蓝田玉PDF文档网 / 管理法律 / 企业经营战略
 


企业经营战略






  企业经营战略是企业管理学科的一门必修课,该课要求学生能够对企业 经营战略的基本思想、基本理论及基本方法有一个全面了解和掌握。但在我 多年教学实践过程中,一直没有发现一本既介绍西方企业经营战略理论又联 系中国企业经营战略管理实践的令人满意的教材,以至到目前,许多企业领 导人尚不清楚什么是企业经营战略,许多学生在学完企业经营战略后,仍存 在许多错误观念及模糊认识。为满足工商管理硕士教学及实际工作的需要, 特编写此书。
本书有三个特点:
  1.本书是以企业外部环境及内部条件分析;企业经营领域、战略思想、 战略目标的确定;企业经营战略选择及决策,企业职能策略的确定;企业经 营战略实施;企业经营战略实施的评价及控制等内容为主要理论框架进行论 述,力求使学生对企业经营战略能有一个清晰的全貌。
  2.本书在介绍国外主要的企业经营战略理论的同时,努力反映中国企业 经营战略管理的实际经验,尽量适合我国工商管理研究生学习企业经营战略 课程使用。
3.本书内容是作者多年讲授研究生企业经营战略课程的积累,教学实践
表明,本教材内容使用效果好,受到学生们的欢迎。 本书可作为高等学校工商管理硕士研究生教材,也可作为企业管理专业
及其他经济管理专业研究生教材,同时可供企业管理专业本科生及我国企业
管理人员、咨询人员参考。 本书在编写过程中曾得到张禄、谢赞及杨延龄同志的帮助,特致谢意。 企业经营战略在中国还是一门新兴学科,由于作者水平所限,本书疏漏
之处在所难免,敬请广大读者不吝指正。





刘冀生
1994 年 10 月

前 言


  随着中国改革开放的不断深入和经济的迅速发展,亟需大批拥有广博的 知识基础、懂得市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、掌握必要的管理技 能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的管理人才, 培养足够数量的这类人才,是我国管理教育界面临的紧迫任务。
  工商管理硕士(Master of Business Administration,简称 MBA)教育 是发达国家普遍采用的培养高层次管理人才的重要方式,是大学管理教育的 主流,美国每年 MBA 学位授予人数约占全部硕士学位授予人数的四分之一。
从 1991 年开始,我国国务院学位委员会授权清华大学等九所高等院校开展培 养工商管理硕士(MBA)的试点工作,我国的 MBA 教育正式起步。1994 年起 招收 MBA 研究生的试点院校扩大到 26 所,井成立了全国工商管理教育指导委 员会。
  我国工商管理硕士(MBA)教育的目标是培养德智体全面发展、适应我国 工商企业和经济管理部门需要的高层次务实型综合管理人才。根据这一目 标,清华大学经济管理学院在 MBA 培养试点工作中总结改革开放后十几年来 培养高层次管理人才的经验,惜鉴国外优秀管理院校的成功做法,学习国内 兄弟院校的长处,对 MBA 的培养方案、课程体系、教学内容和教学方法进行 了系统研究并不断加以改进和完善,同时陆续编写了一批用于 MBA 教学的教 材、讲义和案例集。
随着 MBA 培养规模的逐步扩大和对 MBA 教育规律认识的不断深化,国内
原有的以编译为主的教材已不能适应 MBA 教育发展的要求,需要编写一套体 系完整配套、内容实用新颖、具有国际可比性,同时符合中国国情的 MBA 课 程系列教材。基于这一认识,我们组织力量对教材的选题、体系的组织和内 容的取舍进行了认真的研究,在清华大学出版社的支持下,向读者奉献了这 套教材。
这套系列教材在体系上充分考虑了对 MBA 知识结构的要求,覆盖了 MBA
培养方案中内容相对稳定的主要课程,既保证了各门课程知识的系统性,又 照顾到课程之间的联系与协调。在教材内容上突出了“宽、新、实”的特点, 即:知识面要宽,兼收并蓄中外管理科学的优秀理论与方法;内容要新而实, 反映各学科的最新进展,理论联系实际,符合中国国情,具有可操作性。
本系列教材包括 15 门 MBA 主要课程中使用的 16 本教材。教材的编写者
都是从事该课程教学多年的经验丰富的教师。教材的内容与体系经过了多轮 教学实践的检验。
  这套教材主要适于工商管理硕士课程教学,也可供管理科学与管理工程 类专业研究生和高年级本科生使用,还可作为企业和各级经济管理部门实际 管理工作者自学的参考书。
  管理学科是一个迅速发展的学科,由于我们的水平所限,这套教材中难 免有疏漏和不足之处,希望广大读者提出主贵意见,使这套教材在再版时能 更加完善。

清华大学经济管理学院工商管理硕士
(MBA)课程系列教材编写委员会
1995 年 1 月

企业经营战略

第一章 绪 论

第一节 企业经营管理的概念和特征 一、企业经营管理的概念

  企业是从事生产、流通、服务等活动的经济核算单位,它是拥有一定数 量的固定资产和流动资金、依照法律进行登记并得到批准在银行开设帐户、 具有法人资格的基本经济单位。在企业中居于首位的、核心的管理职能就是 企业经营管理。因此,对企业经营管理的研究已成为企业生存和发展的关键 问题,具有特别重要的理论意义和实际意义。
  什么是企业经营管理?目前国内尚没有统一的看法。归纳起来大致有两 种看法:第一种观点认为,企业经营管理是企业为实现其目标,对企业的各 种重要的经济活动进行运筹、谋划的总称,是包括生产活动在内的企业供、 产、销活动的,总体,这是企业经营管理广义的定义;第二种观点认为,企 业管理活动可分为企业生产管理活动及企业经营管理活动两部分,其中企业 经营管理活动只包括企业生产所需资源的供应及产品的销售活动的管理,不 包括企业生产管理活动在内,这是企业经营管理狭义的定义。本书所讲的企 业经营管理是指广义的定义而言。
企业经营管理的定义:企业经营管理是指企业在社会主义市场经济条件
下对企业经济活动具有支配能力的人们,面向市场和用户的需要,平衡企业 内外一切条件和可能,自觉地利用价值规律,通过一系列的筹划营谋活动去 达成企业的目标。这是一个连续不断的循环过程。

二、企业经营管理的特征

由以上定义看出,企业经营管理具有以下五个特征:
  (一)企业的经营管理是和市场经济的发展紧密联系在一起的,没 有市场经济就没有企业经营管理
在 1979 年以前,我国国有工业企业是一种特殊形态的生产型企业,其特
征是:生产任务由国家机关统一下达,原材料由国家机关统一调拨供应,企 业职工由国家机关统一分配,企业的产品由国家机关统一定价和统购包销, 盈利统一上交国家,企业亏损由国家统一负责。那时,企业的任务就是按国 家机关下达的计划去组织安排生产、努力增加产量、提高劳动效率、降低产 品成本、保证产品质量,至于企业生产的产品是否受消费者及用户的欢迎, 能否销售出去等问题均由国家机关去处理。那时,我国尚处在产品经济阶段, 因此企业不存在经营管理问题。
  1979 年后,我国逐步进行了经济体制改革,实行了社会主义市场经济, 扩大了企业自主权,企业本身及外部环境发生了较大变化,企业逐步成为独 立的经济实体。只有在这时,企业经营管理问题才摆在了大部分工业企业的 面前。因此,市场经济的发展是企业经营管理的前提。
(二)企业经营管理要适应经营环境的变化
  因为企业经营管理所需要的资金、原材料、动力,劳动力等都需要来自 企业的外部环境,企业生产的产品又要拿到市场上去出售,也离不开企业的
  
