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企业全面出击





企业推行多角经营战略,是当令世界大多数大中型企业的战略行为,也
是 60—70 年代以来各国企业经营战略转变的基本趋势。这种趋势的出现和发 展,从根本上说,是由审场竞争尤其是国际审场竞争的不断激化推动的,反 过来,企业多角经营战略的推行,对于秀多企业的竞争力的增强或提高起了 重要的作用。
  从一个逻辑总体来看;所有企业都实行多角化经营,与所有企业都实行 专业化经营相比,它们之间竞争力的变化是相互抵消的。但是,多角化经营 毕竟使企业有了更多的发展相会和竞争领域,使企业内部成功或失败的概率 发生了变化,从而不仅仗企业的竞争潜力得到了允分发挥,而且使市场的深 度和广度得到了拓展。因此,如果说大多数企业在推行多角经营战略的过程 中提高或增强了竞争力,那昌完会有可能的。
  改革前,国内企业似乎也有过一些多角经营现象。但严格来说,那只是 为了适应企业的生产或生存需要而搞的一些副业,并不是一种真正的战略行 为。何况改革前的企业并不是真正意义上的企业,没有真正意义上的经营, 也就谈不上有真正意义上的多角经营。
改革开放以来,随着市场经济的发展和市场竞争程度的上升,企业在逐
步成为市场主体和加强经营活动的过程中,才真正走上了推行多角经营战略 之路。在这种情况下,企业的多角经营基本上是为适应市场竞争而推行的, 也是为了提高或增强企业竞争力而采取的一种战略行为。
由于大多数国内企业实行乡角经营战略的时间不长,尤其是对市场经济
条件下的多角经营缺乏经验,需要借鉴国外企业的成功经验,并吸取它们的 失败教训,同时需要得到有关理论的指导和启发,因而我们把“企业多角经 营与竞争力的关系”,列为《企业竞争力研究》丛书中的一个年容。
在本书中,作者从企业战略和竞争力出发,时企业的多角经营进行了较
为系统深入的研究。全书共 12 章,大体包括以下七个部分:第一部分(第 1、
2 章)阐明企业战略、多角经营和竞争力的关系,以及多角经营的发展趋势; 第二部分(第 3、4 章)分析导致企业多角经营的外部环境和内部原因;第三 部分(第 5、6 章)论述企业多角经营的两种主要类型及其竞争力;第四部分
(第 7 章)分析企业多角经营的误区及其对企业竞争力的影响;第五部分(第
8、9 章)分析企业乡角经营对企业内部组织结构调整的要求;第六部分(第
10、11 章)进一步论述企业多角经营战略的选择以及多角经营条件下企业的 管理方式;第七部分(第 12 章)落脚到中国问题上,具体分析中国企业实行 多角经营的特殊条件、所遇到的特殊问题。从整体上看,金书的逻辑思路是 明确的,结构基本合理。
  作为一种企业经营战略,企业的多角化经营是相对于专业化经营而言 的。多角经营包括产品生产、市场范围、投资领域以及资本经营等方面的多 角化,但中心内容是产品的多角化经营。在本书中,作者根据对西方国家企 业多角经营理论和实践的研究,将实行多角经营战略的企业,定义为主导产 品销售额低于总销售额 70%的企业,并将多角经营战略分为四种类型:一是 技术相关产品战略,二是市场相关产品战略,三是市场一技术相关产品战略, 四是非相关产品战略。
从日本学者小时野丰广的实证研究结果看,在以上四种类型中,经营绩

效最好的是实行市场一技术相关产品经营的企业,较差的是实行非相灸产品 经营的企业,而技术相关产品经营和市场相关产品经营的两类企业,经营绩 效处于中间水平。原因在于,企业在多角经营中,能否使所能利用的各种资 源协同作用,对于经营效果有很大影响。
  市场经济条件下的企业多角经营,是由企业所面对的内部环境和外部条 件决定的,是企业适应市场竞争和提高竞争力的需要。从外部环境看,企业 的多角经营与市场需求饱和、产品成本上升、政府实行反垄断措施和社会需 求多样化有关;从内部条件看,企业实行多角经营有利于企业潜能的发挥、 经营目标的实现、另一良和回避风险、以及企业规模的扩大。
  企业要提高多角经营的绩效,在推行这一战略时,必须客观选择经营范 围,充分发挥自身优势,制定明确的经营战略。并注意加强相关多角经营的 协同作用。作者认为,从我国企业所处的发展阶段和市场环境看,选择口本 式的较低级的相关多角经营,是较为适宜的。只要竖持以市场为核心或以技 术为核心的多角经营,就能取得较好的经营效果。
  企业的多角经营会与企业的内部结构发生矛盾,并增加了企业管理的复 杂性。这一点对于跨国企业来说更为突出。因此,推行多角经营战略的企业, 必须适当调整企业内部的组织结构,实行某种新的企业管理方式,并处理好 与多角经营有关的各种失系和矛盾,以保证多角经营的顺利进行。
本书的作者王公义博士对企业多角经营问题有过长时间的研究,他于
1991—1994 年完成的博士论文就是专门研究企业多角经营战略的,并受到很 多专家学者的好评。在这本书中,作者在参考大量国内外研究文献的基础上, 进行了自己的分析和探讨,写出了一定的深度、特色和新意。书中的理论分 析大多数是应用性理论分析,对于企业经营管理者是适用而有益的;作者运 用了很多实例分析,包括成功和失败两方面的例子,既为企业提供了借览, 又啬了可读注;同时作者还密切联系中国企业的实际情况,加强了现实感。 值得特别提出的是,本书第 7 章对企业多角经营误区的分析和第 12 章对中国 企业多角经营现实条件的分析,针对性较强,对企业有较大的启发作用和参 考价值。
希望读者能在阅读此书中有所收获。



郭克莎
1996.10.1

作者简介
               王公义 中国社会科学院经济学博士,主要著作有《企业多角经营战略与组织结构》、
《现代市场经济小辞典》。

──●市场竞争与多角经营 企业全面出击

第 1 章 企业战略与竞争力





  企业多角经营,是当今世界大中型企业的战略行为,是企业现代化的标 志之一。纵观世界 500 强工业企业,大多都是从事多角经营的企业。我国实 行社会主义市场经济体制,推行现代企业制度以及争取加入世界贸易组织, 这些都将使我们与世界经济逐步接轨。同时,也将使我们与世界著名企业的 竞争越来越激烈,将在国内国外两个市场上与它们展开面对面激烈竞争,为 了战胜对手,在未来的世界激烈商战中占据有利地位并取得胜利,作为走向
21 世纪的中国企业,必须认真研究对手的企业战略,积极参加世界产业分 工,避实就虚,以自己独有的优势,制订出适合国际市场竞争的企业战略, 在多个产品、多个市场上与对手展开竞争。

