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全球100企业巨子营销诀与名言



●告读者朋友●


  Thomas Watson (托马斯·沃森),IBM 创始人造就了一个世界级的大 公司。他在总结其终生经验时,语重心长地指出:“一切始至销售”,“没 有销售,就没有美国的商业。”
  麦当劳公司的董事长 R·kroc(柯罗克)在其艰辛的 17 年推销员生涯的 末期,发现麦当劳兄弟的汽车餐厅竟然订购了 8 台他推销的产品——拌奶 机,他幻想如果全美国,有 100 家这样的快餐厅,就能推销 800 台机器,由 此,他以“推销员的思维方式”开始发展麦当劳连锁店。而麦当劳兄弟俩人 则卖掉了自己的股份。
  索尼公司的创始人之一盛田昭夫为了把公司的新产品收音机推到美国, 竟然举家迁到纽约,以便了解美国人和开拓美国市场;日本“佐川快运公司” 的创始人佐川清从自己当搬运工的血汗经验中体会和制定了公司的“顾客随 叫随到”的原则,从而使这一个小公司一跃而成为日本最大的运输公司。
  那么,企业巨人有哪些营销秘诀呢?他们是怎样逐步走向成功的呢?本 书七大部分的精采内容将详细告诉您成功的秘诀!
  “A 部巨人营销秘诀(I)——4P:营销组合”通过实际的例子介绍 了营销大师如何把 4P(prod-uct—产品,place—渠道、promotion—促销、 price 定价)以最佳的方式组合起来,从而使产品畅销。
“A 部巨人营销秘诀(Ⅱ)——营销策划与策略与技巧”为您展现
了麦当劳董事长、日本“佐川快运”创始人、IBM 的创始人、日本八百伴、 杜邦等 20 多家公司的创始人及经理的营销策划经过、销售的绝妙策略以及高 超的技巧。
“A 部巨人营销秘诀(Ⅲ)——99%的董事长都做过数年推销员”
正是这一特点,造成了世界许多伟大的公司。IBM 的创始人作了 22 年的推销 员、麦当劳公司的创始人做 17 年推销员、福特总裁艾科卡做了 30 年的推销 员,而像索尼创始人虽未做专职推销员,但从一开始就充当推销员推销公司 的产品,李嘉诚、王永庆、庄永竟等等均是如此。
“A 部巨人营销秘诀(Ⅳ)——营销管理的技巧”则记述了台湾经营
之神王永庆、“东芝”总裁土光以及行销经理们的营销管理秘诀、技巧、方 法等。
“B 部营销巨人:新产品开发的奥秘”告诉人们,新产品开发是关系
企业存亡的大事。众多成功的企业巨人都非常重视新产品的发展,把新产品 开发、营销及定价等列为头等议事日程。“惠普”、Ⅳ“夏普”、索尼、IBM、 可口可乐公司、日本“花王公司”、杜邦公司、“黑人文摘”公司、丰田公 司、日本尼西奇公司的董事长总裁们在本部分都现身说法,介绍他们的经验、 秘诀及教训。相信对您有所启发。
  C 部是“企业巨擘的‘服务观’、国际营销绝招”在产品、渠道、促 销等大致相同的条件下,服务就是在激烈竞争中取胜的法宝,请看数十位总 裁纵谈他们的“服务价值观”;国际营销是巨人们最重视的业务之一,他们 为拓开国际市场积累了大量成功的经验和诀窍。
  最后一部分即“D 部营销大师素质及名言”营销巨人们应该具有哪些 素质,有什么样的条件、品质和知识,这部分都有论及;营销大师名言萃集 了世界知名企业家们的经营、营销名言警句。
  
  参加本书编译的有:王文学、屈选民、王立国、叶海俊、刘彩丽、王燕、 李燕妮、张稳仓、王清、李文霞、谭文青、李春花、曹大明、郭建民、刘林、 李顺德、荆忠国、樊利民、许均秀、周树清、周大力、姜彩文、张君丽、刘 明涛、郑嘉琪等。


1996 年 8 月 北京

全球 100 企业巨子营销秘诀与名言

A 部 巨人营销秘廖(Ⅰ)——4P:营销组合


  所谓“4P”即 product、place、promotion、price 四个英文单词的第 一个字母。product 是指产品,包括产品的品牌名称、包装、设计、质量等; place 指销售渠道,即产品从制造者转移到淋费者(经过中间商)或最终甩 户手中;promotion 即促销;price 是定价、价格的意思。这四大因素是产品 销售的最基本的要素,它们的最佳组合,就能使产品畅销;如果结合不当, 则产品便难以畅销。
  营销大师们往往能把“4P”以最优的方式组合起来,从而给企业创造了 巨大利润,使企业从小到大到超大发展,使濒于破产的企业起死回生,焕发 青春。
  本部分包括四方面内容:“一、product,营销大师们如何策划产品”, 介绍了 Sony、Ford、Mi-crosoft、coca—cola 等世界著名公司的品牌命名、 包装等。
  第二部分,销售渠道。10 多位世界著名企业的创始人、董事长或总裁 谈论他们在经销渠道方面的经验、技巧和方法。如日本的“丰田”之所以始 终居第一,而日产屈居第二,就是因为丰田在几个重要时刻,比日产开发了 更大的经销商,建立了更优秀庞大的销售网;又如 IBM 的销售网的建立非常 广泛;“索尼”开拓国内、国际销售点等。
竞争是有趣的,也是非常惨烈的。有了优秀的产品和广泛的销售网,还
必须策划各种有效的“促进销售”的绝招,在这方面,本书中的营销巨人可 谓独出新裁,妙招迭出,如世界闻名的麦当劳,那引人注目的拱型标志,有 趣可爱的麦当劳叔,都使其赢得了成千上万的顾客;迪斯尼、美浓津、Adidas、 高原庆一郎、山多利、重光、“苹果”等等均有自己的促销高招。这部分为 第三方面的内容。
价格对销售商和消费者来说都是一个非常敏感的问题。对价格与利润的
做法,各企业也大不相同:福特一世创立了世界著名的“薄利多销”的原则, 而日本的经营之神松下幸之助则主张实行“厚”利多销;麦当劳涨价仅 3 分 却使顾客下降 12%;索尼的新产品收音机定价太高,从而找不到买主,急坏 了老板盛田昭夫。“价格战”也是企业常遇到的问题。如“苹果”与 IBM 的个人电脑价格战,多么激动人心。

一、Products:营销大师们如何策划产品

1.Sony:品牌名称的开发


  在我(盛田,索尼创始人之一)1953 年第一次出国旅行的时候,就决心 要为公司改名。原名东京通信工业公司既绕口,又俗气,难以辨认。同时, 我想,无论新名字是什么,一定要具有双重功效——即是公司名称,也是产 品名称。这样一来,我们(指索尼公司)就不必为了打响两个名称而付出双 倍的广告费用。
  我们曾经试过一个标志,一个细圆圈里面有一个倒金字塔,金字塔的边 缘由小块的楔于切割,整个看起来像一个“T”的形状。但是为了我们第一个 电晶体和第一台电晶体收音机,我们想用一个特殊而又慧黠的品牌,让人们 不会忘记。我们决定电晶体收音机将是第一个使用公司品牌的消费产品。
  我在国外时,注意到不少美国公司是用三个英文字母做为商标,例如 ABC、NBC、RCA、AT&T 等等,另外也有公司把品牌和商标连在一起,如凯迪 拉克(Cadillac)以皇冠为记号,罗尔斯罗伊斯(Rolls—Royce)则以有翅 膀的胜利女神为标志。
井深大(索尼公司最早的创始人)和我考虑了很长一段时间。最后决定
不用商标,名称就是商标,所以这个名称必须很简短,不超过四五个字母。 我们每天都写下各种可能的名称,只要一有时间就会拿出来讨论。我们理想 的名称,是在全世界任何角落都能辨认通行的。井深大和我翻遍了字典,试 了千百个名称之后,终于在不经意间,看到拉丁字“Sonus”,表示“声音” 的意思。这个字听起来就很有音感,刚好公司从事的行业也和“声音”有密 切关系。所以我们开始从“sonus”联想,那时候,日本很流行借用英语中的 俚语和昵称,很多人把机灵可爱的男孩称为 sonny 或是 sonny—boy。这个字 有乐观、明朗的含义,恰巧也与我们所研究的那个罗马字根非常相近。不过, 按照日文的罗马拼音,“Sonny”与日文的输钱“Sohn—nee”同音,并不适 合用来开展新事业。我们考虑了一阵子,有一天灵机一动,想到为什么不干 脆去掉一个字母,变成“Sony”不就得了吗?这就是 Sony 的由来。
这个新名称有一个好处,就是在任何语言中都没有意义,只是“SONY”,
既容易记,又包含着我们想要的含义。此外,由于它是用罗马字母拼写,各 国人士都会认为这出自于他们自己的语言。学习英语和罗马字母的人愈多, 能够辨认我们公司和产品名称的人也就愈多——而我们却不必花一毛钱。
  我们的第一个产品标志,是用高而细的斜体缩写字母,外面框以正方形, 但是我很快就体会到,要使名称深入人心的最佳途径;就是尽可能使名称简 单易认,所以我们又改成传统而简单的大写字母,一直沿用到今天,名称本 身就是商标。
我们计划在 1955 年生产第一台电晶体收音机,1957 年生产口袋型
(pocketable)电晶体收音机——那是当时世界上最小的收音机。 不过我们的电晶体收音机,并不是市场上最早的产品。一家由德州仪器
公司(Texas lnstruments,简称 TI)支持,名叫“丽晶”(Regency)的美 国公司,早在我们几个月前,推出了使用德州的电晶体,打着丽晶牌子的收 音机。但是这家公司并没有在行销上面花太多心血。
他们原本可以开创广大的市场,但由于判断错误,认为这种产品不会畅

