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全美企业家超越MBA商务全书(上)



前言
  据说,美国学界有这样一个说法,说哈佛大学可称得上是全美大学中的 一顶王冠,而大学中的商学院(即哈佛商学院 Har-vard Business School, 简称 HBS)可称是王冠上夺人眼目的宝珠。
  哈佛商学院被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校,是全世界 培养企管人才的最著名的学府。
  哈佛商学院饮誉全美,企管人员、工商科学子,几乎人人都可随口说出 商学院及其工商管理硕士(Masterof Business Ad-ministration 简称 MBA) 的一个个“神话”。
  哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”,美国 500 家大财团中 近 2/3 的决策经理毕业于 HBS。
  在哈佛的 MBA 中,人人都疯狂般地关心企业的成长和利润,他们有着极 强的追求成功的冲动,和自命不凡的意识,他们是商业活动中的职业杀手。 HBS 的 MBA 就是金钱和权力,是成功的象征。新毕业的 MBA 平均年薪可
达 10 万美元以上。但是,我们也常常可以听到另一方面的声音,那就是哈佛 MBA 不是十全十美的。哈佛 MBA 自身存在着许多的不足。从倍受大众瞩目的 美国第八届最佳大学评估上看,哈佛商学院在全美最佳管理学院排行榜上连 续两年下滑,1994 年排到了第四位。人们认为导致这个结果的原因,是因为 哈佛商学院过分沉湎于社会名气和以往的辉煌及荣耀,对学生们的反应却变 得越来越迟钝,不思进取了。
  不仅如此,近几年来许多学界和企业界人士,也对哈佛商学院的教学与 管理提出了尖锐的批评和意见,主要有以下几个方面:
  第一年的基础课安排的密度过大,课业负担过重,超出常人所能够承受 的极限,使大多数学生疲于奔命,事后想起来都不寒而栗。
  课程设置陈旧,对当今企业急需的综合性课程,如质量管理,高新技术 开发与管理、企业经济全球化等内容重视不够。尽管哈佛商学院在诸多领域 中拥有雄厚的实力,但在这些领域中的改革进展似乎很慢。
  与其他一些著名的管理学院相比,哈佛商学院培养合作精神与领导才能 的训练项目较少,这可能与哈佛商学院的评分制度有关。
  一些课程的任课教师,由于忙于校外的管理咨询活动,没有将其主要精 力投入到教学上,对待课程不够严肃认真。
  工商企业界呼吁,对哈佛商学院的教学内容,特别是如何适应国际化经 营、加速技术革新步伐和怎样进行公司改组等有关课程上,要加大改革力度。 企业用人部门同时还对教学计划的实用性和学生的技能水平提出了更高的要
求。
  哈佛商学院是世界上最讲究达尔文主义的学府,适者生存的文化近乎传 统,但几十年来,学生们开学第一天在拂晓前抢占座位的陋习,受到许多学 生的公开批评。
  