第一节 战 略


  “战略”一词,本是军事用语,起源于兵家学说。在中国古代,以最著 名的军事著作《孙子》为其代表。它是中国战略学的鼻祖和古代兵家学说的 最高的学术成就,曾影响了一代又一代的军事家、政治家,在世界军事史上 也占有一定的地位,被誉为东方兵学的“圣书”。据说,戎马倥偬中的拿破 仑,仍手不释卷地批阅《孙子兵法》。德国皇帝威廉二世在战战败后看到《孙 子兵法》,不仅叹到:“可惜 20 多年前没有看到这本书”,不然,何至于失 败得如此之惨。
  但在我国古代,兵家的“故”与“略”先是分别使用的。“战”指战斗、 交通和战争;“略”指筹略、策略、计划等。后随着战争历史的演进,到战 国及秦汉时代“战”与“略”才混合使用,明代军事学家茅元仪编《武备志》 时,战略的含义大致指对战事的谋划,清代末年,北洋陆军编撰的《军语》, 把“战略”解释为“筹划军国之方略也”,演化为现代的含义。毛泽东则概 括为“研究战争全局的规律的东西”,①指导中国革命取得了胜利,并以著名 的军事战略家而称著于世,其军事著作成为美国西点军校的军事教材。
  在西方,“战略”一词源于古希腊语“strategos”,意为军事将领或 地方行政长官。公元 579 年,东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为
《Stratejicon》的书,有人认为它是西方第一部战略著作。另有一种说法,
认为具有战略意义的概念首次出现在法国人颜尔特 1772 年写的《战术通论》 一书中。该书提出了“大战术”“小战术”的概念,“大战术”相当于今天 所说的战略。到了 19 世纪瑞士人约米尼则认为:“战略是在地图上进行战争 的艺术,它所研究的对象是整个的战场”,而在“地面上实际调动军队和战 略的艺术”就是战术。同时代的德国人克劳塞维茨在他的传世之作《战争论》 中提出,战争由一系列战斗组成,而“战略就是为了达成战争目的而对战斗 的运用”。②当代法国人塔威尔把战略定义为:“制定作战计划的艺术;指导 军队进入决定性的或者战略性的位置并前进的艺术;侦察军队主力应驻扎的 地方,以赢得战斗胜利的艺术”。①
古今中外对战略的意义演变到今日,大致取得了一致。作为指导战争的
艺术、导演了无数波澜壮阔的战争场面,为后人所敬仰。如第二次世界大战 中开辟的太平洋战场,一下子就使日本法西斯陷入全面困境。二战后期开辟 的欧洲第二战场,一下子就使德国法西斯处于两面受敌的被动局面。中国人 民解放军在解放战争时期组织的三大战役,一下子就从战略上打败了蒋介石 反动派。以上这些,都是伟大的战略决策,都是在优秀战略指导下的战争史 上的千古绝唱。
因此,战略是关系战争全局的,有关生死存亡的首要问题。









① 毛泽东《毛泽东选集》第一卷,人民出版社 1966 年版,第 159 页。
② 李成勋《社会主义发展战略》,江西人民出版社,1989 年版第 29 页。
① 塔威尔:《第三工业时代——企业的生存战略》中国经营管理研究会丛德奇译 1984 年版第 3 页。

第二节 企业战略


  后来战略一词演变成一般用语,泛指重大的、关系事物全局的、涉及时 间相对较长的,同时又决定或严重影响事物发展前途和命运的重大谋划,成 为人们对待事物和决定自己行为的前提和关健。
  战略一词进入经济领域,最早见于 1958 年美国赫希曼的《经济发展战 略》一书。经济发展战略迅速引起各国的重视,成为各国经济发展必须首先 要解决的问题,世界各国各式各样的发展战略如雨后春笋一样相继出台。近 年来,我国学者又提出了社会经济发展战略的概念,并提出了我国社会主义 经济建设分三步走,于下世记中叶基本实现现代化的战略设想。这也是邓小 平建设有中国特色的社会主义理论的组成部分的具体实践。最近,党中央又 提出了到 2010 年的国民经济和社会发展的远景规划,这些都是从战略的高度 对社会经济文化发展提出的长远规划,是指导未来中国发展的指路明灯。
  “战略”一词进入企业经济领域被广泛使用的时间并不长,在企业中正 式使用战略一词的是美国学者安绍夫,他在 1965 年问世的《企业战略论》一 书中,首先提出了企业战略的概念,并系统地作了论述。他认为:“所谓企 业战略是企业为达到全公司目的的一种关键性活动计划,是根据战略决策编 制的”,是“因做什么而发展”,或者“因做什么而保全活动”,即在企业 经营中明确“做什么,才能指导经营的全局”①可谓首先提出了企业战略与竞 争力的问题。
美国另一著名学者纽曼则认为:“企业战略是确定长远的主要任务,以
及完成这一任务而采取的主要行动”②。 以上二种具有代表性的定义,反映了人们对企业战略认识的不同侧面以
及历史的发展过程。安绍夫的企业战略范围较窄,仅限于产品——市场(经
营范围)的计划;纽曼把战略从规划延伸到行为,这显然过于宽泛。 总结前人关于企业战略的概念,结合几十年来世界很多企业的具体实
践,我认为,所谓企业战略,简而言之,就是企业为求得生存和发展,根据
其所处的内外客观环境而制定的长远计划和选定的奋斗目标。它具有全局 性、长远性、抗争性和稳定性的特征。
所谓全局性,即是关系企业生死存亡全局的问题而不是局部的目标。如
1979 年,47 岁的吉德拉接手意大利菲亚特汽车公司时,公司严重亏损濒临倒 闭。吉德拉进行战略决策,大胆改革,采取收缩战略,关闭了 7 家在本土的 工厂,砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构,停止在北美销 售汽车、将股票的 36%出售给西班牙的一家公司,并把工人从 15 万裁减至
10 万人。他还大胆革新技术,投资 50 亿美元用于发展机器人,利用计算机 和机器人来设计和制造汽车,1984 年就使菲亚特的销售额位居欧洲之冠。菲 亚特终于在吉德拉的正确战略指导下,起死回生,大振雄风。所以,企业战 略是的对企业的影响是全局性的。
所谓长远性,是指它们是关系企业今后一个较长时间的奋斗目标和前进 方向,而不是暂时的或眼前的利益。如上海宝钢,其奋斗目标定为到 2010 年时销售额达到 263 亿美元,企业进入世界工业企业 500 强。这是一个长远



① 王北辰译《现代企业经营与发展战略》经济管理出版社、1987 年版 第 1—29 页。
② 何奇编译《中外古今管理思想选萃》,企业管理出版社 1987 年。

的有一定难度和高度的战略计划,而不是一个暂时的或眼前的任务。为此, 它们制订了“一业为主,多元(角)经营”的战略目标。
  所谓抗争性,是指企业在市场环境中与相关企业的强烈的竞争性,是你 死我活的生存斗争而不是其它。如日本千叶公司欲争夺摩托车世界霸主地 位,制订了专门针对本田公司的战略,取得了一定成效,而本田反击千叶, 也是制订了针锋相对的战略,一举打败了千叶,维护了自己世界霸主的地位。 可见,战略的抗争性有时是十分残酷和激烈的,而所谓的竞争,主要是对手 之间为争夺客户的斗争,其本质是有你没我,有我没你的斗争,表现出十分 强烈的抗争性。
  所谓稳定性,是指企业战略一经制定,就具有相对的稳定性,除非发生 制定该战略的基础条件发生了重大变化,否则是不能随意改变的。当然这并 不排除当企业内外客观环境发生某些变化时,为适应新变化而作的部分修 正,以使战略更适应于客观发展需要的情况。但当突发事件发生,如战争、 重大自然灾害、总统遇刺、政府更替等,都会威胁的企业战略的稳定性。象 以色列利库得集团的上台,就直接影响中东局势的稳定和有关企业的战略的 调整。
  所谓企业的外部条件,主要是指企业面对的国内外市场条件,包括社会 的、政治的、经济的、文化的背景条件。这些条件对企业来说,是不可改变 和控制的,企业只能研究它、分析它、适应它,遵循其社会外部条件的发展 规律,决定自己的发展战略。
所谓企业的内部条件,主要是指企业的人财物产供销状况以及企业的技
术素质、管理素质,整体素质等基本条件。它是企业现实的客观存在,是企 业生存发展的内在基础,必须实事求是地作出分析和判断,并依此而制定出 适合企业自己实际情况的切实可行的企业战略。否则,好高鹫远,脱离实际, 同样会招致失败。因为一般来说,在正常的情况下,决定企业成败的关键是 企业的内部条件、也即企业本身这个起决定作用的内因而不是其它。鸡蛋给 予适当温度可以孵出小鸡而石头给予什么温度也是永远也不能孵出小鸡的。 因此,企业素质是企业战略的决定条件,企业要注意练好自己的内功,不可 偏废。当然,发生重大的、企业不可抗力的经济、政治、军事等变化。另当 别论。

