街,有一个来自中国上海的华人金融家,他的名字叫 蔡志勇。蔡志勇 5O 年代初期投身于美国金融界,几十年来任凭华尔街潮涨潮 落,狂澜叠起,他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷,绝处逢生。特别 是在那一波三折、危机四伏的股票市场上,能够步步为营,稳扎稳打,从而 取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。
1987 年 2 月 1 日,蔡志勇荣任全美 500 家大型企业之一的美国容器公司董事 会首席执行董事和董事长。说到这里,我们不能不说说威廉·伍德希德这个 洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
  威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长,是一 个“唯才是举”的开明人士,他所领导的容器公司是一家实业公司,下辖多
  
家制罐厂,多年来一直想在金融界求得发展,因此,一直想聘请像蔡志勇这 样的奇才来策划经营,但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才 能引起了威廉·伍德希德的注意,他慧眼识俊杰,立即与蔡志勇接洽商谈。 由于威廉·伍德希德求贤若渴,爱才如命,又不愧是网罗人才的高手,竟不 惜以 1.4 亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事 的“联合麦迪逊”财务控股公司,并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4 亿美 元这个惊人的“收买”价,明眼人一看就知,威廉·伍德希德收购“联合麦 迪逊”是假,“收买”蔡志勇是真。
  蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托,凭借着该公司的 雄厚实力,在金融界大展其能,没多久就使得容器公司有了突破性的进展。 他先是动用 1. 52 亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票,又以 8.9 亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营 抵押及银行业务公司??并再投资 2 亿美元,进一步发展这些公司的业务。 他连续四年将超过 10 亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口,同时积极开展多样化的业务,使该公司
1984 年资产达 26.2 亿美元,销售额为 31.78 亿美元;1985 年第一季度的纯 收入达 3540 万美元;而 1986 年第一季度的纯收入高达 675o 万美元,同期相 比几乎翻番!证券业务更是令人惊叹!仅以 1985 年为例,容器公司下属的各 保险公司售出的保险单面额高达 77O 亿美元。如今的容器公司已今非昔比. 它已成为拥有 33 个容器厂的巨大企业,在全美 500 家大型企业中排在第 130 位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡 志勇仅上任 4 年,就为公司增加了 10 亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器 重蔡志勇,1982 年 2 月委任他为执行副总裁,1983 年 8 月又将他升任为副董 事长、总经理,威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告:“蔡志勇是容器公司 金融服务业的‘顶梁柱’,我们之所以收购他的公司,主要是为了把他吸收 到我们公司里来。”
1986 年威廉·伍德希德退休,按惯例,作为董事长,他在退休之前要向
董事会推荐他的接班人。作为候选人,当时有两名,一名是现任总经理,57 岁的蔡志勇;一名是现任副总裁,55 岁的康诺。最终,他选择了蔡志勇。因 为他清醒地看到,蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行 者”,也更具有“发展事业的信念和能力,更有进取心”。
威廉·伍德希德那 1.4 亿美元真是花得值得,人们赞叹威廉·伍德希德
的英明选择。

□最根本的观人之道:永恒的工作欲


  人各有所长,但人与人之间的能力并没有太大的差异。不管是做现场工 作,还是从事科室工作,不管是事务性工作还是管理性工作,工作得好与坏, 不能完全取决于能力的大小,更不能简单地认为优秀者都是能力强的人,要 具体人具体分析。
  对于这一点,日本第二次临时调查会会长土光敏夫有独到的见解,他从 自己长年从事的经营工作中深刻体会到:“人们能力的高低强弱之差固然不 能否定,但这不是人们工作好坏的关键,而工作好坏之关键在于他有没有干 好工作的强烈欲望。”他总结说:“人们能具有对工作的强烈欲望,并且能
  
永恒地存在下去,这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人,才可以说是具 有了通向成功的宝座的人。”他还认为,尽管有的人很有才能,但由于缺乏 工作的热情和欲望,以致在事业上不能成功。如果两个人的才能略同,但由 于对工作的热情和欲望不同,一段时间以后,也会产生很大的差异。土光敏 夫个人成功的历史就是一个强烈的工作欲望充分表现的历史。
  土光敏夫年轻时,在石川岛造船所和石川岛芝浦透平会社的工作就是凭 着一股子热情和强烈的欲望才使他赢得了成功。直至现在他还是每天早晨 4 点起床,晚上 11 点才睡觉,上午 7 点就到达东芝总社上班,他的这种生活习 惯已有 60 多年了。
  当时在石川岛的技术人员中,充满了一种“为了事业的人请来,为了工 资的人请走”的工作气氛,因此吸引了大量的技术高超、事业心强的老前辈 来这里工作。此时的土光敏夫只是一个技术员,为了不使自己落后,他一方 面努力提高技术,另一方面攻读德语。由于自己的热情和强烈的工作欲望, 在石川岛期间,他研制成功了国产发动机,并使大量使用进口产品的厂家开 始使用国产品。直到今天,当有人问起此事时,土光敏夫总皇说:“我没有 什么超人的才能,但我有着永不息灭的工作热情和强烈的工作欲望。”

