名牌打天下



前 言


  在风云变幻、险风恶浪此起彼伏的激烈商战中,企业与企业之间争夺市 场的最直接、最重要的手段就是他们各自拥有的产品。可口可乐、通用电气、 波音飞机、丰田汽车、小松机械、壳牌石油、雀巢咖啡、三星电子等等众多 世界驰名的大公司的名牌产品,象汹涌的浪潮进入一个又一个国家的市场, 创造了令他人瞩目的业绩与成功经验。我们中华民族要走向现代化,实现富 国强民的宏伟理想,就要在弘扬民族优良传统的同时,认真学习和借鉴国外 企业的先进经验。
  本书以现代产品观念和经营战略思想为指导,围绕着如何使产品适销对 路、增强企业竞争力这个中心,系统介绍了欧美和日本等发达国家企业的成 功经验。他们的实践说明,在现代市场经济条件下,产品的概念应包含核心 产品、有形产品和附加产品三个层次,产品适销对路应包括适应和创造现实 市场、潜在市场和未来市场三种类型的市场,增强企业竞争力必须做好研究 开发、生产制造和销售服务三个阶段的经营管理工作。
  因此,本书所设 13 章,以第一章阐述产品的基本理论问题,作为全书的 统帅,其余 12 章大体按照产品生产经营过程的顺序安排,首先在第二章和第 三章谈产品的研究开发;最后在第十、十一、十二和十三章分别考察产品的 生产制造、生产组织、销售服务和长远发展问题;处于首尾之间的六章,一 方面从不同侧面反映产品生产经营全过程各个阶段所要做的各项工作,另一 方面又以展开产品的三个层次和市场的三种类型为重点,分别从产品的价值 工程、产品美学、产品文化、人机工程、产品绿色化、产品质量等方面,介 绍和研究国外的有关理论、方法和实践经验。
作者通过本书初次尝试把生产经营适销对路的产品问题系统化、理论
化,并介绍了大量国外企业的具体做法与经验,借以提高本文的操作性。由 于作者水平有限,收集整理国外企业资料也受到一些客观条件的限制,所以, 作者提出的理论观点难免有偏颇之处,介绍的国外情况也可能存在不准确之 处,敬请读者谅解并指正。




  在扩大对外开放的条件下,国内市场受到国外产品的强大冲击。国外产 品尤其是大型跨国公司的产品,不仅在性能、技术水平和质量等方面明显好, 而且产品更新换代快,品种款式多,还有名牌商标和名牌效应的作用,对国 内企业形成了很大的压力。随着我国加入国际贸易体系的步伐加快,关税税 率降低和非关税壁垒减少,同时外商在国外产品展开竞争。因此,研究企业 产品与竞争力的关系,分析国外企业的成功经验和做法,为国内提供有益的 借鉴和启示,以促进产品的开发创新和质量提高的进程,对于推动企业尽快 提高国际竞争力,具有重大的现实意义。
  本书正是从这个角度来进行研究和撰写的。作者以现代产品观念和企业 经营战略为中心,通过对国外成功企业的大量实例分析,揭示了企业产品变 动对企业竞争力的作用和影响,并从中概括出具有规律性和可操作性的东 西。这对国内企业从产品生产、产品开发和产品发展方面去提高或增强竞争 力,具有明显的指导和启发意义。
通读全书,我们可以发现它具有这样三个特点:
  1.较为系统全面地论了企业产品与竞争的关系。全书的内容大体可分为 三大部分:第一部分(包括第 1—3 章)在论述现代产品观念和市场观念的基 础上,分析企业开发产品与市场竞争力的关系,产品开发和技术创新的途径、 方法及实施步骤;第二部分(包括第 4—9 章)从产品生产和开发有关的各个 方面展开,分别论述了价值开程、产品美学、产品文化学、人机工程学、产 品绿色化和产品质量的发展趋势和特点,及其对产品竞争力的作用和影响; 第三部分(包括第 10—13 章)回到产品生产的具体过程,通过分析国外企业 的成功实践,论述产品的生产制造、生产组织、销售服务和长远发展与企业 竞争力的关系。这些内容基本上包括了与企业产品有关的各个方面,从而使 产品与竞争力的关系得到了较为系统全面的阐发。
2.知识性、理论性和通俗性的结合较好。作者论述了产品生产、开发和
发展的各种新趋势,介绍了有关学科知识和社会观念在这个过程中的应用, 丰富了读者的现代产品观和竞争观;作者对国外企业的成功经验进行了具体 细致的分析,从中概括出有借鉴意义和参考作用的内容,使读者能够得到一 定的理论指导和启示;作者运用了大量实例来进行分析,文字流畅,通俗易 懂,使全书读起来较为轻松,具有较强的可读性。
3.书中的理论内容具有一定的实用性和可操作性。书中对国外企业成功
经验的理论概括,反映了企业在市场竞争中提高竞争力的有效途径和方法; 对产品生产和开发中应用新知识、新观念的论述,揭示了现代产品发展的基 本趋势和特点;这些对于国内企业适应市场竞争的要求,把握产品生产和开 发的前景,具有明显的实用性,有一定的可操作性。例如,对产品开发费用 的高投入,对产品开发人员积极性的激励和产品开发战略的组织保证;运用 价值工程提高产品价值的方法,把美学和文化学知识运用于产品开发的途 径,把人机工程学和产品绿色化理论运用于产品生产的措施;等等,对于国 内的大多数企业部有重要的应用价值。
  本书的作者郑明身教授是一位长期从事企业管理研究的专家,已经发表 了很多有关的研究成果。在这本书中,他进一步把生产经营适销对路的产品 问题系统化和理论化,在参考国内外大量研究的基础上,对国外企业的具体
  
做法和经验进行了深入浅出的分析,从中概括出具有指导意义和启发作用的 内容,并特别重视其中的操作实用性和可操作性。阅读此书,国内的企业管 理者定能受益匪浅。



郭克莎
1996.1.4

《企业竞争焦点文库》

总 序
             于光远 企业的竞争力,是市场经济条件下企业面临的根本问题。目前我国企业
的竞争力二少在两个方面具有重要意义。第一,它夫系到国有企业的生存和 发展。计划经济下的国有企业,没有多少竞争的压力。随着改革开放和市场 经济的发展,国有企业面临着越来越激烈的竞争,包括非国有企业的竞争和 国有企业之间的竞争。总的说来,国有企业的经济效益差,亏损十分严重, 主要原因是很多国有企业在市场竞争中处于劣势地位,国有企业如果不能尽 快提高竞争力,就很难摆脱困境,获得生存和发展。第二,它关系到内资企 业的生存和发展。对外开放的扩大,使内资企业受到国外进口产品和外商投 资企业的双重冲击,特别是国外跨国公司的大量进入,普遍带着名牌商标和 市场信息,在经济规模、技术水平、经营管理和产品质量等方面都具有明显 优势,年资企业如果不尽快提高竞争力,将难以经受这种外来的巨大冲击, 比如在饮料行业,目前在苦苦抗争的内资企业就已所剩无几。这样看来,通 过出版图书的形式,系统地研究企业竞争力问题,多方面探索提高企业竞争 力的途径,是有重大现实意义的。
《企业竞争焦点文库》包括《建造企业帝国——市场竞争与管理新观
念》、《高人出高招——市场竞争与企业营销》、《名牌打天下——市场竞 争与企业品牌》、《企业全面出击——市场竞争与多角经营》、《胸有百万 兵——市场竞争与企业公关》、《百战百胜——市场竞争与企业决策》、《企 业家的雄才大略——市场竞争与企业领袖》、《托起辉煌——市场竞争与企 业文化》等书,主要是从不同侧面介绍国外企业如何适应市场竞争和提高竞 争力,分析国外企业的成功范例和经验,并加以理论化,概括出其中带有规 律性的东西。这对于引导国年企业提高竞争力,是有一定指导意义或参考作 用的。但是,上述这些方面只是从企业经营管理的角度研究企业如何提高竞 争力,目前我国企业竞争力低的更深刻原因是体制问题的影响,国有企业从 根本上说还应该从改革中探索提高企业竞争力的途径。我认为出版社和主编 还应当考虑出一些研究“企业改革与竞争力关系”的书籍,把企业改革与经 营管理结合起来砰究企业竞争力,才能真正有效地、全面地促进企业提高竞 争力。
  郭克莎受广东旅游出版社的委托,主编这套《企业竞争焦点文库》丛书。 他不仅负责丛书的整个设计,邀请有关的作者撰写书稿,还要写出每本书的 审读意见和每本书的序言。现在他告诉我,他、丛书编委会和出版社都十分 希望我能够为丛书写个总序。郭克莎是我的学生,我欣然答应。
  