第三节 安绍夫的企业能力概况及协同作用图


  孙子曰:“知己知彼,百战不殆”。商场如战场,商业上的激烈竞争同 战场上的血肉搏斗是一样残酷无情的。企业为了战胜对手,必须实事求是地 分析自己和竞争对手的客观状态,以作出切实可行的企业战略,才能在在激 烈的市场竞争中立于不败之地。为了便于分析,安绍夫设计了企业能力概况 及协同作用图。如图 1—1:
现有项目的能力概况 新办经营项目的协同效果



编 制
新 办 经 营
→ → 项 目
→ 备 选
→ 方案





图 1—1 企业能力概况协同作用图


安绍夫:《企业战略论》王北辰译《现代企业经营与发展战略》经济管 理出版社 1987 年版第 22 页。
这种严于解剖自己、认真分析对手,是企业战略能否正确的关键。但企
业战略是在激烈的市场竞争中“先发制人”的战略,是能动的积极的谋划。 所以,从认识论的角度看,它是属于人们主观意志的范畴,不能不带有某种 片面性和主观性,所以人们不能不在实践中检验自己认识的正确与否,因此, 企业战略必须不断接受企业内外竞争实践的检验,并随着企业实践、内外条 件的不断变化而有所发展,才能永远立于不败之地,防止变“先发制人”成 “先发制于人”。
美国著名企业家,汽车巨子文科卡受命于危难之际,适时地根据克莱斯
勒汽车公司的内外条件变化,果断地选择了企业的“收缩”战略,使该公司 起死回生,一跃成为美国三大汽车公司中最具活力的公司。这是根据形势变 化灵活运用企业战略进退维谷的成功范例之一。
台湾东泰集团,以其敏锐的眼光,很早就看好大陆这块投资的热土,从
1978 年就开始在成都,昆山,上海等地大规模投资,不畏艰险与政治压力, 先后投资数亿美元,建起九家公司,涉及塑料,建材,服装,酒店,商业, 房地产,告等多种行业,形成多角经营之态。加上其在美,日,澳,越,香 港等地的投资,使自己很快成为国际知名的跨国集团公司。
  但也有战略选择不当而导致失败的,如我国每年都有几十万家乡镇企业 破产倒闭,其主要原因就是既不知己也不知彼,企业战略的失误造成的。就 是在全球范围内,也有无数的企业倒闭,但同时也有无数的企业新生。这些 企业的成功与失败,多数是由于企业战略的成功与失败造成的。
  
  所以,企业战略应该是客观的、现实的,符合企业实力和适应外部环境 的。
  
第四节 企业总体战略的分类


  企业战略是一个体系,但究竟是怎样的一个体系,世界各国的企业界和 理论界尚无统一的认识。根据近年的企业实践和理论分析,我认为企业战略 体系是由企业的总体战略和各分战略二个层次所构成的。
就企业总体战略而言,其分类按所取标准的着眼点而不同,可以分为多
种。
若按其在市场竞争中的地位与态势而言可划分为:(一)扩张型战略;
(二)收缩型战略;(三)维持型战略三种。 若是按企业产品开发的种类和参与市场竞争的区域来划分,企业的总体
战略可划分为:(一)单一产品(市场)战略;(二)主导产品(市场)战 略;(三)多角经营战略三种。其中(一)(二)两种可综合称为专业化经 营战略。
  所谓单一产品(市场)战略,即企业集中全部力量几乎只生产一种产品 只开发一种市场的战略。这种战略,是现实经济中中小企业所采用的战略, 其风险性是显而易见的,目前世界上大中型企业大多已不采用这种战略。但 也不尽然,日本丰田汽车公司是举世闻名的大企业,但却是制造轿车的单一 产品公司。
所谓主导产品(市场)战略,即企业集中大部分力量生产一种主导产品,
同时拿出一定力量生产一些其它产品;在市场战略上,采取在有限的主导市 场上进行竞争的策略。这是目前世界上大多数企业所采用的战略,我国企业 的大多数目前也是采用这种战略的。
所谓多角经营战略,即企业同时生产多种产品,又企图同时打开多种市
场,同时在多种产品多个市场上展开竞争,以求取得稳定发展和较好效益的 战略。这是当前世界上大多数大中型企业的市场竞争行为,也是我国大中型 企业寻求发展、走向世界、取得较好效益应采取的经营战略,也是本书所要 重点讨论的内容。

第五节 企业战略的内容体系


  就构成企业战略内容体系的分战略而言,经济学家从不同的角度提出过 不同的方案,各种理论的界定差别较大。但我认为,就一般共性而言,在现 代市场经济条件下,从对企业的长远发展及战略影响的重要性来看,其分战 略一般可分为:
  (一)市场战略;(二)产品战略;(三)资源战略;(四)科技发展 与新产品开发战略;(五)人才战略;《六)、组织战略;(七)企业文化 战略。此七种战略构成企业战略的基本内容体系,如图 1—2 所示。


总战略



现 影响


资源战略 市场战略 文化战略


导 支
引 持


科技战略 保 证

产品战略 保 证

保 证

人才战略



组织战略



图 1—2 企业战略内容体系
  (一)市场战略。市场战略是企业生存的根本战略,是企业战略体系里 最基本的分战略,也是现代市场经济条件下企业生存的要害所在。市场是企 业生存的空间,企业家活动的舞台,是市场的变化引导着企业和企业家的活 动,一切丰富多彩和波澜壮阔的企业盛衰史,都是在市场上的激烈竞争中展 开的。就一般而言,是先有市场后有产品,是市场的需求引导着产品的发展, 决定着企业的生产。所以,在现代市场经济和科学技术高速发展的条件不, 企业研究其销售产品所面对的市场地域、竞争对手以及商情变化和开拓新市 场所形成的市场战略,是关系企业生存之所在。企业的市场战略是先导的、 重要的,是企业面对的外在的客观环境条件,企业的成败往往取决于市场战 略的成败。
  依据市场需求确定企业战略,是美国克莱斯勒汽车公司的一条转败为胜 的经营决策。克莱斯勒公司是与通用、福特齐名的美国三大汽车公司之一,
1995 年拥有 53 亿美元资产,是美国第十大制造企业,在西方世界名列 14 位, 在全球 100 家大型企业排名榜上名列第 30 位。但在美国经济最好的 1978 年 却成为美国 500 强企业的头号亏损大户,在 1979 年的经济危机冲击下,国内