销,所以坐失大好良机。
  1957 年元月,我们在东京羽田机场入口处的对面,架设了第一块写着 SONY 字样的广告牌。同年年底,又在东京的银座闹市区,架设第二块广告牌。
1958 年 1 月,我们正式更改公司名称,成为索尼公司 ( Sony
Corporation),并于 12 月上市股票。
  我们已经在 170 多个国家为“SONY”的名称注册,除了电子 产品之外, 还包括各种不同的商品,目的是为了防止别的商品也用我们的名称,鱼目混 珠。但是我们很快就获悉,竟然有人在国内冒用我们的品牌,贩卖索尼牌巧 克力。
  我们对新的公司名称感到自豪,也为别人趁机利用它而感到恼怒。那家 巧克力公司在冒用我们的名称之前,使用的是完全不同的名称,等 SONY 产品 受到欢迎,他们就立刻改名。他们把“SONY”的商号,注册为巧克力和零食 类的商品,甚至把公司也改为索尼食品公司(Sony Foods),连商标都和我 们一模一样。
  
2.Ford 野马汽车的命名


  当时他(指福特公司的董事长福特二世)可能不知道——事实上,他可 能到现在还不知道——亨利也对新车的命名起了作用。在我们决定管它叫野 马之前,它曾经有过好几个名字。在初期计划阶段,我们称它为特制猎鹰。 奥罗斯和阿什设计的模型被接受之后,称为美洲豹。亨利(指福特二世)想 把它叫做雷霆鸟二型,但没有人喜欢这名字。
  在 5 月召开的一个产品战略会议上,我们把选择减为 4 个:蒙地卡罗、 摩纳哥、托里诺和美洲豹。后来我们获悉前二者已被其他公司在汽车制造者 协会登记,因此便只剩下托里诺和美洲豹两个名字。最后我们决定用托里诺, 碰巧这是意大利工业城都灵的意文拼法。我们都千方百计想让车子有点外国 味道,托里诺这名字正好符合要求。作为折衷妥协,我们决定保留有独特风 格的美洲豹图型作为托里诺的标志。
  我们在为托里诺的广告宣传进行准备工作时,公共关系头头查利·摩尔 打电话给我(指艾科卡)。他说:“你的车子得换个名字。”他解释说亨利 正在闹离婚,现在终日陪伴他的是克里斯蒂娜·维托内·奥斯汀。这位妇女 是他在巴黎一个舞会上认识的,已离婚,钱多的是,坐飞机到处游乐。亨利 的一些手下人认为给新车一个意大利名字会引起不利的宣传和谣言,会使老 板难堪。
我们要赶快提出另一个名字。一要改名,总是有争吵。这是理所当然的:
命名往往是车子最难弄妥的一部分工作。设计车门车顶比起名容易,因为名 字的选择肯定是主观的,有时候会争得面红耳赤,热闹非常。
约翰·康利是我们的广告代理人沃尔特·汤普森公司的人,他是个命名
专家。过去,他曾研究过鸟的名字,雷霆鸟和猎鹰都是他提出来的。这次我 们派他去底特律公立图书馆去搜集动物的名字——从 A 找到 Z。约翰提出了 上千个建议,我们把它减到 6 个:西部野马、美洲狮、猎豹、小马、野马和 美洲豹。
野马已经是一部原型车的名字。妙的是命名的根据不是那马,而是二次
大战时传奇性的野马式战斗机。不管怎样,我们都喜欢野马这个名字,就像 广告代理人所说的:“它有广阔天地任君闯的味道,最合美国人的胃口。”

3.“Microsoft”:微软的品牌


  微软公司欲改变以前仅转让新软件的策略,而把软件推向零售市场,新 来的微软负责公共关系的副总裁罗兰德·汉森原是肥皂大王尼多格拉公司的 市场营销副总裁,后成为通用密尔斯公司的市场营销经理。对软件一窍不通 的汉森,却正是盖茨需要的那种人。
  他将负责广告、公共关系和产品服务方面,尤其是产品的包装、宣传和 推广。汉森接手工作的第一件事便是以其独特的商业文化改变微软的工作作 风和企业行为。
  比如,微软将其应用软件命名为“多用工具”,这就纯粹是科技人员的 思维,力图突出软件本身能干什么,可以十什么,一句话,是以功能来命名。 这对产品进入零售市场具有重要的作用。
  汉森向盖茨力陈品牌的重要性,他认为如果仍像以往那样为软件命名, 无助于区分微软产品和其他公司产品,因此便无助于形成微软独占的市场区 域与份额。
  “品牌将产生一种光环效应,当人们对品牌产生联想时,产品才更容易 被接受。产品时有好坏,市场需求时有变化,但如果你有一道荣光永在品牌 之上,当你以这种品牌推出新产品时,它将更容易站住脚,更容易受欢迎。” 结果,“多用工具”被更名为“微软文字”(Microsoft Word)“多计 划”自然也相应成为“微软计划”(Microsoft Plan),其他的有“微软图
表”(Microsoft Chart),“微软文件”(Microsoft File)等。
  效果是令人满意的,以“微软”为品牌深入人心。自此,所有微软独家 拥有产品都以“Microsoft”为品牌。
  
4.瓶装可口可乐


  产品的包装对其销售具有重大的意义。如可口可乐采取全面的瓶装后, 销量大增。从 1900 年开始,可口可乐公司批准的瓶装厂出现在全国各地,销 售量更加迅速增长的时代开始了。现在,由于有了瓶装的可口可乐,冷饮业 得到了加强,而冷饮业的发展使更多的人饮用可口可乐。各地瓶装厂的职工 都携带着可口可乐的标志,这使可口可乐公司的名声进一步提高。他们也是 独立的公司的职工,然而在公众的眼睛里,可口可乐的人就是可口可乐的人, 不管他的工资是来自亚特兰大,还是来自当地的瓶装厂。
  
二、Place 销售渠道的开发

1.四位营销经理和董事长谈厂商与经销商


  叶义男先生说:“属于卫材公司北,中、南三区的经销商,他们新进的 推销员在从来业务之前一定要到总公司受训,我们指导他有关产品的知识、 推销的方法,并且灌输卫材的经营理念。资深的推销员则必须每年定期两次 到总公司参加研修会,以增进每个推销员的新知识,我们并从中选拔最优秀
的 5 人或 10 人加以奖励,这种定期的研修会对提高士气非常有帮助。同时, 对专门知识的提供以及特卖的研究方面,凡是经销商有关销售方面的资料一 定要提供给公司,公司方面因为得到经销商充分的合作,不但对市场的情况 动态了如指掌,更可据此来协助他们开拓市场,提高占有率。也因为这一层 作业,所以卫材公司与经销商乃至药房的关系十分密切良好。”
  陈吉盛先生(松下公司代理商)说:“本公司的经营理念认为。公司与 经销商,彼此是息息相关的,经销商能成长赚钱,公司才会有发展。为了帮 助经销商成为现代化的经营者,我们对教育训练的工作非常积极,也不断地 在研究改进更好更有效的方法。”
陈先生对经销商训练辅导的方式说得十分生动详尽,我们归纳起来可有
数点:
  ①在新的经销商成立之前,即派员指导其从事市场调查、消费者分析, 并训练推销、回收及促销方面的技巧。
②不定期举办早餐会。由公司高级主管召集经销商,共同讨论经营情况、
价格竞争等问题,经销商若有税务或法律方面的难题,也由专人加以解答, 以增进他们的法律常识。早餐会有时也邀请专家学科讲述会计簿记方面的实 务知识,指导他们做财务分析、建立会计制度、灌输成本观念,鼓励他们记 帐等。
③举办巡问演讲会。邀请大学教授讲述国际局势、市场状况,扩大他们
的知识领域,并借机让店员获得彼此认识交谊的机会。
  ④每年定期举办两次新产品发表会,向老板说明商品特性、使用方法, 并且针对店员推销技术和服务举办专题的讲习会。
⑤针对店员举办技能竞赛、珠算比赛。推销演讲比赛等来提高店员的士
气。每年并有技能检定竞赛,成绩优良的均予表扬奖励。
  ⑥出版经营简讯。将电器产品市场一切有关的新知和情报,尽量提供给 经销商,主要内容包括对经营理念、推销方法、修理技能以及法律、会计、 税务等问题的解答。对贩卖绩优的经销商实例也给予刊登。
  ⑦总公司方面则将经销商分为 ABCD 四级,A 级客户为经销时间较短的客 户,为他们举办各类讲习会,邀请其参观工厂,并由高级干部与他们举行恳 谈会,了解他们的问题及困难。经销时间超过一年的经销商即变成 B 级客户。 我们对每一家经销商的经营能力、商圈范围以及店员状况均有详细的资料, 不但记录建档,而且随时检核评估。日本松下公司每年派人前来为我们举办 讲习会,就根据档案中的资料,加以选择,只有资深及销售绩优的经销商才 有资格参加。
  经销商邱清贵先生说:“厂商的奖励办法,不论是金钱的、物质的,还 是精神的,用意都很好,但是要视市场开展的情况予以变通,否则经销商不
  