外部环境。一般来说,企业对外部环境的影响力是较小的,作为企业只有主 动地适应外部环境的变化,努力提高自己对环境的应变能力,才能求得企业 的生存和发展。当然,外部环境的变化不仅制约着企业的发展,也会给企业 带来经营机会,企业经营者应当及时掌握外部环境变化的信息,发现和利用 机会,使企业能够顺利地得到发展。与此同时,企业也应当努力利用好企业 内部环境所提供的资源,合理地利用人力、资金、设备、材料、技术和管理 方法等,充分发挥企业的特点及优势,避开企业的劣势。因此,我们说企业 经营管理就是为使企业内部条件及外部环境在企业经济活动的动态中实现平 衡所采取的一系列决策措施的过程。
(三)企业经营管理要以提高企业经济效益作为主要目标
  经营管理必须是有目的的活动,企业经营管理的目的在于通过经常活动 取得更大的经济效益。
  所谓企业经济效益,是指以尽量少的活劳动消耗、物质消耗和资金占用, 生产出更多符合社会需要的产品。这里强调生产出更多符合社会需要的产 品,是一切企业经济效益得以实现和提高的必要条件,也是企业必须考虑的 社会经济效益问题。显然,经济效益是一个比较概念。从定性分析的观点出 发,经济效益可用经济活动的“得失”来概括,“得”就是实现经济目标所 取得的劳动成果,“失”就是实现经济活动目标所付出的代价,得大于失说 明有效益,得等于失说明无效益,得小于失说明企业亏损,是负效益。从定 量分析的观点出发,得就是生产经营活动的成果,失就是人们从事某项生产 经营活动所消耗的一定量的物化劳动和活劳动及所占用的资金。经济效益就 是成果同消耗两个量的比较,其表达方式有两种:“成果—消耗”表达了经 济效益的绝对值,而“成果÷消耗”则是表达了经济效益的相对值。从企业 生产经营活动来看,就是企业产出与投入之比。因为企业生产任何商品都必 须投入一定量的人力、物力和占用一定的资金,如果投入是一定的,则产出 量越大,经济效益越好;如果产出是一定的,则投入量越小,经济效益越好。 任何企业部必须按照产出大于投入并使增殖额达到最大为原则从事生产经 营,讲求经济效益。
企业经济效益是全面评价企业经营好坏的一个综合性指标,它与企业利
润不同,有人用企业利润作为评价企业经营好坏的标准,这垦不全面的,因 为企业利润是企业产品的销售收入扣除生产成本和税金以后的余额。企业利 润的多少因受成本、质量、品种、价格、悦收、资源以及地理环境等多种因 素的影响和制约,它只能部分地、一定程度地反映企业经营活动的效果。而 企业的经济效益实际上是人们对力达到某一经济目标而进行的经济活动所作 的关于劳动占用、劳动消耗的节约程度及取得较多的有效劳动成果的评价。 如果把企业的经济效益指标深入地进行分析,它的要求则是多种多样的。在 使用价值形态上,它包括产品的数量、质量、品种规格、发展速度和符合社 会需要的状况,还包括社会物质资源的节约和合理使用、生态环境的维护与 发展等;在价值形态上,它包括销售收入、成本、资金占用及利润率,等等。 客观上由一系列指标构成了一个完整的经济效益指标体系,所以,企业为了 提高经济效益必须遵循价值规律。应当以降低成本、提高产品质量、重视新 产品的开发、加强管理等办法获得包括利润在内的、较好的经济效益。
  总之,一个企业只有在经济效益的各项指标很好完成或实现以后,利润 这个指标的性质才是肯定的。如果笼统地认为只要企业有利润或增加利润就
  
是生产和经营情况全面良好,甚至简单地把利润与企业经济效益等同起来, 认为企业赚钱多就是提高了经济效益,这种认识是片面的。因此,企业经营 管理要求企业每进行一项经济活动都要从社会的经济效益和企业的经济效益 两方面进行分析。严格来讲,有经济效益的活动才是经营管理活动,没有经 济效益的活动就不是经营管理活动,这就是经营管理的效益性。
(四)企业经营管理是一个系统工程
  从系统观念出发,我们可以把企业看作是对其外部环境具有自我调节能 力的反馈控制系统,而企业经营管理就是这个系统的运动过程。它要研究企 业的人、财、物、信息等各种生产要素如何进行统筹规划,如何科学地组织, 合理地利用。即运用企业自身有限的可控因素,去适应社会广泛的、不可控
(对生产者而言)的需求,井使其局部可控化,这是一个动态的优化过程。 因此,从企业系统的总目标出发,各个子系统协调配合,发挥各自的积极性, 提高功效,使整个企业获得较好的经济效益,这就是企业经营管理的系统性、 统筹性和全面性。
(五)企业经营管理是不断发展、螺旋式上升的过程
  企业经营要从掌握市场信息开始,对市场需求量作出预测,对产品开发 及生产经营等问题作出决策,通过产品的研究、设计、试制、生产、销售、 售后服务等来满足社会需求,再通过市场及用户的反馈,调查研究新的市场 需求,再进一步改进产品设计,制造出更好的、适销对路的新产品,再投放 市场,取得更好的经济效益。每一次的经营循环,都将促进企业的生产技术 与经营管理水平进一步提高,这就是企业经营管理的循环性和流动性。
  
第二节 企业经营战略的概念和特征

一、企业经营战略的概念


  “战略”一词来源于希腊字“Stratege”,其含义是“将军指挥军队的 艺术”。“战略”一同与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长, 最初出现在西方经营学名著《经理的职能》一书中,该书作者巴纳德
(C.I.Bernad)为说明企业组织决策机制,从有关企业的各种要素中产生了 “战略”因素的构想,但该词语并未得到广泛的应用。企业战略一词得到广 泛应用是自 1965 年美国经济学家安索夫(H.I.Ansoff)著《企业战略论》一 书问世后,企业经营学中才开始应用“企业战略”一词,而且从那时起,“战 略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
  关于企业经营战略的含义,至今尚无统一的、规范化的定义,归纳一下 前人对企业经营战略的认识,主要有以下三种:第一种观点认为,企业经营 战略就是企业经营战略决策,其内容包括企业长远发展的目标,为达到目标 所制订的经营方针及对企业资源的分配等战略决策,这种看法指出了企业经 营战略的基本性质;第二种观点认为,企业经营战略就是企业的战略规划, 它包括规划企业经营目标以及力达到目标所必需的资源的取得、使用及处理 方针。美国哥伦比亚大学商业研究生院威廉·纽曼(willian.H.Newman)认 为,“企业经营战略把确定长远目标作为自己的主要任务,以及为完成这一 任务而采取的主要行动”,“战略在任何时候总是为本企业指明最优的前进 方向”,“真正的战略是较长远的规划,它确定企业的发展方向与趋势,也 规定着各项较短期计划的基调”。这种看法指出了企业经营战略的基本内容; 第三种观点认为。企业经营战略就是企业的产品。市场战略,这方面的代表 人物就是安索夫,他在发表了《企业战略论》以后,于 1979 年又发表了《战 略经营论》,他认为战略一同要限定在“产品-市场战略”的意义上使用,应 在一定的经营领域内开发新的产品与市场,撤出不适宜的产品与市场,有计 划地提高本企业现有的产品与市场的地位。这是现代企业取得成就的关键。 他认为应把环境、战略模式及组织这三个要素分成稳定型、反应型、先导型、 探索型、创造型等五种类型。例如,企业的外部环境是创造型的(企业处于 剧烈变动的环境中)则要求企业战略模式及组织形式也必须是创造型的,即 环境、战略模式及组织这三个要素只有协调一致、相互适应时,企业的效益 才能提高,反之则会降低效益。这种看法指出了企业经营战略的基本要素。 “战略”一词,我国自古就有这一概念,是指战争全局的筹划。例如“习 起翦之兵书,用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略,此地即边戎”
(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等,便是世界著名的战略杰作。 毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题,指出“战略问题是研究战 争全局的规律性的东西”,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的,都是 战争的全局,研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。”(《中国 革命战争的战略问题》*。70 年代未,我国一些经济学家开始将“战略”一
词引入经济学。1981 年,中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义 经济发展战略问题座谈会,并邀请一批美国发展经济学家在京举行经济发展 战略研讨会。
1982 年,党的十二大在论述我国社会主义现代化时,正式使用了战略一