市场占有率仅为 8.1%,库存积压 8 万余辆,亏损 11 亿美元,积欠和债务 48 亿美元。此时,著名的管理专家艾科卡受命于危难之际;担任总经理。他认 为,应该把坚定不移地根据市场需求来确定产品的发展方向,作为公司的经 营决策的第一原则。只有这样,才能使公司转败为胜、起死回生。于是,他 一上任,就大力加强市场调研预测,果断调整产品发展方向,很快生产出适 销对路的产品,扩大了市场占有率。同时,大规模的裁减人员、削减产品种 类和数量。加上政府贷款等其它措施,1982 年,国内市场占有率上升到 12
%,盈利 1.7 亿美元,还还清了 13 亿美元的短期贷款,还使自己的质量、信 誉名列第一,超越了通用和福特。1983 年,公司盈利 7 亿多美元,创公司盈 利最高记录,又提前 7 年还清了政府的贷款保证金。这标志着克莱斯勒摆脱 了政府的经济控制,获得了新生和独立。
  (二)产品战略。企业的产品战略是企业为适应市场战略而制订的包括 产品种类、数量、质量的战略,它是企业获取利润、赢得市场、生存与成长 的生命线,任何企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟并获得发展,就必须 制定适合市场战略要求的包括产品种类、数量及质量的产品战略,否则企业 就不可能获得发展甚至要招致失败。特别是在当代市场经济条件下,国内国 际市场连成一片,国际产业分工越来越明显,在我国对外开放和进入世界经 济循环的条件下,外国企业及产品已进入我国市场与我进行面对面的竞争, 企业的产品战略必须以此为背景,并结合自己的经济实力,规划出自己的产 品种类、数量和质量标准,才能有生存和发展的可能,否则,在激烈的市场 竞争中是难以站住脚跟的。
另外,在当代,名牌战略已成为企业生存和发展的关键一着,特别是在
高新技术和耐用消费品领域更是如此。奔驰汽车、瑞士手表、IBM 计算机、 松下电器,几乎成了人们迷信和崇拜的对象,不问价格,掏钱就买,生产这 些产品的企业当然就获得了极好的利润和发展,而其它非名牌产品,顾客挑 来挑去,还是不放心,不购买,生产这种产品的企业当然步履艰难、效益不 好。所以,名略成当代企业的主要产品战略之一,特别是世界著名企业更是 如此。
有幸的是,我国企业目前也开始重视名牌战略,有的企业也开始注意创
造、护和宣传自己的名牌产品,也出现了一批名牌产品。如青岛啤酒、红塔 山香烟、长器等。有的企业也开始注意自己名牌的无型价值。
但也有一些值得注意的倾向。发达国家的企业向国外投资有一种很高明
的策略,即先输出产品,然后输出资金,最高阶段乃是输出商标等无型资产, 而商标是最合算的。这种投资方式可以使其充分利用中国的廉价的劳动力、 丰富的资源和广阔的市场,仅凭商标就能获得丰厚的利润。而实行这一策略 的重要步骤,就是先“吃掉”中国有竞争力的商标。“吃掉”的方式,也以 购买为多,这样既可占领市场,也可除去竞争对手。对于这种现象,是应该 真正对付的时候了。
  (三)科技发展与新产品开发战略。它是企业为适应当前与未来市场竞 争需求而制定的开拓性战略,是企业引导市场需求、开拓新市场及决定企业 未来的超前开发战略,是决定企业生存及未来发展的具有决定意义的重要一 环,特别是在当代科技日新月异发展的所谓“信息时代”更是如此。
  科技发展与新产品的不断开发,是企业生存的保障。如果一个企业没有 新产品的不断面世,要维持企业的生存和发展是很困难的。当代西方发达国
  
家之所以领先其他国家,主要是集中在高新技术领域,它可以生产其他国家 所不能生产的高新技术产品,以取得超额利润,而把一般的技术产品转移到 发展中国家去。这是发达国家成功的科技发展与新产品开发战略,也是前几 次世界产业结构调整的主要动因,也是这一次更大规模、更高层次的世界范 围产业结构调整的主流倾向。而发展中国家如果不能开发出自己独特的高新 技术产品,一唯跟在发达国家后面,拾人牙蕙,是永远也不会取得超越发展 的。
  所以,企业要想生存壮大并取得超越发展,走在世界前列,就必须有自 己的独特的科技发展与新产品开发战略。
  美国生产复印机的全录公司,投资 7.5 千万美元,花费 14 年时间,进 行技术创新,生产出了目前风靡全球的静电复印机,克服了原有复印机需要 特殊纸张和药水的缺陷,使复印技术大大前进了一步,至今仍雄居世界复印 机市场之首,其在英、意、日等国建立了分公司,销售和服务网络遍布全球。 其成功的主要是坚持不懈地新产品开发战略。
  (四)资源战略。资源战略是保证企业正常生产、完成企业战略的重要 一环。企业如果没有资源做保证,那一切都将成为空谈。资源战略包括能源、 原材料、资金和人力资源,这些东西是缺一不可的,是建筑企业大厦的原材 料,是任何企业家都必须重视的基础战略,是一切工作和战略的保证与前提。 世界两次石油危机,导致全球经济滑坡, 充分说明了企业资源战略的重要 性。企业没有资源的保证,是根本无法生存的,更不要说发展了。特别是在 当代,资源紧缺的矛盾越来越突出,人均占有的水平越来越少,加之发达国 家的大量消耗,对发展中国家是极为不利的。我们中国是人均资源贫国,又 是资源消费大国,资源矛盾将会越来越突出,不论对国家还是企业来说,均 是如此。所以,资源战略对中国企业来说更是重要。
(五)人才战略。人才战略与人力资源是有区别的。这里的人才战略主
要指企业生存和发展中所必须的科学研究、新产品开发、重要的管理人才以 及主要关键岗位的技术能手,是这些少数“能人”决定着企业的产品质量、 新产品的未来以及企业的战略制定、修正和推移。这些人是使企业在市场竞 争的激烈商战中获胜的关键人才。他们是企业的主心骨和领袖,是企业获胜 的法宝,是人中之杰和企业的灵魂,是任何企业家都必须重视的宝中之宝。 所谓“人的因素是决定性的第一因素”,主要指的就是这些关键人才的因素。 世界上一切成功的企业都十分重视人才,认为人才是企业生存和发展的 关键,一切波澜状阔的活话剧都是人导演出来的。因为有了正确的领袖和优 秀人才,世界就获得较好较快的发展,历史就成为这样的而不是那样的。孙 中山打倒了皇帝,毛泽东领导人民推翻了三座大山,邓小平创建有中国特色 的社会主义,都是人才的作用。所以,人才是企业成功的根本保证,企业必
须制订好成功的人才战略。
  (六)组织战略。企业的组织战略是完成企业战略的组织保证。有什么 样的企业战略就需要有相应的企业组织战略予以配合,它是支撑企业战略正 常运转和得以实现的有机实体,是企业生存与发展的组织保证。一个灵活、 高效、适应不断变化的市场竞争要求的企业组织结构是十分重要的。特别是 实行多角化经营战略的企业,其组织结构相对于单一产品市场经营或主导产 品市场经营的企业要复杂多变的多,所以其组织结构对于企业的正常运转和 实现多角经营战略目标就显得更为重要。
  
  目前我国对企业的组织战略重视不够,这是市场经济尚处于初始阶段, 企业尚未完全成为独立的自负盈亏的法人实体的具体体现。随着改革开放的 深人和现代市场经济与现代企业制度的逐步建立和完善,企业面向国际国内 两个市场的激烈竞争,特别是大中型企业多角经营战略的展开,都必然引发 要组织战略的配合问题,组织战略的地位将会提高并得到企业的高度重视。 因为组织结构是跟着战略走的,当企业越重视战略发展的时候,就越重视组 织结构问题,越是复杂的竞争环境和多角经营,越重视组织结构问题。
  另外,当企业发展到一定规模,原有的组织结构已严重不适应战略需要 时,企业组织结构的调整就成为主要的一环。如二三十年代美国杜邦公司、 通用汽车公司的企业大改组,使其由传统的参谋部直线制向创新的事业部制 转变的时候,便是如此。因此,企业的组织战略对企业运转和战略实现是十 分重要的。要采取一种积极主动的态度使组织战略主动适应企业总体发展战 略,而不要消极地等待组织结构已成为企业发展的阻力时才来注意调整组织 结构,这就是企业组织战略的全部意义所在。
  (七)企业文化战略。即指企业的指导思想、经营哲学、管理风貌、价 值体系、传统作风、文化芬围以及企业精神等精神文明建设,是企业的软环 境建设,是保证企业统一思想、鼓舞士气、建立良好的人际关系、保证总体 战略目标实现的深层次的精神能源战略,是企业的上层建筑和意识形态。
朔本追源,企业文化一词源与美国,根在日本,是由日本企业在经营中
的所谓“组织风土”一词演变而来的。日本企业对企业文化的发展作出了突 出贡献,这也是日本企业称雄世界的法宝之一,是日本企业经营的灵魂,是 一种无型的管理方式。他是从观念上、精神上、感情上控制企业职工的行为, 使其从价值规范和行为方式上符合企业标准管理和制度管理的要求,达到企 业管理的目的。正如美国 IBM 公司董事长小托斯所述:“一个企业的基本哲 学对成就所起的作用是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和 时机选择等所能起到的作用的”。由此可见,企业文化对企业发展所起的巨 大作用。这种精神的、内在的、无形的凝聚力,是企业的软件,灵魂和心脏, 是任何力量都难以换取的,是企业绝对重要的巨大资源。