  我认为英特尔成功的最大功臣,还是产品开发与生产人员,他们总是一 再突破技术的极限,让我们在面对市场的挑战时,永远都能有最先进精良的 产品为后盾。
——虞有澄

第 1 章 适销对路的产品——企业的生命
  在风云变幻、险风恶浪此起彼伏的商战中,企业与企业之间短兵相接、 激烈竞争,他们手中的武器不是别的,就是产品。谁的产品适销对路,最受 消费者欢迎,谁就能赢得竞争、兴旺发达。试看那些世界著名大公司,哪一 家不拥有一个或几个享誉全球的名牌产品呢?难怪一位企业家这样总结自己 的经营之道,如果一个企业没有自己的拳头产品和核心技术,这个企业就没 有什么前途。
  然而,在现代市场经济条件下,究竟应该怎样认识和理解产品这一概念, 什么才叫做适销对路,这样的产品对于企业生存和发展具有怎样的重要作 用,等等,人们对这些问题的看法并不一致。虽然这几个问题并不复杂,但 把它们搞清楚,却是全面、深入研究“产品与企业竞争力”这个大课题的前 提条件。因此,本章作为全书开篇第一章,其主要内容和任务就是联系企业 实践,阐述以上提出的几个基本问题,使读者和我们一起顺利进入“产品与 企业竞争力”这个研究领域。
  
第一节 企业竞争取胜靠产品


  提起美国的英特尔(Intel)公司大概无人不晓,谁都略知一二,因为英 特尔是信息产业领域近十多年来发展最快、影响最大、最受人们称赞的一家 公司。它成立于 1968 年,比起美国的 IBM、摩托罗拉以及其他国家的世界知 名企业如日立、东芝、松下、飞利浦公司等等,英特尔虽然年轻得多,1974 年的营业额还只有 900 万美元,但是,它的发展速度非常快,1994 年营业额 就迅速爬升到 118 亿美元,短短二十多年间增长了 1000 多倍;在世界半导体 集成电路公司中的排名,1987 年英特尔还名列第 10 位,5 年之后,即 1992 年便一跃成为第一名(见表 1—1),是 CPU(电子计算机主机的核心部件中 央处理器的简称)市场上占据 80%份额的明星企业。对于这样一个世界范围 内卓越不凡的企业,人们自然都十分关注它的成功之道。

表 1 — 1 世界十大半导体公司排名
1982 年 1987 年 1992 年 德州仪器
摩托罗拉

NEC 日立 飞利浦 东芝
国民半导体 英特尔 富士通
松下 NEC 东芝 日立
摩托罗拉 德州仪器 富士通 飞利浦 国民半导体 三菱
英特尔 英特尔

NEC
东芝 摩托罗拉 日立 德州仪器 富士通 三菱 飞利浦 松下

材料来源:虞有澄著《我看英特尔》第 233 页,根据市场调查公司 Dataquest 的数据所列表格。


  许多人认为,英特尔公司在微处理器市场上的成功,应归功于灵活的行 销策略。他们对英特尔的一套行销技巧备加赞赏,有的人甚至这样称赞说, 英特尔的行销技巧真没有话说,每次出招都让竞争对手招架乏力。
英持尔竞争取胜的奥秘果真是行销策略吗?《我看英特尔》一书(生活·读
书·新知·三联书店 1995 年 10 月出版)的作用虞有澄博士(1972 年加入英 特尔公司,现任公司副总裁,兼微处理器产品事业部总经理,负责英特尔最 重要的微处理器业务、外国蕊片组与设计技术等领域的工作)持有不同看法, 他不赞成“行销致胜”的观点,而认为“致胜原因在产品”。对于行销策略 的重要作用,他并不否认:“过去多年来,我们的行销策略经常走在时代前 端,确实是有出奇致胜的功效。”但是,英特尔成功的关键不是行销而是产 品。他写道:“我认为英特尔成功的最大功臣,还是产品开发与生产人员, 他们总是一再突破技术的极限,让我们在面对市场挑战时,永远都能有最先 进精良的产品为后盾。??无论我们的竞争者以性能、架构或价位上的各种 优势,来攻击我们,英特尔总是以优异的产品设计与技术为后盾,适时推出 最先进的产品有力回应,这才是真正的关键。”
英特尔凭借优异的产品设计和技术,“适时推出最先进的产品”给竞争

者以“有力回应”而快速发展起来。从英特尔的成功实践中,可以看出产品 对于增强企业竞争力起着重要作用,得出一些具有普遍意义的结论来。
一、先进的产品与技术是新建企业成长的法宝
  英特尔在 60 年代未成立时,电脑产业虽然不象现在这样繁荣发达、厂家 林立,但这个行业中已经存在象 1BM 这样鼎鼎有名的大公司了,此外还有摩 托罗拉、德州仪器、国民半导体等一些比英特尔历史长得多的老字号企业, 仅在英特尔所在硅谷地区,半导体公司就有数十家。一个毫无名气的新生小 企业要想在这样的环境中茁壮地成长起来,避免竞争中夭折的厄运,那就必 须拥有自己的具有一定特色的产品与技术。拥有特色的产品与技术,这是新 公司成长的法宝,这也是英特尔创业史给予我们的第一点启示。
  请看英特尔公司的创始人诺宜斯、摩尔(现任董事长)和葛洛夫(现任 总裁)三个人为新公司取的名字:Inte1,这其实是他们自创的新字,由“集 成”(Integrated)和“电子”(Electronics)两个英文词组合而成的。这 表明他们从一开始就打定主意要朝着半导体集成电路的方向发展,用先进的 产品和技术去获取公司飞黄腾达的未来。
  在公司成立后的第一个十年中,即从 60 年代未到 70 年代未,英特尔运 用硅半导体技术研制出一代又一代新型存储器,取代了磁芯存储器这种传统 技术与产品,在存储器市场上独领风骚,使公司比较顺利地完成了创业阶段 的任务。英特尔的发展轨迹如下:
1969 年即英特尔成立的第二年,推出了公司的第一个产品——编号为
3101 的存储器,这是全球第一颗双极型半导体存储器;随后又推出 1101,这 也是一种新型存储器——互补金属氧化物半导体存储器,其技术特点是耗电 量极小,因而散热很少,可大大提高芯片排列密度。
1970 年推出 1103,成为英特尔 70 年代初期最重要的批量生产的产品,
这是一种记忆容量为一千位元(bit)的“动态随机存取存储器”(DRAM), 由于体积小、价格也较便宜,所以,许多电脑公司乐于采用,大量采购。这 标志着英特尔率先将 DRAM 商品化成功。
1971 年 1702 上市,掀开了 EPROM(可擦写只读存储器)投入实际应用的
新的一页,这是一种全新的存储器元件,可以永久地保存信息,除非经过紫 外线照射,否则.不能再重新存储。这种存储器的产量虽不如 DRAM 高,但都 是英特尔获利最丰厚的一种产品,一直到 1975 年以前,都是英特尔公司营运 的重头戏。
1972 年抢先推出 2102,这是第一颗具有 1000 位元的 SRAM(静态随机存
取存储器),投放市场后立刻获得好评。此后,又运用“高性能金属氧化物 半导体”技术,继续发展 SRAM 产品,1976 年推出了 2147,是当时速度最快
的 SRAM,由于可以作为电脑的“快取存储器”(cache)之用,很快又在市 场上造成轰动。可以说,静态存储器是英特尔在这个时期在产品和技术上取 得的最大成就。
  当英特尔在半导体集成电路市场上奋力前行时,许多竞争者同它激烈争 夺生存空间,光在硅谷地区就有数十家半导体公司,在国外,如日本、加拿 大、西欧国家等地区的一些知名大企业,对英特尔也有极大威胁。1972 年, 英特尔最重要的批量生产的产品 1103,就遇到了强有力的竞争对手的挑战。 当时,许多电脑公司乐于采用 1103,故大量采购,而英特尔偏偏产量有 限,无法大量供应。如果能把生产集成电路所用的硅片由 2 英寸发展成为 3
  