  学校的教学行政管理机构官气十足;教员不易接近;选修课程程序陈旧 过时,容易造成混乱;有的学生反映经常选不上自己喜欢的课目。
  尽管每个学生每年要交 2 万多美元的高额学费,但校方仍对任何东西都 斤斤计较地收费:学生们要付 2350 美元买案例资料;一年级学生入学时必须 带一台膝上电脑,否则要花 3200 美元在学校购买;同时要付 1000 美元购买 医疗保险;还有一个月 900 美元的一居室公寓租金,而且常常要价过高;如 果想利用学院的健康中心,还要为毛巾和衣柜另行付费;连学生们被写进校 友名录也要收费,而这些名录却是议价卖给公司的招聘人员。学生们抱怨说, 高学费未必有高质量的服务。
  凡此种种,使这所古老而声名显赫几十年的著名学府,从 90 年代开始, 遇到了前所未有的挑战。
一些哈佛 MBA 学子也对哈佛提出批评意见: 科莉丽亚·蒂尔尼来自新泽西州,毕业于普林斯顿大学政治系与俄国研
究系。大学时期曾到苏联学习,并担任过美国国会议员助理。来哈佛商学院 前曾在纽约利曼投资银行任金融分析员。曾两度当选为新泽西州普林斯顿区 共和党委员会委员。1985 年级哈佛工商管理硕士。经理学院女子足球俱乐部 队长。她说:“哈佛商学院的最大缺点是它像一部机器,每年造就 800 个 MBA。 一旦你从这里毕业,便自以为既然是哈佛工商管理硕士,有些工作就不屑一 顾了。你毕业以后还在和同学竞争,当‘五年联欢’时,‘十年联欢’时, 你想的是你有什么成就拿得出来呢?这种心理使你不愿冒风险。现在最时髦 的是搞咨询或金融,大多数同学包括我自己都向往那两种工作,一般的印象 是最优秀的学生才干那两行。由于自尊心作崇,为了证明自己也是其中的一 份子,不考虑自己的长短好恶,就上咨询公司或投资银行工作,不惜抹杀自 己的个性,这种思想方法害人。学校也有责任,因为学校没有鼓励同学走不 同的道路。”
  道格拉斯·希斯来自科罗拉多州,毕业于麻省理工学院管理科学系,来 校前曾任马萨诸塞州参议员财政委员会数据处理与政策分析员。哈佛工商管 理硕士。他说:
  “学院的强迫性上课不合理,每个同学不管来校前学的是什么专业,一 律要上课。有时我读了案例后明明已懂,但还是要去上,而在麻省理工学院 学生可以随时进入课堂,随时离开。如果我听了一半就懂了,完全不必枯坐 在教室里,教授绝不会见怪。哈佛的强迫性上课造成一种大量生产 MBA 的印 象,有的课如管理经济课,我干脆闭目养神,舒展一下肢体,这是我反抗这 种制度的一种方式。教授有几回看见我懒洋洋的模样,会心地朝我笑笑,他 知道我的学历。我想教授也许喜欢个别同学不随大流,敢于轻松一下。周围 神经紧张的同学已经够多了,教授也吃不消,大多数同学拼命想使自己适合 哈佛规定的模式。
“评分法也需要改变。现在得好分数的同学往往在来校前已对那门课程

很熟悉,分数不好的课往往是来校前懂得最少的。因为得‘良’很容易,对 某门课程原来有基础的同学大可以努力一下争取到’优’,他们本来应该在 原来没有学过的课程上多下一番功夫的。所以,学生的成绩和真正学到的知 识成反比关系。现在的优、良、及格三等分太笼统,应该再细一些。
  “除了钱和事业外,人还有精神的一面。学院给我们的负担太重,使我 们没有时间考虑精神上的成长。其实,专业能力对人生关系并不大,钱和事 业归根结底是幻影。生活方式对我很重要,我不爱大都市,喜欢大自然,愿 在山水之间生活,生命的真谛不在于物质。我们做任何工作,都不应该忘记 精神上的成长。”
  爱德温·林奇来自弗吉尼亚州,家庭合伙经营房地产,是弗吉尼亚州最 大的房地产公司之一。他毕业于加州西方学院政治系。1985 年级哈佛工商管 理硕士。他说:
  “另一方面,问题也有。哈佛商学院标榜自己是世界上最优秀的管理学 校,却没有管理好自己。校方采纳新主意很慢,例如微电脑课程直到 1984 年我们升入第二年时才开设。各系自立山头,互不通气,会计系的教授与管 理经济学的教授对怎么按规值计算现金流量这么一个基本的概念,各执一 说,叫学生无所适从。
  “学院曾改建一幢专供在职经理人员来校居住的宿舍楼,将原来两间房 合用一间浴室改为一间房一个浴室,改装的费用竟相当于我可以新建整个一 幢楼的代价,简直荒唐。我绝对有把握说,哈佛被承包这项工程的设计师、 工程师和建筑公司狠狠敲了一笔竹杠。当事人用钱如此不在乎,根本出于学 校太有钱。可是还要校友每年捐款,真令人啼笑皆非。”
  凯思琳·罗伊来自纽约州,以优异成绩毕业于纽约科尔盖特大学数学系, 嗣后在加州大学柏克莱分校攻读运筹学,获硕士学位,来哈佛商学院前在贝 尔实验所担任技术员,是美国妇女与数学协会成员。哈佛工商管理硕士。她 说:
  “说实话,我在哈佛并不感到舒服,我不会为了拉关系而有意识地进行 社交,也不欣赏别人的这种品质。哈佛里这种人不少,评分本来应该完全根 据实际成绩,可是我知道有人得到好分数是因为善于讨好教授或者认识什么 人。有人连案例也不读就来上课,发言投机取巧,纯粹是浪费我的时间。我 不怕竞争,但是我讨厌哈佛那种咄咄逼人的气氛。
  “女生受到歧视,也许真有其事,也许是凭空臆造,不过我发现一个口 齿伶俐的女生,要比一个能言善辩的男生更容易招来反感。这点令人不安。 有一门课上,教授叫人的方式不公平,我很恼火,就存心用了一节课的时间 记录教授的叫人方式。我将全班分成三组,发现 80%的时间教授只叫其中的 一组,尽管每次每组都有一半人举手,女生虽占全班的四分之一,却只有 5
%的机会被叫到。课后我把这个情况同教授谈了。不料第二天上课一开始, 他就冲着大家问:‘有人说我叫同学的方式存在问题,你们有什么看法?’