第 2 章 企业多角经营与竞争力





  企业多角经营是六十年代风靡全球的企业战略,被认为是竞争力最强的 企业战略,以致于大多数大型企业都走上了多角经营之路。但后来的企业实 践证明,并非所有从事多角经营的企业都是效益最好的,其情况是 千差万别 的。所以,人们开始思考多角经营与竞争力的关淆问题。
  
第一节 企业多角经营战略的含义


  所谓的企业多角经营战略,是相对于企业专业化经营而言的。如果单就 多角化而言,其内容可包括:产品的多角化,市场的多角化,投资区域的多 角化和资本的多角化。
  所谓产品的多角化,是指企业所生产的产品跨越了并不一定相关的多种 行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多角化,是指企业的产品投放 在多个市场,包括国内地区市场和国际区域市场甚或全球市场;所谓投资区 域的多角化,是指企业的投资不仅仅只集中十一个区域。而是分散在多个区 域甚或世界各国;所谓资本的多角化,是指企业资本来源及构成的多种形式, 包括有型资本和无型资本,诸如证券、股票、知识产权,商标和企业声誉等
等。
  一般意义上的多角化,多指产品生产的多角化,本书所涉及的多角化, 也主要是产品的多角化,虽然有时也涉及市场、投资和资本的多角化。正如 日本学者小野丰广在《日本企业战略和结构》一书中所说的:“若一个公司 的产品的用途有限,那么这个公司就是一个专业化公司,若一个公司的产品 用途多种多样,那么它就是一个多角化公司”。①或如美国学者高尔特在《美 国产业的多角化和一体化》中所说的:“多角经营是个别企业供给市场不同 质的产品和劳务的增多”。②这就是企业多角经营的基本定义。
以上的定义从定性的方面界定了企业多角经营战略的概念,但问题是在
定量上如何界定企业的多角经营,一个企业的产品“用途有限”和“用途多 种多样”的界限在哪里?产品和劳务的“不同质”是如何判别的?
一般来说,多角经营都是大中型企业的战略行为。而大中型企业的产品
一般都是多种多样的,那么是不是说它们都是多角经营的呢?当然不是,象 日本的丰田汽车公司,主要生产轿车,其产量占公司生产的 95%,它实质上 是一个单一化公司或者专业化公司。还如我国的北京中燕实业集团公司,产
品 500 多种,出口占 95%,远销世界 30 多个国家和地区,并在俄罗斯、乌
克兰、匈牙利等国建立了 4 家工厂。但其主导产品仍为“探戈”牌羽绒服, 其实是个专业公司③。我国目前的大多数大中企业,其实质多为单一公司或专 业化公司。
这里有一个产品差异与多角化的区分问鹰。所谓产品差异是指同一市场
的细分化,而在本质上是同一产品。如各种家用冷冻器,虽然其产品在性能、 质量、外型、包装、商标等有差异,让顾客看不出是同质产品,但其实质是 同一企业的同质产品进入了异质市场而已。而多角经营则是同一企业的异质 产品进入了异质市场,是增加新产品种类和进入新市场两者同时发生的。所 以,多角经营属于经营战略中的产品——市场战略范畴,而产品差异属于同 一产品的细分化而已。同时,企业的多角经营战略的界定,必须是企业异质 的主导产品低于企业总产品销售总额的 70%才能成立。这就是企业多角经营 战略的基本含义。



① (日)小野丰广《日本企业战略和结构》吕梦仙译冶金工业出版社 1990 年版第 68 页。
② (美)高尔特《美国产业的多角经营和一体化》王北辰编译《现代企业经营发展战略》经济管理出版社
1987 年版第 323 页。
③ 《“探戈”国门》经济日报 1991 年 8 月 13 日,第二版。

第二节 企业多角经营战略的四大类型


  根据上节的讨论,我们可以把企业多角经营战略定义为:该企业的主导 产品的销售额,低于该企业销售总额的 70%即为多角经营的企业。而把单一 产品企业与主导产品企业均定义为专业化经营企业。根据对西方各国企业多 角经营的理论分析和实践研究,我认为,企业多角经营战略可分类如下四种 类型:
  (一)技术相关产品战略(RT)。即某一主导产品销售额低于企业销售 总额的 70%,但其技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的 70%, 虽然这些产品群各个产品的用途是各不相同并无联系的。如日本川崎重工业 公司以造船和飞机制造技术为中心,把船舶、车辆、飞机、机械、钢铁、发 动机联系起来。日本中央玻璃公司以化工技术把玻璃化学产品和化肥联系起 来。中国的燕舞公司以电子技术把公司产品联系起来。这些都是为人们所容 易理解的。
  在成长的企业中,采用技术相关产品战略是最容易成功的。这是因为, 一般来说,进行多角经营的大中型企业,技术力量都比较雄厚,有能力进行 技术相关的多种产品的研究和开发,投入较少,效益较高,是企业进行多角 经营的首选战略。
日本的本田公司,在 1948 年创立时,本是一个生产自行车和摩托车发
动机的小公司,后来,根据自己的技术状况,决定向摩托车全车生产进军。
50 年代初,本田宗一郎亲自到当时摩托车生产的先进国家——英国考察,参 观摩托车大赛,并购买了当时世界上最先进的一辆英国制造的摩托车,回国 后作了详尽的研究比较,决心赶超世界先进水平。为了大幅度提高发动机的 功率和性能,解决技术上的难题,他经常向大学教授求教。限于当时日本的 工业技术水平,有些零件的质量不符合要求,本田亲自到欧洲去购买。对于 一些自己无法加工的特殊零件,则恳求其它工厂加工。这样,本田公司很快 生产出了自己的摩托车,并在 1961 年的摩托车大赛中一举夺魁,前五名赛车 全为本田的辉煌记录。从此,本田名声大振,定单象雪片一样飞来,“本田” 几乎成了摩托车的代名词。但本田并没有就此停步,而是根据自己所掌握的 技术优势,向技术相关的汽车领域进军,很快取得了成功并在国际市场上打 开了局面。本田除了出口自己生产的低耗油、低污染的新型汽车,而且为了 躲过美国对日本汽车进口的种种限制,在美国投资设厂,就地生产,就地销 售。在同美国这一汽车王国的竞争中,本田稳操胜券,成为世界著名汽车厂 商,与丰田、日产三足鼎立,成为日本汽车工业的支柱之一。本田所从事的 多角经营,是典型的以技术为核心的。相关的多角经营。
  (二)市场相关产品战略(RM)。即某一主寻产品销售额低于企业销售 总额的 70%,但其市场相关的产品群的销售总额大于企业销售总额的 70%。 日本的西古——六胶卷公司,本是生产感光胶片的公司,因为胶片与照 相机具有相同的顾客和市场,所以,公司便下大力气开发照相机并取得了成 功。公司从这了相同的市场和顾客的开发中得到了甜头,便开始了向后一体 化的多角经营,利用自己开发照相机的成熟技术,开发影印机,进出步扩大 了为同一市场的顾客服务的范围,使自己的公司得到了很大的发展。胶片、 照相机和影印机虽用途不同,但市场相关联。莱昂公司的牙刷、牙膏、清洁
济、家用物品和化妆品都是市场相关的,所以,也取得了很大的成功。