□韦恩·卡铬韦:优胜劣汰的用人原则


  美国百事可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰,畅销全球。该公司总 裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时,他肯定地回答只有一个字: 人。
韦恩·卡洛韦对他属下的 550 名管理人员的情况大多数了如指掌。他用
自己 40%的时间去研究人的问题。他坚持优胜劣汰的用人原则,亲自制定了 各类人员的能力标准,每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果 一个属下不够标准,韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高,以观后效,如 果已达到标准,第二年就会习惯性地提高要求。经过评估,公司的管理人员 被分成四类:第一类,最优秀者将得到晋升;第二类,可以晋升,但目前尚 不能安排;第三类,需要在现有的岗位上多工作一段时间,或者需要接受专 门培训;第四类,最差者将被淘汰。
罗杰·昂利克是该公司全球性饮料部的高层经理人才,他与超级歌星迈
克尔·杰克逊签订费用为 500 万美元的广告合同时,不必请求上司,只要在 事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了,这也是鼓励管理人员快速、独立 地自己作出决定的结果。
  百事可乐公司一贯倡导和弘扬进取精神,对于积极上进、具有风险意识、 事业心强的管理人员倍加爱护,并允许他们偶尔出现生意上的失败。即使遭 受了损失,老板会关照他下次行事时要倍加小心后,仍鼓励其要有冒险及创 新精神。公司的每一个员工都以能为公司服务而感到自豪、而感到与众不同。 公司规定,员工外出,一律往五星级饭店,乘飞机要坐头等舱位。对此,总 裁韦恩·卡洛韦说:“我们是第一流的公司,员工当然也是第一流的。”

□陶子厚:不采用“考试甄选”的办法

台湾多元经营之王陶子厚是国丰、信华台钟毛纺、益邦、新贸、华钟制

衣业等五家关系企业集团的董事长,他除了有成功的经营之道外,还有重要 的一绝就是用人之道。
  人用好了,用活了,事业才能兴旺发达。陶子厚创办出众多的行业,在 人才管理上采用了最重要的三项原则是:“知人善任”、“用人不疑”、“充 分授权”。
  任何公司、工厂的创立,陶子厚仅在初创之时必定亲自过问,一旦上了 轨道,取得了一些经验,他就立即授权给总经理或是有关人员,让他们有机 会充分发挥自己的管理经验和才干。陶子厚公司的员工大多是由朋友们介绍 来的,他不凭一时感情和好恶来决定人选,更不采用“考试甄选”的办法招 收人才,他认为,那样招的人,别的企业很容易用高薪轻易地将人员拉过去, 借助于亲朋好友介绍来的员工,会相对稳定。
  在具体招收学员的过程中,不大看其学历,也不管其地域,主要是在实 践中看一个人是否有本事。如果什么也不行,就是再熟的朋友,交情再厚的 人介绍来的,也不予以升迁。有些员工在他的企业里一干就是多年,仍然是 一名普普通通的员工,从事着最普普通通的工作,在这个问题上,他是从不 马虎的;对那些表现良好,能力极强的人,可以让他们担重任,甚至给他们 连升三级。有一次,一个朋友介绍一个远方的人来公司任职,经过一年多的 实际工作。这个年纪轻轻的小伙子被聘任为一个分公司的经理,这使许多先 进入公司的人无不咋舌。

□王永庆:标榜能力主义


  大凡稍具有管理知识或经营经验的人都深知,企业的兴衰,事业的成败, 其关键就在人才。人才的问题包括:求才、用才与育才三个方面。那么台塑 是怎样用才的呢?
目前台湾的企业界用人大抵凭学历和资历,台塑对于新进公司的员工,
由于他们尚无工作表现,没有什么可以作为考核的依据,因此也是凭学历与 资历来采用的。总经理室高级专员钟弘治说:“只有刚进公司时,是以学历 决定起薪,往后的升迁则全视个人工作表现而定。”前南亚塑胶协理、现任 台育企管公司董事长的伍朝煌说:“就升迁而言,台塑标榜的是能力主义。” 台塑董事长王永庆指出,倘若员工进来一段期间以后,高层经理人才对他的 工作成绩不了解,只好仍凭资历去考核员工,时间久了,部属倚老卖老,人 员老大,公司也因而变得老大,继续下去的话,公司就要老化,必定垮掉。 他严肃地说:仅仅依靠学历、依靠年资,一定不是好的高层经理人才。大家 都知道,企业要追求利润,而利润之创造完全系于人,评判人的工作效率, 有业绩可以依据;先进国家之所以进步,在于他们以业绩来评判每个人的能 力,绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现宴主义, 而我们是温情主义。温情对待别人的确是一种美德,扩而大之,温情应该牺 牲自己贡献给社会大众,才是真正的温情。倘若对没有实力、只靠学历和年 资、倚老卖老的人给予温情,阻碍了企业的发展,这种温情是糊涂的、有罪 的。这种温情主义非但不是令人欣赏的博爱主义,而是不折不扣的徇私主 义。”
  外国人对员工的要求公正无私,不讲情面,完全以工作绩效来评估个人 的能力,并严格要求工作的品质与工作的数量,这才是扎扎实实的人才主义。
  