他很不客气,当然没有人回答。可是下了课同学们都表示同意我的看法,这 个教授一直没有改变他叫人的习惯。女生比男生上课更担心,忧虑促使她们 常常举手,但是常常发言又会招来反感,真是难。”
  陈其贤,祖籍中国福建,来自马来西亚,毕业于英国伦敦大学帝国理工 学院机械工程系。在英荷壳牌石油公司担任过工程师 7 年,发明水下油管高 压连合器获专利。广游欧洲、亚洲和澳洲。1985 年级哈佛工商管理硕士。获 “贝克学者”称号。他说:
  “美国教育注重广度,不注重深度。课程的知识面较广,但不及英国教 育专业程度深。哈佛案例教学法与英国的教学法截然不同,我最初对案例教 学法很不适应。华裔学生向来是被动的,但在哈佛商学院要是你等别人请你 时才说话,你就不可能生存下去。竞争力强有积极的一面。我从未遇到这么 多一流的人才集中在一个地方,年轻一些的同学对付压力较难,他们过分关 心坐在什么位置,讨论程序如何等非实质性问题。他们重形式甚于内容,以 致忘记了最终的目标——在友好的气氛中学习。我班开学时发生的抢座位事 件就是同学不成熟的表现,有些很有才智的同学因为揣测自己得不到“贝克 学者”的称号,就泄了气,失去对学习的兴趣,是很可惜的。非但他们学到 的东西少了,别人能从他们那里学到的东西也少了。
  “压力固然能造就人,但有时候我怀疑哈佛施加给同学的压力究竟是不 是完全有必要。经理学院似乎以为有一套魔术般的公式要传授给学生,对学 生搞疲劳战,在这种情况下,年轻一些的同学很容易全盘接受学校的那一套。 学习上的压力和找工作的压力还会使有些同学忘记道德准则。道德是个人的 责任,也许无法教授,但是学校至少可以提高同学对道德准则的觉悟。哈佛 在道德教育方面无意识地强调得不够。”
  黄焕平,祖籍中国广东,出生于香港,来自加州,毕业于哈佛大学经济 系。来校前曾在美洲银行担任企业金融经理人员,因负责设计预测美洲银行 北美业务的电脑模型,获优异工作奖。曾获国际武术锦标赛第四名,新英格 兰武术锦标赛第二名。哈佛工商管理硕士。在哈佛商学院求学期间,在波士 顿先锋风险资本公司兼职。他说:
  “学院的学生有一种自命不凡感,以为哈佛是世界上最了不起的地方。 进哈佛商学院的确是件很光荣的事,但是经理学院每年招生 800 人,绝对谈 不上是一个独家俱乐部,不管竞争在哪个水平上展开,不管你有多大本事, 强中还有强中手。哈佛 MBA 一毕业就自高自大,以为自己有能力经营大公司, 作大投资,想大大整顿一下某个企业组织,这样的人有可能是得了‘MBA 综 合症’。”
一些教育学专家也指出:
  “虽然许多拥有 MBA 文凭的人认为自己聪敏过人,精力旺盛,胸怀壮志, 足够统治企业界的各大小王国,但是也许由于美国经济衰退、生产力低落的 缘故,愈来愈多的企业界负责人开始认为那些企管硕士是自大傲慢的业余管
  