词,并明确提出我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列 战略措施。80 年代初,中国工业科技管理大连培训中心和天津企业管理培训 中心等单位邀请美国及日本企业经营专家来华,讲授企业经营战略课井开始 编写、出版了介绍国外企业经营战略的书籍,在全国及各省市又相继召开了 各种类型的企业经营战略研讨会,这时企业管理者才开始把注意力放在企业 经营战略上。80 年代以来,全国掀起一股“战略热”,各大中型企业也都在 研究和制订自己的经营发展战略,其范围之广,人数之多,不仅在我国是空 前的,在世界上也是罕见的。
  归纳以上人们对企业经营战略的认识,结合我国企业的具体情况,我们 把企业经营战略定义为:企业经营战略是企业在社会主义市场经济条件下, 根据企业内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发 展,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思 想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制订企业规划和计划的 基础。

二、企业经营战略的特征


  根据上述企业经营战略的定义可以看出,企业经营战略具有以下五大特 征:
(一)全局性
  所谓企业经营战略,简单他说,就是“做什么才能指导企业经营全局, 使企业得以生存和发展”。因此企业经营战略是以企业全局的发展规律为研 究对象,它是指导整个企业一切活动的总谋划。我国企业经营战略的全局性 特征不仅表现在企业自身的全局上,而且表现在企业经营战略要与国家的经 济、技术、社会发展战略相协调一致,与国家发展的总目标相适应。否则, 企业经营战略就不会取得成功。同时,它还应与世界的经济、技术发展相适 应,否则外向型企业经营战略也不会取得成功。
(二)未来性
  俗话说:“人无远虑,必有近忧”。从国家的角度来看,今天我们面临 的许多积重难返的问题,正是过去缺乏战略考虑的结果。如果今天在国家发 展战略上再失误,明天又会贻误我们的子孙后代。从企业发展的角度来看, 企业今天的行动是为了执行昨天的战略,企业今天制定的战略正是为了明天 更好地行动,因此企业战略的拟定要着眼于企业未来的生存和发展。当然, 未来要以当前作为出发点,未来发展趋势的预测也要以企业的过去和现在作 为依据,作为企业领导者要高瞻远瞩,面向未来,只有这样才能使企业经营 战略具有未来性。
(三)系统性
  大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统,可以分解为不同层次的子 系统。一般来讲,对于大型企业,企业经营战略包括三个层次:第一层次是 公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层次是职能级战略,又叫职能 级策略。它们之间的关系如图:1-1 所示。
  


公司级战略:多产品公司经营总战略





A 部门战略
(A 产品事业部 的竞争战略)

B 部门战略
(B 产品事业部 的竞争战略)

C 部门战略
(C 产品事业部 的竞争战略)





市场营销
策略

生产策略

研究与开
发策略

财务策略

人力资源
开发策略



图 1-1 大型企业经营战略系统
  企业总体战略主要是决定企业从事哪些事业,重点发展哪些事业,决定 企业长期经营目标,建立何种竞争优势,以及如何发挥这些优势,等等。它 是战略体系的主体和基础,起着统帅全局的作用。事业部级战略是企业某一 独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位,对自己的生存和发展 作出的谋划,它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化,成为更加明 确的针对各项经营事业的目标和战略,事业部级战略中最根本的是产品布场 战略,即要具体确定占领哪些市场层面,在该层面中如何开展竞争取得优势。 职能级策略则是在事业部级战略指导下,按专门职能进行落实和具体化,一 般包括研究与开发策略、生产策略、营销策略、财务策略与人力资源开发策 略等,主要是确定在各自职能领域内如何形成特定的竞争优势,以支持和实 施公司及事业部的战略。总之,下一级战略是上一级战略的具体化和展开, 它要保证上一级总体战略目标的实现,但它又有根据自身条件和要求所确定 的目标和措施,有其相对独立性。
对于只经营单一事业的企业,公司级与事业部级就没有必要加以区别,
只有公司级战略与职能策略两个层次。 各级战略都要充分调动人、财、物、信息、时间等一切资源优势,同时
把计划、组织、领导、协调、控制、激励等各种管理功能综合运用起来,达
到企业总体优势,以实现公司级战略。
(四)竞争性
  制定企业经营战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力,使本企 业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。因此企业经营战略 就是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难,为迎接 这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善 企业现状,增加经济效益、提高管理水平为目的的的行动方案不同,只有当 这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时,才能构成经营战略的 内容,经营战略就是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生井发展起来的,因此 企业必须使自己的经营战略具有竞争性特征,以保证自己战胜竞争对手,保 证自己的生存和发展。
(五)相对稳定性
  战略必须在一定时期内具有稳定性,才能在企业经营实践中具有指导意 义,如果朝令夕改,就会使企业经营发生混乱,从而给企业带来损失,当然
  
企业经营实践又是一个动态过程,指导企业经营实践的战略也应该是动态 的,以适应外部环境的多变性,因而企业战略应具有相对稳定性的特征。

三、战略与战术、策略的区别


  人们认识事物,往往是通过这一事物区别于他事物的特点来认识它的。 为更清楚地了解战略的特性,首先应对战略与战术、策略加以区别。
  由前述企业经营战略的定义及特征可知,企业经营战略的基本含义始终 都是有关企业全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术,它们 之间既有密切联系,又有明显区别。一般来说,战略与战术主要是全局与局 部的关系,战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总 体谋划,而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。
  战略与策略主要是目的与手段的关系。一般来讲,先有战略,后有策略, 策略必须服从和服务于战略。例如,企业为达到某一战略目标,在投资、技 术改造、人才培训等方面采取的措施和办法,一般就叫投资策略、技术改造 策略、人才培训策略等。

四、战略与规划、计划的区别


  从广义来讲,战略、规划、计划都是对未来的筹划,也可通称计划。国 外也往往采用广义的计划概念,只是按时间区分为短期计划(1 年以下)、 中期计划(3—5 年)和长期计划(5 年以上)。
从狭义来讲,战略,规划、计划既有联系,又有区别。战略是规划和计
划的灵魂,规划和计划必须体现既定的战略,因此战略是规划的基础,规划 又是计划的基础,应当先有战略,再有规划,再订计划,使其成为可以布置、 可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲,规划和计划又是战略的继续, 深入和细化。
从实施的范围看,企业经营战略是全面的,企业规划和计划可以是全面
的,也可以是局部的;从实施的时间看,企业经营战略是长期的,企业规划 一般是中期的,也可以是长期的,企业计划是短期的;从实施的内容看,企 业经营战略是原则性的,企业规划是轮廓性的或粗线条的,企业计划是细线 条的;从实施的方法看,企业经营战略是以定性为主,企业规划是定性与定 量并重,企业计划则是以定量为主。战略、规划与计划的关系见图 1-2。

企业发展计划
(广义的)




