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领导能力的9项自然法则



前 言


  领导能力的 9 项自然法则回答下列一些问题:成为一名领导者意味着什 么?领导能力是何时和如何产生的?领导者们和经理们的区别何在?领导者 能力的来源是什么?也许,最重要的是:领导者们是如何为他们的组织机构 提供更有启示性的、信得过的方针大略?
  回答这些问题,将会为那些在自己的组织机构中愿意发挥主动性和作出 不同于他人的作为的男男女女提供切实有用的选择事例。我们已经认识到, 范例的变动已贴近自然与真实,这种思想形式提供了我们理解领导能力的新 的见解。本书将详细说明一种思考领导能力的新的方法,描述一种新的领导 能力的范例以及提供切实可行的行动意见来指导领导者。
领导能力与自然法则
  通过近 100 年左右的认真研究后,领导能力仍然是一种难以捉摸的现 象,即人人企求,到头来却无功而返,所得无几。我认为,问题在于人们思 考领导能力的方法。迄今为止,我们仍还没有对领导能力的最基本的自然法 则有完全的认识。自然法则是指明智或秩序,它说明行为的模式和领导能力 的相互作用。今天,人们通常认为只有领导者才有领导能力的问题,或者人 们通常通过领导者的个人品质、行为或习惯来评定领导者。这种方法不能深 刻地说明实际情况,那就是作为领导者意味着有一批自愿的追随者。前述对 领导者们单方面的注重,掩盖了领导能力的相互作用的属性。由于迷恋于个 人品质因而没有认识到这些性格特征,只有同追随者们联系起来才显得重 要。
领导能力的 9 项自然法则是基本法则,它们描述了各行各业、上上下下、
大大小小的领导者们,包括从国家的领导人、大小公司的领导者到质量改进 小组组长。9 项自然法则阐明了任何一个担任领导者的人的必备条件,它们 指导所有的领导者怎样去影响他人;描述了每个领导者的活动场所,详细解 说了任何一个担负领导者的人所面对的情势和实际后果,并且说明了领导能 力的源泉在于本人自身。9 项自然法则对任何一个想担负领导的人提供了实 际指导。
新的领导能力的范例
  对任何现象的自然法则的认识依赖于用来理解自然的典型范例。现有的 领导能力的思想形式是基于一套在 17 世纪就产生的假设,这些假设是以经典 或牛顿物理学而闻名于世的。举例来说,不遗余力、喋喋不休地根据领导者 本身解释领导能力及根据一组品行和习惯来说明领导者,都是根据牛顿的假 设,即自然是由固体物质的各个微粒组成的。这表明,可以这样了解自然, 把它分解为单个的和独立的成分。牛顿的研究方法,虽然对于物质对象而言 是有效的,然而,无助于我们来认识领导能力。在 20 世纪的初期,量子物理 学的发现使牛顿的世界观(对现实的权威性的写照)难圆其说了。量子物理 学揭示了自然界活动的更深层次,并且提供了一种新的、令人信服的经济、 技术和心理内容(如乔治·吉尔德的《微观世界》中提到“在经济与技术中 的量子革命”,戴纳·佐哈的《量子本身》中提到“人类本性和意识在新物 理学中的解说”)。量子型范例有一套假设,这套假设提供了更全面和更确 切的对领导能力的理解。举例而言,量子物理学可以解释,说到底,现实是 一个活动范围,是一种由独立部分组合的相互作用。
  
  领导能力的 9 项自然法则是基于来自量子世界观的假设。这些假设提出 了一种新的思想形式,即量子型领导能力范例,它对领导能力作出更加令人 信服的解释。
  有例为证:量子型领导能力说明,只有把领导者们和追随者们联合在一 起时领导能力才可能被了解。通过对量子型领导能力的透视,我们认识到领 导能力是一个活动范围,一种相互作用,一种领导者们与追随者们的互相依 赖关系。量子型领导能力明确表明,领导能力在于领导者们与追随者们之间 的联系,他们两者在领导能力的产生中共同起着作用。量子型领导能力的范 例扩大了每个人在指导组织机构方面所起的作用。
  量子型领导能力为领导者们在当今竞争环境中提供了指导。成功的企业 不会通过分散经营的途径来参与竞争。全球的竞争环境,作为一个完整的活 动范围,得到了人们很好的了解。量子型领导能力向领导者们指明,在继续 敏锐观察局部的互相关系的时候,怎样使之成为一个“有意识的活动范围”, 以及在一个竞争较为激烈的活动范围中怎样具有开阔的视界。
  这本书描述了量子型领导能力的范例并提供了一种指导领导行动的模 式。这种模式解释了领导者们如何确定解决问题的办法和如何利用机会。这 种模式详细说明了领导者们如何实施行动,启发追随者们追随领导者。在这 种模式的基础上,关键是提高和培养更有启示性的和信得过的领导者。量子 型领导能力承认,意识产生领导能力,但要看人们如何处理信息。量子型领 导能力指导人们去深化他们的意识,以便他们能克服局限和有害的偏见,而 那些局限和偏见都将导致危及生命的和错误的领导行为。由于较好的自我认 识,量子型领导者们能发挥出全部领导能力并以更有启示性的方法来运用这 种领导能力。
切实可行的行动意见
  领导能力的 9 项自然法则提供了 150 多条切实可行的行动意见来指导领 导者。这些行动意见在一种特殊的情形中不能绝对地保证特别的结果。牛顿 的因果决定论不能符合领导的实际。行动意见反映了量子的假设,那就是可 能性、非线性和不确定性构成了领导者的活动场所的特征。这些特征又提供 了领导能力在实践中部分灵活运用的可能性。
行动意见提供选择事例,旨在增加你潜在和备用的方法去达到成功。某
些行动意见可能不合你意,那就放过它们,选用那些对你有益的行动意见。 可能有这样的情形:当不可能试用某些行动意见的时候,你就注意你能用的 那些部分,千万不要陷入那些你所不能为的事情中去。某些行动意见可能会 比其他一些较容易地运用。努力去完成一连串的行动,由易及难,使你能施 展你的能力。一些行动意见在某一种情况下会有作用,但在另一种情况下就 未必有作用了。切莫机械地以为,一朝成功,将来就可以依样画葫芦重复了 事。要从实施每一项行动意见中学习。
  第一章提供了一个简单的案例研究,以此来阐述我们一般是如何来思考 领导能力和指出传统观念的局限性的。
第二章精心地解说了领导能力的 9 项自然法则。 第三章描述了量子型领导能力的范例,把传统的经典物理学领导能力的
思想形式的设想和量子型领导能力的思想形式的设想作了 5 项对比。该章还 阐述了量子型领导能力为什么比传统的领导能力更适合于现代组织机构。
第四章表述了量子型领导能力的模式,描述了这种模式如何适应今天的