英寸,那就能够使每片硅片的产量提高一倍,成本也可下降一半。英特尔提 出了这一研究开发任务,与此同时,一家很有实力的加拿大公司也正想以 3 英寸取代 2 英寸硅片。谁先发展成功,谁就是赢家。硅谷许多公司都在坐山 观虎斗。显然,英特尔若能顺利完成 3 英寸工艺,使产量加倍,成本降低, 竞争对手就没有什么戏好唱;否则,对英特尔这样成立不久的小公司来说, 必定危机重重了。面对生死存亡的竞争,英特尔公司配备了得力的研究开发 人员,并且采取了研究工作在生产部门内进行,使用同生产线一样的设备的 开发方式,使得研究成果很容易向生产制造部门转移,再加上研究人员废寝 忘食、奋力拼搏,以及生产部门密切配合,终于大功告成,英特尔率先进入
3 英寸硅片时代。就在他们庆贺成功之时,传来了那家加拿大公司 3 英寸硅 片批量生产失败的消息,不久,那家公司在商场上也销声匿迹了。
  高技术企业之间的竞争如此残酷,成败往往就在一瞬之间。英持尔的成 功使 1103 产品加倍,成本折半,公司在 1973 年获利可观,一举成为存储器 市场上的巨孽。不难设想,假如英特尔的技术与产品一旦没有闯过这一关, 那么,无论其市场行销多么高明、有力,英特尔恐怕难逃被市场竞争淘汰的 悲惨命运。
  总的说来,70 年代是英特尔的创业阶段,存储器与硅半导体技术是公司 在这个阶段竞争取胜的最大法宝。他们运用这一法宝,取代了传统的磁芯存 储器技术及其市场,并且聚集和锻炼了人才,积累了经验,建立了信誉,从 而为公司在 80 年代的起飞与快速成长奠定了雄厚基础。
英特尔公司是高新技术企业,在这个领域中,技术及其产品的创新对于
企业的前途命运自然具有十分突出的作用,然而,在现代市场经济条件下, 即使在那些相对来说对技术与产品创新要求不太突出的非高新技术行业,由 于竞争激烈,新生企业要想进入某一行业,并站稳脚跟,同样必须拥有过得 硬的产品,市场对企业产品的要求是具有普遍性的。
二、选准有发展前途的产品企业才能快速发展
  如果说英特尔公司 70 年代在存储器市场上取得独领风骚的经营业绩,已 着实让人钦佩,那么,更令人叹服的是,进入 80 年代以后,其成长速度越来 越快,在计算机行业中的地位迅速上升。英特尔的成功,关键是选准了大有 发展前途的产品——计算机的心脏部件微处理器。
70 年代硅半导体技术多项突破性进展,除了让存储器产品不断推陈出新
以外,它的另一项主要应用乃是在微处理器上。微处理器虽然和存储器同样 衍生自硅半导体技术,但二者功能却有本质不同。存储器的功能非常简单, 人们纯粹拿它作为存储资料之用,就好象空白的笔记本可以记载资料。微处 理器是用来负责整台电脑的基本运作的,大家称之为电脑的心脏。它是一片 集成电路芯片,包含算术逻辑单元、控制单元等等电路,由于程序化方式不 同,可以有各种不同的应用。相形之下,微处理器就象一部内容丰富的书, 其中包罗万象,就看需要的人如何应用它。因此,微处理器比起存储器来, 技术含量更多,附加价值更大。英特尔公司副总裁虞有澄博士在他的那本著 作中是这样估价微处理器的价值的:“‘海沙到黄金’,是对微处理器最贴 切的形容。硅是从海沙提炼出来的,而硅制成硅片,经过加工蚀刻处理才产 生微处理器。较少接触电脑产业的人,可能无法体会微处理器有多贵重。事 实上它的身价和同样滤取自沙粒的黄金不相上下,有时候单颗微处理器的价 格比一两黄金还高。许多电脑公司曾经有过微处理器失窃的记录,有人甚至

戏谑地说:‘不爱黄金,但爱微处理器。’”由于微处理器的身价如此之高, 又由于它的需求量极大,每台电脑都离不开它,
  1994 年个人电脑全球销售量达到 5000 万台,超过电视机与录相机,预 计其销售量在 2000 年可上涨到 1 亿台,所以,英特尔选择了这个产品作为主 导产品,并逐步夺取了 80%的市场份额,这一选择对公司发展所起的决定性 作用可以说不言自明。
在英特尔作出这一选择的过程中,有三项重大决策是极为关键的。 第一项是决定退出存储器市场,集中力量把微处理器搞上去。英特尔虽
然是靠存储器起家的,但是,把硅半导体技术用于开发微处理器,也是他们 的一个经营领域。自从 1971 年英特尔推出 4004——全球第一颗微处理器开 始,微处理器业务在英特尔公司中的比重与地位逐步上升。到了 1982 年,在 英特尔全年实现的 9 亿美元营业额中,微处理器业务创造的收入大约占了一 半。1983 年英特尔的营业额增加到 11.2 亿美元,其中 40%来自微处理器, 而且公司利润也百分之百地仰赖微处理器所赐。在英特尔的产品结构发生了 重大变化的同时,它的外部环境也出现新的情况,无论是存储器或微处理器 业务,英特尔都面临着前所未有的挑战。
  首先是存储器方面,日本厂商自 70 年代末期开始侵入这个市场,并且仰 仗政府投资、财团支持的优势,迅速扩充产能,1984 年已使英特尔等美国公 司感受到潜在威胁,1985 年后更由于日本公司因产能过剩而发起降价促销, 使存储器市场价格迅速滑落,尽管美国半导体公司联手要求政府予以干预, 促使美日签订了半导体贸易协定,但已经于事无补,对英特尔来说,大部分 客户已被日本抢走。英特尔原本是存储器生产的先锋,70 年代初期,几乎享
有 90%的市场占有率,以后随着市场成长、厂家增多,占有率虽然降至 40
%左右,但营业额还算不错。现在,日本公司发动削价竞争,卖价不及成本 一半,英特尔的市场占有率在短期内很快降至 20%以下,大有被商战浪潮吞 没的危险。
其次是微处理器方面,英特尔遇到来自苹果电脑公司、摩托罗拉公司等
强有力的竞争对手的严重威胁。苹果公司因在 70 年代末期成功开发苹果Ⅱ型 电脑,吸引了杆多电脑迷纷纷抢购,名声大振。摩托罗拉公司研制的 6502 微处理器被苹果公司选中,其声势也随之壮大。
1984 年 1 月,苹果公司推出新一代的麦金塔电脑,用户可以用鼠标来操
作,创造了个人电脑易学易用的新典范,市场反应相当热烈。由于这种型号 的电脑采用了摩托罗拉的 32 位元的 68000 处理器,因而摩托罗拉也沾光不 少。此时,英特尔公司尚未研制出 32 位元架构的微处理器,在竞争中相形见 绌。另一方面,英特尔虽然在 1982 年推出了 286 微处理器,但对内仍有许多 批量生产问题有待解决,对外则要加强行销推广,要与 AMD 半导体公司及 NEC 等公司竞争,该做的事情还很多。
  市场竞争态势表明,英特尔公司在存储器和微处理器两条战线上都急待 加强力量,加快发展,否则,就有被强劲的对手挤出市场的危险。刚开始时, 英特尔的管理阶层并没有意识到自己的公司在 80 年代初期事实上正在由存 储器公司向着微处理器公司转变,大家仍将存储器视为公司生存的主要命 脉,支持继续投资作研究发展,同时大力扩充工厂产能,奋力一搏,希望能 力挽狂澜。可是由于公司资源有限,将大部分资源投入存储器以后,在微处 理器发展上的投资就变得微不足道。结果形成一个奇怪的现象:公司 40%的
  
营业额与百分之百的利润虽然来自微处理器,但 80%以上的研究开发费用却 花在占公司营业额不及 20%且业已严重亏损的存储器上。
  其实,英特尔的高层领导人对于这种经营策略和投资重心都与现实脱节 的现象及其危险性早有察觉,几次提出是否应该结束存储器业务这个问题。 可是管理阶层却无法摆脱存储器市场上老大身份的自我期望,对于将自己打 下的江山让给他人,感到难咽这口气。值得庆幸的是,英特尔的高层领导最 终并没有被那种因痛失往日辉煌而沮丧的情绪挠乱决策思路,认为存储器和 微处理器相比,前者有天生的局限,只能记忆储存资料,因而应用范围有限, 其未来发展也只是增加容量、加快速度而已;而微处理器则包罗万象,可以 写入各种信息,应用是无止境的,未来发展更是无法想象,因而深信微处理 器可以让英特尔走出更宽广的路!
1985 年年初,动态存储器业务占英特尔营业额的比重又下滑到不及 5
%,可公司仍有三分之二的研发费用花在它上面。形势异常严重,必须在存 储器和微处理器二者之间作出选择,不能有丝毫迟疑。当年 2 月,英特尔果 断地采取了行动:开始计划裁减存储器人员,关闭两家生产厂,将许多人转 入微处理器事业部。
  10 月间,英特尔正式对外宣告退出存储器市场,公司总裁葛洛夫在记者 会上严肃地说道:“这是很难作出的决定,我们一直希望能重振往日雄风, 可是现在不得不承认:我们输掉了这场战役!可是相对而言,这可能也是我 们所作过的最好决定,由于我们从此将集中全力发展微处理器业务,因此可 望成为推动个人电脑工业前进的最大动力。”在拖延数年之后,英特尔终于 作出战略性转型的正确决定。现在回想起来,如果当年英特尔的决策者们千 思万虑以后还是没有选择微处理器而是把宝押在存储器上,那么,恐怕也不 会有今天位居世界半导体公司之首的企业明星英特尔公司。在信息产业发展 史上,也许会永远留下的只是一段有关英特尔失去黄金发展机会、遗恨千古 的故事吧!
值得注意的是,80 年代投入力量研究开发微处理器的并非只有英特尔一
家公司,但结果却只有英特尔突飞猛进、遥遥领先,这是为什么呢?答案只 能在决定英特尔前途命运的第二项重大决策中去寻找,这项决策规定了英特 尔开发新型微处理器时必须做到具有兼容性。
所谓兼容性,是指新型微处理器既要提高性能,在技术上是高水平的,
又要使那些已成为市场标准的、人人都在使用的软件,包括操作系统、编译 程序和应用软件等,在换成新的微处理器以后,仍可继续使用,客户不必因 为微处理器更新而重新投资开发或购买软件,人们也不必更改旧有的使用习 惯。这就好象新型录相机同原有的标准录相带兼容一样。显然,英特尔强调 的兼容性,将会给电脑生产厂家、软件开发公司和广大电脑使用者带来极大 的便利,是会受到欢迎的。
  兼容性在今天看来,似乎没有什么值得大惊小怪的,然而,在 70 年代末 期这还是一个很新的观念。英特尔公司也不是先知先觉,而是通过正反两方 面的经验教训,才逐步明确了这个产品发展的正确方向。最初的经验教训来 自英特尔同齐洛格公司(Zilog)以及摩托罗拉公司之间的竞争。齐洛格公司 的创办人费根原来是英特尔公司的一位非常出色的研究开发人员,主持开发 成功了 4 位元和 8 位元的多种微处理器,其中 8 位元的 8080 成为微处理器产 业标准。费根投效石油巨子艾克森公司而创办了齐洛格这家微电脑公司以
  