名 称 企业发展战略

企业发展规划

企业发展计划




计划范围
计划期限 计划特点 计划方法

全 面
长 期 原 则 性 定性为主

全面或部分
长期或中期 轮 廓 性
定性与定量并重

全面或部分
短 期 详细性 定量为主


图 1-2 企业发展战略、规划与计划的关系

第三节 企业制订经营战略的必要性及步骤

一、我国企业制订经营战略的必要性


  首先,制订企业经营战略是我国发展社会主义市场经济的客观需要。在 旧的经济体制和产品经济条件下,企业不需要考虑经营战略,因为那时企业 没有独立的利益,企业本身不需要考虑生存和发展的问题,全由国家安排, 企业只要按国家下达的计划编制好年度生产、技术、财务计划,努力去完成 这个计划就算完成了任务。党的十一届三中全会以来,我国大力进行经济体 制改革,实行社会主义市场经济,企业所有权与经营权分离,这一改革对企 业产生了三方面的影响:其一,使企业的性质、地位及其与外部的关系发生 了根本性变化,即使企业的性质由单纯的产品生产者变为自主经营、自负盈 亏的商品生产者和经营者,企业有了自己的利益;企业的社会地位由国家机 关的附属物变为独立的经济实体,企业有了决定自己重大问题的权力;在新 的经济体制下,企业与国家、与其它企业和社会组织的关系变为以社会主义 市场经济为主要基础的关系上述变化使企业产生了关心自身生存和谋求自身 长远发展的要求,而且这一变革也为实现这一要求创造了条件。其二,使企 业生存发展的环境发生了很大变化,主要表现在四个方面,即:①企业外部 已经有了一个复杂多变的市场,不仅有国内错综复杂的消费品市场、生产资 料市场、金融市场、技术市场、劳务市场、信息市场等,而且还要面对更加 复杂多变的国际市场,这就迫使企业必须适应市场变化,企业要想生存井得 到长远发展,就必须研究市场的变化趋势,认真谋划自己的行动战略;②改 革使企业外部产生了激烈的竞争,企业的竞争对手不仅有全民所有制企业、 集体企业和个体企业,而且还有中外合资、合作企业、外国独资企业,以及 向我国输出产品的外国企业,等等,这些竞争对手主要是通过技术、产品、 推销和服务等方式来争夺用户和市场,同时也争夺人才、资金及原材料、能 源等资源,竞争的存在和激化迫使企业要努力提高自身的竞争实力,谋划竞 争战略,在竞争中求生存、图发展;③改革使我国生产力得到较快的发展, 需求结构发生了很大变化,由于科技水平的提高,产品寿命周期缩短,更新 换代加快,迫使企业要加强研究与开发工作,大力开发新产品,创造新需求, 开拓新市场,同时也加剧了企业问的竞争;④由于改革,在企业外部形成了 一个与企业利益,密切相关的社会体系,即企业为了搞好生产和经营必然要 与许多企业、社会组织发生各种经济联系,形成各种利益共同体,这就迫使 企业在经营中不能只考虑其自身利益,还要考虑相关者利益,如顾客、供应 者、销售者、协作者、联合者利益等,如果这些关系处理下当,就会给企业 带来生产经营上的困难,除此以外,还有能源不足、资金短缺、原材料涨价、 汇率变化等多方面的冲击和压力。
  企业生存发展环境的上述变化,说明了我国企业经营环境的复杂性、新 颖性,存在着许多企业难以预料、无法控制而又对企业有决定性影响的因素, 因而使我国一些企业开始认识到制订经营战略的重要性及迫切性。
  第二,企业高层管理者应把自己的主要精力放到制订和实施企业经营战 略上来。企业经营战略这一管理理论是本世纪 50 年代到 60 年代由发达资本 主义国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总 结他们自己的经营实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企业制订经营
  
发展战略的只有 20 %,而 1970 年已达到 100%了。日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专问调查,在日本 63 家给予回答的大公司中,99%有长期经营规 划。在美国进行的一次调查中,有 90%以上的企业家认为:“最占时间、最 为重要、最为困难的事就是制订战略规划。”美国通用电气公司董事长威尔 逊说:“我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。” 由此看来,在这些国家,经营战略已经成。为许多企业取得成功的重要因素, 这些企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
  我国许多企业的厂长(经理)至今尚未能把自己的主要精力放到研究本 企业经营战略上来,其主要原因是许多企业领导人尚未认识到,企业经营战 略是增强企业素质、适应外界环境激烈变化、提高企业竞争力的有力武器。 企业经营战略的本质就是要争取企业经营全局的主动性,使企业能经受住各 种艰难险阻的考验,在激烈的竞争中战胜对手,实现企业与外部环境变化的 动态平衡,永远保持企业旺盛的生命力,这是制订企业经营战略的根本目的。 我们相信,随着我国经济体制及政治体制改革的深入发展,市场竞争的激烈, 会促使我国企业领导人提高对制订和实施战略的认识,促使他们高瞻远瞩, 未雨绸缨,成为具有长远战略眼光及战略思维的企业家。

二、制订企业经营战略的步骤


  图 1-3 显示了企业制订经营战略的步骤,由图中看出,企业外部环境分 析是企业制订经营战略的第一步,它包括企业的微观环境、中观环境及宏观 环境,这些环境因素对企业来说基本上是不可控的,把握住外部环境的现状 及未来发展变化的趋势,掌握了足够的信息,就为正确确定企业经营方向和 思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。


企业外部
环境分析

企业内部
实力分析





企业经营 方向和范围

企业经营 思 想

企业经营 目 标

达到经营目标
的途径手段 的设计和选择

企业职能 部门策略





企业经营
战 略

企业经营
战略实施

企业经营战略实施
的评价和控制




图 1-3 企业经营战略制订及实施步骤图
  企业内部实力分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资 源的数量和质量,这里不仅包括人、财、物等物质资源,而且还包括企业组 织结构。信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的 优势和劣势,这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。
  企业的经营领域指的是企业将在哪些产品、市场和技术领域内经营,实 际上确定企业经营领域是企业外部环境细分的结果,从外部环境细分和对本 企业实力的估量中,企业要找到适合自己从事经营活动的舞台。
企业经营思想是企业在正确认识了外部环境和内部实力以后,力实现企

业经营目标在整个生产经营活动中的指导思想。它是企业经营的哲学,是企 业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则,是制订企业经营战 略的灵魂。正确深刻的企业经营思想能指导企业走上兴旺发达的道路。
  企业经营目标指的是企业在一定时期内,按照企业经营思想。考虑内外 条件和可能,沿其经营方向所要预期达到的理想成果,它是企业经营战略的 基本内容之一。
  企业经营战略的设计与选择是企业内外条件结合进行机会分析的结果, 可按其经营方向提出几个可能的、符合要求的长期目标和经营战略的方案。 对这些方案要逐个进行比较和评价,求得一个能最好地实现企业经营方向的 机会一目标一战略的组合(或几个组合的结合)。在比较和评价中,要确定 一个衡量的标准,任何一个战略方案都会有各自的优缺点,衡量标准不同, 战略的设计及选择结果也会不同,这种衡量标准除了要考虑企业的整体、长 远作用外,还取决于决策者对待风险、稳定性、发展速度、盈利率及经营分 散程度等因素的态度,其中也包含有相当大的主观成份。
  企业经营战略指的是为实现长期经营目标、达成目标的途径和手段的总 体谋划,是企业在动态环境中确定的企业经营的重大战略决策。
  企业职能部门策略是在事业部级战略指导下,按专业职能进行落实和具 体化,它是将企业总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程,根据这些 行动计划,职能部门管理人员可以更清楚地认识到本职能部门在实施总体战 略中的责任和要求,从而也更丰富和完善了企业总体战略,甚至发展了企业 总体战略。
战略的实施是指企业通过一系列行政的和经济的手段,组织职工为达到
战略目标所采取的一切行动。应当说战略制订的关键在于其正确性,而战略 实施的关键在于其有效性。战略实施的成败取决于能否把实施战略所必需的 工作任务、组织结构、人员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加 以合理配置。
战略实施的评价与控制是要确定战略在实施过程中在其达成目标上取得
了多大的成效。战略和策略的制订过程属于主观认识范畴,其真正的价值只 有经过实践才能得到验证,战略只有达成了目标才是成功的。在战略实施过 程中进行评价将进一步辨认企业对外界环境的分析是否正确,所确定的经营 领域、企业经营思想和经营目标是否恰当,所提出的战略途径和手段是否有 效,等等,从中发现战略差距,分析产生偏差的原因,提出纠正偏差的措施, 使企业的战略行动更好地与企业所处环境及企业要达到的目标相协调,使企 业经营目标得以实现。