竞争环境。该章还具体叙述了如何为更有启示性的领导者提供有用的指导。 第五章描述了量子型领导者自身,运用我们的意识的能力以及意识的 4
项量子型领导能力。 第六章详述了量子型领导者如何来确定问题和机会,以及规定行动路线
来解决问题和利用机会。量子型领导者们看出别人未看出的事物,他们辨认 事件和处理别人所放过或忽视的信息。
  第七章解释了量子型领导者们如何取得另一种视角来打破限制、偏颇或 错误观念的界限,为他们自己开辟观察、诠释和评估信息的新途径。
  第八章描述了量子型领导者们是如何运用启迪追随者们的影响的战术来 取得追随者们的信任,使他们来理解领导者们的标准和行动路线。
  第九章叙述了量子型领导者们如何产生共同意图和吸引追随者们的联 系。量子型领导者们适应了追随者们的标准并且对信息重新确定参照标准, 以便追随者们能懂得和接受领导者的信息。
  第十章提供了量子型领导者们在微妙的信息处理时对其他人的影响的方 法。人们往往有他们使用的内部模式或个人的心理语言,以此来产生意图。 量子型领导者们讲这种语言来影响他们的追随者们。
  第十一章解释了量子型领导者们如何与他人建立关系,使追随者们更有 可能追随。
第十二章把领导者们与经理们区别开来,解释了领导者们如何通过量子
方法使他们得到人们更好的理解,以及经理们如何通过经典物理学的透镜得 到人们更清楚的理解。
最后一章解释了如何通过深化意识、领导能力的基本源泉来培养量子型
领导者,以便他们能胜任领导。
个人的展望
  我认为每个人都有能力来担当领导。某些人可能在世界范围内的商务环 境中领先,或许有的人在国际的政治舞台崭露头角,也有的人或许在全球性 的教育与卫生领域出人头地。其他的一些人也可能在一个小群体中或一对一 的相互联系中担负领导责任。但在每个不同的个案中,领导能力的科学性与 机制却是相同的。本书根据 9 项自然法则来阐述科学的原理和量子型领导能 力范例。
更进一步而言,各级和各界的领导者们必须认真贯彻科学性。这就要求
意识的深化。量子型领导能力范例叙述了这样做的方法。 意识是一种必不可少的要素,这个要素建立了启示型领导能力的基础。
通过深化意识,量子型领导者们对世界的关系在认识水平上将发生根本的变 化。由于意识深化了,量子型领导者们就有了坚定的意向去实施领导,有了 高度集中的注意力去解决问题和利用机会,有了精细的鉴别力去考虑更多的 选择事例和更有效地解释选择事例,有了主动进取性去采取正确行动。
德国的思想家歌德写道:


如果你安于现状,你会每况愈下,一事无成;如果你有所作为,你会得到扶持, 定将成功。


  我希望这本书帮助每一个读者,使得他/她的内在意识富有活力,并成为 一个擎天柱式的量子型领导者。
  
致 谢


  现实的最深层次无过于每一件事物都是相互关联的。实体本身展示了相 互作用的活动范围,这就是为什么这种类型的书籍还没被人写出的原因。没 有远见卓识,没有众人支持,是很难成事的。
  首先,我想到要感谢几千个参加我的领导能力培训研讨班的人们,是他 们向我提出如此众多而又深刻入微的实际问题,这要求我深思熟虑,得出关 于领导能力的意见。
  我要特别感谢那些让我能详述他们个人的领导经验的人士,如雷·奥尔 沃德、戴维·贝尔、迪克·弗雷泽、朗·菲希尔、乔·弗里克、帕特·格赖 萨维奇、玛莎·汉、杜德利·汉森、约瑟夫·霍格、弗洛伊德·霍尔丁、路 易斯·凯托波迪斯、约翰·莱恩哈特、利昂·穆尔、加里·纳尔逊、罗伯特·纳 尔逊、朗·奥皮兹以及亚历克斯·斯托利。
  我还要向特里·弗尔柴尔德致谢,感谢他早期的手稿本帮助,以及感谢 在美国管理学会中的工作人员,特别要提到艾德里安娜·希凯和凯特·普弗 德纳的名字。
  我真诚地感激史蒂文·G.格林这位杰出的领导学学者和我的好朋友,是 他教了我有关领导学方面的学问。
我最深深地感激 M.,是他给了我有意义生活的真谛。
  对于我的母亲,海伦,我要感谢你所给予的榜样作用,即人活着就得学 习与成长。
还有那位在我生活中最重要的人——我的妻子,玛丽·安·库克,感谢
你一直作为我的如意伴侣。

主编前言


  本丛书的第一辑十本在出版后不久就再版而三版。这是一个重要信息。 它说明这套丛书受到社会的热烈接纳。文化现象往往是经济发展直接或间接 的反映,这套丛书的畅销,说明它已被当前经济改革的大潮推上浪尖,适应 了那些不愿辜负形势,雄心勃勃,建功创业的读者的需要。这些信息鼓舞了 我们,再加上读者殷勤的督促(有的是强烈的要求),我们决定出版第二辑。 经过与 AMA 国际部总裁范拉尼(D.A.Fanellie)先生和亚太区总裁埃布斯隆
(P.M.Absolom)先生磋商,我们选定了现在的十本,构成本丛书的第二辑, 作为向读者的回报。
  读者们可能已熟悉,美国管理协会 ( American Manage - ment Association,简称 AMA)是美国也是世界上最大的一个企业管理和教育培训 及出版机构,它在全世界已拥有 10 万多个企业和个人会员。总部设在纽约的 AMA,它的活动近年来已扩展到欧、亚、美、非几大洲。哪里有经济发展,哪 里就有它的足迹。
  在 AMA 的出版物中,来自实践又通过抽象思维上升到理论的论述;来自 企业或个人成功和失败的经验与教训的分析;经过实践检验,屡奏奇效的解 决难题的方法与策略等,都给每一本书注入了强大的生命力。它的出版势头, 历久不衰,我们精选的第二辑是 AMA 新近出版物中优中选优的结果。
在本丛书第二辑出版之际,我们要特别感谢 AMA 和它的出版机构 AMACOM
的通力合作。我们还要感谢上海工商学院孙丕晋副院长及复旦大学、上海财 经大学、上海大学商学院和上海工商学院的李葆坤、王明初、章汝荣、舒子 唐、夏善晨等教授及斯米克集团的吴一鸣先生等,他们的认真工作为这套丛 书的出版奠定了基础。感谢上海工商学院蒋珍一女士,她在头绪纷繁的翻译 工作中,发挥了有效的组织协调作用。
最后我们要特别感谢上海人民出版社的朱金元先生、曹培雷女士。他们
下决心编辑出版这套丛书的卓识远见和高效率的编辑组织能力,保证了这套 丛书能及时问世。
和以往一样,我们希望这套丛书对读者接触新事物和事业开拓有帮助。
我们期待着读者的赞赏和批评。


      汪熙 复旦大学教授,博士生导师
   上海工商学院院长 李慈雄 斯坦福大学管理学博士
斯米克集团总裁
1996 年 12 月.上海

第一章 领导能力探究


领导能力,我不能确定如何给它下定义,但是,当我身临其境之后我理解了它。
——德怀特·大卫·艾森豪威尔美国总统、五星上将


  “领导能力”这个词会使人们感悟出种种概念,从一种用于积极变革的 能力到另一种把我们亟需但常感不足的能量使用不当的力。为了完成领导能 力的探究,我们需要仔细研究,领导能力是什么,为什么我们所认为的东西 才是领导能力。