后,在较短时间内陆续推出新的微电脑控制器 Z8、z80(英特尔 8085 的改良 版)、全新的 16 位元微处理器 28000 等,战果辉煌。费根第一炮打出的 Z80 可以应用市场现有的 8080 软件,具有兼容性,故无须再费力从头开发市场, 它和英特尔在其后推出的 8085(比 8080 更先进但同它兼容)很快都在市场 上热销。70 年代末期第一批微电脑问世时,几乎都是它们的天下。Z80 在微 处理器市场上头角峥嵘,使齐洛格公司一下子成为媒体争相报导的新欢,一 时之间人人争相传诵它的成功故事。可是好景不长。齐洛格公司的其他两项 产品 Z8 和 Z8000 由于是全新的处理器架构,用现有产业标准不兼容,市场反 应冷淡,更缺乏足够的软件支援,始终无法刺激需求量。为了扭转败局,费 根不惜投下巨资,希望培植 Z8 和 Z8000 成为市场新标准,最后连靠 Z80 赚来 的营业额都赔上了,还是无法让它们的市场起死回生。埃克森公司对齐洛格 营运的连连失利逐渐失去耐心,费根不得不挂冠而去。虞有澄博士对此评论 说:“如果他不是一心一意要创新标准,而是延续原来架构开发更先进产品
的话,那这场竞争游戏的结果,可能是另一番局面。” 当时,同英特尔展开正面竞争的还有摩托罗拉公司。他们先于英特尔开
发出 16 位元的微处理器 6800,希望一举抢走英特尔微处理器的市场宝座。 英特尔对此早有准备,他们原本也没有因为 8 位元的 8080 微处理器成为产业 标准而止步不前,他们已了解到这时期的徽电脑几乎都是 16 位元架构,因 此,必须马不停蹄地开发新的微处理器,抢占 16 位元市场才行。由于这时市 场上已有许多针对 8080 开发的 8 位元软件,所以,英特尔对 16 位元新产品 有一项基本要求,就是必须能与这些软件兼容,让用户不必改变使用习惯, 就可以采用新的微处理器,这样才能提高用户对新产品的接受意愿,也才有 较大的成功机会。经过努力,1978 年英特尔正式推出 16 位元的 8086 微处理 器,随即在次年又推出成本更低的 8088 版本。虽然上市之初反应平平,这是 摩托罗拉等公司的新产品占有较早上市的优势的缘故,但是,英特尔的新产 品符合用户需要,很快就遇到大显身手的机会。这个机会就是最大的计算机 企业、蓝色巨人 IBM 公司开发个人电脑,需要采用市场上现成的微处理器。 当时十分畅销的苹果,型电脑采用的是摩托罗拉的 8 位元微处理器
6502,1BM 可不想随波逐流,他们希望开发出 16 位元的电脑,以便后来居上
超越苹果的 8 位元机器。他们对微处理器要求的条件还包括:成本低廉、有 丰富的软件可以供应。英特尔的 8088 简直就象为他们量身订制的一样。因为
8088 与 8086 同样都是 6 位元的核心,8088 的成本更低;CP/M(微处理操作
系统)、BAsIC(微电脑高级语言)与许多其他软件都可以适用:英特尔还提 供外围控制方面的输出、输入、键盘控制芯片等完整产品来配合 8088,使整 台电脑的硬件设计变得非常简单。对于未来,英特尔已经有了一套技术发展 蓝图,可继续提供先进产品。这些优势让 IBM 毫不犹豫地选择了英特尔的
8088。这是英特尔在 1980 年赢得的一次重大胜利。随着日后不久即 1982 年 IBM 个人电脑(1BMPC)上市后大受欢迎和由此带动了个人电脑产业的蓬勃兴 起,英特尔的 8086 和 8088 架构就成了市场标准,这就为英特尔的大发展创 造了极为有利的条件。后来,英特尔在此基础上陆续发展出 X86 系列产品(指
186、286、386、486、Pentium 等系列产品,X 代表 2、3、4 等数字),沿着 这条道路终于登上了世界半导体公司的第一把金交椅。
  事实说明,在坚持个人电脑的先进性的同时,坚持个人电脑的兼容性, 对于电脑企业的兴旺发达来说,这是一个英明的决策。英特尔在市场竞争的
  
大风大浪中,比较早地感悟到这个问题的重要性,思想敏锐,决策果断,选 准了产品的发展方向,结果成功地打开了财富之门。
  难能可贵的是,英特尔叩开微处理器这个价比黄金的财富大门之后,并 没有沉醉于营业额不断上升的喜庆之中,而是继续密切关注、冷静思考电脑 产业发展变化的客观规律,不断总结实践经验,上升为理性认识,用以指导 产品的发展决策。
  1990 年,英特尔公司根据 386 电脑推广后对整个电脑产业产生的划时代 影响,首度提出“新电脑产业”的概念,以便同由大型电脑组成的“旧电脑 产业”区别开来,准确地反映个人电脑工业已进入了新的发展阶段,并依据 这一认识,进一步理清了英特尔的发展思路,明确了未来几年产品发展方向 和经营目标。这就是我们下面将要介绍的英特尔在选准有发展前途的产品方 面所作的第三项重大决策。
  386 电脑是在 80 年代后半期上市并推广开来的。英特尔公司在 1985 年 推出 32 位元的 386 微处理器,它的速度不仅是先前的 286 版本的 3 倍,也较 当时市场上其他 32 位元芯片快 2 倍,还是当时市场上所有 32 位元芯片中唯 一能与原来的 16 位元软件兼容者。这样优越的 386 微处理器立即被康柏公司 看中。他们在英特尔开发 386 芯片的同时,就着手设计 386 电脑,是起步最 早的个人电脑公司。1986 年 9 月,康柏率先推出第一台 386 桌上型电脑。台 湾的宏著电脑和另一家公司也马上跟进,分别推出他们的 386 个人电脑。1987 年元旦过后,386 电脑成为市场上的抢手货,用户需求明显上扬,386 微处理 器的大笔订单象雪片一样飞到英特尔公司。为了满足日渐攀升的用户需求,
自 1989 年起,英特尔持续大规模投资扩大,约 80%的资本额都投资在提高
386 的产能上。1990 年 5 月,美国的微软公司推出电脑操作系统 Windows3.0, 这个最新系统软件使个人电脑也可以象麦金塔电脑一样易学易用,从而把
386 电脑的旺销势头推向新高点。先进的电脑硬件和软件相结合,给全世界
用户带去一个信息,386 时代已全面来临。
  386 时代是个人电脑向传统大型电脑宣战的时代。过去,大型电脑的拥 护者一直以其具有 32 位元的处理性能而自豪。在他们眼中,只有 16 位元的 个人电脑用来应付文书处理、视算表之类的规模较小的个人应用虽绰绰有 余,但要替代企业的大型电脑却力不能及,这就好比交通工具中的汽车与飞 机相比,汽车即使性能再优,终究还是只能在陆地上跑,而 32 位元的大型电 脑却犹如交通工具中更先进的飞机,其性能可以丝毫不受地理条件的限制而 充分自由地发挥。现在,个人电脑有史以来第一次达到 32 位元的性能标准, 同样具备大型电脑的威力,显然也有资格飞上天去了。
  386 时代的到来,并不仅仅是因为它的性能达到了传统大型电脑的标 准,更重要的是,386 电脑的社会化程度空前提高,完全突破了大型电脑公 司的局限性。这表现在:386 电脑的微处理器来自英特尔,操作系统来自微 软公司,芯片组来自英特尔、晶技等公司,输出入系统、驱动器、监视器与 键盘等等也各自有多家的专业化供应商,加入到这一专业化、社会化经济技 术体系中的各个企业,依循公开的市场标准,各自集结和发挥自己的技术优 势,专业化地生产经营某一类产品,各有自己的品牌与特色,形成“彼此兼 容、自由竞争”的局面。在这样的体系中,所有企业部可以各尽其能、各展 其长,同时,由于市场开放,用户数量大增,企业的每一分投资都有巨额回 收的机会,因而市场引力极大,当然竞争也很激烈。
  