但未蒙其利,反受其害。例如电器厂商对经销商的奖励,在进货达某一数额 以上即给予若干百分比的奖金或折扣,这种奖励办法,在成长期产品的市场 比较适用,可是等到该项产品到了成熟期,甚至衰退期时,因为竞争激烈, 许多经销商为了生存不惜杀价,甚至杀到成本以下的价格亦敢于出售,经销 商为什么敢做赔本生意呢?那就是他有一种奖金及折扣的错觉做后盾,如此 寅吃卯粮,恶性循环,万一他所恃的奖金落空时,他只好关门大吉了。因此, 本人建议新产品或成长期的商品可用金钱做奖励,成熟期或衰退期产品的奖 励则改以实物代替,经销商才不会竞相削价,未蒙其利,先受其害。
  厂商与经销商的关系:“这几年来家电产品的市场,因为国民生活水准 提高,厂商努力拓销,使得各类产品的销售均己呈饱和状态,激烈的竞争让 经销商的生存饱受威胁,再加上能源危机及经济不景气的冲击,家电市场的 远景我们均不敢表示乐观。但是在重重困难之下我们要渡过难关,厂商与经 销商的经营必须有一体的认识,希望厂商能够顺应时势的变化,在作法上要 开诚布公,和舟共济,不要仅站在单方面的利益设想,正如声宝公司董事长 陈茂榜先生所说的:‘苦苦做,苦苦过’以共渡难关”。
  
2. 松下的行销高招


  下不断违反日本企业的策略原则,他们不照日本的惯例使用松下的名 称,而采用“国际牌”,并且利用广告大力促销。松下不采用日本最主要的 配销系统——通过独立经营的中盘商的现有网络,他们创造出自己的配销网 络,直接打入零售商;松下不与零售商保持距离,他们提供资金,和零售商 建立密切持久的合伙关系。松下首先推行分期付款制度,在零售商店现场展 示产品。总之,不仅他们的行销策略具有刨意,而且许多主要特色均为当代 革命性的创举。
  松下策略的第二个要素就是公然承认市场占有率的重要性。只要生产数 量增加导致成本减少,所得的利益即以降低售价的方式让消费者分享。
  30 年代,一般认为制造商收回投资最快的方法就是维持高价、降低生产 成本。松下幸之助受到亨利福特 T 型车定价策略的启示,把握住积极追求市 场占有率的观念,以扩大生产降低成本,压低售价,因而使竞争对手难以进 入市场,并且不为小额利润所吸引。
  
3.日本尼西奇公司的营销网


  尼西奇公司(董事长多川博,1921 年创立)资本不多,为了加速资金周 转,他们下功夫抓销售,使公司的年销售额几十倍于公司的总资产。
  尼西奇建立了独自的钠售网络。他们在东中、大贩,名古屋、横滨等大 城市分别建立了分公司和流通中心,又在礼幌、仙芝、千叶、广岛等 13 个县、 市建立了遍布日本列岛的营业所。总公司通过这些分支机构,同日本全国的
332 个大百货公司、106 个生活协会(零售团体)、104 个批发公司、3135 个超级市场、3430 个特约专业零售商店直接挂钩。这个深入到日本各个角落 的庞大销售网,使尼西奇得以源源不断地将公司的产品送到消费者手中。这 个卓有成效的销售网,使尼西奇的销售额成几何级数增长。
  尼西奇在大力推销其产品的同时,还提供热心周到的服务。他们认为, 只有这样,其产品才能得到顾客的青睐。因此,他们把为顾客服务的好坏看 做是关系公司事业成败的头等大事。在较大的销售点,尼西奇公司都派了指 导员。这些指导员都是由 30 多岁、有照顾小孩经验的妇女担当。她们既管销 售,又负责向顾客进行宣传和指导。她们向顾客讲解产品的特点、用法、洗 涤方法,如何挑选合用的尺码种类,一个婴儿需要几个等等,还在销售中了 解顾客对尼西奇产品的意见、要求,及时地向总公司有关部门反映。尼西奇 通过这些指导员同成千上万的母亲建立了密切的关系。
  
4. 惠普销售渠道的变革


  自惠普公司早期以来,惠普公司产品的营销一直通过全国各地的销售代 表商号组成的网络进行。这些商号大约有 10 家。除了惠普公司的产品以外, 他们还代表和出售其他非竞争对手的电了制造商的产品。
  虽然这种安排一直行之有效,但是在 60 年代初期出现了一些问题,其中 人多数是由于惠普公司的快速扩展所引起的。销售该公司的产品占了销售代 表商号越来越大的一份业务,有些地方这个份额大得不成比例。随着产品品 种的不断增加,也出现了由于由一个代表出售多种产品而产生的潜在的竞争 性冲突。总之,现在是建立该公司自己的营销组织的时候了。为实现这个目 标的办法,不是通过同公司现有的销售代表断绝关系,从头建立组织,而是 同公司的大多数销售代表接洽,看看他们是否愿意为惠普公司的销售部服 务。回答是肯定的,于是几乎所有这些商号都同意被惠普公司所收购,或通 过交换股票,或通过现金收购的方式。负责销售的副总裁诺埃尔·埃尔德雷 德同这些代表们合作好几年,因此他在公司同他们的谈判中起了关键的作 用。
  我(指惠普创始人帕卡德)曾提到,到 60 年代中期,该公司有了 10 多 个营业分部,每个分部负责各自产品的开发、制造和营销。此外,收购公司 在美国的销售代表,又增加了一批向帕洛阿尔托总部汇报的分部。公司还扩 展了国际市场。在欧洲,该公司建立了自己的销售组织,总部设在日内瓦, 并在德国和英国建立了制造厂。在日本,惠普的合资企业已经开业。所以, 短短的几年之内,惠普已从一家高度集中、重点颇为狭窄的公司发展成为一 家有着许多广泛分散的分部和活动的公司。而且产品已大大增加,不仅在规 模上,而且在多样化方面。
  
5.索尼与消费的关系:直接或间接


  从早期销售录音机的经验,使我(指索尼创始人之一盛田)明了行销实 质上是一种沟通形式。按照日本传统分销消费品的制度,制造商与消费者之 间十分疏远,完全不可能沟通,有些商品不但有第一层、第二层,甚至还有 第三层批发商,然后才到零售商手中。层层交叠的中间人横梗在制造商和使 用人中间。这种分销制度有其社会价值,可以提供许多工作机会,但是却耗 财而又无效率。每转一手,价格就必须往上提,有些中间人甚至碰不到商品。 对一般商品及一些低技术商品而言,这套制度也许还管用,但是我们(指索 尼公司下同)自始就发觉这套制度不能符合我们的需要。我们设计新颖、技 术先进的产品,其他人自然不可能像我们一样,对我们的产品和观念充满狂 热。我们必须教导消费者如何运用我们的产品,也必须设定自己的销售对象, 并找出产品的通路。
  我们为了使信息能直接传达消费者,因而建立了自己的销售及分销网 络。我们运用旧制度中有用的地方,确定自己的销售对象,并且尽可能直接 与经销商接触,借此亲身了解这些经销商,让他们知道我们产品的价值及各 种用途。我们的销售人员成了沟通人,并鼓励零售商也依样画葫芦。
我们不断推出一些市场上不曾有过的产品,如电晶体收音机、电晶体个
人专用电视机等,由此我们逐渐赢得先锋的声誉。每当我们制造出一项新产 品,大公司就会静观情况,如果我们的产品成功了,他们马上推出相似的产 品上市,利用我们铺路的心血。过去这些年来情形一向如此,我们必须经常 保持领先,从小型电晶体收音机、电晶体电视机(第一台是我们制造出来的) 直到今天的随身听小型手握式平面电视,以及镭射唱盘等,毫无例外。

6.“丰田”的经销商比“日产”多


  二战后不久,GHO(联合国军总司令部)的施政方向,便显示出将废除统 制经济。战争期间,所有物资都在配给制度下流通,所以有“日本汤车配销 公司”或“爱知县汽车配销公司”等机构出现,前者负责全国批售,后者则 负责零售。
  战时日产和丰田的所有经销商都被组织在“地方汽车配销组织”下。而 战后,这一类专卖性、独占性的销售体系自然就瓦解配销公司一旦瓦解,丰 田汽车销售的路线也就断了,建立自己的销售路线成为当务之急。所以当时 丰田以日本汽车配销公司常务董事神谷正太郎为中心,积极着手建立自己的 销售网。
  神谷穿梭于各县府之间,拜访各国配销公司,说服大家成为丰田的经销 商。经销商正面临配销公司解散,前途茫茫不知所措之际,当神谷开口说: “那么,就请加入丰田的经销网吧。”双方大都一拍即合。
  在神谷的努力下,几乎所有的配销公司都摇身一变,成为丰田的经销商。 和日产相较,我们着手经营销售网,时间早得多。这其间的差别可以说就是 今日两家公司在国内销售的差额。
未能顺利谈妥的只有东京和大阪两地。
  其他各县的汽车配销公司,都是一些集合当地所有经销商而构成的公 司,其中有原丰田、日产,或五十铃的经销商领导的公司。神谷不管他原属 什么公司,一律尽力拉拢加入丰田阵营,所以至今丰田销售系统中还有许多 在战前原是日产汽车的经销商。
东京和大贩的情形则正好相反,在东京,战前原卖丰田汽车的经销商战
后改售日产。而大阪战争期间的配销公司社长是日产的人,副社长是丰田的 人,两地都因为公司领导人的意思,而走日产路线。尤其丰田出身的副社长 过世以后,日产色彩更趋浓厚,这影响广为深远。至今,丰田在东京与大阪 的市场占有率都不及全国的市场占有率,原因之一便在此。
重组经销商的过程至为迂回曲折。总而言之,神谷在战后早期便建立起
销售网路,对于丰田日后的发展功不可没。