谁是领导者


  在大会桌边坐着的每一位,对化学实验公司精干练达的创办人——精力 充沛与大权在握的总裁汤姆·哈蒙德斯病倒在医院都不知所措。这位总裁在
72 小时之前得了一场大中风而幸免于死,但现在仍处于昏迷之中。他何时能 或是否能恢复他的全部官能,还不清楚。
  这次中风是完全没有料想到的。哈蒙德斯甚至还没有考虑到需要培养一 名继任者,他认为以后有足够的时间做这件事。
23 个化学实验公司的经理们、主管们和资深雇员们,或是缄默无言,或
是焦急地发表评论。尔后,化学实验公司任期最长的 4 个经理之一的巴里·谢 尔曼站起来向大家说道:“这消息真是晴空霹雳。”他表示:“但是我们不 得不保持冷静,我们不得不仍按常规办事,我相信,事情将会好转的。” 当总裁的秘书快速走进房间递给他一张传真时,巴里停止了说话。
“这是刚从北京来的,中国方面的事情,”秘书以一种轻声而又紧张的
语调说,“我想我得让某些人知道情况。” 北京和中国,这些字眼产生了一阵骚动。9 个月以来,哈蒙德斯一直致
力于在中国建立一个市场。此项活动是期望化学实验公司的收入在以后 3 年
内增长一倍,它是国际扩展进入整个太平洋区域的必经的途径。 “那传真说了些什么呀?”化学实验公司新上任的经理海伦·吉特勒问
道。
  “合作对方向汤姆·哈蒙德斯表达他们的慰问和愿他早日恢复健康,” 巴里说,“他们还表明,由于这件不幸的事情发生,他们需要再次评估有关 我们合资企业的情况。”
  不信任、愤怒和不甚明了的表述在这些人群中冒了出来:“这不可能, 该死的,他们怎能这样说话呢?第一,汤姆现在已是这样了,还有什么别的 事将会更糟吗?”
  巴里挥了一下手说道:“好了,让我们保持冷静,这不是我们仅有的重 要生意。”
“那么,这传真表达了什么意思呢?”一个资深雇员问道。 “我们已完全失去了那笔买卖?”另一个人问道。 “没有一个人能够确定,”海伦表示道,“我们需要更多的消息。” 巴德·帕森斯是化学实验公司任职时间最长的主管之一,他点头表示赞
同说:“我认为你是对的,海伦。” “我们应该立即回复中国人,”海伦建议道,“让他们知道我们还要努

力做好那桩业务。问他们更多的信息。我们应拟一份传真回复他们。” “我们为什么不能举行一次会谈呢?”巴德建议道,“我们中的某一个
人应该到那边去。”他边说边看着海伦。 “那是个好主意,巴德,”海伦回答道,“对中国人来说,个人关系意
义重大,我愿意致力于此项工作。” “慢着,”巴里提高嗓音说道,“我们该等着看汤姆的健康状况再定。
向前冲将是冒风险的。我的意思是说我们得等等,让我们从现在起集中自己 的精力放在国内市场的运作上。国内市场比起在中国的冒险要稳妥得多。我 们不要草率从事。”巴里直接盯着海伦说:“这里没有一个人是直接参与同 中国人谈判的,我所要说的就是等待。”
  公司经理中的另一名成员罗杰·克伦,以明显让步的神态耸了耸肩,表 示顺从地说:“反正是巴里负责,我们应该遵照巴里所说的去干。”
  海伦眯起了眼睛答道:“注意,我知道如何将这个项目进行下去,我认 为我们必须保持让项目继续进展下去。”
“好了,海伦,你对这个公司还不熟悉??”罗杰说。 海伦打断了他的话头,用强调的口吻说:“罗杰,我知道这桩生意对我
们公司有多么大的潜在的作用,我们必须继续努力。” 另一个名为托尼·弗朗齐尼的经理人员看着巴里说:“我同意海伦的意
见,我们应该让她尝试着做。”接着,他转向海伦又说:“你认为那传真的
真实意思是中国人将把这项目拉掉?” “问题提得好,”海伦答道,“我的经验告诉我,那就是他们隐藏在这
信息后面的真实意思。这或许是他们对待不熟悉的人所采用的小心谨慎的办
法。汤姆是他们唯一面对面谈过的人,他们只认汤姆并喜欢他了,但是他们 并不认识我们中的任何一个,所以我们需要起草合同,与他们发展关系。” 巴德点头表示同意。他明白,海伦被引进公司是因为她具有在太平洋区 域中的工作经历。“那么我们应采用什么样的方法,海伦?我们从何着手
呢?”
  “那就得看了,”海伦胸有成竹地说,“自然,我们不得不作出改变。 这份传真也许还是一种要取得新的有利地位的谈判手法。我们的中国朋友可 能是依据他们所信奉的格言,即‘当敌人乱作一团的时候,彻底粉碎他们。’ 我认为我的建议是与他们举行会谈,越快越好。他们的回音将会告诉我们一 些他们所用的战略。”
罗杰转向海伦厉声道:“海伦,巴里告诉我们必须稳住,他现在是高级
经理了,巴里说??” 当海伦返回座位时她的脸色沉了下来,说道:“罗杰,我知道中国人是
怎么想的,我认为我们能达到目的。” 罗杰转向巴里嘀咕道:“她以为她是什么人?” 巴里说话了:“注意,海伦,我是公司的谈判专家而不是你。我在这个
公司里任职的时间比在座的各位都长。你都越权了。”他扫视了在座的每一 个人的脸说:“我要求你们所有的人对自己都要严加约束。”
  托尼·弗朗齐尼身子向巴里侧了侧说:“巴里,你难道不明白逻辑吗? 海伦的方法是给予我们一种选择,我支持她。”
  巴里反驳道:“我认为,我们不得不等待,我们将要重组机构,重要的 是??”
  
  海伦打断了他,并且对全体人员说道:“等待只能扼杀与中国的买卖。 我们只能在两天内采取行动。如果我们现在就有所行动,我们仍有可能实现 既定目标。我们已在中国合资企业大量投资,我们应该向前行进。这是个机 会。这要我们去尝试做些什么。”
  巴里环顾了一下全会议室的人,愤怒地说:“别听她的,我说我们得稳 住。”
  主管中的一个人低声说:“好了,巴里是负责人。”资深雇员中的一个 人也表态:“是呀,我们该按他说的去做,难道不是吗?”其他几个雇员也 附和地点点头。
  巴德竭力反对这些赞同的呼声,说道:“海伦的主意是不错的,我们应 该举行会议,我愿意支持她的意见。”另一个主管也说:“对,我也是如此。” 然后又有两个雇员齐声说:“我们站在海伦一边。”
  当我问及私人和公众公司的人员关于谁是这个故事中的领导者时,差不 多人人都选择了海伦·吉特勒。我同意。然而,当我问他们,是什么使海伦 成为领导者时,我所得到的回答揭示了一个问题,即人们思考领导能力的方 法。
人们选择海伦为领导者的典型,是因为他们感知她是这样的人:
●有决策能力
●有观点
●积极和热情
●有自信心
●愿倾听他人意见
●对知识有兴趣
●具有专门知识与信用
●能适应形势采取行动
●对他人起到鼓励作用 这些都是令人羡慕的品质与行为。然而,这些素质是在此故事中给海伦
贴上领导者标签的有效理由吗?这些素质真能作为领导者的解释吗?
  想一想巴里·谢尔曼,他的所作所为事实上同海伦是很相似的。巴里也 有“观点”:注重国内市场的经营;同时,他对公司应该采取的行动是非常 果断的。在他的观点中他也显示了积极和自信的一面。然而,却只有极少的 人选择他为领导者。
另一方面,巴里竭力封海伦的嘴,这表现出他是个很差的听意见者。然
而,相比之下海伦是一个有选择性的听意见者。她打断巴里的话头,对罗杰·克 伦的回答也很尖刻。巴里也可能为他自己不表现出接受知识而受到批评;而 海伦在吸取知识的兴趣方面也不比巴里好多少。从故事中反映出来,海伦也 并非一直表现出人们对她所描绘的“领导者”那样的素质。
  考虑到专门知识,海伦关于中国文化的专门知识被用来解释她的领导能 力。然而,既然巴里在公司中有较长的经历,他为何不能被说成是更富有专 门知识的呢?另外,他是公司中的谈判专家,尤其是在这种混乱情形下,需 要他来指导整个公司时,这更显示出他重要的可信性。
  人们频频指出海伦与巴里的差异是:海伦是付诸行动的,而巴里却主张 等待。为了讨论起见,假定海伦行动的结果遭到失败。可以想象,如依她的 主意而行事,必然造成更大的混乱,使公司组织原已不能平衡的心态更加心
  