理者,缺乏制作产品与处理人事问题的经验,只懂得运算数字,在毫无经验 与不谦虚的情况下,经常作出不成熟的决定。
  “更糟糕的一点是,这些企管硕士的缺陷慢慢反映出美国企业系统的毛 病,许多欧洲及日本的管理者开始怀疑美国企业经理在愿意冒险的情况下取 得经济效益的可能性。他们认为:美国企业的主管注重短期效益,忽视长期 计划与投资的意愿,换句话说,缺乏远见,急功近利,毫无创造性的想象力。 因此,企管硕士成了影响美国经济情况的基本原因与病症之一。
  “虽然许多公司仍然渴望企管硕士人才,但是也有愈来愈多的人怀疑 MBA 的价值与功用。”
另外,有人总结 MBA 的毛病时说:
  “MBA 第一个为人诟斥的地方就是他们的价码太高。由著名大学如哈 佛、斯坦福、宾州大学等出身的 MBA 起薪年平均达 3 万美元,每一位哈佛毕 业生平均有 4 个工作机会,每一位宾州 9 大学的 MBA 候选人平均有 26 个应征 工作的机会,有的学生甚至在一年级时就已被预定了。
  “第二个遭人非议之处是 MBA 过于激进。他们自视甚高,恃才傲物,缺 乏经验,毫无耐性,讲求个人主义,缺乏团队精神。美国的企业界一向奖励 那些激进的个人主义者,因此,愈来愈多的企管硕士逐渐变成反抗传统的寂 寞孤行者。
  “第三个为众人指责的是他们的缺乏忠诚。由于耐心不够,许多 MBA 在 刚出道的时候就跳槽,他们比较关心自己的事业,而不愿效忠于公司的远景, 因此,几年下来,个人的履历表增色不少,但是实际弱点已暴露出来了。” 由于具有上述缺陷的企管硕士投身参与美国的企业界,美式管理已经浮 现了一些偏差。这些偏差包括过分注重短期利益、财务分析和对现有市场的 掌握,而忽视长期计划、生产技术与国际潜在市场的开发。从另一方面来说, 美国企业界自二次大战后,即经常奖励那些从事行销、财务管理与解决法律
问题的经理人才,而不重视生产方面的人才。 总而言之,也许美式管理教育现在已经是应该亮起红灯的时候了。一位
纽约大学的企管教授甚至很坦白地承认说:“20 年来的美国企管教育似乎有 了偏差。”
  一般来说,美国的管理教育不外乎包括案例研究、教授讲解与课堂讨论 的方式进行。谈到案例研究教学,哈佛大学企管学院是于 1924 年首开风气之 先,大力推行这种苏格拉底的讨论模式。在课堂里,教授们有时候提出尖锐 的问题,或者故意引用错误的统计数字,有时候甚至引导学生激烈的辩论。 两年下来,每一位哈佛的企管硕士前前后后也接触了 800 多件案例。案例研 究的教学方式能够使学生像一位主管一样地思考,这是它的优点,同时,这 也正是它的缺点。学生们在压力之下扮演着主管的角色进行讨论、辩论,整 个教室内只关心企业成长与利润,而忽略了更大的企业层面。
训练学生为企业追求利润是合乎传统的,但是近年来,企业所处环境变

得更加复杂而令人难以驾驭。一位主管经常要面对许多来自环境的挑战—— 国外的政变、生态保护者的抗议、少数民族的要求、油价的上涨以及全世界 的不稳定局面。再说,课堂内的案例研究方式使许多学生误以为自己具有即 时解决问题的本领,事实上,许多实际问题是很琐碎而相当烦人,也不是两 三小时可以解决的。案例研究训练学生像主管一样来讨论问题,于是许多 MBA 出了校门之后,不愿屈就基层职务,经验虽不足,仍然梦想一夜之间就能担 任大企业的高级主管,在通往成功之道的路途中,稍不顺遂即思跳槽。有人 批评 MBA 只是金光闪闪而已,其道理即在于此。
  如果说哈佛大学是案例教学的殿堂,芝加哥大学即是纯理论的歌德宝 塔。芝大企管所一年级的中心课程包括统计、成本会计、个体与总体经济学; 第二年选修课程即是上述理论的应用。芝大虽然偏重理性课程,但是芝大当 局坚持他们在训练课程中训练学生如何作决定、如何分析、如何处理无法预 测的问题。
  无论如何,美国的企管教育正处于转变时期,许多大学力图振作,以配 合社会的需求与趋势。在哈佛大学,研究所一年级学生必须选修“人力资源” 方面的课程,二年级的“自我评估”课程目录相当受到欢迎,从各种角度来 探讨“企业道德”的新课程也引起学生们的注意了,更有趣的是,选修“人 际行为”的学生必须分析根据 D·H 劳伦斯名著《恋爱中的女人》拍摄的影片。 一向注重财务课程的思坦福大学,因为现任的管理学院院长曾经服务于福特 汽车公司,所以在课程安排上尽量融合理论与实务,开设的新课程有“管理 道德”、“政府法规”和“公共管理”等,并且积极训练学生写作与演讲的 表达技巧。其他的大学也纷纷增设一些能够开阔学生视野与胸襟的课程,如 “国际经济环境”、“启发创造力”等。
  著名的美籍史坦勒博士指出,未来的管理教育应该训练学生具有敏锐的 判断能力,启发学生的创造力,协助他们发现或寻找问题以及增强学生的社 会责任意识。
  也许美国的管理教育只是具有某些瑕疵而已,而宠坏 MBA 的主要还是那 些愿出高薪的企业界。达特莫斯的企管学院(全美名列第八)一位教授曾经 说过:“没有一位企管教授会认为企业只追求短期利润是正确的事情,企管 所是传授价值分析的地方,而企业界才是反映短期利润政策的来源。当教授 评估学生们的报告时,可以把他们评价到不适当的高度,可是当企业界高薪 聘请把 MBA 奉若神明时,他们才开始遇到了问题。”
  由于美国经济不景气,许多大企业如全录公司、美国商业银行等都在两 年前决定不再增聘每年原计划所需的 MBA 数目。同时,美国运通公司也计划 要减少新增选的 MBA 人数。一些雇主甚至认为 MBA 的起薪已超过了他本身的 价值。许多公司宁愿以较低的薪水雇佣一个仅有学士学位的人,然后让他接 受公司内的训练计划,或由公司代付学费送他进入夜校攻读 MBA 学位。
美国国际管理集团(IMG)总裁,麦考梅克是一位在 19 个国家设有 37