7.丰田开拓新的经销网


  一直到 1955 年,丰田车均交给单一系统的丰田经销商销传。但是车种逐 渐复杂化以后,单一的销售系统不能符合要求,因而有了多重销售体系的构 想。现在也许觉得理所当然,但是在当时几乎是革命性的构想。原有的丰田 经销商当然会觉得这是侵害他们权益的做法,例如爱知县原来仅有一家丰田 汽车的经销商,由他独享代理所有丰田车种,现在突然又冒出一家同样卖丰 田汽车的经销商来抢地盘了。
  神谷奔波于全国代理经销商,终于获得他们的首肯,而于 1956 年,首先 出现了丰宝(Toyopet)经销店,并经由这些店推出 SKB 小卡车。为了使 SKB 贩卖成功,丰宝成立不久以后,又改名为“丰田王牌”(ToyoAce),希望它 成为丰田的王牌。
  1957 年接着又组成了柴油车店系列,因为 1955 年前后开始,丰田试制 了一些柴油车,1957 年起,正式推出。在推出柴油车时还引发了一场口舌之 战。当时五十铃已经着手制造柴油车了,有些人认为丰田、日产何必再加入 呢?
  为此我(指丰田英二)被通产省召去谈话。重工局的课长劝我说:“丰 田停止销售柴油车吧。”我说:“我不觉得政府可以命令我停止。就算通产 省反对,丰田还是要继续销售。”说完头也不回地走了。
  
8.某食品公司的销售模式


  采取推进战略(Push Approach)或是上拉战略(Pull Ap-procqch)是 营销的一个重要问题。
  某食品制造公司拥有全国的销售网,收益每年增加,是一家很有发展潜 力的企业。做为一家制造厂商,这家公司认为下列的模式至为理想,就是一 家批发商拥有 60 家零售店,每家零售店各有 60 个顾客的模式。如下图①所 示的等边三角形。产品的效用价值以及其他条件,虽是一走的,如果模式的 形状如图表②时,又该如何呢?
销售渠道模式① 销售渠道模式②

与自己公司来往店数
从图中可知,在批发商阶段的占有度( 总 店 数 ) 非常低,但
       公司产品销售额
是在零售店阶段的占据率( 总 需 要 ) 却很高。
  这说明在消费者阶段,该公司品牌知名度相当高,但是还没有充分行销 到大多数的零售店去。换句话说,批发商的力量很脆弱,在这种情形下,无 论是在制造厂商或批发商阶段,还要多雇用推销员,积极地建立推销网,也 就是非展开推进战略不可。
又如其他条件都一样,而显示出来的形状却如下图:
销售渠道模式③


  这说明占有度很高而占据率却很低,也就是推销网已经建立了,但是产 品的知名度却很低。过去在流通阶段已经下过功夫,也就是推进战略相当积 极,而对未端消费者或使用者,使他们对产品发生兴趣的上拉战略还是做得 不够。因此在这种情形下,应该有效地使用电视或其他媒体,编列预算,展 开上拉战略,这是这个问题的答案。
  
9.丰的销售方法


  所谓丰田的销售能力,是指丰田汽车销售公司所直接掌握的全国销售店 的“销售能力”。完全销售支持了汽车工业公司的扩大均衡方针,它已成为 取得高速发展的原动力。那些销售店的销售能力是惊人的。
  丰田自创办以来,由于立即开始组织销售机构,所以汽车销售公司独立 以前的 13 年,再加上汽车销售公司成立以来的 27 年共 40 年期间,丰田销售 的力量已逐渐培养和积蓄起来了。神谷正太郎在日本的通用汽车公司学会了 汽车销售管理的技术,到丰田公司后不久他曾这样说过:“当时对于通用汽 车公司销售店的政策和管理情况认为是很有理论的,我想好好地学习一下, 然而,它也有不适台于日本实际情况的一面。例如:对于销售情况不好而陷 于经营困难的销售店,它会冷酷无情地把它抛弃,这种情况是常有的事。我
(指丰田英二,丰田的董事长,下同)作为日本人,对于这种生硬的做法是 感到有一定界限的。通过学习通用汽车公司的经验,我痛感,所谓制造商和 销售店,在当前发展国产品的共同目标的基础上,应该谋求‘共存共荣’。 如果仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具,那么就没有真心实意 的合作。我们莫如把销售店理解为命运的共同体,要通过工作,建立起血肉 相连的关系,这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期,当时的环境和人们的想法,都是考虑生产第一,
所以这种“共存共荣”的做法是很不容易被接受的。尊重销售店的想法,也 就是对买主即用户的尊重,从经商之道来说,这也是正确的认识。这就是丰 田的销售店政策与外国车或其他制造厂商的不同之点。
汽车销售公司和销售店之间,在每年年初要互换一年的“销售辆数合
同”,但是,在这种情况下决定的辆数,不是由制造厂商单方面采取强制的 做法,而是把各销售店所在地区的市场情况和所希望的辆数考虑进去,在商 量好的基础上作出决定的。这样决定的数量,对汽车工业公司来说,是“卖 不出去的车不生产”的生产辆数,而汽车销售公司承担的是“凡生产出来的 车就能完全销售”的风险,同时,销售店作为“当然能完全销售出去的销售 指标”来接受的。
例如:在发生销售不畅的时候,汽车工业公司立即就对为什么销售不出
去及车的结构、性能和技术进行研究。汽车销售公司就对价格、宣传技术和 销售条件是否合适、市场动向如何进行研究。销售店也对本身在销售方面所 做的努力如何进行检查。
  汽车销售公司关于销售技术和销售资金问题,对地区销售店所做不到的 全局对策进行研究。例如:总的筹措按月付款的资金、人的资源的补充、技 术援助等。有时也去搞彻底的法制改进,比如在税制关系方面,以前对未收 部分的月付款也课税,为了把未收的月付款从课税项目中除去,建立作为“预 计收益”的制度,而向政府请求。通过这样做,使销售店的经营管理达到合 理化。
  曾经是日产汽车公司总经理的浅原冯七评价神谷正太郎说:“啊,他可 真是个天才呀”。浅原当时对神谷以丰富的想象力为基础的创造性的销售运 筹能力,给以最高的评价。
  在花冠轿车开始发售以前,迫于大众化汽车销售能力需要加强的形势, 神谷曾把汽车销售公司的全体特派员都召集到大众轿车销售店,向他们号
  
召,要在“资本、服务设施和推销员”三个方面同样地扩大 3 倍。因为这是 在新车发售之前,关于新车的规格、计划等都是不能分开的。所以,特派员 们在当时理所当然地会产生这样的疑问:谁肯为这种“幻想的车”进行这么 大规模的预先投资呢?
  不用说,在召开销售店协会大众轿车部门会议时,神谷经理又把他的上 述要求做了说明,并反复地进行座谈。可是,结果却出乎意料之外。各销售 店的经理们说:“既然神谷先生那么说了,大概我们的销售额也能增加到 3 倍,利润也能增加到 3 倍。”于是,各销售店一律动手扩大规模。这大概是 一种奇迹吧。销售店的负责人员被邀请秘密参观新建的高冈工厂,是在工厂 建成两个月前的 10 月份。可是在那时,关于新车的情况,并没透露出什么消 息。
  
10.IBM 广泛的销售点


  我(指小沃森)加盟销售部门似乎再自然不过了。因为这是父亲(指老 沃森)最为看重的部门。我像父亲当年那样到处奔波,一连几个星期检查各 办事处的工作,拜访客户,赞扬和鼓励基层人员。由于公司扩展极快,无数 繁琐的问题需要解决。我还记得有一次同菲利普斯一道去中西部,检查我们 设在南达科他州皮尔市的办事处的工作。这个苦苦奋斗的小办事处是在父亲 决定我们在每个州首府都要有据点后设立的。皮尔市是个小地方。我们有天 上午打野鸡的那块野地距市中心不过 3 英里。按照父亲的想法,这类小办事 处要想成功,就要安排一些“三面手”,推销所有 3 个分部的产品:定时钟、 制表机和打字机。但是办事处在赔钱。我发现“三面手”的想法行不通—— 这些产品差别太大,多数推销员照顾不过来。我同菲利普斯谈了自己的不满, 可随后决定还是别再生事了。让父亲先开几家迟早要关掉的办事处,比根本 不让他开要好些。有一项变革我还是成功了,那就是在设有多个分支机构的 城市里派驻担任“IBM 先生”的联络员。在芝加哥那样的大城市,我们有一 家办事处专门向银行销售,一家向政府机构销售,一家向小企业销售,如此 等等。这种作法有助于推进销售,但却在劳工方面造成一些问题。因为在像 工资这样基本的问题上都没有进行协调。于是在一栋办公楼里有两三个 IBM 的办事处,打字员在电梯里遇到时闲聊夭,发现在不同的办事处挣的工资不 一样。担任联络员的是那些上了岁数的经理人员,不想再那么拼命了。这些 差异就由他们来消除。
  