烦意乱。此外,假定巴里的“行动”(决定等待也是一种行动)倒能证实对 公司是有很大的帮助的,在这种情节下,巴里会成为英雄而海伦则是牺牲品。 我提出这个最后的差异的要点是,一般与领导能力联接在一起的所谓“行 动倾向性”,实际上是一种成功的行动倾向性。不幸的是,没有任何行动的 结果是能完全可确定的。把领导能力解释为“行动倾向性”所造成的,似乎
不是对领导者作出的一个完全正确的说明。 当然,我在这个故事中正扮演着吹毛求疵的角色,并且,称谓是被用来
描述两个主要人物的。我的确相信,海伦是一个领导者,并且,我认为巴里 不是领导者。在第二章中,我将进一步讨论海伦与巴里,并提出我对这个故 事中他们所扮演角色的观点。我比较海伦与巴里的真正目的,是为了说明, 是什么使海伦能成为领导者,这绝不是人们通常对她所描绘的品质和行为所 起的作用。

关键性的问题


  那么,是什么使海伦或其他什么人成为一名领导者呢?什么是领导能力 呢?领导能力何时并且怎样才能产生?是什么使某些人成为领导者呢?
回答这些问题,对于理解领导能力以及阐明怎样领导来说是至关重要
的。今天的竞争现实使这些回答比以往任何时候都更加重要。迅猛的和坚定 不移的变革已经改变了公司、企业和政府的官僚基础。企业组织机构和政府 机构自从“遭到严重破坏”以来,正处于巨大的压力之下。这就是说,新的 发明、适当规模、重建、授权、顾客和质量至上的种种努力的成果已经改变 了他们昔日的经营之道。为了在当今正在变化着的和不可预测的环境中指导 组织机构,需要更多更好的领导者。
对领导者和领导能力的研究仍未取得满意的结果。在地方书店的书架上
和图书馆内堆满了几千种有关领导学的教科书,差不多每一种都提供了一种 独特的模式与理论。令人遗憾的是,许多领导模式是自相矛盾的,没有一种 在那些渴望担负领导的人们中间被普遍地接受。
虽然我们已经认识到许多东西,但对解释领导能力的根本法则、模式和
做法以及如何领导,仍然不能明明白白地加以说明,并且,也没有提供综合 性的解说。为了完成领导能力的探索,就要求对领导能力的“自然法则”作 出解释。

第二章 领导能力的 9 项自然法则


请问,自然如何解决这个问题?我试着想用自然去找到正确的问题。你不能去创造答案,你只 能从自然中去揭示答案。在自然中那些回答我们问题的答案早已存在着。
——乔纳斯·索尔克博士,脊骨髓灰质炎菌苗的发明者


  如果你能同步观察所有在你公司组织机构中的相互作用关系,你就能注 意到明显的结构模式,这里许多的结构模式又是可预见性地一致,以相同的 方式日复一日地发生着联系。人们来上班,尔后下班,他们举行会议和相互 交流,他们以明显可见的重复方式在生产产品以及提供服务。有些结构模式 重复出现的频率较少,但是,这些结构模式肯定是相对稳定的。

自然的特有模式


  任何学科的有规律的模式,总是体现出该领域的“自然法则”。自然法 则描述了在宇宙中的“天意”与秩序。星球的运动,植物的生长,脱氧核糖 核酸的分子结构,以及自然界中最主要的转换,如物质转化为能量,以及能 量转回物质,这一切都是由于支配这些变化过程的活动和方向的法则在起作 用。
在公司组织机构中发生的人类相互作用的模式,也体现出这些模式的“自
然法则”。认识这些自然法则,并能按照这些自然法则行事,对个人、对组 织都会带来莫大的效益。
当然,并不是所有的组织活动都适合可预见的形态。某些事件出现时显
得杂乱无章。没有规律和不可预测,往往影响着组织机构的生命。新的竞争 机遇产生了不确定性。在某种情形之下,小的改变会引发活动中的巨大起伏: 某人离开了一个群体,突然这个群体就不能有效地发挥功能。两个人为自己 的私欲卷入了一场斗争,结果,整个组织机构也陷入了一场危害极大的争斗。 一项突破性的技术确立了有利的市场地位。在贸易法方面的改动为商务创造 了无限的新的机会。
领导能力的轨迹蕴含于这些形势内在的随机性、不确定性和机遇中。领
导者们透过迷雾,提供方针和指导,并且把握不确定的机遇。领导者们帮助 整个组织抓住竞争中的生存空间,并把战略推向人们尚未问津的竞争场所去 应用。当各个部门要努力提高效率和显著改进工作时,领导者们就变得重要 了。甚至一些局部性的问题发生时,如某个工作小组出了偏差,或者某个生 产小组注重新产品的开发和质量,就需要领导者。

难以捉摸的奥秘:领导能力模式


  领导能力本身的复杂性,使人们很难对领导能力作出解释,对如何有效 地实施领导作出说明。被一致公认的领导能力模式仍处在难以捉摸的境地, 因为有如此众多和不同类型的领导者们。
  我们可以想到在一些非常著名的领导者之间的差别:林肯的同情,列宁 的冷静,马丁·路德·金的高深莫测和富有诗意的辩术,以及罗斯·佩罗特 通俗易懂的推理。想象一下玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯·艾什那
  
广受支持而又轻松自如的领导,回顾一下沃纳科服装公司的领导人琳达·沃 希纳极高的成就。《财富》杂志把这些人物描绘成雄才大略,“美国最了不 起的老板”。
  由于在现实中是非曲直充满自相矛盾,领导的实际工作,表现得尤为难 做。同样的领导方法可能在完全不同的场合起作用,但是,在某种特定的情 况下起作用的策略,在同样的情况下而在不同的时间里,则可能行不通。