三、制订企业经营战略的条件


  我国企业要能制订好经营战略,并能真正实施,必须在企业内外环境方 面满足以下四个最基本的条件:
(一)企业要有自主经营权
  这是制订和实施企业经营战略的最基本的条件,因为经营战略本身是一 种变革的概念,它就是要在激烈变化、严峻挑战的环境中,通过一系列的不 断革新来创造性地经营企业,以求得企业长期的生存和发展。更具体他说, 企业经营战略就是在充分地利用环境中存在的各种机会和创造新的机会的基
  
础上,根据竞争态势,确定企业同环境的关系,规定企业从事事业的范围、 成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业全部资源,在产品、 市场、技术等某些方面战胜竞争对手,保证自己的生存和发展。由以上经营 战略的本质特征出发,就要求我国企业不能再依赖国家,它必须要在生产经 营、产品销售、定价、物资采购、进出口、投资决策、资金支配、资产处置、 联营兼并、劳动用工、人事管理、工资、奖金分配、内部机构设置等方面有 真正的自主权,真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品 生产者和经营者。目前,我国全民所有制企业正处于转换经营机制的过程中, 它们已初步具备了制订和实施经营战略的条件。
(二)企业应有正常的生产秩序和一定的管理基础
  企业制订经营战略的目的是为了求得企业长期稳定的发展,如果一个企 业的生产经营已陷入困境,市场萎缩、产品滞销、亏损严重、内部管理混乱, 其生产经营活动基本处于停顿状态,这种企业就不具备制订和实施经营战略 的基本条件,只有等到该企业生产经营基本走上正轨,内部管理工作有了一 定基础后,制订和实施经营战略问题才可能提到企业的议事日程上来。
(三)企业要有足够的信息
  制订企业经营战略要在认真分析企业外部环境及内部条件基础上进行。 因此企业要对外界宏观、中观、微观环境搜集足够的信息,并且尽可能做出 符合实际发展趋势的预测,才能制订出正确的经营战略。杏则只能是主观臆 想,即使制订了所谓的经营战略,也是脱离实际、实施不了的。
(四)企业管理者要有制订经营战略的要求
  目前我国有些企业由于没有转换经营机制,导致企业只顾眼前利益、忽 视长远利益、忽视企业的技术进步及发展后劲、企业经营管理水平低、人员 素质较差、企业管理基础工作薄弱、工作效率低、企业领导者的战略思维和 战略观念较差,同时,企业外部市场体系不健全、企业负担过重、留利水平 低、企业精神状态不佳等原因,造成了许多企业并没有制订企业经营战略的 要求,并没有认识到制订企业经营战略是使企业生存和长远发展的重要措 施,在这种情况下,硬行规定企业都要制订经营战略是不现实的,只有不断 地进行宣传和鼓励,等到企业管理者认识到经营战略的重要性并成为企业的 自觉迫切要求时,制订和实施企业战略才具有实际的意义。
  
第二章 企业外部环境分析

 第一节 企业外部环境概述 一、企业外部环境分析的意义

  企业是一个开放的经济系统,它的经营管理必须受客观环境的控制和影 响,因此要把握住环境的现状及将来的变化趋势,利用有利于企业发展的机 会,避开环境威胁的因素,这是企业谋求生存和发展的首要问题,因此分析 企业外部环境对企业经营具有极其重要的意义。
(一)外部环境是企业生存和发展的土壤
  从宏观来讲,任何国家的政府总是为了解决本国社会政治、经济等方面 的问题制定和推行一系列的路线、方针、政策,当国家政治,经济形势发生 变化时,则其路线、方针、政策、法规也会相应发生剧烈变化。企业如果不 能正确预测和估价这些变化,企业经营往往会一下子处于十分被动的局面, 甚至破产而被淘汰。因此外部环境是企业存在的前提,国家的路线、方针、 政策对企业有着直接的推动、制约和干扰作用。
从微观来讲,企业经营的一切要素都要从企业外部环境获取,如原材料、
能源、资金、劳动力、信息等生产要素都是从外部环境中取得的,没有这些 生产要素,企业不可能生存。企业生产出的产品要通过外部市场销售出去。 企业的经济效益和社会效益也要通过外部环境才能加以实现。总之,企业经 营离不开市场和竞争,冈此,必须对外部环境认真加以分析。
(二)外部环境影响企业内部的管理关系
  党和国家的方针政策、国民经济的发展计划、国家的产业政策、市场的 变化等都会直接或间接地影响企业内部职工的思想及利益的分配。例如企业 内部的分配管理,不仅决定于企业内部各部问或各成员之间在劳动数量及质 量上的对比关系,而且也决定于企业外部环境,即取决于市场上所实现的井 用以分配的价值总量,这个总量的大小要看企业的个别劳动时间与社会平均 必要劳动时间之间的对比关系,并受价值规律的调节。若企业劳动生产率较 低,则企业利润较少,这当然要影响到该企业年内职工的分配。因此,外部 环境是企业生产经营管理艺术的源泉。企业内部的政治关系、干部职工队伍 思想状况联系着广阔的社会环境,只有研究透彻企业外部环境,才能把企业 管理好。另外,随着社会、经济、科技的发展,企业外部环境变化速度加快, 国际政治、军事、经济的变化,有可能使某些产品由畅销变为滞销,国内政 治、经济体制改革使各项政策变化也较快,企业也应适应这一变化。科技发 展和进步,新技术开发越来越快,产品寿命周期越来越短,企业必须及时进 行产品结构调整、技术改造及设备更新、组织机构的调整等自我改革和自我 完善措施,企业只有在预计环境变化之前完成经营结构的调整才能充分利用 环境所提供的机会,才能避免环境给企业带来的危机,因此企业经营者不仅 要了解环境变化的趋势,而且要预测估计出环境变化的速度,才能取得经营 主动权。因此,外部环境是企业决策的依据,是计划、组织、指挥、协调、 控制等一切企业内部管理活动的依据。
(三)外部环境造成了企业经营管理的特色
美国与日本由于其企业资金来源不同,因而两国在企业经营策略、工资

制度和企业领导人的选拔上都大不相同,各有特色。美国企业的资金主要来 自私人集资和股票市场,因此其资金来源不稳定,在企业经营中则表现为侧 重于近期的利润及资金利润率的提高,在新产品销售中经常采用高价策略, 以争取在短期内收回开发新产品的投资,在工资制度上,美国企业侧重于职 工近期表现,在经理人员的选择上侧重于起用生财有道的财务人员。日本企 业的资金主要来自银行贷款,由于其资金来源相对稳定,造成日本企业并不 十分重视近期利益而比较侧重于较长远的利益。在新产品销售中经常采用低 价策略,重视市场的渗透及市场占有率的提高,在工资制度上则侧重于职工 长期表现,并采用年功序列工资制,在经理人员的选拔上侧重于有长远眼光 的工程技术人员和其他业务人员。
  由以上比较看出,由于外部环境的差异造成了两国企业经营管理的特色 不同,同时企业的经营观念、道德规范及企业文化也有相当大的差异。