  英特尔公司以高度的敏感性观察到上述“彼此兼容、自由竞争”的个人 电脑产业与“专后系统、垄断经营”的大型电脑产业之间的区别,并把这一 区别归纳概括为“新电脑产业”与“旧电脑产业”的区别,认为新电脑产业 逐渐取代旧电脑产业,这是 20 世纪以来的大趋势。这一深刻的思想认识对于 英特尔进一步思考自己的长远发展战略是很有帮助的。这是因为,过去一些 大型电脑公司包括世界著名公司在内,由于没有认识到电脑产业发展的大趋 势,依然固守旧有阵地,结果逐渐落后甚至破产,其教训极为发人深醒。例 如王安电脑公司,曾经取得辉煌业绩,在全世界都大名鼎鼎。1988 年间英特 尔曾多次派人登门拜访,向其详细解说英特尔微处理器的特性,告知其英特 尔微处理器背后代表的新电脑产业的无限商机,希望他们能慎重考虑跨出旧 电脑产业的门槛。无奈他们沉溺在昔日旧电脑产业的光环中无法自拔,很干 脆地表明:“我们对此不感兴趣。”封闭了自己通往未来无限希望的大门。 王安电脑公司后来营运日渐乏力,最终不幸成为时代潮流的淘汰者。在美国, 象王安公司这样遭遇淘汰厄运的公司不只一家。与此相反,也有几家大型电 脑公司独具慧眼,看清楚新电脑产业时代终将来临,并且很快作出追随新潮 流的决策,成为令同业十分钦佩羡慕的转型成功者,如惠普公司就是典型之
一。
  除美国之外,同样存在这种对比鲜明的现象。例如日本,NEC(日本电器 公司)一向占有举足轻重的地位,可以说是跺跺脚就会造成地震的重量级电 脑公司,他们一贯坚持自成一派的大型专属系统,对开放标准嗤之以鼻,可 是终究无法抗拒个人电脑新兴势力的崛起,1987 年 NEC 还名列半导体行业第 一位,远远超过英特尔(英特尔那时名列第 10 位),到了 1992 年便被英特 尔超过,不得不屈居第二。另一方面,东芝、爱普生等电脑公司却走上截然 不同的路。这两家公司没有大型电脑的包袱,近年来直搭个人电脑的便车, 成长惊人,目前在笔记型电脑市场上已沪然是世界级的领导品牌。
在蓬勃兴起的新电脑产业浪潮中,英特尔公司应该充当一种什么角色、
占据一种什么地位呢?作为最先推动新电脑产业浪潮的公司,对于新浪潮终 将席卷电脑产业的趋势,早有对应之策。当 1990 年他们对外首次公开使用新 电脑产业的称呼时,实际行动其实早已开始。在 1988 年的年度计划中,他们 就定下未来几年的发展目标:肩负起推动技术前进的使命,跻身新电脑产业 的核心,怎样才能真正掌握这个核心,立于不败之地呢?
他们受到《孙子兵法》的启发。孙子在“九地篇”中阐述了要善于利用
地理、地形作战取胜的用兵之道,指出战争中有些军事上必争之地,所有敌 军必会通过此地,若率先占据,自可抢得主动,先发制敌。借鉴古代兵法, 英特尔的决策者们通过研究讨论,明确了本公司要奋力攻占的新电脑产业的 兵家必争之地,这就是微处理器、芯片组和电路板等零件组,他们认为,这 些都是每台电脑不可或缺的要素,也是体现电脑先进技术的关键之处,更为 重要的是,这也符合英特尔现有的专长,最能发挥英特尔的优势。因此,应 该将此选定为英特尔跻身新电脑产业的最佳凭借。
  正是因为英特尔公司基于对电脑产业发展规律的深刻认识,对本公司产 品发展方向做到了决策科学、定位恰当、目标明确、远大而且切实可行。所 以,它才能在 80 年代,特别是 80 年代后半期推出 386 以后,以更快的加速 度向前跃进,90 年代初便攀升到个人电脑产业的前列。虞有澄博士回首这段 往事,不无自豪地写道:“1992 年间,英特尔更一举超越 NEC,成为全球最
  
大的半导体公司,让美国重新在半导体产业扬眉吐气,想起 1985 年,我们还 因日本的介入不得不放弃自己一手主导的 DRAM 技术,真是不可同日而语。中 国在二次大战期间用了八年时间打败日本,巧合的是,英特尔同样也花了八 年功夫打败日本,只不过地点是在高科技的战场上。”
三、不断创新,企业才能长盛不衰
  在现代市场经济条件下,由于科学技术日新月异,市场需求千变万化, 市场竞争复杂激烈,因此,产品为技术的创新就成为企业的生命线。企业要 靠创新起家,靠创新成长,靠创新保持长盛不衰的生命力。不要说安于现状、 不搞创新,哪怕就是稍有犹豫、放松或放慢了创新步伐,也可能会给企业带 来生存危机甚至灭顶之灾。英特尔及其同业的许多公司,都用自己的实践生 动地说明了现代市场经济的这一真谛。
  以大名鼎鼎、世人皆知的 IBM 公司为例,它拥有同业无人能与之匹敌的 雄厚资源与实力,又是第一代个人电脑的首创者,是大家公认的电脑市场老 大,按理说,它最有条件充当个人电脑产业的领导者,走在技术发展的最前 列,保持欣欣向荣的经营态势。然而,就是这样的大公司,也由于时有保守、 不思进取,屡屡陷入被动之中。这最突出地表现在它拒绝 286 升级的事情上。
  16 位元的 286 个人电脑原本是 IBM 于 1984 年率先推出的,它很受用户 欢迎。其后,许多电脑公司相继推出兼容电脑,也都颇受好评。但是,在市 场竞争的推动下,电脑技术并没有在这个阶段停留多久,摩托罗拉、英特尔 等公司又向 32 位元的 386 技术发起攻击。1985 年 7 月英特尔完成了 386 芯 片设计。由于 IBM 在 286 时代一直同英特尔密切合作,因此,英特尔将 IBM 列为第一用户,希望他们尽快开发出 386 电脑。没想到,英特尔碰了一鼻子 灰,IBM 拒绝升级,他们只想让 286 再快一点,认为根本不需要 386,无论英 特尔怎样多次派人前去说服动员,都无济于事。1BM 之所以这样固守 286 阵 地,其中虽然也有竞争策略上的考虑,但从根本上说,是没有认识到个人电 脑的新时代即将来临,依然按照旧电脑产业的思路指导技术开发工作,一心 只想发展自己专属的 286 电脑作业系统,并使之成为连接 1BM 大型电脑的基 本终端机。
386 虽然在 IBM 碰了钉子,却被其他几家公司视为珍宝。第一家就是康
柏电脑,它在英特尔开发 386 芯片的同时,就着手设计 386 电脑了。1986 年
9 月,第一台 386 桌上型电脑由康柏率先推出。紧跟着,台湾的宏碁电脑以 及其他公司也先后推出他们各自的 386 电脑。电脑产业第一次在 IBM 缺席的 情况下,使 386 成为市场标准。蓝色巨人 IBM 被其宝座下出现的一群小巨人 甩在了后面。直到一年以后,在英特尔针对不同层次市场需求而推出低价位
的 386SX 版本、并且受到客户欢迎时,IBM 才感到以前错过了 386 良机,决 定尽快赶上 386SX 旋风。IBM 因而又成为全球第一家推出 386SX 电脑的公司, 并领先了相当长的一段时间。
  与 IBM 拒绝 286 升级、遭受损失之后才不得不迫赶 386 浪潮形成鲜明对 照的是,英特尔公司不仅没有死抱住原先相当赚钱的 286 不放,反而采取主 动放弃的方针,大力推动用户转型到 386 电脑上来。对于这个自己废掉自己 产品的决策,许多人感到不可理解,认为明明是赚钱的东西又何必完全放弃? 英特尔的决策者们也反复讨论过多次,最后还是下定决心“吃掉自己的孩 子”,坚决实施推广 386 计划。他们清楚地看到,第一,80 年代末期,电脑 应用软件已相当复杂,用户需要速度更快的微处理器。才能享受软件功能,
  