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。

□乔治·奥迪约姆:识别人才七法


  在一个企业里,一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充 分的发挥,是常有的事。为了企业的利益,主其事者应善于识别企业里的明 星,使之不被埋没。
  管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征:①明星人 物有超乎其所担负任务的工作能力;②通常他能完成更多的工作,且取得更 好的成绩。
至少可以提出如下几个问题,用以识别你企业里的明星。
  (1)他有没有雄心壮志?明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过 更好地完成工作,不断地去寻求发展的机会。
  (2)有无需要求助于他的人?这个问题的答案是很重要的。如果你发现 有许多人需要他的建议、意见和帮助,那他就是你要发现的明星了。因为这 说明了他具有解决问题的能力,而他的思想方法为人们所尊重。
  (3)他能否带动别人完成任务?注意是谁能动员别人进行工作以达到目 标,因为这可以显示出他具有管理的能力。
(4)他是如何作出决定的?注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个
有才干的高级管理人员,往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
  (5)他能解决问题吗?如果他是一个很勤奋的人,他从不会去见老板 说:“我们有问题”。只有在问题解决了之后,他才会找到老板汇报说:“刚 才有这样一种情况,我们这样处理,结果是这样。”
(6)他比别人进步更快吗?一个明星人物通常能把上级交代的任务完成
得更快更好,因为他勤于做“家庭作业”,他随时准备接受额外任务。他认 为自己必须更深地去挖掘,而不能只满足于懂得皮毛。
(7)他是否勇于负责?除了上面提到的以外,勇于负责是一个经理人员
的关键性条件。

《会当凌绝顶——成功领导典范》 成功企业领导激励典范
  无论您是“拳脚相加’还是“重金刺激’也好,都必须奖罚分明,以身 作则。

□IBM 公司:非同一般的激励


  美国的 IBM 公司是世界上最大的计算机制造公司,该公司为了激励科技 人员的创新欲望,促进创新成功的进程,在公司内部采取了一系列的别出心 裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者,不仅授予“IBM 会员资格”,而且对获有这种资格的人,还给予提供 5 年的时间和必要的物 质支持,从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
  这是一种非同一般的激励制度,它对于那些优秀的创新者不仅是一种有 效的报酬,一种强有力的促进剂,也是一种最经济的创新投资手段,它使创 新者获取了实物形式的自主权,这种自主权主要表现在:
  (1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资 金去追求自己的设想,他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别
人负责,有了自己的资金,他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
  IBM 公司的精明之处在于,采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求 成功的心理得到满足,也是一种经济奖励,它还可以以此留住人才,并促使 他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

□伊安·麦克唐纳:以提出问题激励积极性


  激励人的积极性的方法多种多样,以提出问题的方式让员工们参与决策 过程,往往比下命令更容易使人接受,实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂,有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货,但是他深知自己 无法满足客户的日期要求。再说,车间的工作是早已计划好,由于这批货所 需要的时间太短,因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
  不管怎么说,他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货,而是把员 工们召集到一起开了一个会,解释了一下面临的情况,并且直言不讳地和员 工们讲,如果本厂能够如期完成这批订货,对于公司和员工个人将意味着什 么,然后这位经理开始提出问题:
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗?” “谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货?” “有没有办法调整我们的工作时间或人力配备,以便有助于突击这批活
儿?”
  于是员工们的积极性起来了,大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果, 这批货不仅被接受下来,而且做到了按期交货。
  
□蔡长汀:激励出企业内部的活力


  台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀,在长期的 经营实践中,发现了不少企业都有一个致命的弱点,就是人才流失问题,花 了很大的气力,用了很多钱才培养出来的企业栋梁,由于没有升迁的机会和 可能,或另有更好发展的诱惑,往往使他们不顾一切地跳槽。
  蔡长汀与这些企业恰恰相反,他用自己的钱使一些人成了股东或企业 主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说:“别走了,留在 环隆,我给资金,你自己干,成功了企业归你,失败了算是我出的培训费。” 结果,想走的也不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看 到自己前途的光明,也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花,只有 不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花,我们的人才就保 住了,事业就发展了,何乐而不为之。”
  人们都说,蔡长汀对“环隆”,全无把持的私心。他创建“环隆”绝不 是为自己享受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的 鼓舞下,“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示,1990 年,该企业集 团年营业收入净额已高达近 14 亿元新台币。
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