二、企业外部环境的分类


  企业环境是一个多主体的、多层次的、发展变化的多维结构系统,由于 研究环境的目的、任务、要求各不相同,因此对环境的划分方法也各不相同。 以时间为坐标,可以分为过去环境、当前环境与未来环境;以空间为坐标, 可以分为微观环境、中观环境、宏观环境;以企业与环境的关系来划分,可 分为直接环境与间接环境;以企业与环境的性质来划分,可分为战略环境与 策略环境;等等。本书以空间为坐标,按微观、中观、宏观环境来划分进行 分析。
  
第二节 企业微观环境分析


所谓企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直 接发生关系的客观环境,这是决定企业生存和发展的基本环境。主要是指企 业与顾客、竞争对手、同盟者以及与能源、资金、原材料,劳动力、技术等 资源的供应者、运输部门、中间商与批发商、商业企业、业务主管部门、税 务财政部问以及企业所在社区等有关机构之间的关系,其中最主要的是与顾 客、供应者、竞争者及同盟者的关系。

一、顾客分析


  顾客是企业产品和劳务的购买者,包括企业产品或劳务的用户和中间经 销商。企业与顾客间存在四种基本关系:
1.服务与被服务的关系。顾客是企业服务的对象。
  2.购买与销售的关系。即商品货币关系,企业的商品或劳务通过买卖转 归顾客所有。
  3.选择与被选择的关系。顾客对企业的商品或劳务,以及企业本身都要 进行选择。
4.争夺与被争夺的关系。顾客是企业与其竞争对手的争夺对象。
  由以上四种关系的分析可以看出,顾客分析对于制订战略来讲是至关重 要的。企业为了制订战略,应充分了解顾客需求的内容、趋势及特点,顾客 的规模结构,消费心理、习俗及层次等,同时也应用产品、价格、销售渠道 及促销手段等营销组合去满足顾客的需要,达到企业经营的目的。当然,顾 客是需要创造的,要根据生产力发展的需要,积极引导消费,激发消费者产 生正当的、新的消费需求,为企业开拓市场,打开经营的新局面。了解顾客, 还因为在顾客那里可以得到创新的源泉,产品创新思想主要来源于顾客,而 下是学者。据统计,重大的产品革新思想有 76%来自顾客,育 18%来自生产 单位。对于产品的小改革,有 58%来自用户,有 38%来自生产单位。

二、供应者分析


  企业的供应者包括企业维持正常生产经营活动的各种要素(人、财、物、 信息、技术等)的来源单位,它们的基本要求是与企业建立稳定、合理的交 易关系,并能取得一定的利润。企业与供应者关系的性质基本上和企业与顾 客关系的性质相同,只不过双方的地位发生了交换,企业变成了供应者的顾 客,因此,企业与供应者关系中同样存在着服务与被服务、购买与销售、选 择与被选择、争夺与被争夺的关系。但从我国实际情况出发,我国资金短缺、 原材料紧张、能源供应紧张、劳动力供应及技术供应也不理想,因此,从企 业角度来说,企业为了获得必要的资源,必须积极主动地吸引资源所有者把 资源投入本企业,因而他们之间又存在着吸引与被吸引的关系。

三、竞争对手分析

所谓竞争者是指与本企业争夺销售市场和资源的对手。从争夺市场来

看,竞争者是那些生产相同或相似功能产品的企业(包括生产代用品的企 业);从争夺资源来看,竞争者除生产相同或相似功能产品的企业外,还包 括其他使用相同资源的需用者;从企业经营的角度来看,竞争对手可分为直 接竞争对手和间接竞争对手。现实的竞争对手和潜在的竞争对手。但不管竞 争对手的性质如何,企业与竞争者都存在着以下两种关系:
(一)相互争夺的关系
  即双人都为了自己的生存和发展设法庄市场、顾客中、在全部资源中力 争占有更大的份额,不仅要争夺对方占有的市场,还要积极争夺潜在市场; 不仅争夺现有的资源来源,还要积极争夺新的资源来源。谁占有了市场,占 有了资源来源,谁就有了长远发展的良好条件。
  (二)相互削弱经营能力的关系 这是一种使对方丧失经营独立性和对方努力维护其经营独立性的斗争。在竞 争中要设法削弱对手与自己争夺市场及资源的能力,进而扩大自己的争夺能 力,因而产生控制对手的动机和行为,而对手也必然采取反控制的手段。因 此,企业应了解和研究竞争对手的长处和短处,了解其经营思想、经营战略、 经营计划、经营特点及作风等,要了解产业内主要竞争者的情况、他们的经 营战略和策略、竞争者与同盟者发展变化的趋势和转化的可能,了解主要竞 争者有哪些相对优势、本企业在竞争中的地位、本企业有哪些相对优势和发 展机会,从而为本企业战略的制订提供环境依据。

四、同盟者分析


  在企业经营中,对同盟者的分析是十分重要的。从企业经营角度来看, 可将同盟者分为基本同盟者(全面合作)与临时同盟者(某时、某事、某方 面的合作);直接与间接同盟者;现实的与潜在的同盟者;长期的与短期的 同盟者等。同盟者与本企业应具有利害共同性或优劣势及利益的互补性。同 时也应注意,随着内外环境的变化,企业与同盟者的关系具有可变性及复杂 性,即同盟者有可能变成竞争对手,而竞争对手也有可能变为同盟者,本企 业的合作者也可能同时又是竞争对手的合作者。因此,企业对于各种类型同 盟者的状况、发展趋势及特点均应进行分析。五、其它徽观环境因素分析


  企业还应对运输部门、外贸部分、业务主管部门、财政税务等部门的联 系进行认真分析,对企业所在社区机构,如派出所、公安局、粮店、学校、 托儿所、卫生部门、计划生育等部门的关系也应处理好,否则这些部门都会 给企业正常生产经营活动带来直接不利的影响,目前厂长、经理为此花费了 大量精力和时间,今后随着改革开放的深入进行,这一状况会有所改善。
  
第三节 企业中观环境分析


  所谓企业的中观环境,是指联系宏观环境与微观环境的媒介,它包括两 个方面,即:企业所在行业的环境分析及企业所在地理位置环境分析。

一、行业环境分析


  所谓行业,是指按企业生产的产品(劳务)性质、特点,以及它们在国 民经济中的不同作用而形成的工业类别。任何一个工业部门,首先是许多同 类企业的总和,这里所说的同类企业,通常以下列一个或几个标志作为依据: 一是产品的主要经济用途相同,例如建筑材料工业、食品工业等部门;二是 使用的重要原材料相同,例如橡胶工业、金属加工工业等部门;三是工艺过 程相同,例如冶金工业、纺织工业等部门。我国现行工业部门分类目录将整 个工业分为 11 个粗分类,即冶金工业、电力工业、燃料工业、化学工业、机 械工业、建筑材料工业、森林工业、食品工业、纺织缝纫及皮革工业、造纸 及文教用品工业、其他工业。在这 11 个粗分类之下,又分为 44 个工业部门, 例如在机械制造工业这个粗分类之下,又分为农业机械制造工业、工业设备 制造工业、交通设备制造工业、建筑及筑路机械制造工业、电子工业、生产 用其他机械制造工业、生活用机械制造工业等 11 个工业部门。每个工业部门 又有若干细分类,中华人民共和国国家标准《国民经济行业分类和代码》(1987
年 4 月 28 日国务院批准颁布)将我国工业的行业分类确定为 538 个分类,也
可以理解为 538 个行业。
(一)行业的竞争结构
  按照波特(M.E. Porter)的观点,一个行业的激烈竞争,其根源在于其 内在的经济结构,在一个行业中存在有五种基本竞争力量,即新进入考的威 胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能 力、用户讨价还价的能力,见图 2—1 所示。这五种基本竞争力量的现状、消 长趋势及其综合强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞 争激烈的行业中,一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况:在竞争 相对缓和的行业中,会出现相当多的企业都可获得较高的收益。这五种基本 竞争力量的作用是不同的,问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好 地防御这五种竞争力量的位置,甚至对这五种基本竞争力量施加影响,使它 们有利于本企业,因此有必要对这五种基本竞争力量逐一加以分析。