这时只有 386 才符合用户需求;第二,本公司已着手下一代 486 处理器的研 究开发,预计 1989 年间即可问世,286 等于是两代前的老古董,放弃并不可 惜;第三,只有更新的技术与产品才能大幅度扩充市场,过去存储器由 1 千 字节、到 4 千字节、再到 16 千(16K)字节的发展历史证明了这一点,微电 脑和微处理器也不会违背这个规律,废掉自己的 286,必定给 386 创造出更 好的发展空间。其后的实践果然如此,286 的订货越来越少,386—再攀登高 峰,甚至远高过英特尔公司的预期目的,英特尔公司不得不投资扩厂,以应 付市场需求。1990 年,英特尔的营业额接近 40 亿美元,较之 1986 年,在短
短 4 年间增长了 3 倍,386 的成功无疑是最大的功臣。 回顾英特尔的历史,他们在微处理器市场上,连续奋战,勇往直前,从
未停止过前进的步伐。请看:1982 年,他们推出 286 微处理器,内含 10 万 颗晶体管:1985 年,推出 386,内含 27.5 万颗晶体管;1989 年,推出 486, 内含 120 万颗晶体管;1993 年,推出 Pentium 处理器(也可以说是 586), 内含 300 万颗晶体管。大体每隔 3、4 年就推动个人电脑跃上一个新台阶,一 代比一代更快、更好,其生产工艺技术也不断创新。以 Pentium 处理器为例, 英特尔在 1993 年发表第一代 Pentium 处理器时,采用的是 0.8 微米工艺技术 进行批量生产,实现的处理速度为 60M 赫兹(M 赫兹即 100 万赫兹,表示 1
秒 100 万次,60M 赫兹即 1 秒 6000 万次);仅一年之后即 1994 年发表的第
二代 Pentium 处理器,就已经采用 0.6 微米工艺,同时处理性能也自 60M 赫 兹提升至 90M、甚至到 100M 赫兹;再隔一年即 1995 年,0.6 微米工艺又被
0.35 微米工艺代替,更新的 Pentium 处理器的速度再次突破以往的记录,
120M、133M 和 15M 赫兹的版本相继问世。微处理器批量生产工艺技术由微米 进步到微米以下(亦称亚微米),代表两颗晶体管之间的间距从头发丝般大 小,缩短到人眼看不到的病毒那么大小。在亚微米技术领域,每前进一步, 即使只缩小 0.2 微米,都是巨大的技术挑战,同时也需要数亿美元的巨额投 资。目前,全世界能做到 0.35 微米工艺的公司,大概没有几家。英特尔公司 运用这一技术,使微处理器的集成度越来越高,芯片体积越来越小,这样, 微处理器不仅速度更快,而且更加省电,从而为个人电脑的发展开辟了越来 越广阔的空间,使英特尔的用户日益增多,市场日益扩大;另一方面,芯片 体积的缩小,又使得同一硅片上可以批量生产出更多的芯片,微处理器生产 成本随之下降,自然可以创造出更多的利润。
前面曾经说过,有人认为英特尔公司的成功主要依赖于市场行销,英特
尔公司副总裁虞有澄博士不赞成这种看法,他认为英特尔致胜的原因在产 品。现在,当我们比较系统地了解了英特尔公司的有关情况之后,恐怕不会 有人再反对虞博士的观点。就连被称为英特尔市场行销先锋、为开拓市场立 下汗马功劳的豪斯(David House)也对英特尔产品的重要作用给予高度评 价,他多次表示:“产品好,行销自然易如反掌,业绩也就蒸蒸日上。”这 句话完全符合英特尔公司的实际情况,生动地说明了好产品是搞市场行销成 功的基础。同时,英特尔公司的经验具有普遍意义,它清楚地告诉我们:适 销对路的产品和技术是企业创业的法宝,是推动企业成长的加速器,是企业 长盛不衰的保证。因此,增强企业竞争力,就必须认真研究国内外市场,结 合自身优势,选准主攻方向,大力研究开发适销对路的产品,做到“生产一 代、设计一代、试制一代、设想一代”,永远追求创新,使自己的产品和技 术始终处于最佳的巅峰状态,这样,企业在竞争中才能永远立于不败之地。

第二节 树立现代产品观念


  企业竞争取胜要靠过得硬的产品,那么,什么是产品呢?这个问题似乎 很简单,甚至有点幼稚可笑。然而,很长一个时期,由于人们对于产品的认 识比较肤浅,以为产品不过就是看得见、摸得着的产品实体本身,如产品的 外形、款式、颜色、结构、性能、质量等等,而这些都是向用户和消费者介 绍某一产品时必然涉及也是初步的内容,并没有触及产品更丰富的内涵,因 此结果在市场竞争中吃了不少亏。随着市场经济的不断发展和市场竞争的日 益加剧,许多经营有方的企业改变了旧的观念和旧的经营作风,创造了不少 成功经验。实践是认识的源泉,正反两方面的实践经验使人们越来越感到传 统的产品观念存在明显的局限性,必须加快扩展,才能适应当今时代的要求。
一、传统观念忽视了产品对于消费者的深层价值
  由于传统观念仅仅把产品理解为有形产品,所以,持有这种思想的人在 设计和推销产品时,往往只注重产品的实用性,例如性能如何先进、质量如 何可靠等等。这些内容固然十分重要,但是,对消费者来说,却不一定是他 们购买某种产品所追求的真正价值所在。
  以摩托车为例,按照传统的产品观念,它只是一种运输工具,主要用于 载人,也可运送小件物品。但是美国哈利公司不这么看,他们在同日本最大 的摩托车厂家本田公司竞争过程中,为了明确方向、把握战机,公司总经理 理查德·梯尔林克一再强调:“公司成员必须理解,我们不是在销售运输工 具,我们是在销售一种新的生活方式、一种经验和一种乐趣。”话虽不多, 却揭示了摩托车有形实体背后深藏的消费价值。可以想象,驾驶着这种小型、 轻便、迅捷的运输工具,奔驰在繁华城市、绿色原野、浩瀚沙漠或者崎岖山 路时,人们会有一种新的生活方式的体验。只有按照这样的思路去设计、去 推销公司的产品,才可能受到现代人尤其是年轻一代的欢迎。
正是看到人们购买商品过程中存在种种心理欲望和消费情感,所以,在
激烈的市场竟争中,国外企业纷纷把攻心战术作为取胜市场的重要策略,这 就是在产品设计的生产的各个环节,有意识地给产品注入情感内容,使一件 件产品都各具魅力;在市场营销的各个方面展开以顾客为目标的心理攻势, 拨动顾客心弦,激发购买热情。
美国玩具行业的创造商们在开发新产品时,反复研究的重要课题就是:
什么样的玩具才能使那些年幼的消费者们动心,吸引他们把储蓄罐里的钱变 成玩具公司几百万美元的进帐?美国纽约一家颇具规模的玩具公司为了更好 地研究把握少年儿童的兴趣爱好和心理需要,独出心裁地聘请了一位世界上 最年轻的副经理——年仅 14 岁的小女孩玛丽,专门负责对新玩具提意见。这 位经理上任后,根据自己和伙伴们的亲身感受,出过许多好主意,玩具公司 的产品从此更好地赢得了孩子们的欢心。
  麦尔·休·高浦勒斯公司是当今美国最大的制鞋企业,产品畅销全美, 年销售额高达 60 亿美元。辉煌的销售业绩与公司注重消费心理的研究关系很 大。在设计上,该公司要求设计人员尽量发挥想象力,设计出能激发人们购 买欲望、引起感情共鸣的鞋子。这样,过去只对人体起保护和美化作用的鞋 子便被赋予多种多样的感情色情,如“男性情感”、“女性情感”、“优雅 感”、“老练感”、“年轻感”、“野性感”等等,与此相一致的产品宣传 活动在不同的消费群体中引起了强烈的心理呼应。不仅如此,他们还按照鞋
  
子的情感分类,煞费苦心地为各种鞋子起了饱含情感的名字,如“笑”、“泪”、 “爱情”、“袋鼠”等等,行人遐思,回味无穷。由于这家公司注意情感艺 术,千方百计地满足消费者购物的精神需求,终于创造了持续的销售高潮和 极可观的盈利。
  由此可见,突破传统的产品观念,搞清楚消费者所追求的产品的内在价 值,对于开发新产品,改进老产品,增强企业竞争力,具有十分重要的意义。
二、传统观念忽视了产品外在的形式美
  按照传统的产品观念,制造商们不仅容易忽视消费者追求的真正价值, 而且对于产品的外型设计、包装、装璜等等影响到产品形式美的因素也往往 掉以轻心,不太讲究,因此,许多工业制品显得“傻、大、黑、粗”,不怎 么招人喜欢;一些日常消费品、手工艺品等,虽然质量很好,但包装却过于 简单、粗陋,结果难逃“一流产品、二流包装、三流价格”的厄运,极大地 降低了企业的竞争能力和盈利水平。
  其实,产品的外型与包装,是产品展现在顾客面前的第一印象,美观的 外型、得体的包装和漂亮的装璜犹如无言的推销员,它能够吸引顾客,激发 人们的购买欲望,对于扩大销售、扩大市场,起着不容忽视的作用。那些经 营有方、发展迅速的工商企业,都十分注重改善产品的外型设计和包装装璜, 创出自己的特色,赢得顾客的青睐。
大名鼎鼎的世界名牌饮料可口可乐,畅销百年而不衰,一个重要原因就
是得益于它的包装。1923 年可口可乐公司不惜花 600 万美元,重金买入一个 瓶子的专利,这就是我们今天在市场上到处可见的那种造型——硕长的瓶 子,其下半部外套一个黑色或其他彩色的底座。这样的瓶子,就好象一位亭 亭玉立的美女穿着扎腰裙子,形态优美、雅致,惹人喜欢。以此作为饮料包 装,强有力地促进了销售,为可口可乐风行全球立下了汗马功劳。
在欧洲,法国名牌白兰地的包装更是精益求精,令人赞叹不已。请看金
花白兰地,它同轩尼诗、人头马、马爹利一起被誉为四大白兰地品牌,行销 世界 140 多个国家和地区。金花不仅在酿酒方面匠心独运,确保酒的质量高 人一筹,而且在包装上也十分考究,其包装堪称一流。在金花白兰地的生产 作业中有这样几道工序:把瓶装酒倒挂在空中三天三夜,如果从瓶中漏出一 滴酒,这瓶酒就要报废;对书箱包装型酒的检查更加严格,除了瓶口外,还 要把酒瓶放在一张洁白的工作台上,只要酒瓶底在工作台上留下一丝痕迹, 这瓶酒就要被丢掉;有的酒是用瓷瓶和水晶瓶包装的,一旦发现瓶面上有一 点斑点,这瓶酒就要被剔除。金花是白兰地生产厂家中最早使用水晶玻璃器 皿作为酒瓶的公司之一。这样容器既要使瓶内酒的颜色完全呈现出来,又必 须保证防止水晶中所含的铅与白兰地直接接触。为此,它选用的是巴卡拉水 晶公司的产品,这是一家建于 1964 年的老企业,其手工水晶制品饮誉世界。 每一个为金花制作的水晶瓶至少要经过 50 道工序。为了确保酒瓶具有良好的 封闭性,瓶口都是用手工磨出来的,生产的每三个水晶瓶中只有一个被接受。 金花公司认为,高品质的产品要有高品质的包装,否则,很难体现高品质产
品的秉性。 为了适应激烈的竞争,国外企业对于同日常生活密切相关的消费品,普
遍的都是重视内在质量,又注意外在包装。如今的美国,连鸡蛋都研究包装, 并新发明一种既减少运输破损,又有煮蛋、计时功能可盛若干只鸡蛋的容器。 竞争推动了包装业的发展,1989 年全美包装品出厂总额达 150 亿美元,占美