  市场相关产品故略,是一般企业进行多角经营所较多采取的战略之一, 其战略的成功率是比较高的。
  (三)市场一技术相关产品战略(RMT).即某一主导产品的销售额低于 企业销售总额的 70%,但市场相关和技术相关的产品群的销售总额大于企业 销售总额的 70%,虽然市场相关产品群和技术相关产品群并不必完全一致。 日本的索尼公司,其生产的纸质磁带录音机、袖珍晶体管收音机、微型 电视机、单抢单束显像管的彩色电视机、小型录像机以及其它电子产品,均 为市场一技术相关产品。目前。索尼公司已经发展成为世界著名的电子工业 企业,拥有 70 余家分公司和 3000 余家工厂,雇员达 4 万余人,年营销额近
百亿元,成为一家庞大的跨国公司,影响着世界电子工业的发展。 瑞士的西巴盖吉公司,虽有以生产激光仪器闻名的光普物理公司,有以
生产血液气体分析仪著称的西巴康宁医疗器材公司,还有隐形眼镜产量占一 半以上的西巴视察器材公司等众多子公司,但万变不离其宗,这些子公司的 业务范围一般都与化工医药有联系,属于市场一技术相关的多角经营,都取 得了很好的成果,其市场与技术的协同作用是显而易见的。
  (四)非相关产品战略(U)。即某一主导产品的销售额、市场相关产 品群和技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的 70%。
美国通用电器公司,除生产工业及民用电器外,还生产军火、宇航仪表、
导航系统、火箭、导弹、雷达、宇宙飞行系统等,著名的阿特拉斯火箭、雷 神号火箭就是这家公司生产的。其在世界电器行业中的影响是举足轻重的。 还有如美国的杜邦公司、联合化学工业公司、英国的柯尔兹化学工业公 司,除经营化学工业产品外,还兼营制药、食品、化妆品、首怖、纺织、冶 金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等。其各家公司的任何一个主要产品 系列的产量、技术相关率、市场相关率都不到总额伪 70%,在广阔的产品—
—市场领域进行着激烈的竞争,并取得了很好的效果。
  以上这些公司,都是采取的非相关多角经营战略,而且取得很好成效的 典型企业。
以上分类法类似于英国钱农、美国鲁梅尔特和日本的小野丰广的分类
法,但也不完全相同。鲁梅尔特把纵向一体化当作多角化的一个要紊,但纵 向一体化是与多角化不同的概念,虽然它也是多角化的一种方式,鲁梅尔特 也忽略了市场的相关性,而只注意到了技术的相关性;①小野丰广的分析是以 现有产品为基础的,不涉及到增加新产品;②安索夫的多角化定义,只讲新产 品,不讨论现有产品。③而本文则综合以上,把现有产品及新产品一起纳入
多角化的讨论范围之内,特别注重于总结已经成功与失败的经验,更为未来 的企业多角经营战略的制定和执行服务。
美国联邦贸易委员会,曾制定过实用的三重经营多角化分类法:一是产 品扩展多角化,它包括与企业的生产或需求有一定程度联系的产品生产。如 果与生产有联系,产品的多角化是“以技术为中心”的多角化;如果与需求 有联系,产品多角化则是“以推销为中心”的多角化。二是市场扩展多角化, 它是指一种产品在不同地理区域的市场上的销售。三是联合多角化,它是指



① (日)佐狼间昭光《多角经营战略》,王北辰编译,《现代企业经营与发展战略》,经济管理出版社 1987
年版,第 323—347 页。
② ③(日)小野丰广《日本企业战略和结构》,吕梦仙译,冶金 工业出版社,1990 年版第 68 页。

企业在生产或需求方面似乎不相关的产品。①
  中国学者何伟,按企业经营的各种项目在总量中所占比例划分为:兰业 为主兼营它业和齐头并进经营战略;又按经营项目之间的联系划分为相关战 略和非相关战略。②而章建农则把多角经西战略划分为:同心多角经冒战略、 水平多角经营故略和混合多角经营故略三种③。
  以上的各分类法都与我的分类有一定差别,各有其一定的意义。但就理 论分析世界各国的实践看,我认为,本人的界定是在总结前人的理论成果和 当今现经济的成败的基础上得出的,是比较完善和可操作的。
  以上的企业多角经营战略分类,还可以用简单程序图 2—1 表示如下页 所示。





小型相关型


TRR ≥ 0.7







市场相关型


TRR ≥ 0.7







RR :相关比率




市场一技术
小型相关型 是


TRR ≥ 0.7






非相关型

图 2—1 鉴别多角经营战略程序图



















① (英)劳杰·克拉克著《工业经济学》,原毅等译,经济管理出版社,1990 年版第 221 页。
② 何伟《现代企业战略学》,中国人民大学出版社,1991 年版,第 174—176 页。
③ 章建农《中国企业管理百科全书》增补卷,1990 年版第 167 页。

第三节 我国企业多角经营的发展


  我国企业多角经营的发展,如果从五十年代末大庆石油会战开始计算的 话,至今已三十多年,其中经历了三个不同的发展阶段。
  第一阶段从五十个代未大庆石油会故到十一届三中全会的一九七八 年,这一段可称为多角经营的萌芽阶段。它的主要表现为以大庆石油为代表 的国有大型能源企业,如石油、地矿、煤炭等行业,远离中心城市,长期野 外作业,职工队伍庞大,生活后勤难以保障。为了保障这支队伍的稳定以及 解决职工家属的生活就业等问题,迫使这些企业不得不进行主业以外的农副 业生产,以解决后顾之忧,保障供给、保证就业、保障主业,从而形成了这 一时期以保障主业为特色的后勤服务型的多角经营(多种经营)模式,成为 中国企业进行多角经营的先驱。该模式的主要特点是:工农结合、城乡结合、 有利生产、方便生活的社会主义新型矿区型。同时,其它工业企业,也开始 了充分利用主业生产中形成的边角料、产品修废利旧、变废为宝的多种形式 的生产活动,是这一时期企业多角经营的另一主要形式。这两种形式互相辉 映,互相促进,以至引起中央的重视,在总结他们经验的基础上提出了“一 业为主,多种经营”的口号。但这一时期的多角经营带有明显的自然经济的 烙印,主要着眼于安置劳动力,稳定队伍,有利生活,保证主业的角度,其 战略价值是有限的。
第二阶段是十一届三中全会以后的最初几年。经历“文革”十年浩劫的
中国工业停滞不前,整个国民经济走上了崩溃的边缘,十年间工业开工不足、 企业人浮干事、冗员增多,加之十年积累起来的就业大军,知识青年从农村 返回城市等造成的就业压力,使企业的人员大大超过了正常生产所需要的人 数。人力资源低层次的超额过剩,给企业造成了沉重的压力和包袱。又圃于 我国社会主义制度以及就业制度的限制,不承认失业,认为工人是国家的主 人,其生老病死都得由国家包下来,以体现社会主义制度的优越性等观念, 造成了企业极大的负担,进而严重地影响了企业的正常生产,迫使企业不得 不进行多角经营,以解决安排这些过剩的又没办法推向社会的劳动力。一时 间,全国各行各业都兴起了大办劳动服务公司,以面向第三产业的高潮。几 乎全国所有企业,甚至于各行各业的所有事业单位,也都进行了以开辟第三 产业为主要内容的多角经营。其规模之大、涉及面之广,超过了解放以来任 何一次工业改组,为第三产业的兴起和发展作出了贡献。但这种形势并没有 从根本上解决生产企业的冗员以及生产技术进步、企业主业发展等重大问 题,并带来企业管理上的很多后遗症。因此,八十年代初掀起了全国范围内 的企业“优化组合”的改造运动,曾一时推动了工业生产的发展,但好景不 长,大量精简下来的富余人员不能疏散到社会上去,我国的社会保险制度尚 未建立,这些人员还只能在企业内“待业”。这一批新的待业大军,又迫使 企业把他们组织起来,推上了开发第三产业的道路。因此,第三产业又增添 了的生力军。所以,这一阶段的企业多角经营的主要特色是解决企业多余职 工,面向第三产业,掀起大办第三产业的高潮,为推动我国的第三产业发展 作出了贡献。但由于是带有技术进步及工业企业内部结构调整的某些性质, 故此与第一阶段所要解决问题的性质有所不同,可以称为我国企业多角经营 的刍型。但从企业经营战略的高度来看,依然是在产品经济的条件下,企业 为解决生产管理上的一些问题,还谈不上企业为生存和发展而进行的“多角