新进入者
新进入者的威胁


供应者

讨价还价能力


行业中现有企 业间的竞争

讨价还价能力
用户

替代品或服务的威肋
替代品生产者


图 2-1 行业竞争结构
1.可能的新进入者的威胁。所谓新进入者,可以是一个新办的企业或是

一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业,这个新进入者给这个行 业带来了新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行 业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又 叫进入壁垒)以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。新进入者进入壁 垒的高低主要取决于以下因素:
  (1)规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模,新进入 者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位,若以较大规模进 入该行业则风险较大。
  (2)经营特色。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象并取得了 用户信任,新进入者要树立起良好的企业形象、取得用户信任就要付出相当 大的代价,甚至在一开始进入该行业时要承受一定的亏损。
  (3)投资。进入一个新的行业需要可观的投资,除了要建设厂房、购买 机器设备之外,还要培训职工、招聘技术人员、作广告、进行研究开发、开 拓市场等,所有这些工作都需要较多的资金。
  (4)资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良 好的稳定的供应关系,则新进入者的进入壁垒就相当高。因此新进入者在进 入该行业之前,必须做好资源供应方面的调查研究。
(5)销售渠道。若新进入者也想打入现有企业的已建立起来的良好的销
售渠道,则往往要求新进入者提供更优惠的批发价格或加强广告宣传。当然, 这样做就会降低新进入者的盈利能力。
(6)其他成本因素。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍,积累了
丰富的生产经验,工人操作熟练,废品率低造成其成本较低,新进入者一时 还难于达到这一成本水平。
(7)政府政策。国家对有些行业颁布许可证(如药品、食品、邮电、通
讯设备等),或对某些原材料进行严格控制等都能形成重要的进入壁垒。国 家有关控制环境污染的法令、卫生法令等也会使新进入者投资费用增高。
(8)原有企业的反应。若新进入者遇到该行业原有企业的强烈反应,例
如‘庄们会采用压低价格、加强广告宣传、扩大生产规模或建立名牌等办法 阻止新企业进入该行业,则新进入者将会处于十分困难的境地。反之,则新 进入者能以较低的代价进入该行业。
2.可替代品的压力。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能
的产品,如洗衣粉可部分代替肥皂,圆珠笔可部分代替钢笔。来自替代品的 压力有三个因素:
  (1)替代品的盈利能力。若替代品具有较大的盈利能力则会对本行业原 有产品形成较大压力,它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上,使 本行业企业在竞争中处于被动地位。
  (2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速增长的积极发 展的战略,则它会构成对本行业的威胁。
  (3)用户的转变费用。若用户改用替代品的转变费用越小,则替代品对 本行业的压力越大。
  3.用户的压力。用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、 质量更好、提供更多的售后服务,他们会利用各企业问的竞争来施加压力。 总之,用户压力趋向于降低本行业盈利能力。来自用户的压力主要取决于以 下九个因素:
  
  (1)用户的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个用户,用户 购买数量占了企业产量的很大比例,则这少数几个用户会对本行业形成较大 压力。
  (2)用户从本行业购买产品的标准化程度。若产品标准化程序越高,则 用户选择余地也越大;反之,用户对具有特色的产品很难施加压力。
  (3)用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。若用户购买的本 行业产品在其成本中占很大比重,则他们在购买时对价格。质量等问题就更 为挑剔;反之,他们在价格上是不敏感的。
  (4)转变费用。用户转向购买其他行业产品的选择余地越大,则对本行 业形成的压力越大。
  (5)用户的盈利能力。若用户盈利能力低,则用户在购买时对价格敏感; 反之,则不敏感。
  (6)用户后向一体化的可能性。若用户有可能后向一体化,则会增强它 对本行业的竞争压力。
  (7)本行业企业前向一体化的可能性。若有这种可能性,会降低它们对 用户的依赖性,削弱了用户对本行业的竞争压力。
  (8)本行业产品对用户产品质量的影响程度。若本行业产品对用户产品 质量有举足轻重的影响,则用户对价格不敏感,对本企业构成的压力较小。
(9)用户掌握的信息。若用户信息很灵,则用户构成的压力就大。
  4.同行业中现有企业间的竞争。行业内各企业都要为增强各自的经营能 力而展开竞争,竞争的激烈程度取决于以下六个因素:
(1)竞争者的多少及力量的对比。若一个行业内企业数越多,行业竞争
越趋于剧烈,因为每一个企业都想改善其竞争地位,而且都认为它的行动不 会引起多大反应。若一个行业内企业数不多,但各个企业部处于势均力敌的 地位,也会导致竞争激烈。若是一个高度集中的行业,但行业内各企业地位 有相当的差距,则行业内竞争并不剧烈。
(2)市场增长率。市场增长率低的行业,有可能导致竞争加剧;反之,
则有可能竞争不剧烈。
  (3)固定费用和存储费用。固定费用高的行业迫使企业要尽量充分利用 其生产能力。当生产能力利用不足时,企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生 产设备闲置,因而使企业间竞争加剧。在储存费用高或产品不易保存的行业 内,企业急于想把产品卖出,也会使行业内竞争加剧。
(4)产品特色与用户的转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购
买另一个企业的产品转变费用较低时,则竞争就比较剧烈;反之,若转变费 用高,行业内各企业产品各具特色,各自企业有各自不同的用户,则竞争不 剧烈。
  (5)行业内生产能力大幅度提高。若由于行业的技术特点和规模经济的 要求,行业内企业生产能力大幅度提高,这将导致一段时间内生产能力过剩, 竞争就会加剧;反之,竞争就不会很剧烈。
  (6)退出壁垒。所谓退出壁垒是指企业退出某个行业时要付出的代价, 它包括:①未用资产,退出行业时,企业将蒙受重大损失;②退出的费用, 人员安置、库存物品的处理等费用;③策略性影响,如企业形象对企业营销、 财务等方面的影响,等等;④心理因素,经理人员不愿作出退出行业的决策 等。由于退出壁垒高,即使企业经营遇到困难时,仍不愿轻易作出退出行业
  
的决策,这就使行业内竞争加剧。 波特提出了一个行业进入壁垒与退出壁垒关系的矩阵,见图 2-2,尽管
进入壁垒与退出壁垒在概念上有所不同,但它们之间却有密切的联系,构成 了行业分析的一个重要方面。由图中看出:从行业利润的角度来看,最好的 情况是进入壁垒高而退出壁垒低,在这种情况下,新进入者将受到抵制,而 在本行业经营不成功的企业会离开本行业。反之,进入壁垒低而退出壁垒高 是最不利的情况,在这种情况下,当某行业的吸引力较大时,众多企业纷纷 进入该行业;当该行业经营不景气时,过剩的生产能力仍聚集在该行业内, 企业之间竞争激烈,相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。