国国民生产总值的 1.65%。 国外企业对于产品包装如此重视,在产品的造型设计方面更胜一筹。美
国计算机产业的著名公司苹果电脑公司总裁乔布认为,生产一个产品,就是 一种艺术创造。把这一指导思想付诸于生产实践,正是苹果公司迅速发展的 原因之一,这家公司 1976 年成立时,是在车库里开张的,又小又穷,几乎一 无所有。可是,6 年之后,雇员达到 3500 人,生产数十万台“苹果—Ⅱ”型 微电脑,行销世界各地,1982 年销售额高达 52 亿美元。这种扶摇直上的罕 见速度,与苹果公司有一个好的产品和好的产品形体设计是分不开的。从设 计产品本身到包装装璜设计,他们都看作是艺术创造过程,还要针对顾客心 理来进行艺术设计。因此,他们开发出来的各种外型的苹果电脑,同办公室 的环境协调一致,也符合使用者心态,很受市场欢迎,给企业带来了大量利 润。
三、传统观念忽视了销售服务
  美国计算机行业巨头 IBM 公司很早以前就推出这样一则广告:IBM 就是 服务。这是企业市场营销中十分著名的一则广告。它言简意赅地向公众传达
了 IBM 要为广大用户提供优质服务的承诺,同时也反映了现代市场经济条件 下应树立的产品观念——不能只注意有形的产品本体,还要高度重视为用户 服务。这就突破了传统观念只把产品理解为物质的有形产品的狭隘眼界,把 企业市场营销推上了一个新的发展阶段。
同过去相比,由于科学技术的发展和社会生活水平的普遍提高,不仅产
品变得更加丰富、更加复杂,在很多情况下都需要具备专门的技能以进行安 装、调试和维修,而且用户对于产品购买和使用过程中厂商提供的服务也提 出了越来越高的要求,因而,过去的市场竞争主要是产品本身的竞争,现在 还要加上服务的竞争,不仅如此,美国一些专家预测,在市场竞争中产品与 服务的重要性二者相比,当代工业社会是产品与服务并重,后工业社会服务 将会处于首要地位,而产品本身反而将要降到次要地位。
IBM 的广告向美国也向全世界的厂商发出了市场营销新时代到来的信
号,数十年来,竭诚为用户服务已成为工商企业界普遍遵循的经营原则,精 明的企业家无不根据市场竞争状况和自身条件而努力探求具有独创性的优质 服务,以赢得更多的市场与顾客。在全美获利最高的公司中有一家生产汽车 修理器械的快捷公司,他们利用遍及全国的销售网进行服务推销,公司每周 派出大货车巡回各修理站,把最新产品送上门,供大家试用,如果试用效果 好,修理站就可当即留下,欠款可在 8—10 周内付清,不计利息。除此之外, 该公司每隔半年还主动替客户清理工具库,以便利用这个机会发现哪些工具 已经损坏,哪些需要补充和更换。尽管汽车修理器械比较简单,价格也不高, 但是,周到的服务换来了巨大的销售量,快捷公司占据了价值 10 亿美元的手 工操作工具市场的 49%,其经济效益自然十分可观。
  日本工程机械头号大企业、名列世界工程机械六大巨头之一的小松制作 所,它自 1921 年建立以来,以仅几十人的规模、只能承担一般机械维修的小 工厂起家,如今发展成为拥有万名职工、仅机械一类销售总额就达三、四十 亿美元的跨国公司,注重售前售后服务是其获得成功的密诀之一。
  小松制作所建立了庞大的销售服务系统。在公司万余员工中从事销售服 务的工作人员即达 2000 名之多,占公司员工近 20%,而且组织系统十分完 整,以公司本部为中心,分层次地设有分社、支店、代理店、营业所等,遍
  
布日本全境。在世界各地,设有 180 多个销售服务点(代理点)。因此,小 松制作所自豪地宣布,凡世界各国的用户如对本公司产品的备件供应提出要 求,保证在接到信息后 24 小时内及时提供;同样,对排除机械故障的服务, 也可在接到信息后 24 小时内派员到达现场提供服务。
  为了保证 24 小时内可为用户排除故障的承诺变为现实,小松制作所十分 重视备品备件的生产储备,拥有充足的储备量。据有关资料介绍,小松制作 所零件中心的库存零件高达 20 万件,占年产量(全公司年生产 70 万件)的
28%,占有资金达 274 亿日元。充足的储备使小松制作所的服务网络具备为 用户及时修理或更新调换易损零件的能力,能够满足用户迅速排除机械故 障、提高作业率的要求,使用户对购买小松产品充满信任感。
  除了提高自身维修服务的质量之外,小松制作所还十分重视对用户的技 术培训工作,以便让用户了解小松产品的性能,掌握正确的使用技术,并能 自主进行良好的保养与维修,这样才能使小松产品发挥出最大效能,给用户 带来更大的利益。为此,小松制作所建立了综合研究所,作为全公司的技术 培训中心;在各主要工厂的国外设有技术服务点,在一些主要用户地区,则 设立专门的办事处和专门培训站。
  小松制作所依托以上销售服务网络与手段,使为用户服务的范围不断扩 大,服务的水平不断提高。40 年代,其服务主要以排除故障为主;50 年代, 逐步发展到以供应零件和维修为主;60 和 70 年代,又由维修服务转向维修 服务商特约化;从 80 年代开始,他们又把一般的维修服务点(商)朝着一定 规模的特约维修工厂的方向发展,服务宗旨也由原来的故障修理,发展到主 动对机械进行使用诊断,防故障于未然。这就最大程度地方便了用户,解除 了用户的后顾之忧,提高了企业和产品在用户心目中的信誉,从而确保了小 松产品的市场占有率。
四、产品的系统概念
  企业在市场经济的浪潮中,以其正反两方面的大量实践,不断丰富着人 们对于产品的理解和认识。那种仅仅把产品理解为有形物品的传统观念,逐 渐被现代产品观念所代替。现代产品观念认为,厂商销售给顾客的产品,并 不是一件单纯的产品,而是产品体系,它是由核心产品、有形产品和附加产 品三个层次构成的。这就是产品的系统概念,如图 1—1 所示。