更深一层探究领导能力的现实


  深入研究自然的基本模式来揭开自然的奥秘,其最基本的自然法则,如 同智能一样存在着,等待人们去发掘。例如,在 20 世纪 20 年代的后期,甚 至于诺贝尔物理学奖金获得者们都坚持这样的观点,即原子是无法分割的。 更多基本性的自然法则说明自然能力和创造能力的本源。进一步的调查研 究,揭示了更深一层的真理,这真理使我们分割了原子。原子是比分子更为 基本的和具有更多能量的物质,但是亚原子层比原子层更为基本和具有更大 的能量。
  认识和取得领导能力的奥秘,要求揭示其最基本的自然法则。这些法则, 如果符合 4 项标准,那就是富有价值的。
1.它们精确地说明面临各种情况中领导能力的复杂性和活动面,成为一
名领导者意味着什么。被法则所体现的结构模式,对一名领导者以及他的追 随者,和对一个国家的一名领导者是同样适用的。
2.它们明显地把领导者同非领导者以及其他组织机构中的角色区别开
来。
3.它们有效地描绘了所有领导能力共同来源的特征。
  4.它们提出了切实可行的行动意见,对那些在组织机构中担任领导的人 来说不啻是有用的选择事例。
我断定领导能力的 9 项自然法则,都是符合这 4 项标准的。这些法则都
取自于许许多多富有思想的实践者和学者们的使人信服的见解。关于领导能 力的意图和做法,他们提出了一个新的焦点。他们互济互补,提供一种领导 能力结合体像。每一种结合体像表示实际行动。我称之为“行动意见”。领 导者们能使用它们,使他们自己和 9 项自然法则中的每项保持一致,并提高 自身的领导能力。行动意见不能表示绝对正确,或保证行之有效的方法,即 在一个特定的环境中预测一项特别的结果;相反,它们是领导能力的灵活应 用的选择事例。

领导能力的 9 项自然法则

以下是领导能力的 9 项自然法则:
1.一个领导者要有心甘情愿的追随者。
  2.领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间 的相互关系。
3.领导能力随着事件发生而产生。
4.领导者们不是依仗职权施加影响。
5.领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。

6.领导能力伴随着风险和不确定性。
7.不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。
8.意识——信息的处理能力——产生领导能力。
  9.领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主 观参照的内在框架中处理信息。
自然法则之一:一个领导者要有心甘情愿的追随者 成为一个领导者意味着什么?领导能力的第一项自然法则就是回答这个
本质性的问题,即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的
支持,领导者也不复存在。然而,成为一个领导者意味着什么这样一个关键 的因素,却是很典型地被忽略了。
  传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然 而,当我们把在第一章中出现的海伦与巴里进行比较时,就发觉个人的品质 和行为能把领导者和非领导者明显区别开来。海伦和巴里表现出相似的属性 特质。然而,海伦当领导者是因为巴德、托尼和其他人自愿追随她的方针。 她取得他们的信任。那些与巴里站在一条线上的人们,是因为巴里是“负责 人”,而且是“权威”。他们不得不听从于他。
在所有的情势中,领导者们都把得到追随者们的支持作为最基本的要
素。那些著名的人士也指出了上述这点。他们是林肯、列宁、金、佩罗特、 艾什和沃希纳。只有当他们取得追随者的支持,他们才是领导者。
一般的看法是,伟大与荣誉归于领导者,而追随者通常被认为是第二等
级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点, 因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个 整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
认识到追随者是必需的合作者,对于解释领导行为的复杂性是极其重要
的。1993 年,杰拉尔德·利文和 N.J.“尼克”尼古拉斯两人都尽力领导泰姆
—沃纳公司,那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。 利文占了优势,因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是 一个精干练达的总经理,他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀 品质,但是,他不能取得泰姆—沃纳公司中关键人士的支持,使那些人与他 保持一致。取得与保持追随者们是对领导者的基本要求。
行动意见:把注意力集中放在取得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时,第一步就得问自 己:“我需要做什么才能使他们和我保持一致?”或“谁的支持是必需的?”然后,集中心思去取得 这些人的支持。

自然法则之二:领导能力是一个相互作用的活动范围
——是领导者们与追随者们之间的相互关系


  领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导” 时,他们的实际含义是说:“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而, “领导能力”一词,其涵义远远超过“领导者”这样单一的意义,它包含了 领导者与追随者两个方面。
因此,领导能力的第二项自然法则解说是,我们把领导称为“能力”,

是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者,是这两者 一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。在第一章中,海伦的领导能力, 是在巴德、托尼和其他人赞同她所提出的工作方针并与她保持一致时发生 的。
  人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看 法,即领导能力来自某一个人。想一想,李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司 的巨大转轨关头赢得信任的;史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是 如何被人们所称颂的;格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被 人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
  领导能力不是一个人、一个职位或一个项目,而是领导者与追随者相联 系时所发生相互作用的关系,即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的 整体,是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯他俩的 优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开,是由于弗雷德优美的领舞,由于金杰丝丝 入扣的随舞,由于迷人的舞蹈动作艺术。弗雷德—金杰—音乐—动作—舞池 融为一体,这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围,是一种同时把诸 多方面联系起来的相互关系模式。
  领导能力也是一种舞蹈,是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。 要了解领导能力的活动范围,我们必须像加里·朱凯夫在《吴莉跳舞专家》 一书中所建议的那样“观察舞蹈”,注意领导者与追随者之间的相互作用, 研究他们之间的关系。
行动意见:与其他人建立起密切的工作关系。你与其他人所具有的相互关系的质量对于领导能 力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你,当你前去领导他们时,他们是会更乐意地追随你的。 建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
自然法则之三:领导能力随着事件发生而产生 人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系
列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人
们对领导能力是永久性的品质的信念。这种说法,不懂得领导能力是随着领 导者与追随者的活动范围的出现而存在的,不懂得这种联合是暂时的和随时 变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道,这是一个多么微
妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。在 90 年代的早 期,通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务,因为他们觉得 他不可能指导企业组织走上正确的轨道。1992 年,美国人民放弃了乔治·布 什,因为人们想要变革。领导者们也知道,他们的首要问题,是赢得追随者 们的信任,继而不断反复取得他们的信任。比尔·克林顿 1992 年被选为美国 的领导人,就在于其连续不断的斗争,并在立法机构的努力下保持得到支持 的结果。
  领导能力的第三项自然法则揭示,领导能力是随着事件发生而产生的。 领导者—追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续 的相互作用的发生而出现,但每一次都有领导者和追随者参加。正如第一章 所叙述的,海伦的领导事件是她提出与中国人联系的建议受到巴德的支持时 产生的。这一特定的事件,在海伦取得了托尼的支持后被扩大了,并且,当
  