11.索尼“铁的销售法则”


  只以少数爱好者为销售对象是远远不够的,如果能以全国中小学校为对 象,再寻求一个信誉好的代理商的强有力协助,就不会再为销售纠缠不清了。 盛田(索尼公司的创始人之一)相中了以雅马哈钢琴闻名的日本乐器制造公 司(即现在的雅马哈公司)。
  雅马哈因为向全国各学校供应钢琴,在教育界有相当大的影响力。可规 定经营商品仅限本公司产品,如何说服他还是问题。盛田把这件事委托给仓 桥和营业部长笠原。当时,雅马哈公司 38 岁的川上源,(现任会长)子承父 业,刚刚就任第四代总经理。仓桥和笠原来到洪松市川上家,一边给川上看 录音机,一边殷切地说:“这对音乐教育也一定会大有益处。”开始还面露 难色的川上,终于拗不过仓桥的顽强劲儿,答应在自己公司的分店、代理店 出售磁带录音机。
  以此为契机,盛田将丸文与山泉合并,成立销售代理公司“丸泉”,由 此形成了雅马哈与丸泉两公司的销售体制。虽然这种协作关系到 1956 年便终 止了,但这期间,东京通讯工业公司学到了雅马哈长年积累的请多销售经验 和诀窍。
雅马哈公司原是制造销售乐器的,对电器的操作颇感生疏。稍微出点儿
小故障,公司便不得不派技术人员去,进行巡回服务。这一段经历,为寻找 修理服务的最佳方式,提供了许多经验教训。
销售只依赖于学校等特定对象,也存在着许多意想不到的隐患。例如学
校,仅在 2—6 月预算更制期间需求较热,其他时间几乎一点儿也卖不出去。 这种需求的时间性必然严重影响生产计划。
以井深、盛田为核心的“科技集团”,在企业创始期,通过对磁带录音
机的销售,亲身学到了所谓“铁的商业销售法则”。这一教训就是“必须自 行计划,开拓自己的市场,以自己的计划销售”,今天索尼公司的经营思想 与此仍密切相关。

12.克莱斯勒公司的销售策略


  根据新的制度,销售人员应逐个地同承销商洽商。他们共同拟订出承销 商下月的订货计划,与此同时还一起估算出随后两个月的需要量。我们(指 克莱斯勒公司)有了承销商的坚定承诺,以此作为依据来制定生产计划。
  承销商必须履行他那一边的义务,我们也得信守自己的承诺。这就是说, 我们严格按订货单要求进行生产,使承销商经常了解生产的情况,并且按时 地提供优质产品。
  今天,这项制度已臻完善。我们可以去找某一承销商,对他说,如想得 到一定的回扣,他必须买 100 辆车子。他可以接受,也可以不接受。可是这 个数目是不容含糊的,月底也不会有什么削价销售了。这么一来,我们再也 不用愁眉苦脸地过日子了。今天,想买车的顾客除非是愿意从代销人的库存 那里买现货,一般地说,他可以按自己的要求直接订购,几个星期后就可拿 到车子。
  这销售库已经是够头疼的了,但我还发现,克莱斯勒一直在搞汽车租赁, 成了世界上最大的租赁公司。我们不是把汽车卖给“赫兹”和“艾维斯”, 而是把车子租赁给它们。每隔 6 个月,我们得把车子买回来。我们成了推销 旧车的经纪人,而且从不提出异议。我们的承销商都不要这些车子,因为我 们只好贱价拍卖。我到克莱斯勒公司的第一年,为拍卖旧车的亏损,勾销了
8,800 万美元。
  我们想了另外一个办法:把车子卖给租车公司,即使所赚利润非常有限。 这就是说,让他们在日后为处理车子而发愁吧。我们已经要回 6 万辆旧车子, 再也不想要了。
租车公司是拚命压价,可是对克莱斯勒公司来说,特别有必要向它们的
车队提供车子。赫兹公司的每辆车子一般每星期会有两二个人租出去使用。 这就是说,如果我们提供车子,每个星期都有两次到三次机会让人们试用我 们的产品——这些人也许从来没有用过克莱斯勒公司的产品。他们坐进去就 会问:“这车子是哪个厂家造的?”许多租车的顾客都给我们来信说:“你 们为什么不宣传这种车子?这种车子部藏在什么地方?我租了一辆雷莱安 特,从西雅图一直驶到旧金山,我觉得这车实在了不得。”
出租车子帮我们招徕了顾客。这些车子吸引了年轻的顾客、富裕阶层、
专业人员、上层人士,他们从来没有考虑过要买一辆我们造的车子。我们需 要更多地打入西南各州和加利福尼亚,而在这些地方,租车业务可以起到特 别重要的作用。

13.日本的“寄销售法”


  日本有家“富士药品公司”,它想出一个方便顾客的办法,把配有各种 药品的药包寄放在顾客家里,顾客不必先付钱,却可随意取用,半年才清点 结帐一次。“富士药品公司”这一经营办法开展以后,深受广大顾客欢迎, 既方便应急,又省事省钱。为此大家都希望把药包寄放在自己家,该公司的 业务从此而兴旺起来。
  寄放业务在日本已流行到各行各业了,如最为普遍的是旅馆房间的冰 箱,其内寄放有各种饮料,或柜子里寄放着各种名酒等,方便住客随时取用。 待住客结帐时,一并收取有关款值。
  更有高招者,在旅馆房间“寄放”闭路电视或录像机、录像带,让住客 从节目单中发现有兴趣的剧目,可随时播放观看。当然,“寄放者”会对每 个节目标明时间、简要内容和收费标准的。谁收看了,电脑会自动记录,当 他离开旅馆结帐时,会一并收取有关的节目费的。这种闭路电视“寄放”业 务已逐步扩展到大众家庭了,任何一个家庭有兴趣收看闭路电视,只要到有 关播放电视台挂个号,则随时可收看自己喜欢的节目了。每隔一段时间,电 视台会前来结算收钱。
一些经营录像带的商人,把各种录像带寄放在各街道和公共场所,人们
只要投入一定硬币,则可随心所欲地租用到有关录像带。当你用完归还时, 把录像带投入自动租借机内,即可退还押金(寄放不同于寄售法)。

14. IBM 销售渠道的改革


  IBM 公司最明智的挑战,令人振奋而又艰巨的改革之一是开发出一个具 有很强适应性的销售渠道网络。历史上,我们的产品总是由市场营销代表和 系统工程师直接销售的。即使这样,向任何公司发起的挑战是使销售队伍更 加活跃,效率更高,并尽可能明智地进行工作。
  个人计算机和其它价格低廉的产品的引入,使 IBM 公司采用了一些新 的、与原来的销售及安装方式不同的方式,一个广泛的销售系统能够以具有 竞争性的价格吸引比以前更多的用户。IBM 公司不仅是低成本的生产者,而 且是低成本的销售者。
  考虑了整个行业所发生的一切并注意观察其活动过程之后,我们寻求共 同的市场营销。这一研究工作包括分析我们的函件、销售电话以及其它市场 营销的程序。我们访问了许多计算机行业以外的公司,并与他们讨论了利用 代理商的问题。
  一个关键的因素是预计到 1988 年,整个信息处理行业的大约 35%的收 入将产生于非传统的销售方式。由于未来的一段时间内只有很少的销售收入 来自新技术的开发,很明显,我们必须迅速地进行销售方式的变革。
这方案呈报给了位于佛蒙特的伍得斯托克的最高管理委员会。在那里,
佛兰克·卡尔和约翰·欧培尔毫不犹豫地告诉部门经理们立即着手进行创造 性的活动,同时建立了一个双重的市场营销战略。我们不断加强我们现有的 分支机构,同时,加快进行广泛销售渠道网络的建设和利用。
1983 年,公司成立了全国性的销售部,通过变革后的销售渠道来钳售高
数额、低成本的产品。在美国的大约 100 个 IBM 公司的产品中心之外,迅速 增加的零售商店和独立的代理商也在销售 IBM 公司的产品。除此之外,有数 以百计的公司购买 IBM 公司产品,通常是软件或附加的硬件、将其装配在自 己的产品上,增加了它们自身产品的应用价值,然后,再把它们销售给用户。
1984 年,大约有 10,000 个代理商向世界范围销售不同的 IBM 公司产通过产
品目录和直接邮购,IBM 公司也对数以千计的潜在用户产生影响。利用公司 的免费电话接受用户订货,IBM 公司每天要处理大约 10,000 个电话,赢得 数百万美元的收入。
这次改革的结果产生了巨大的影响。1984 年,这个非传统的销售渠道使
IBM 公司的销售额增加了很大的百分比。但是,它的确来之不易,首先,人 们担心市场营销代表未来的作用。在各种会议上,我们不断地消除各种顾虑, 我们绝不想把我们的代表与销售渠道对立起来或者使销售渠道与我们的市场 营销队伍对立起来。
  由于用户纷纷前往计算机中心、商业中心,西尔斯·罗布克或其它代理 商那里购买计算机系统,在保护 IBM 公司现场工作人员利益方面仍存在着一 些问题,但是,在这方面我们已经做了很大的改革,绝大部分问题将迎刃而 解。这种变革除了改变了 IBM 公司的思考方式之外,还影响到价格惯例,使 公司更加富有竞争力。
  