退出壁垒
进入壁垒 低 高 低 稳定的低利润 低利润高风险 高 稳定的高利润 高利润高风险

图 2-2 行业进入壁垒和退出壁垒的矩降
  5.供应者的压力。供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或 其他供应品的价格,减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等,总之,供 应者希望提高其讨价还价的能力,从行业中牟取更多的利润。供应者的压力 主要取决于以下七个因素:
(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果供应者集中程度较高,
即本行业原材料的供应完全由少数几家公司控制,而本行业集中程度却较 差,少数几家公司供给行业中众多分散的企业,则供应考通常会在价格、质 量和供应条件上对购买者施加较大的压力。
(2)供应品的可替代程度。若存在着合适的可替代品,即使供应青再强
大,它们的竞争能力也会受到牵制。
  (3)本行业对于供应者的重要性。如果本行业是供应者的重要甲户,供 应者的命运将和该行业息息相关,则来自供应者的压力就会减少。反之,则 供应者会对本行业施加较大的压力。
(4)供应品对本行业生产的重要性。如果供应品对本行业的生产起关键
性作用,则供应者会提高其讨价还价的能力。
  (5)供应品的特色和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大 时,则供应者讨价还价能力就会增强,会对本行业施加较大的压力。
  (6)供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能前向一体比,这佯 就更增强了它们对本行业的竞争压力。
  (7)本行业内的企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能 后向一体化,这样就降低了他们对供应者的依赖程度,从而减弱了供应者对 本行业的竞争压力。
  6.行业竞争中的政府作用。在分析行业结构时,必须认识各级政府对行 业结构的许多方面施加的直接的和间接的影响。在许多行业中政府是一个购 买者或供应者,政府利用某些指令性计划、各项政策、法令和条例对供应者 和购买者进行限制,影响企业的成本结构。因此,如果不调查分析现在与将 来各级政府对行业竞争结构的影响,这种行业分析是不全面的。当然,不应
  
把政府作为一个竞争因素加以分析,而应把政府作为影响企业战略的活动 者,分析它如何综合地影响行业的竞争。
  通过以上五种基本竞争力量的分析,可以了解本行业的基本状况,从中 辨认本企业在行业中的竞争地位、优势和劣势,从而确定本企业在各种竞争 力量中的基本态度及基本对策。
  影响这五种基本竞争力量的各种因素是动态的,企业通过一定的策略行 动可以影响这些力量的消长,从而改善企业的行业环境,因此分析行业竞争 环境是制订企业竞争战略的基础。
(二)根据行业的生命周蝴来确定行业所处的发展阶段
  行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历 的时间。行业生命周期主要包括四个发展阶段:幼稚期、成长期、成熟期、 衰退期,见图 2-3。该曲线形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的, 一般要一百年到几百年的时间,最短的也在 60 年左右。
  行业生命周期曲线忽略了具体产品的型号、质量、规格等差异,例如从 行业角度考察钢铁行业的钢产量,忽略了普通钢、低合金钢、高合金钢等不 同钢种化学成份的差异,也忽略了平炉钢、转炉钢、电炉钢等冶炼技术的差 异。行业生命周期可以从行业成熟期划分为成熟前期和成熟后期。在成熟前 期,几乎所有行业都具有类似 S 形生成曲线形态,而在成熟后期则大致分为 两种类型:第一种类型是行业长期处于成熟期,从而形成长期稳定型行业, 如图中右上方曲线 1;第二种类型是行业较快地进入衰退期,从而形成迅速 衰退型行业,如图中右下方曲线 2。行业生命周期曲线是一种理论的、定性 的研究行业生命周期的工具。一个国家的需求结构、资源禀赋、要素供给、 政府政策等因素对行业的发展具有重大影响,这些因素很难定量地反映到行 业生命周期中,因此行业生命周期曲线仅仅是一条近似的假设曲线。
图 2-3 书馆行业生命周期发展阶段
  如何识别一个行业处于生命周期的哪个阶段?其主要标志有:市场增长 率,需求增长率,产品品种,竞争者数量以及进入、退出壁垒,技术变革, 用户购买行为等。
行业处于投入期的特征有:市场增长率较高,需图 2—3 行业生命周期发
展阶段求增长较快,技术变动较大,行业中的企业主要致力于开辟新用户、 占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上 有很大的余地,对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不 多,企业进入壁垒较低。
  行业处于成长期的特征有:市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋 定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高, 产品品种及竞争者数量增多。
  行业处于成熟期的特征有:市场增长率不高,需求增长不高,技术上已 经成熟,行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定,买方市场形 成,行业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,企业进入壁 垒很高。
  行业处于衰退期的特征有:市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞 争者数目减少。
从行业生存、发展的环境条件出发,可归纳出四种类型的衰退行业:
1.资源性衰退。由于生产所赖以进行的资源枯竭,使行业无法在原有空

间里继续生产,这种类型的行业大多数都是以不可再生的自然资源为劳动对 象。
  2.效率性衰退。主要是因为效率低下的比较劣势而引起的行业衰退,原 先在甲地具有比较优势的行业,可能因为其技术已扩散到地租、原料、劳力 等要素更低廉的乙地,而发生比较优势的转移,使甲地的该行业趋于衰退。
  3.收入低弹性衰退。因需个收入弹性较低而衰退的行业、人民生活在由 低收入向高收入的发展中,行业间因产品需求增量不同而产生发展速度、方 向的变化,有的高增长,有的低增长或不增长,还有的可能是负增长,它反 映了行业兴衰在社会经济发展与产品品种需求双重制约下的变化关系。
  4.聚集过渡性衰退。因经济过渡聚集的弊端而引起行业衰退。就工业发 展过程来看,行业聚集到一定程度,就会走向反面而出现扩散,这种扩散一 般出于三方面原因:一是经济上的,过渡集中已不再有经济性;二是社会的, 通过扩散实现布局的均衡;三是发展上的,通过有选择地淘汰一些行业,腾 出空间来发展技术更先进的行业,它反映了生产日益社会化的条件下,行业 兴衰与全社会整体要求和整体利益的依存关系,是行业发展受经济、社会、 生态保护、布局均衡等多重目标制约的结果。
  多数行业由投入期、成长期进入成熟期后,有的行业成熟期很长,有的 则很短;也有的行业从成熟期又回到成长期,等等,这些都是由技术、社会、 经济等因素所决定的。
行业生命周期分析在应用上有一定的局限性,即生命周期曲线是一条经
过抽象的典型化了的曲线,各行业按实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则,因此在某些情况下要确定行业发展处于哪一个阶段是困难的,识 别不当,容易导致战略上的失误。影响销售量变化的因素很多,关系复杂。 整个经济中的周期性变化现象与某个行业的演变也不易区别开来。有些行业 演变是由集中到分散,有些行业由分散到集中,无法用一个战略模式与之对 应。因此应将行业生命周期法与其他方法结合起来应用,才不致陷入分析的 片面性。
(三)影响行业发展的因素分析
1.行业在社会经济中地位分析 行业在社会经济中的地位,主要表现在三个方面:①行业的产值(净产
值和总产值)、利税额及吸收劳动力的数量,在全国工业产值、财政收入和
就业总量中的比重;②行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的 影响程度;③行业在国际市场上竞争、创汇的能力。
  行业产品的收入弹性系数也能说明行业在社会经济中的地位,其公式如 下:
  
某行业产品的 收入弹性系数 ?
企业经营战略的下一页
成为本站VIP会员VIP会员登录, 若未注册,请点击免费注册VIP 成为本站会员.
版权声明:本站所有电子书均来自互联网。如果您发现有任何侵犯您权益的情况,请立即和我们联系,我们会及时作相关处理。


其它广告
联系我们     广告合作     网站声明     关于我们     推荐PDF     全部分类     最近更新     宝宝博客
蓝田玉PDF文档网致力于建设中国最大的PDF格式电子书的收集和下载服务!