另一个主管和两名雇员加入时更加扩大了。只要有人支持海伦对这一特定商 务行动的领导,她的领导事件就存在。
  如果一个领导者经历了众多的领导事件,其领导能力就能连续不断地产 生。一些追随者,在相当长的一段时间内,始终保持着对某一特定的领导者 的忠诚,并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说:玛格丽特·撒切 尔在其任英国首相的 12 年执政期间,拥有着一批心甘情愿的追随者。当约 翰·梅杰赢得了大多数的支持者后,撒切尔的领导就在 1992 年终结了。然而, 多数的领导事件,只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定环境中领 导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而发生。在某一环境中取得追随 者,而在另一情形下吸引他们或别人,在这两者之间就有间隔。
  领导能力这一概念说明,如果为数众多的领导者,在不同的情形下都取 得了追随者,那末领导能力就产生了,就遍及整个组织。小组会议离了谱, 有人得到支持使会议的话题回到了主题,这时,领导事件就发生了。当某人 提出了其他人愿意接受的方针时,或者当某人激发整个组织或社区去支持某 一特定的方针时,领导事件就发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面 的上上下下的追随者们的支持时,随着领导能力在不连续的事件中产生,这 个组织机构就充满了活力。
行动意见:集中精力于领导事件,不管时间长短,规模大小,竭尽全力去取得追随者。当需要 行动去取得追随者们时就采取主动。在需要的时候去开创活动范围。把其他人促进到像自愿的追随者 那样,来共享领导能力。
    自然法则之四:领导者们不是依仗职权施加影响 领导者们通过影响来得到追随者,然而,经理们也是依靠影响把事情完
成的。两者之间的差别在于领导者所产生影响的来源不同。想一想,在第一
章里,海伦是如何来影响巴德和托尼支持她的观点的。海伦并没有强迫巴德 的参与,并且由于托尼和海伦都是公司组织的等级制下的同级成员,她并没 有任何凌驾于托尼之上的职权。巴德和托尼对她的信任是因为她的主意与经 验。相比之下,那些支持巴里的人,则是基于他手中的职权的影响。
简而言之,只要是上司,便可使某人成为领导者,然而管理方面的影响
和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的 相互作用中产生的,而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力 是人与人之间的影响,管理是职位与职位之间(上级对下级)的影响。管理 的职权在组织机构图上有严格规定;而领导能力的影响的产生就像一张相互 作用的蛛网,把想要参与的人们联系起来。领导者—追随者的相互作用是基 于信任;经理—下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或 与他/她保持一致;经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要 求去办事。
  当然,经理也能表现领导者的影响。海伦是一个经理人员,但是,那些 支持她的人并不服从她的正式职位。她的追随者们自愿响应她而不是仅仅服 从上司的指示。那些被挑选坐上经理职位的人们,除了取得追随者们之外, 还需得到管理方面的影响。
行动意见:不是依仗职权发展影响,承担有关组织机构中的中心使命的任务。取得关键信息网 络的通道(知识是力量),并成为其他人的指导者。发挥知识专长,参加培训和正规的教育项目,并

支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
自然法则之五:领导者们在组织体制所规定的程序之外工作 领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针,虽然经理们也
提供了方针,但领导者们是在不同的范围确定方针。在第一章中,巴里与海 伦两人都为他们的公司提出了应采取的行动路线。巴里的道路是“维持现 状”,表示在已建立的、公司组织所规定的计划中行动。他的路线可能是正 确的行动,但他的方针是沿着被公司组织已建立的、已构筑成了的轨道行进。 海伦提出了在现有的、规定的程序之外的方针。她步入了还未构建的领域。 第五项自然法则说明,领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定 的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候,领导能
力的活动场所就存在了。 每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了,或者,人们在常规中陷入了
困境,或者,一种新的可能性出现了,但它不是在现有路线上。当没有任何 路线可遵循时,领导者迈开了步伐。80 年代后期,巴里·吉本斯振兴了伯格·金 的经营,在 1989 年最后的财务季度,一下子多挣了比前年同期多 25%的钱, 扭亏为盈。当吉本斯从一种新的烤鸡肉三明治中看到机遇时,他未经“神圣 的”18 个月的市场测试,不顾市场经销部门的反对,就引进了产品。吉本斯 步入了无人问津之地,结果如愿以偿。布雷恩·杜梅因在《财富》杂志(1990
年 6 月 16 日)指出:伯格·金现在一天卖出 100 万个烤鸡肉三明治了。
  今天,一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”,“领导者们总是做 正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是,我们除了回顾往事外,如 何能知道哪是正确的呢?1993 年,IBM 公司舍弃了约翰·艾克斯,让路·格 斯特纳掌舵。IBM 公司的内幕人士选择格斯特纳,是因为他们认为他会成功。 但是,谁能开出那独特的“正确处方”,即格斯特纳必定能领导 IBM 公司呢? 领导者们和经理们两者都做正确的事,并且,两者都必须正确行事。他 们各尽其能地工作。第五项自然法则揭示,当人们与组织机构面临尚未为人 知道的活动场所,需要有人挺身而出,去担负领导并取得自愿的追随者时,
领导者们就脱颖而出了。
行动意见:注意那些还未被人问津的地方。在你工作责任之外和规定、条例、政策和程序所定 的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全订明的和难以作出要求的项目和任务。集 中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和作出假设。每天问问自己:“我能为组织的事业 推进做什么更多的事呢?”
    自然法则之六:领导能力伴随着风险和不确定性 领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总
是充满着模棱两可和混乱不清的东西,而领导者的任务总是伴随着风险和不
确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所,要求在不稳定的情 势下完成行动。在第一章中,巴里竭力避免风险,海伦则愿意去顶风冒险。 在现实中接受领导要求担受风险和不确定性,是领导能力活动范围的组 成部分。冒风险可能不会有成功的结果,因为没有一个人能完全控制行动的 后果,而且,领导者们认识到,他们不可能保证特定的结果。尽管如此,他

们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。
行动意见:把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务。风险是一种表现。把风险看成是一项 复杂的任务,就像你集中精力解决数学上的难题,在艰难的谈判中取得成功,或在激烈的网球比赛中 发挥出色那样。由不确定性所产生的紧张,会转化为我们采取行动所需要的大量能量。在危急时刻使 用肾上腺素,作为变焦急为行动的力量。不要太多地寄希望于不可预测的行动结果,而要为采取行动 而高兴。
自然法则之七:不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的 领导者的面子是有限的。也许最有限的是:不是每一个人都愿意追随一
个领导者的。在 40 年代的后期,W.爱德华兹·德明认为需要一种新的制造方
式,但当时在全美国没有一个人对他的主意感兴趣。60 年代,IBM 公司头头 们拒绝罗斯·佩罗特的提议,即 IBM 公司应该对其卖出的软件给予服务。没 有一个领导者,甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者 们,得到过每个人的支持。
  取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导 者们的主动性不以为然,有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态 度。在第一章,海伦并没有在会议中得到所有人的支持。
为了确保领导效果,规定“正确的”领导风格和指导,这种努力收效甚
微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的,特别是在 不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效 地指导他们,另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功就需要把 注意力集中于那些要追随的人们身上,取得他们的支持,然后向前行进。
行动意见:注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随,但要把注意力集中于那些将 会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们,还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。 问问自己:“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的?”要与那些关键的追随者们保持一致。一些 主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来,但是要记住,有的时候没有人会追随你。其理由将在 最后两项领导能力的法则中解说。
自然法则之八:意识——信息的处理能力——产生领导能力 领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动
并影响了追随者们,从而追随者们接受领导者的方针时,他 /她就取得了追随
者们。实际上,两者是想在一起了,同心同德。意识——信息处理能力,是 领导能力根本的源泉。领导能力,如同舞蹈一般,在意识的舞台上展开了。 意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。通过意识,领导 者们把那些玛格丽特·惠特利在《领导学和新科学》一书所称的环境的原料 “信息—能源”转化为有用的指导方针。当领导者们与追随者们双方都以相 似的方法处理信息时,领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在
于领导者。 领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作
用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉 的障碍。举例来说,在 1977 年,奥拉克尔软件公司的共同创办人和总经理拉 里·埃利森对 IBM 公司关系数据库管理系统的研究成果公开发表感到兴趣。