15.惠普销售通路的变化


  多年来,惠普公司的营销工作是由诺埃尔·埃尔德雷德领导的,他是营 销部副总裁,诺埃尔是我们高级经理班子的主要成员。他极力主张给顾客以 大力帮助,以致要求我们的销售工程师在顾客同公司发主任何争执时都要站 在顾客的一边。“我们不要求你们盲目地同意我们的意见,”他对他们说。 “我们要求你们维护顾客的利益。我们出售的不是硬件,而是解决顾客问题 的办法。”诺埃尔强调说,顾客意见的反馈是很重要的,有助于我们设计和 研制出满足顾客实际需要的产品。他还坚持说,我们的销售人员决不要贬低 竞争。这反映了我们的看法:应当尊敬竞争对手。
  前面谈到了惠普 35 型手持计算器。这种独特的产品的出现给它的设计者 和生产班子提出了严肃的挑战。如果我们要成功地推销这种计算器,我们就 必须研究出一种对惠普公司来说全新的推销方法。传统的销售办法是,客户 送来订单,我们发货。这个办法现在显然行不通了。所以我们派了一些人到 斯坦福大学书店和其他零售商店了解一下,我们应当怎么办。我们的一位工 程师比尔·特里生动地回忆了他去旧金山梅西百货商店的情况。这家百货商 店当时想建立一个电子产品部。特里回忆说,他拿出计算器给他们看,他们 很感兴趣,就价格达成了协议,接着开始谈订货和发货时间表。这时,梅西 商店的经理在他的面前把双手摊在桌面上,瞪着他的眼睛说,“你们年轻人 不懂得。我们只有在柜台上有东西,才能卖啊。”这是我们首次进入消费市 场。
把产品摆在货架上,这是惠普公司的新做法。我们的基本经营原则很容
易转变成大批量零售业务,而我们分散化的营业小组使我们变得十分灵活, 能够很快地转变经营模式。
我们在消费市场上的活动,起初很有限,到了 80 年代才扩大起来。在推
出 HP35 型计算器以后不久,我们试制一种计算器手表,叫 01 型,代号为“蟋 蟀”。它显得笨拙,技术是不错的,式样不怎么样。我们出售了大约还不到
20000 只,大部分是卖给电子行业的朋友们。

16.索尼:摆脱理商,建立销售网


  由于乐器公司无法胜任销售工作,盛田(索尼的创始人)下决心要建立 起自己的销售网。他已懂得了信息传递的价值,懂得了自己和消费者的距离 越近,引导的效果也就越好,与消费者的联系也就越紧密。如果说在生产者 与消费者之间非要有一个“中继系统”的话,那么,他想尽量减少中继站, 这样才能保证从他那里和从东京通信工业株武会社传出的“教育”和信息不 至于失真。公司中的其他人对此持怀疑态度,认为公司没有自己的销售机构, 要直接销售自己的产品还得再过些年。把资金和努力用在研究和发展上,用 在改进工厂和提高产量上不是更好吗?
  盛田毫不动摇:“在销售领域,我们必须自己干。这样,我们的努力就 会日积月累,就能建立起信誉,信誉将成为一个公司的宝贵财富。要花钱, 有困难,我们认了!我们之所以一定要这么做,为的就是摆脱我们对代理商 的依赖,他们没有能力推销我们的产品或进行售后服务,或许他们根本不想 这么做。”
还有很多问题。 建立这样一个销售网耗资巨大。他现在的顾客不再是少数几个代理商,
而是些普通的平民百姓。他到哪儿去找他们呢?他怎样才能通过经营与他们
建立起联系呢?产品售出后,东京通信工业株式会社能做好售后服务吗? 无论有多少困难,我们也必须建立自己的销售渠道,花再长的时间也在
所不惜。盛田说:“从现在起 10 年,我们定将拥有我们自己的销售网,我们
要耐心等待,播下希望的种子。”他在以后的岁月里,对其他产品又曾多次 重复这个“10 年”的观念。
盛田把另外两个公司合并于他的麾下,组织起一个新的销售网来和乐器
公司竞争,这就是索尼销售公司(当今索尼在日本高效率的销售系统的心脏) 的前身。尽管新的有竞争力的销售网起初效果卓著,但随之而来的是过度竞 争的价格战,双方部拚命压低价格,这直接威胁到整个录音机市场的价格体 系。6 年以后,他们与乐器公司的合同全部到期,东京通信工业株式会社完 全控制了自己的销售系统。
后来,他们又从实践中学到了一条经验:销售领域应当尽可能地广泛。
在九洲,原来磁带录音机的销路相当不错,但随着煤矿相继关闭,销售量急 剧下降,甚至连欠款都收不回来。再也不能认准一个地方不变了,一定要让 销售工作遍布全球。

17.索尼与它的大客户


  TDK 磁带比索尼出产晚,是同“苏格兰”一样的茶色 r 赤铁矿磁带,当 然,性能上远不能与之相比。于是,NHK(索尼的客户)就要求两家公司改掉 各自的问题,以求基准值与“苏格兰”一致。井深(索尼公司会长)听了这 条消息,说:
  “我们是按自己公司的机器生产磁带,而且天然磁铁的磁场密度比‘苏 格兰’还要高。让我们迎合他们,这算是怎么回事?!我不会这样去讨好 NHK 的,回绝他们??”
  本来井深就不愿意受别人的制约,因此驳回了 NHK 的命令式的要求。但 是磁带部长岩间(兼晶体管部长)和副部长户泽很为难:如果按井深的指示 去办,NHK 肯定会不满意,这对于发展公司的磁带事业并不是良策。于是俩 人拼命地诉说:“此时如果回绝 NHK 的要求,后患无穷。所以,目前有必要 先让一步,使偏磁、灵感性、周波数等与‘苏格兰’的广播用磁带一致,可 以互换。”最后硬是说服了强硬的井深。
  这样,开始了 NHK 东京通讯工业公司和 TDK 的共同研究。1957 年 8 月, 符合 NHK 要求的磁带生产出来了,该产品通过了 NHK 的严格检查,正式被认 定为广播用磁带。
以此为开端,东京通讯工业公司把 r 赤铁矿磁带从广播专用,扩大到一
般音频使用,以投产不久的仙台工厂为生产基地。当时,日本国产磁带的产 量,东京通讯工业公司每月 8000 盘,TDK、东 北金属、日本电气工业为 2000
—3000 盘,索尼占压倒多数,并还要建成进一步拉开差距,使其它公司无法
赶上的强有力生产体制——并深一直抱有这样远大的梦想。

18. 麦当劳公司与供应商


  1959 年我(指麦当劳连锁店的创始人 R·kroc)让哈利桑尼朋担任麦当 劳的总裁兼总经理,当时他正和三家保险公司磋商贷款 150 万美元,而我继 续当着董事长。实质上,我们两个人的地位和权利是平等的,只是负责的工 作性质不同罢了。哈利负责财务及管理方面的事务;我则负责零售及经营方 面,包括接洽供应厂商??等等。当我们要选择地点另开新店时,我俩的喜 好及意见总是一致的,而也只有我们两人才有权决定新店铺的地点。
  我希望当我迁至加州时,这种协调合作的关系能够继续维持,我不晓得 哈利的想法如何,不过我相信他一定认为我离开这业务的中心点而迁往加 州,是极愚蠢的行为。无论如何,随着时间的流逝,哈利渐渐变得很顽固而 任性,我俩开始为各种重要的策略而争执不下,就连芝麻小事也会起冲突, 直到最后,唯有琴·马丁诺提出的策略才能使我们心悦诚服。当哈利不服我 的命令而让一些年轻的新手担任重要职务时,琴便从中调解,以消除我们两 人心中的阴霾,久而久之,公司同事们在闲聊时就戏称琴为“调解的副总裁”。 这是必然的,我和哈利的不和很快地开始影响全公司员工的土气,尤其是在 芝加哥,并且无形中公司员工也分成两派系:一为柯罗克派,另一是桑尼朋 派。此时哈利引进一个强劲有力的人名叫彼得·克劳(Pate Crow),担任管 理不动产之职,彼得和其他拥护哈利的员工形成了桑尼朋派的核心。


           ▲与哈利的关系恶化 我看到这种交恶的情况已经蔓延了整个芝加哥的公司,但是我却无力挽
救劣势,因为我整天忙于解决加州分店的一大堆烦人的问题。然而从这方面
来看,我为加州分店卖力确实值得。麦当劳店座落的这个地区,在 1961 年到
1967 年之间有了很大的改变,它从一个默默无闻的商店区,变成一个强而有 力的大市场,其发展的程度与速度,真可与其他地区相提并论。但是却花了 我整整三年的时间,去解决许多乱七八糟的问题,使这加州分店的经营得以 步上轨道。由于洛杉矾是免下车餐厅的发源地,很快地,这种形态的餐厅在 整个加州到处可见,然而这种餐厅渐渐地积聚了一些比廉价的小旅馆还恶劣 的弊端。食品供应商联合起来设法抬高价钱,例如:我们在芝加哥花两毛钱 可买到的小面包,在洛杉矶竟然涨到每个四毛钱;肉类也是一样,但是情况 更糟,因为肉类的供应很不稳定,当牛肉缺乏时,速食店的老板根本不顾供 应商的抬价,纷纷捧着钱去争着抢购;另一方面,加州的经销商往往以抽取 回扣作为同意成立新加盟店的条件,并且借故抬高价钱以大捞一笔。
  麦当劳企业向大家保证:我们本着诚实的心走正派路线,为了保护加盟 店的经营者,我们严厉地命令绝对不能向他们抽取回扣。同时我们要求供应 商同意提供合理的价格来帮助麦当劳店,在不亏本的情况下维持每个汉堡的 售价为美金一毛半,虽然一再地向他们说明一旦麦当劳的生意有起色,他们 也将受益无穷,但是由于麦当劳当时在餐饮业仍是默默无闻的小店,毫无制 度可言,这些供应商对我们的要求根本不理不睬,结果我们面临了一个大危 机,即是汉堡的销路差到极点。
  心得感想:尼克·克劳斯是我从芝加哥带来帮助我开发加州店的职员之 一,他任职加州店的外务顾问。有一天,他站在生意萧条的店门口,一双脚 踏着消防栓,望着外面来来往往的车辆及人行道上的人潮,突然他转向我说:
  