经营”。 第三阶段为人十年代中期至今。这一阶段可称为企业多角经营战略的初
级发展阶段。其主要特点是,我国的改革已经深入进行了多年,企业改革已 经逐渐成了整个经济体制改革的中心环节。特别是十四大确立我国经济体制 的改革方向是建立社会主义的市场经济体制,要求企业成为自主经营、自负 盈亏、自我发展、自我约束的社会主义市场经济的主体,成为国民经济有机 体的“活”的细胞。企业为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展,就必须 根据国内国际两个市场的需要以及结合企业自身的特点、状况、优势等多种 条件,自主决定企业的经营战略。这就迫使企业不得不进行各种生存战略的 对比研究,根据市场条件以及自身条件,走上多角经营之路。特别是如果我 国加入世界贸易组织,降低关税壁垒以及其它贸易壁垒,外国企业和产品将 大量涌人中国市场,迫使企业不得不面对这一严峻的国际强手面对面的竞 争,从企业生存发展的角度,从全球市场的角度考虑企业的经营战略,因而 走上多角经营之路。截止 1995 年,我国已有“三资企业”234 万家,外商投 资占全国固定资产投资的 20%左右,“三资企业”进出口占全国外贸总额的
39.1%,1995 年我国外贸进出口总额已占国内生产总值的 40%,这在世界大 国中也是少有的。就全球现代经济而言,多角经营是现代大中型企业经营管 理的重要标志之一。西方发达国家工业发展的实践也表明,大中型企业为了 在激烈的国际国内竞争中求得生存和发展,保持企业经营的稳定性和获得高 额利润,无不根据自己的特点,主动实行多角经营战略。我国企业在这一阶 段的多角经营也表现为多是为求得生存发展而主动采取的行动,与前两个阶 段有着明显的本质差别。如首都钢铁公司,除了继续从事以钢铁为主的生产 以外,还同时发展了机械、电子、航运、建筑、饭店、服装、食品等跨十五 个行业的产品,组成了 10 多个分公司,上百家厂矿,44 家联营企业,13 家 合资企业,12 个海外综合经营网点及海外企业的大型跨国集团,为首钢的快 速发展和企业利润的稳定增长,作出了一定的贡献。其中更为重要的一殿, 它为中国企业的跨国多角经营开创了先河,提供了借鉴。但就全国范围而言, 我国企业的多角经营化经营水平很低,还未引起众多企业的重视,并成为大 多数企业的主动战略行为。

第四节 遍布全球的企业行为


  在当今的世界上,从事多角经营的企业已经遍布世界各国,似乎成了大 中型企业的一般行为和首选原则,也成了大型特大型企业现代化的重要标志 之一。特别是在西方发达国家,此规律表现得更为明显。
  企业经营战略的演变,是随着企业实力的不断扩大及外部社会经济条件 的变化而逐渐变化的,与一国及世界经济的发展相联系,与企业参与世界经 济分工的程度相关联。对于大中型企业来说,其发展的一般规律为:从单一 产品战略——到主导产品战略—→到多角经营战略。美日英三国企业发展的 实践证实了这一点,多角化经营的企业数越来越多,而专业化经营的企业数 在逐渐减少,多角化经营已成为现代大型企业的现代化重要标志之一。其发 展变化如表 2—1 所示:
美 国 英 国 日 本 1949 1969 1950 1970 1980 1962 1972 1980 专业化企业(%)
多角化企业(%)
调查企业数(%) 70 35
30 65
189 183 75 40 35
25 60 65
92 100 200 47 8 36
53 62 64
102 02 102

表 2—1 美英日企业战略演变情况
资料来源:根据鲁梅尔特,钱农和小野丰广有关资料整理。

为什么美英日三国在战后的二三十年间,大中型企业从事多角经营的占
到 2/3 呢?因为这是一个经济发展水平和企业成长壮大的必然趋势。二战后 至今,虽然世界并不安宁,但总体看处于和平发展时期,政府干预较少,市 场秩序正常,经济发展迅速。战后百废待兴,市场竞争激烈,随着科技及交 通通讯等迅速发展,世界经济连成一体,你中有我,我中有你,跨国公司遍 布全球各地,世界产业分工渐成体系。而对于企业来说,面对国际国内市场 的激烈竞争,复杂多变,强手如林,稍有不慎,就可能给企业带来损失或灭 顶之灾。大规模的企业兼并、联合、残酷的“大鱼吃小鱼”的客观现实,都 要求企业根据自己所面对的外部市场环境、产品成本、对手实力、社会需求 以及自己企业内在的实力、潜能、规模和企业战略的目标差距等,在世界范 围内重新审视自己的战略,避免把赌注压在一种产品上而带来企业的巨大风 险。是这种残酷的市场竞争以及企业强烈的生存和发展的利益冲动,迫使美、 英、日三国企业的发展战略,由单一产品战略逐渐调整到主导产品战略以至 于多角经营战略,采用企业扩展、联合或兼并等手段,扩大企业实力,实行 多角经营、跨国经营,以求取得企业总体效益最好。特别是战后几次经济萧 条和危机,对经营单一产品和主导产品的企业造成了巨大威胁或致命打击, 大批企业倒闭或被其它企业收买、兼并等残酷现实,也迫使有一定实力的大 中型企业改变战略,在更广阔的产品市场领域中寻求机会,谋求生存和发展。 所以这些美英日所面对的比较相同的企业内外环境,导致了企业战略走向的 趋同,导致多数有实力的大中型企业走上多角经营之路。
  再进一步分析日美英的多角化公司可以发现,日本公司采取相关多角经 营战略较英美为多,而美英采取非相关多角经营战略较日本为多。如表 2—2
  
所示。
美 国 英 国 日 本 1949 1969 1950 1970 1980 1962 1972 1980 专业化企业(%)
多角化企业(%)
调查企业数(%) 70 35
30 65
189 183 75 40 35
25 60 65
92 100 200 47 8 36
53 62 64
102 02 102


表 2—2 美英日多角化企业分类情况
           资料来源:同表 2—1 究其原因,首先是因为此时的日本经济处于高速增长时期,社会需求为
企业提供增长产品的机会很多,而不需要企业对产品作大的组合,不实行非 相关多角化经营战略也可以取得较高的经济效益。其次是由于日本产业大多 竞争激烈,进入壁垒很高、代价很大甚或无利可图,没有强大的实力以及有 竞争优势的产品,在市场上是根本站不住脚的。因此,企业不敢远离自己的 主导产业和技术市场等优势,导致日本企业的多角化水平不高,非相关多角 经营较少。但进入八十年代末开始发生变化,非相关多角化经营有扩大的趋 势。如日立、三井和佳能公司等著名企业,都已走上了非相关多角经营之路。 而美英在上表统计时期,经济稳定增长,甚或经济衰退滞涨并存,这就 导致了社会需求下降,企业原有产品领域已经饱和甚至过剩,原有产品领域 成本太高甚或边际效益为零时,大中型企业便利用自己强大的经济实力,转 向新的领域去开辟新的产品市场,进行多角经营。加之美英等技术开发力量 雄厚,不受经济发展速度的约束,因此很多企业便采取非相关多角经营战略, 在更广阔的天地里寻找市场机会,追求高度的多角经营战略,以确保企业的
安全和取得更大的利润。
  以上美英日发达国家多角经营战略的选择,对我国的企业发展具有指导 与借鉴意义。我国目前正处于经济迅猛发展的时期,社会需求很大,但某些 产品的竞争也相当剧烈,如家电行业、日用消费品行业等,相当于日本 60 年代至 80 年代的经济发展时期。加之我国的整体工业技术水平较低,资金能 源短缺,企业实力不够强大,与世界级的大企业相比,我国企业一般规模都 较小。难以在更广阔的产品领域内竞争。所以,一般他说,采取日本的较低 级的多角经营战略,以相关联产业产品进行多角经营,会取得较好的经济效 益,并能促使整个社会经济效益较好,较快地提高整个社会的现代化水平。 但这并不排除一些势力雄厚的大型、特大型企业,如宝钢、大庆石油管理局 等实力雄厚的企业从事非相关多角经营战略。特别是随着社会主义市场经济 体制的逐步建设,现代企业制度的逐步建立,企业兼并破产制度的执行以及 打破行业部门界线,企业大规模重组的时机已不大远。加之国家政策的导向, 组建 1000 家大型企业集团的决定,都会使企业尽快走上多角经营之路,相关 的以及非相关的企业多角经营战略,都会象雨后春笋一样蓬勃发展起来。
  