安装 附加产品



送货 品牌

信贷

包装

购买者追 外观 售后
求的利益 服务


有形产品


核心产品

质量 性能


保证


图 1-1 产品的系统概念所包含的三层涵义


  1、核心产品(Core Product)。这是指消费者购买某种产品 时所追求 的利益,它是消费者所要购买的实质性的东西,因而是产品最基本的层次。
  
美国一家化妆品公司的经理说过:“在工厂我们制造化妆品,在商店我们销 售希望。”这就是说,化妆品公司销售给顾客的东西,其最重要的作用是能 给顾客带来容貌美,这也是顾客购买化妆品所追求的根本利益所在。如果某 种化妆品不能给顾客带来美的享受,甚至还会对顾客造成损害,那么这种化 妆品就绝对没有市场。因此,企业生产和经营任何产品,都要认真研究和准 确把握消费者所追求的根本利益,善于发现隐藏在产品背后的消费者的真正 需要,然后通过一定的产品去满足消费者的利益与需要。
  2、有形产品(TangibleProduct)。由于核心产品只是一个抽象的概念, 企业的设计和生产人员只有将其转化成为具体的物质形式,才能卖给消费 者,满足他们的需要。因此,我们把满足消费者某种需要的具体产品形式, 称为有形产品。有形产品作为一种实体物品,除了内在的性能、质量外,还 包括外观、品牌与包装。一个受消费者欢迎的产品,应该是既有优异的内在 品质,又有独具特色的外在魅力,二者高度统一在产品中。
  3、附加产品(Augmented Product)。这是指人们购买有形产品时所获 得的附加服务和利益,如提供分期付款或延期付款等信贷服务、免费送货、 安装调试、保证(保换、保退、保修)、销售后服务等等。所有这些项目, 都是有形产品之外的、伴随顾客购买产品之后而承诺的服务条款,因而称之 为附加产品,也可以叫做无形产品。市场营销专家西奥多·李维特教授在其 所著《市场营销方式》一书中指出:“新的竞争不是发生在各个公司在其工 厂中生产什么产品,而是发生在其产品能提供什么附加利益——如包装、服 务、广告、顾客咨询、资金融通、送货、仓储及具有其他价值的形式。”美 国计算机产业的巨头 IBM 公司就是较早认识到这一新的竞争、并采取了一整 套措施的先行者,为用户提供了使用说明、软件程序、程序设计、维护修理、 保证等与计算机有关的一系列附加服务。这就产生了所谓“系统销售”(System Selling)的概念,即销售给用户的不是单件产品,而是包括硬件、软件、安 装、调试、维修、技术培训等在内的产品体系。IBM 正是依靠这样具有创新 性的正确观念在竞争中取得巨大成功,成长为蓝色巨人的。
产品体系的三个构成部分说明,产品是有形的和无形的、物质的和非物
质的、核心的与附加的等多方面要素的统一体,不仅应该满足消费者生理的、 物质的需求,还要给予心理上、精神上的满足。产品的系统概念突破了传统 观念的局限性,它不是人们头脑里想象出来的,而是企业实践经验的理论升 华和科学概括。只有深入理解产品的系统概念,并用以指导企业的生产经营 活动,才能增强本企业产品在市场上的竞争力,为提高企业的声誉和效益做 出贡献。本章以后各章的内容,正是按照产品的系统概念,分别从不同层次、 不同方面深入、具体地阐述如何研制与生产适应市场需要的产品,从而逐步 展开“产品与企业竞争力”这个总课题。

第三节 适应市场、创造市场


  通过前两节理论与实践相结合的分析,我们已经明确,以产品的系统概 念为指导,根据市场需要和企业自身优势,选准经营服务方向,源源不断地 研究开发和生产出适销对路的产品,这是企业竞争取胜、长期立于不败之地 的根本保证。那么,什么叫做适销对路呢?或者说,应该怎样理解和认识产 品一定要适应市场?
一、适应市场是增强企业竞争力的根本指导原则
  世界著名企业、日本的索尼公司(SONY),其家电产品以技术先进、独 立研究开发能力强、品质卓越而闻名于世。索尼公司创始人、董事长盛田昭 夫在其所著《索尼与我》一书中以“适应市场”为标题,介绍了索尼公司对 这一经营原则的认识与实践。他写道:“我经常告诫公司的职员们,一定要 设法适应市场的飞快变化,将竞争引向有利于自己的方面,因为不管人们喜 欢不喜欢,变化是绝对的,是永恒的,试图改变它、阻止它、或延缓它的速 度,都是徒劳的。”盛田昭夫的这段话极为明确地说明了企业与市场之间的 基本关系。企业作为商品生产经营者,其生产的商品本来就不是为了自己消 费,而是为了满足顾客的需要,因而企业必须适应市场、服从市场,一切从 市场的需要出发,各项生产活动要根据市场需要的变化而调整,企业与市场 之间的这种基本关系绝不能颠倒过来。顺应市场潮流者昌,逆潮流而动者亡, 任何企业哪怕是实力雄厚、产品行销全世界的跨国公司,都不可能丝毫改变 这一“铁”的法则。
索尼公司所在的家电行业,过去市场处于供不应求的状态,这就决定了
企业产品生产经营的重点是扩大生产规模,尽可能降低成本,实行批量生产, 保证充足的库存,供应市场,简单说,就是重点解决产品的数量问题。而现 在,市场状况已经发生根本变化,生产厂家众多,供应量充足甚至过剩,消 费者需求具有多样化、个性化的特点,加之科学技术迅猛发展,商品寿命日 益缩短,生产成本不断上升,因而库存的增加非但对企业没有好处,反而成 为过时商品大量积压的象征。所以,企业生产经营的重点必须由努力增加产 品产量转移到增强产品生产的适应性、灵活性上来,不断开发新产品,实行 多品种、小批量、短周期的生产方式,以迅速适应市场的飞快变化。正如盛 田昭夫所说的:“今天,如何以最高的效率将新产品送上组装流水线,才是 决定胜负的主要因素。过去,开发一个产品新型号,花上一年半或二年是常 有的事。如今,若不能在半年或更短的时间内变更一个产品型号,便会有落 伍之虞。”产品生产方式和研究开发出现这样的变化,正是企业必须适应市 场这一客观规律所决定的。
  在 1985 年的索尼公司国际经营管理会议上,盛田昭夫向来自世界各地的 索尼经营者们宣布了一条消息:继索尼使用新技术开发出 D—50 小型电唱机 以来,仅过了九个月,一家强有力的竞争对子便在国内市场推出了激光电唱 机,体积比索尼的商品更小,一经投放市场,立即被抢购一空。盛田昭夫公 布这条消息的用意,就是要不厌其烦地反复向公司员工灌输企业必须适应市 场的道理。因为这个道理虽然简单,但要真正想通并贯彻到生产经营实践当 中去就不容易了。人们包括盛田昭夫本人在内都曾有过这样的疑问:商品寿 命周期如此之短,开发资金如此之多,投入技术力量如此之大,接二连三地 研制那些极为复杂的新型号、新产品,是不是过于浪费了点?公司的财力、
  
人力、物力毕竟有限啊!激烈的市场竞争是解决疑问、提高人们思想认识的 最好课堂。盛田昭夫向员工们指出:激烈的竞争无情地告诉我们,如果我们 死抱着旧型号不放,人为地延长产品寿命,那竞争对手就会乘机在这段时间 里向市场投放新产品,从我们手里把生意抢走。
  基于这样的认识,在竞争对手推出激光电唱机之后,索尼公司又研制成 功了比这种电唱机更薄而且还带有许多附件的新型电唱机,总结这段经历, 盛田昭夫认为,“轻薄短小”的产品正成为 80 年代日本产业界的发展方向, 不管“轻薄短小”这几个字出自何人之口,它的确恰如其分地概括了日本产 业界发展的新趋势,而且这一趋势将会一直持续下去。对于企业来说,家电 产品向着“轻薄短小”变化,既给企业带来巨大压力,也给企业带来无数机 会。能不能抓住机会,把机会真正变成企业滚滚而来的利润,那就要看企业 能不能源源不断地向市场提供适合顾客需要的物美价廉的产品了。为此,生 产部门的工人要不断熟悉新工艺、新作业;销售部门的职员要不断掌握以前 从未接触过的新商品的各种知识,否则,新商品、新型号的诞生和流通便会 在他们手中断送。
二、积极地、创造性地适应市场
  对于适应市场的认识,有些人存在这样一种误解。他们以为,所谓适应, 就是先调查了解市场需要什么商品,然后企业再去研制和生产这种商品,当 然,不能否认这样做确实可以保证生产出来的商品能够满足市场需要,但是, 这样理解适应市场的经营原则,就显得过于肤浅、过于简单了。其实,适应 市场讲的只是企业的产品与市场需要之间的本质关系,而不是具体的实现形 式。就本质关系而言,它告诉我们,市场需要是第一性的,企业的商品生产 是第二性的,前者决定后者,后者必须适应、服从和服务于后者,因此,凡 是不符合市场需要的商品生产,都是没有前途的。至于说具体的实现形式, 那么,我们一定要看到,在充满竞争的市场条件下,适应市场绝不能是消极 的、被动的,而必须是积极的、创造性的,即企业要善于引导消费、勇于创 造市场。这就是说,创造市场在本质上依然是适应市场,因为市场根本不需 要的东西,有天大的本事也不能把这个市场创造出来;其次,创造市场的观 点突出地强调了企业对于适应市场所应采取的积极态度以及所应具备的创新 精神,它反对企业在竞争中消极地等待顾客提出种种需要后再去生产,被动 地跟着市场潮流跑,如果不这样,等待企业的必定是失败。
对于创造市场,从具体操作的角度说,就是企业要主动地考察研究消费
者存在的实际需要(包括物质的或精神的种种需要),力争在消费者提出具 体要求之前,在竞争者拿出合适的产品之前,率先把适销对路的产品研制并 生产出来,把它推向市场,让消费者逐渐了解它、接受它以至喜欢它,从而 把过去不存在的市场需求创造出来。让我们看一看法国米其林(Michelin) 公司是如何成为世界轮胎大王的,从中可以很清楚地体会到创造市场的含义 及其重要性。
  米其林这个名字在欧洲和北美可谓家喻户晓。原因很简单,欧洲和北美 大部分汽车轮胎用的都是米其林牌的,在世界轮胎市场中,米其林的占有率
达 20%。然而,米其林的前身只是一家小型农具厂,生产马车刹车上用的闸 皮以及其他一些橡胶制品。米其林兄弟接管了这个小厂以后,开始利用橡胶 生产各种轮胎。一次,有位来自英国的旅客因为自行车轮胎爆了,到米其林 工厂求救,米其林兄弟用了 3 小时才帮他补好了车胎,但不久又爆了。米其
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