    “雷,我知道为什么我们做不到一点生意了,因为我们的金色拱门似乎渗杂 人风景壁画中,而显得毫不突出,以致无法吸引大家的注意力!” 于是我答道:“好吧!尼克,看你要如何解决这个问题?”
  拱门的事情拖了好久,后来尼克才提出一项建议,但是最后却不了了之, 此乃因我们的业务陷于困境,还有其他更重要的问题等待我们去解决。首先, 我们必须处理材料供应的问题,尼克·克劳斯在这方面的确帮了我一个大忙。 他是个相当机智的人,从小在他父亲于伊利诺州乔利尔特城(Joliet, I11inois)开的“胡比餐厅”中长大的,因而对于餐饮业务颇为熟悉,后来 他放弃了自己在芝加哥所经营的“亨利汉堡店”,而到我们公司来服务,他 在圣路易地区做了许多有利于公司的事,例如:与佛朗德面包厂的人交涉。 由于当时哈洛·福连已经退休到加州去了,于是尼克特地兼程去拜访他,并 介绍他给我认识,我费尽苦心去说服固执的海洛重回工作岗位,终于他动心 了,他同意成立一家面包厂,专门供应麦当劳各店的需要。有了这么完美的 配合,此时我们的前途充满希望。
  同时,我也正在寻找供应麦当劳肉类的承办商。成立麦当劳之前,我在 旅行时认识了比尔·摩尔(Bill Moore),他是“金州食品厂”(Golden Stflc Foods)的股东之一,在我迁到加州的前一年,比尔买下全部的股权而成为老 板。不过在他独自经营以后,连续亏损了 13 个月,因为他的厂房和设备都已 过时了。他需要资本来整厂,于是跑来找我,要求我买下“金州食品厂”。 当时我很快地转移话题,并暗示他,我要麦当劳维持速食专卖店的形态,不 希望它涉及供应的营业项目。
他说道:“既然这样,那我现在急需要 100 万美元来挽救我的工厂,你
认为我该怎么办呢?” 我回答说:“比尔,我建议你继续保持现状。我们麦当劳现在已经有 15
家专卖店了,根据经营情况看来,我们很快就会有 100 家之多,你若与我们
合作,到时不就可以改善并拓展你的业务了吗?”


▲共同合作而成长 他同意我的看法,而且一切果然如同我所预料般地发展。实际上,比尔·摩
尔是受麦当劳扶持的供应商中最好的一个例子。1965 年比尔和一位股东买下
在加州圣地牙哥的麦当劳店加盟权,不过我很怀疑他们选的这个市场,因为 当时“杰克餐饮”(Jack -in-the-Box)在圣地牙哥已有 30 家连锁店之多, 而且伯格·契夫(Burger Chef)也开设新店,并大作广告,极力和“杰克餐 饮”竞争,比尔和他的股东慢了一步,虽然面临外来激烈的竞争,但幸运的 是他们居然成功了。不到两年的光景,他们又成立了 4 家新店。当比尔的股 东因心脏病突发而逝世那年,他们的店都已进步到用瓦斯厨具了,而我们也 买了比尔 5 家店的股票。不过两年后,比尔卖掉全部的股票,为了要凑足资 本在加州工业城设立一家具规模的食品制造厂兼仓库。现在他的肉类加工厂 每年供应约 3 亿个肉饼给麦当劳各店做汉堡用,而他的食品厂生产奶昔及清 凉饮料中必加的糖浆,后来他也加入麦当劳企业当经销商。他模仿旧式沿街 叫卖的杂货小推车,首创“让一家商店内各种物品应有尽有,而能提供客户 的全盘需要”的论调,他认为如此可使买卖双方均省事又省钱,何乐而不为 呢?不久后,比尔在亚特兰大又设立了个新厂房,且在加州的圣约瑟、北卡 罗莱那州及夏威夷均成立经销中心。

  和麦当劳一起合作、成长的供应商,其发展的过程大都相同,例如:我 们的纸张供应商鲁伯曼也是从很早就与我共事。早在我从事销售拌奶机时, 他就经营纸张用品生意,当时我们总是一起去拜访客户,也参加同样的聚会, 因而成为好朋友,所以当我成立麦当劳时,去找他来帮忙设计印刷制有“麦 当劳”商标的包装用纸,也是理所当然的。
  鲁和我之间达成协议,而我们付出的一切努力带来的成果也将属于我 们,从此鲁开始供应麦当劳各店需要的所有用纸。后来他的“伯曼纸业公司” 成为“马丁/伯劳尔企业公司(Martin-Brower Corporation)”的子公司, 而当他退休时,是马了/伯劳尔企业公司的董事长。
  我们制饼时添加的松脆剂供应商哈利·史玛根(Harry Smar-gon)是另 一个例子。在一个偶然的机会中,我发现这种松脆剂的妙用。有一次狄克·吉 丁(Dlckkeating)来向我推销一种法式油炸锅,我对他的产品印象很深刻(直 到现在,我们的麦当劳店仍然使用吉丁的油炸锅),同时我对他在示范制饼 时使用的松脆剂很感兴趣。我得知这松脆剂的制造商是哈利·史玛根,他在 三年前才刚成立“州际食品厂”(Interstate Foods),于是我们打电话给 他,向他索取 30 磅的样品。过了不久,麦当劳便向他的“州际食品厂”订购 成千磅的松脆剂,哈利当然极为高兴!他在经营“州际食品厂”之前,从事 咖啡批发生意,他由工作经验得知:客户往往为了要贪图一些赠送的东西, 例如广告招牌、时钟、咖啡壶等等,而借故要考虑之后才决定是否购买,所 以有一天他打电话来,说他想来拜访给他这么多生意做的人,我答道:“好 啊!欢迎你来!”
当哈利看到我们位于拉塞利街上的小店时,他感到十分惊讶。
  我把他介绍给琴·马丁诺认识,然后我们互开了一会儿玩笑,最后他说: “雷,你给了我这么多的生意,我想赠送贵店一点礼物,以聊表谢意,不知 道你喜欢招牌?时钟?还是??”
我答道:“哈利,你仔细听着:你还不甚了解我,所以我可以原谅你刚
才说的那些话。让我开门见山地告诉你吧!我从不来这一套的,我只要求你 的产品品质优良,这点你要牢记在心!不必费心安排请我喝酒、吃饭或者送 我圣诞礼物,只要价格有任何变动时,记得通知麦当劳各店就好了!”
随着麦当劳的鸿图大展,哈利·史玛根的食品厂生意也兴隆起来了,之
后我再也没有听到他提起有关回扣、赠品的暗示了。

▲重估保险制度
  杰尼·菲图(Gene Veto)是我们的保险承办人,他是琴·马了诺介绍给 我认识的。当时麦当劳有 16 家加盟店,我们一共投保了大约五、六十种险, 但是仍然还常常碰到一些棘手的问题而不知所措。于是杰尼便带着公事包回 家,花了一个星期的时间来研究、分析麦当劳的业务资料之后,他提出一份 报告指出我们重复保险,需要加强之处,以及保费过高的部份给我参考,我 觉得这真是一份惨不忍睹的报告,最后我并提醒他要记得把他的工作费用列 出来。
  他说道:“我并不想向你索取任何费用,我也不认为你付得起。无论如 何,你从这报告中可以对你们自己承办的保险有些概念,我想将来可能有机 会为贵公司服务。让我们保持联系吧!”
果然如此,后来我决定让杰尼来重建我们所有加盟店的保险制度,并且