第五节 企业多角经营类型与企业绩效的比较


既然企业多角经营分为四种类型,那么各种类型的效果是不是一样的
呢?
日本的小野丰广研究了 62 家公司 18 年间从事不同类型的多角化经营与
绩效之间的关系,结果如下表所示:





型 公


目 ( 1 )

ROT
1962 - 1980
% ( 2 )

DEV
1962 - 1980
% ( 3 )

GRT
1962 - 1980
% ( 4 )

EQU
1967 和 1980
% ( 5 )

SOG
+(4)× 1/3

RMT


RT


RM


U
19


26


6


11
10.69* *
(3.16)

8.39

(2.41)
8.33

(2.28)
7.55

(1.91)


9.04

2.76
2.59
(1.17)

1.92*

(1.10)
2.62

(1.30)
1.47* *

(0.69)


2.29

1.13
15.01*
(2.98)

13.85

(2.44)
11.42

(6.56)
15.33*

(1.91)


13.91

3.37
21.59*
(12.51)

25.29

(11.07)
25.42

(7.76)
18.46*

(8.81)


26.10

10.63
32.97*
(7.75)

28.74

(6.13)
25.60

(9.48)
27.57

(4.19)


29.35

6.87 总计
62 平均
标准差



注:1、括号内数字为标准差;
2、*表示显著性水平为 10%;
**表示显著性水平为 5%;
3、ROT—投资总额收益率; DEV—投资收益率标准差; GRT—名义销售增长率; EOU—股东权益比率 SOG—总绩效。
4、EQU×1/3 一股东权益比率为 1/3 有效单位。
表 3—3 多角化经营与绩效 资料来源:小野丰广《日本企业战略与结构》


  以上表中可以看出:多角化公司中,市场——技术相关产品公司(RMT) 收益率最高,非相关产品公司(U)收益率最低。这表明协同作用的影响是重 要的。几个经营项目共同利用研究能力和主产设备,形成生产的规模优势, 而且共同利用销售渠道,有共同的买主和消费者,共同利用营销系统,共同 利用公司形象,这些都形成了销售的规模优势。非相关产品公司(U)协同效 果最低,无法充分利用共有的资源,以致收益率也最低。技术相关产品公司
(RT)和市场相关产品公司(RM)有部分协同效果,结果收益中等。因此, 协同作用是企业多角经营中十分重要的经营资源。这是小野丰广所得到的一

个十分重要的结论。 著名战略学家安索夫将协同作用的来源分为三类:即销售合力、生产合
力和管理合力。这三方面的合力也需要协调配合,才能使企业多角经营一开 始就充满活力,运转正常,方能取得较好的效果。①所以协同效应应在我们的 多角经营战略决策中引起重视,在经济环境允许的范围内得到尽可能多的应 用。



























































① 汪应洛、席酉民编著,《战略研究理论及企业战略》,西安交通大学出版社,1990 年版第 244 页。

第 3 章 环境因素与企业多角经营





  企业是否实行多角经营战略,在理论上讲应该是客观的,是由企业所处 的内外的客观环境所决定的,而不是人们主观意志的产物,是企业在适应内 外客观环境挑战中采取的理智的、客观的选择,是别无它途的选择,而不论 其是主动迎接挑战还是被动适应环境,均是如此。
  在现代市场经济条件下,企业是社会经济机体的细胞,其所处的社会经 济、政治、文化以及宗教环境,对企业的生存、发展以及产品——市场结构, 都具有某种程度的决定性影响。就其对企业多角经营战略选择的影响来说, 主要是市场需求饱和、产品成本提高、政府的反垄断政策以及社会需求的多 样化等四大要素。
  
第一节 市场需求饱和与多角经营

一 市场需求饱和


  不论是从实践上还是从理论上讲,任何一种产品的市场容量都是有限 的,当一种产品投入市场后,都有一个为社会需求所接受的市场需求饱和度。 当某产品达到社会需求饱和时,该产品的社会产量需求达到极限。如果任何 企业再在该产品领域投资或扩大生产量,必将导致供给过剩、产品积压、价 格下降、利润降低以至于企业亏本。特别是在现代信息社会和科技高速发达 的条件下,任一社会需求增长信息和市场容量信息,都会很快传播出去,造 就一批企业上马,使该产品迅速充斥市场,逐渐达到供求平衡以至于供大于 求,造成市场过剩。在现代市场经济条件下,虽然也有政府的宏观调控,但 引导企业行为的主要是市场信息。所以,在高额利润的驱使下,大量企业同 时投资某一产品是必然的和不可避免的,这就必然造成某一产品的市场过 剩。当某一产品市场需求饱和,企业利润开始下降甚至亏本时,迫使企业不 得不转向新的产品市场领域,降行新一轮竞争,形成多角经营之势,这几乎 是现代市场经济条件下企业竞争的一条规律,特别是对新生长和高利润的行 业更是如此。
市场需求饱和制约着企业的生产和发展方向。美国克莱斯勒汽车公司是
与“通用”“福特”汽车公司三足鼎立的老牌垄断企业,共同控制着美国汽 车市场的 95%。但由于不注意市场调研,产品老化,以至其生产的产品大大 超过市场需求,导致企业严重亏损,频临倒闭,积欠和债务 48 亿美元。面对 这个局面,董事长不得不引咎辞职,聘请管理奇才艾柯卡就任总经理。
艾柯卡上任后,首先调整产品方向,果断停止了已经市场饱和的产品,
并组成了 100 多人的市场调研小组。艾柯卡根据 80 年代国际石油价格开始下 降,国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息,正确的预测出 市场上可容纳全家人的较大型汽车可能走俏。于是,他根据市场需求的变化, 果断拍板定案,加大本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车的产量,结 果,市场销路很好。同时,艾柯卡曾预测,有时候早已消声匿迹的陈货,也 可能别开一番生面。艾柯卡总结了敞蓬轿车从二次世界大战至 60 年代中期, 曾在美国三起三落的变迁历史以及 70 年代以后,装有空调、音响设备的封顶 车,以其独特的优越性,夺走了通风露天的敞蓬车的销路,致使几家大的生 产厂家先后停产的现实。艾柯卡独具慧眼,洞察了汽车造型“高岸为谷,深 谷为陵”的变化规律性,大胆决定生产敞蓬车,并试制一辆投放市场,引起 轰动。艾柯卡由此摸到了美国人想重坐敞蓬车大兜其风、重温旧梦的时尚的 趋向。因此,1982 年,克莱斯勒公司的“道奇 400”新型敞蓬车先声夺人, 在市场上一炮打响,原计划 3000 辆就能满足需求,结果竟卖了 2.3 万辆。使 得“通用”“福特”只能望其项背、紧步后尘了。这种由于市场饱和而导致 的产品多样化,是现代市场经济条件下,企业多角经营的主要原因之一。
企业全面出击的下一页
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