这种管理系统让所有的用户以他们所想采用的任何方式而不必受拘于严格规 定的范围来分析信息。看到这种灵活性和适应性,埃利森和奥拉克尔公司的 另一个创办人鲍勃·米纳便编写出关系数据库程序,并推向市场,领先 IBM 公司 3 年。埃利森还使奥拉克尔的版本适用于随便哪个计算机公司制造的主 机架和小型电脑,而 IBM 公司的版本仅能在其价格昂贵的装置上运用。奥拉 克尔成为那些寻求费用较低的数据管理的最有吸引力的选择对象。到 1994 年,奥拉克尔公司年销售收入已达到 16 亿美元,成为最高层大公司数据库的 生产者,并且占有该市场份额的 34%,高于 IBM 公司 27%。
  简单地说,领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的 能力,他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体,以此 来提供解决问题的方法和提出方针。在第一章里,海伦把她所在公司一团混 乱的情形解释为推进业务的时机。巴里根据组织既定的机构行动路线来处理 信息。他的方针是表示组织机构早已规定的路线。他的主意不坏,然而,这 并不表示领导者的路线,即注意人们尚未涉足的领导能力的活动场所。
  领导者必须影响其追随者们去理解他/她的有用方针。当追随者们与领导 者的意识水平同步行进时,领导者就联系着追随者们。海伦的看法得到巴德 和托尼的赞同,所以他们支持她的领导;他们的意识随同于她。领导者与追 随者的活动范围是一种意识之间的结合力,即相互作用。共同的活动范围表 示在行动中共同的意识,统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。
1994 年 11 月的《财富》杂志上一篇署名肯尼思·拉比奇的文章指出了
大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是:公司的失策是由于提供方针 的人们的意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原 则,因而不能有效地处理信息,其结果是经理们不了解至关重要的赢利的动 向。人们不提关于组织机构主要特点和专长的关键性的问题,其结果是经理 们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服 潜在的障碍,其结果是经理们处于短暂的观望之中。人们依据已确立的那些 与当前现实不相符合的条条框框行事,其结果是经理们不能超出过去工作的 内容,看不到向前发展的需求。而且,组织机构的失败是由于人们不理解他 们最重要的顾客的需求,也不明白为什么他们的顾客们会跑到竞争对手那里 去的原因,其结果是经理们未能建立本行业中提取和解释信息的一套有效的 体系。
90 年代初,一度是美国零售大户的西尔斯公司,已落到了华尔街商业中
心的后面。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视从环境中反馈出来的信 号。就在进入 80 年代的时候,西尔斯公司竞争战略的分析中甚至还没有提到 华尔街商业中心是一个具有竞争威胁力的对手,尽管那时华尔街商业中心已 经取得了巨大的成功。一厢情愿或没有能力去处理那种信息,抑制了西尔斯 公司的市场竞争力。
  当领导者们不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任 时,领导者们也是要失败的。领导者的能力,不依仗职权的影响,而是在意 识层产生的。90 年代早期,约翰·艾克斯被罢免了 IBM 公司的总经理职务, 他不能够使他人相信,解决大而全的问题的办法就是将它分解成几个小的企 业。IBM 公司的董事会不买他的帐。在艾克斯被取代之后,那个“解体计划” 也就很快付诸东流了。艾克斯不能启示董事会,使他们进入他的思路,于是 他们就把他撩到一边了。
  
  从更高的意义上说,领导者们不是去形成对追随者们的意识,就是去反 映追随者们的意识。一般来说,我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导 者们,他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘,指导他们的组织机构 前进。但是,领导者们能吸引的仅是具有同样波长的意识的追随者们。领导 者们必须在适应追随者们的意识水平后,才有可能引导追随者们达到新的意 识水平。
  作为意识的塑造者和镜子的领导者,使得在领导能力方面一直存在的矛 盾得以澄清。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进,但是 人们也希冀领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是 方向,但除非领导者们迎合人们的需要,人们才愿意追随他们。实质上,领 导者们努力把人们拉到限定范围之外,这样,人们才能步入尚未被人涉足的 领导能力的活动场所;但是,领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意 识。从最后的分析里可以看出,领导者们反映出追随者们的需求,而追随者 们得到他们值得信赖的领导者们。
  缺乏对意识在领导能力方面的作用的论述,也许是现有领导学理论和原 理中最显著的弱点。普遍的情况是,论述领导能力的著作仅在意识的外在表 现上下功夫,如领导者所表现的行为和气质方面。仅有少数的著作含有意识 的讨论,或者仅仅提及意识。在这些著作当中有彼特·瓦尔的《管理如同表 演艺术》,彼特·森奇的《第五项原则》和玛格丽特·惠特利的《领导学与 新科学》以及 J.雷那斯奇主编的集子《商务新说》。在迈克尔·雷的章节中 表述了意识对于实际的重要性。全面地理解领导能力要求意识到这样一个问 题,为什么信息处理能产生领导能力的活动范围。
行动意见:发展较强的自我意识。较强的自我意识意味着知晓你的意识的力度和限度。逐步意 识到你如何来约束和超载你的信息接收处理。当你在解析信息的时候,利用你所作出的假设与判断。 你的假设是基于信息还是来自你的想象?你的判断是表示旧的思维程序,还是通过命题——对立—— 综合的辩证法学习程序而形成的?想一想你是如何来应答信息的?你是否过于谨慎和不愿意付诸行 动?你是否走到另一个极端和不加思考地去行动?你是用直观分析来比较分析的结果吗?要连续不断 地更新你的信息库。利用比较的方法来解析数据。利用不同的模式来评价多种主意。
    自然法则之九:领导行为是一种自我安排的过程 领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信
息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。
  知识、智力、经验、判断和明智是由人们意识的主观状态所构成的,犹 如计算机软件程序的结构规定它如何来处理信息一样。但是人类意识胜过计 算,人类的意识认知你在计算。这个“认知者”就是自我,内在的意识确认 谁在计算;这个处理信息的“自我”确实存在。
  自我安排解释,世界就是以我们为中心,基于我们意识的主观状态。领 导者们解释和回答问题和可能性的时候,是用一种与他们的意识状态相一致 的方式。例如,考虑一下林登·贝恩斯·约翰逊时代“大社会”的大规模的 社会规划和罗纳德·里根时代反大政府计划方面的种种差别之处,比较一下 非暴力的拉·甘地政府和凶残的希特勒政府;回想一下苏珊·B.安东尼的争 取妇女投票权的斗争,以及与此相反的两个世纪交替的克罗弗·克利夫兰总 统所说的话:“明智的和有责任感的妇女们都不想要投票。”每一个领导人
  