依据他另外完成的一项新计划,无论位于哪里的麦当劳均可享受同样的保险 优待。他的“吉勒保险公司”(Keeler Insur-ance Company)也和麦当劳一 起成长。在 1974 年时,“吉勒保险 公司”成为“法兰克·霍尔公司”(Frank
B. Hall Company)的分公司,而杰尼担任董事长的职位。 想到亚瑟和雷尼·库尔斯乔斯基(Arthur and Lenny Kolschowsky)兄
弟在芝加哥的肉类加工厂时,我心中的喜悦真是无以名状。这家加工厂供应 位于中西部的麦当劳各店,好几百万磅做汉堡用的冷冻小肉饼。记得我刚成 立迪斯普兰尼店时,第一磅的碎牛肉就是跟这对兄弟的父亲奥图·库尔斯乔 斯基(Otto Kolschowsky)买的,当时他就在我们店的附近开肉铺。
  加州店的所有关于供应的问题均已解决了,后来我们并陆陆续续在各城 市设立了更多的分店,业务状况可说逐渐转为佳境,但还是不尽理想。在 1963 年的盛夏,尼克·克劳斯前来找我,他拟了一份电视广告的推销方案,建议 我考虑进行,预估的广告费用力 18 万美元。为了支付这笔庞大的费用,他想 把汉堡的价格从每个 0.15 美金提高为 0.16。
  我说道:“尼克,这个计划实在太可怕了!说真的,我并不赞成提高汉 堡的售价。这样吧!你先回到芝加哥去,把这个做电视广告的计划书呈给哈 利·桑尼朋,让他去张罗这笔可观的广告费吧!”
凭着尼克的口才和那令人难以反驳的论点,我知道他可以说服哈利。他
明确地指出做了电视广告之后,一旦打开麦当劳的知名度,我们将会回收无 数倍的利益。反之如果没做广告,最后我们的损失会更甚于这笔广告费。终 于尼克成功了,虽然哈利是很不情愿地同意他这项计划。果然如尼克所言, 由我们精心制作的广告带来了很大的收获。加州的居民好像都除去眼罩一 般,突然问看到了麦当劳的金色拱门,而纷纷涌进店来。这件事给我一个很 大的教训,那就是电视广告的功效实在不容忽视。
很明显地,加州店的业务开始有了转机,大体来说,我们以前付出的心
血和资本,已经渐渐得到回报。在 1963 年时,我们解决了所有租赁和购置资 产的外债,后来这些资产也带给我们很可观的回收。

▲ 成立汉堡大学
  1963 年汉堡大学开始和我们的制度相互密切地配合着。他们负责训练、 审核麦当劳各加盟店的经营者和经理,并且教导其有关“品质、服务、清洁、 价值”四大原则。后来汉堡大学的学生人数增加到平均每班有 25 到 30 人, 每年上课 16 至 20 周。而且由我们位于伊利诺州爱迪逊(Addison,Illinois) 的研究发展室所设计出来的一切新设备,也均由汉堡大学提供训练和实习的 课程。
  琴的工程师丈夫路易斯·马丁诺在 1961 年时成立了我们的研究发展室。 他曾在伊利诺州的葛伦艾伦市(Glen Ellyn,Illinois)开店,自己担任老 板,因而对了经营实务颇有经验。他认为我们实在有必要购置更复杂的机器 或电子设备,来加速生产并使产品规格化。他的第一项计划是使用电脑计时 来控制炸薯条的颜色。我们原来一贯的处理方式,是当薯条变成某种颜色起 油泡时,就把它们取出油锅。由于每个负责炸薯条的小弟,各有自己的一套 本领来控制薯条的颜色、大小等等,使得我们的薯条均能合乎“规格化”的 要求。路易斯改用电脑取代一切臆测的事物,另外又用自动配料机来取代传 统的作法。
  
19.”微软”的零售部门改革


  拉腾伯是一名有经验的零售市场经理人才,起初在著名的 M&M 公司任职 的他,也曾为阿塔里计算机公司和科瓦拉技术公司担任全国范围的销售督 导,不乏零售营销的技巧,管理能力和实务经验均属上乘。谢利(微软总裁) 正是想借重拉腾们的经验来解决微软长期的薄弱环节——销售部门。
  微软的应用软件产品正不断涌现,但微软确实没有多少人知道零售市场 究竟是怎么一回事。微软曾尝试过几种不同的销售方式,但大都格局有限, 范围过狭,微软从来也未曾形成过一支真正的销售队伍和服务队伍。
  因此,当拉腾伯到微软后,他立即以他的经验和知识发现了这么多的问 题,但最为严重的还在于进入应用软件领域后必然扩大的用户服务方面,竟 然无所作为。对一个正规的大公司而言,服务往往是高于一切的,微软心须 尽快从一个软件开发研究公司变为真正的商业企业。拉腾伯将以此展开他的 工作。
  拉腾伯不无沮丧地发现,当他首次走进用户服务办公室时,发现无论客 户要求的是寻求某种产品的改进版本还是抱怨某件产品的质量问题,都只有 两个女人在应答咨询。同时,起码尚有数百个这两个女人无法作答的留言未 曾处理。这大令人震惊了。但这两个女人同时告诉他:“这不算什么,在那 边的桌子里还有好几百件未曾处理的留言呢!”
拉腾伯发现自己已不得不动大手术了。首先,他将客户服务部的雇员增
加到 30 人,同时将相应的技术人员也增加到 60 人。对零售队伍也作了大幅 度的充实。

三、Promotion:促销秘招

1.麦当劳公司创始人的广告术


  麦当劳并不能够将成功赠予任何人。只要每个速食店的老板有胆识、有 潜力,就能达到自己期望的目标。它并不需要特别的才能或是天份,任何一 位稍具知识,对于原则能衷心服从,并且热爱自己工作的人,都能够成功。 我也曾经公开而又直截了当地告诉速食店的主管,提醒他们,任何人只要拥 有麦当劳的一家速食店,而且能够忘情地工作,他就必定会成功的,当然, 他也就会成为一位百万富翁,这是毫无疑问的。
  当然,就像是经营其他任何企业,危险及陷阶是不可避免的。有些经营 者经过了几年的奋斗,刚开始虽然不顺利,可是凭着实力和才能终究能熬出 头的,摩里·高斯发本人就可以证明这点。他经营的店是最初成立的连锁店 之一,在迪斯普兰尼开店后一年,他就在洛杉矾的拉·悌爵·宝华(La Tijera Boulevard)开张了。我曾经去看过他店面的位置,环境真是太棒了。我还曾 为了这一点而向他道贺过。但是,却因为某些原因,使得他的速食店经营不 佳,他甚至将一部分的店面卖了出去,删减了许多人,不过也同时将他的儿 子阮带进了麦当劳的世界。他以为,他终于可以摆脱这些困难了。他既无力 雇用众多的员工来帮忙,所以只好和阮亲自来主持这两家速食店。
有一次摩里拨了个电话给我,语气相当懊恼、不安。
  “雷,我的店每月营业额大约是 5000 元,”他说道。“如果好一点的话, 可以达到 7000 元的业绩。但是,在邻镇的一家‘山谷速食店’却每个月有
12000 元的收入,而且他们的位置比我的还差!”
  山谷速食店不是麦当劳王国中的一分子,它是在我尚未踏入这个圈子之 前,麦当劳兄弟出售的一家连锁店。我建议摩里去请教麦当劳兄弟,看他们 有何指示。他答应了。几天之后,他又摇电话给我,声音却比上次更为气愤。 “太过份了!”他咀咒着。“我请麦当劳兄弟从圣伯纳蒂诺来这里,而 且他们也花了一整天的时间来了解所有的情况。如今他们要走了,雷,你知 道他俩告诉我什么吗?他们说,‘你已经做得很好了。你唯一要改进的就是 继续做好你的工作,顾客就一定会上门来的。’真是废话!他们根本就不肯
帮忙!”
  我只好告诉摩里,我会亲自跑一趟,看看能否找出原因来,这可真是不 可理喻。我从各个角度来研究这个地方,就是找不出任何答案。
  摩里的难题持续了将近 5 年。在他偿付了店内所有设备的租金之后,他 才算是松了口气。那时候,我的办公室也正好迁到加州。由于我们成立了许 多新据点,所以便准备策划一次地区性的广告促销。这项促销活动,着实地 为摩里带来了生机。在 1975 年的一年中,他在拉·悌爵的速食店为他赚进了 近百万元的收入。如今,他已经将这老店拆除了,而重新盖起崭新的大楼。 在我们的企业中,对于广告促销和公共关系,共有两派分持不同的观念。 一派的人将所有支付于广告促销和公共关系的费用,当成好像是从自己口袋 里掏出来的一般。我本人是站在支持的这一边。对于花在这方面的费用,我 从来都不会犹豫,因为,我知道它将会为我赚进更多的利润。当然,它所赚 进来的不一定是花花绿绿的钞票,可是,这也正是反对派所无法接受的观念。 他们的眼光较为狭隘,他们只能看见帐簿上的现金收入而已。收入对我而言
  
有好几种的方式;最好的一种收入,就是顾客脸上能露出满意的微笑。这才 是真正的收入,因为这正表示他还会再回来速食店购买,甚至他也许会带他 的朋友一起来。若是一个小孩子喜欢上我们的电视广告,并带他的祖父母到 麦当劳速食店用餐,等于是为我们多带来了两位顾客。这正是广告促销所带 给我们的收入。但是反对派的人却很难接受这种看法,他们简直就是短视近 利。
  哈利·桑尼朋并不是反对者。他也赞成利用花钱来赚钱。但是他比较喜 欢事情变得简单些,而且要有理论的基础,所以他对我在 1957 年,以每月
500 元雇用了一家广告公司而大发雷霆。这项支出对哈利而言,就等于是种 侮辱,因为哈利认为,这等于是忽视了他和琴在财务方面所作牺牲。他是正 直不阿的。但是,换个角度来看,我也并不藐视正义。这家古柏和柯林(Cooper andGolin),现在则称为柯林广告公司,仍旧在为我们工作,而且,他们的 一套广告计划,使得麦当劳的名称闻名全球。
  反对者另外的一种特征是我经常看到的。尤其是针对外来竞争时,他们 就会一再地表示反对。这些反对者总是带着羡慕的眼光在看着这些竞争者。 如果不能的话,他们也想学得其中的秘诀,然而却又在暗中破坏它。他们总 是将自己置身事外,不过又会在背后指责这些人。
  
2.会长高原庆一郎的“包装”高招
全球100企业巨子营销诀与名言的下一页
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