都是通过他/她的特殊的透镜观察世界的。相同的是,追随者们认同他们的领 导者,是因为领导人符合他们自我安排的意象——即领导者该是怎么样的 人。追随者们接受领导者的行动路线,是因为他们有同方向的自我安排。
  在第一章里,海伦就中国的合资有自我安排。她的内在自我也是她的主 观意识的构件,以一种促使她采取行动去保持这桩交易的方式,解释着这种 情况。巴德说:“我认为你是对的,海伦。”托尼也这样说:“我赞同海伦。” 这个时候,他们表现出他们与海伦和她的思路同样的自我安排。就他们的意 识水平而言,海伦是懂得的。相反,巴里对于同中国经营的事几乎没有什么 自我安排,他也不能认同海伦和她的方针,当受到托尼的挑战时,巴里不能 看到海伦观点后的逻辑性。
  当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时,他们就不能取得追随 者们。例如,一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力 发展销售组织的建议,以改变她的工作班子的落后面貌,提高效率。工作班 子的成员们是这样评价的:“这对我们来说没有任何价值”,“这类问题在 别处也存在”,“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追 随者们意识水平的联系,这种与追随者们的意识水平的联系,对于她去影响 他们并使他们追随于她,是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导
模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者们;它们的意思是,领导能力 是一种独立于领导者和追随者的主观观点的实体存在。自我安排则阐明,领 导能力存在于内部,存在于领导者与追随者们的意识中。
自我安排也解释了那些分裂的和消极的领导能力的活动范围发生的原
因。某些领导者是由于不那么进化的、未受限制的或者甚至狂暴的意识在起 作用。像阿道夫·希特勒、吉姆·琼斯和戴维·科雷什所制造的恐怖,就表 现了他们对现实的自我安排。那些支持破坏性极大的领导人的追随者们,也 是由于同样的意识在起作用。消极的共同意识的活动范围的发生是由于一种 狭义的自我,一种根据有害的信念、标准和判断而形成的自我安排的同一性。 自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他 们的意识,因此,他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导 者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为
是转向以自己的目光来认识世界。
行动意见:弄清楚期望的内容。期望表示人们用来解释现实的一种滤器。我们所期望的东西就 是我们要得到的东西。要进行领导就要求不断地调查研究别人发生了什么事情,他们如何来解释事件, 以及他们对某个局面所定下的意图。为了发现人们用来解释他们的世界的自我安排,要举行会议,在 会上要把期望弄清楚。问问会议参加者:“你期望什么???”“对你来说什么是重要的???”这 些回答将有助于你迎合追随者们的意识水平。
弄清楚你的期望的内容,是为了让别人比较容易地了解和接受你的看法。当领导者们和追随者 们相互理解了各自的自我安排的参照框架时,就表明领导能力的活动范围的潜力增大了。
  自然法则未必是慈善行为;飓风、洪水、地震和疾病是部分自然法则, 并且,它们可能是具有破坏性的。同样的,9 项自然法则对可信赖的领导者 们和破坏性的领导者们两者都作了描述。
  为了与那些领导能力的自然法则保持一致并加以切实掌握以从中获取好 处,就要求培养更多、更好、可信赖的领导者们和限制有害的领导者们的出 现。领导能力的 9 项自然法则提供了一种实现这个目的的方法,因为它们是
  
基于这样的一个范例,这个范例能使我们作出更有启示性的领导能力的实 践。

第三章 量子型领导能力范例



范例的变换,犹如一条船,你不要错过它。


——约翰·休,《财富》杂志的作家



我在华盛顿国家机场上了飞机,从我的公文包里拿出一本书开始阅读。
坐在我旁边的女士看了看这本书,问我:“你是个物理学家吗?” “不”,我回答。 “但那是一本物理书,不是吗?”她坚持道。
  “是的。”我开始解释,但很快她打断了我的话:“你是在研究与发展 实验室工作吗?”
“不”,我回答道。 “那么你一定是在帮助你孩子做好科学课外自修”,她说。 为了引起她的注意,我停了一会接着说:“实际上,我是提供领导能力
的咨询和培训计划。我读这本书是要帮助自己理解领导能力的法则。” 她好奇的表情变成了一副迷惑不解的样子。“什么,”她疑惑地问,“难
道物理学与领导能力有关系吗?”
领导能力的物理学 大多数人都没有认识到领导能力与物理学之间的联系,他们认为这种联
系与人的需求相去甚远。虽然领导者们的故事——心满意足的英雄和灰心丧 气的坏人——都让我们着迷,但原子的设想和爱因斯坦也经常使我们困惑。 然而,领导能力与物理学确有共同之处。物理学解释能量、物质,说明 宇宙如何运行的运动。同样,领导能力是一种激发人的能量并将其转化成行
动的能力。因此领导能力的行使可以被看成是人体物理过程的实践。
  今天的领导能力是根据 17 世纪的范例被理解的,这个范例是由以经典物 理学而闻名的伊萨克·牛顿先生所发展的一组被定义为“永恒不变的自然法 则”。牛顿范例对那个时代是革新,它被认为是描述了宇宙最终的和完整的 模式。然而最近大量的对自然法则的研究已经表明,经典物理学范例提供的 只是自然规律部分的观点。
在 20 世纪初,一种新的范例,即众所周知的量子物理学,显示了自然界
更加重要的现实,并在这个过程中粉碎了这样一种观点,即牛顿学说的世界 观是对自然法则的最终的论断。量子物理学显示了自然界更加重要的力量和 序列,并且解释了超出牛顿范例范围的事件。经典物理学对自然界某些方面 虽提出了一种“正确的”观点,但量子物理学则描述了自然法则更深的层次。 说明牛顿的现实范例的设想是对领导能力的大多数描述的基础,而且, 经典物理学的设想限制了对领导能力的全面和完整的理解。量子物理学的依 据是一组设想,这些设想提供了一种纲领,以更清楚地解释领导能力的含义, 以及更有效地描述如何领导。向领导能力的量子观点的转变,也提供了发展
更多的可信赖的和更有启示性的领导能力的方法。

向量子型领导能力的转变

  在我们航班即将结束时,我那位好奇的同座人再一次问我,她是否真的 必须理解物理学来领会领导能力的整个含义。我解释道,从某种观点看她不 必,因为她不必为了避免由于离心力的作用被抛出飞机而去理解重力,并且, 她不需要为了每天开始工作而更清楚地知道基因。但是我也作了解释,在了 解我们对领导能力的看法所依据的物理学的根本假设之后,她会对领导者的 复杂任务有一个比较清楚的理解。我说,通过接受量子观点,人们可以利用 更多的领导能力,并将这种能力引向正确的方向。
  领导能力的 9 项自然法则是建立在量子物理学范例设想上的。它们显 示,领导能力作为量子现象能更好地被理解和实践。9 项法则提出了领导能 力的一个新观点,提出了量子型领导能力范例,这增大了建设性的领导能力 的潜力。

领导能力的两个观点


  根据 5 个关键性的设想,量子型领导能力范例不同于经典的物理学观 点,就像下列表格所示的那样。
  量子型范例提供了一种语言和结构,它比牛顿的世界观所提供的方法能 更清楚地理解和更全面地描述领导能力的实践。本章的其余部分介绍了量子 型领导能力范例,描述了这 5 组设想,解释了领导能力的量子观点如何使我 们能够利用全部的领导能力,并以更有启示性的方式来利用这些能力。
领导能力的9项自然法则的下一页
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