家分公司的成功企业家,其跨国集团年营业额 10 亿美元,是全美炙手可热的 人物。他的成绩,早被列入哈佛 MBA 成功案例的研究课程。
  近年来,麦氏先后出版了《哈佛学不到的经营谋略和技巧》、《哈佛仍 然学不到的经营谋略和技巧》,旗帜鲜明地提出了哈佛不是万能的,企业家 的经营理论有着独特的重要性。
  其他众多的美国企业家在创造超群的经济财富同时,总结了大量的经营 经验和理论,其价值远远超越了学院派书本体系。毫无疑问,以麦氏为代表 的企业家的理论和经验,为任何一位从事工商工作的主管和一般职员,展示 了一个全新的管理学境界,对所有的经理和准经理都是大有裨益。
企业界人士对于哈佛 MBA 也有自己的看法,他们认为: 哈佛的成功是在企业的实际经营中完成的。工商界在经营和营销活动中
成就了哈佛理论,丰富了哈佛的课程,同时也创造出大量与哈佛不同、哈佛 所没有的商务理论。而这些理论许多时候是更实用、更容易操作、更具有活 力的。
  大大小小成功和失败的战役与战斗,时刻改写着军事教科书,出生入死 的将军对战场最有资格发言。
  学院派的系统知识固然重要,但全美成千上万个成功的企业家,更多的 是依靠了自己多方面的素质和对市场的深刻理解。他们创造了美国的物质文 明的同时,也造就了更可贵的经营精神和理论。
  本书在对全美企业家经营理论的集成和总结的同时,揭示了美国人走向 成功的商业机密。它充满着对实现美国梦的诠释和理解。
  本书包括商业谈判、市场营销、管理艺术、用人之道、公共关系、竞争 对策、广告策划和高层经理人员的素质等方面的理论和实践案例,正像哈佛 以培养企业家为志向一样,本书也以培养成功的总经理人才为宗旨。
  祝愿那些在人生战场中奋斗的企业经营者们在阅读此书后,取得更卓 越、更完美、更出色的业绩。
作者谨识
1997.4

全美企业家 超越 MBA 商务全书



                谈判策略和技巧(A)


谈判者应具备的素质及能力
  做一个好的谈判者,要具备什么素质呢?美国国际管理集团(ZMG)总裁 麦考梅克认为,在谈判之前他们至少应该知道:
(1)为什么而谈判;
(2)这个协议将维持多久;
(3)什么人将被牵扯进来;
(4)什么问题将被包括进来;
(5)将交易的金额有多大。 这些是谈判的基础。记住了这些基础,即使在长时间的紧张谈判中,你
也能够与对方抗衡。 但是参加谈判远不是记住什么东西、什么人、多长时间、多大金额这几
点就足够了。在告诉你这几个基本点之后,还要再详细介绍做一个世界级谈 判高手,应具备的索质及直觉。具备了这些素质的谈判高手无需使自己做出 让步,并且在对方意识不到自己做出了让步的情况下获取成功。
1.把容易引起冲突的问题留在后面 很多人误以为坚韧的谈判好手就是咄咄逼人地进攻。这是不对的。双方
的争执在谈判中是一个必要的部分,但这一部分被滥用得太多了。争论与坚 韧或男子气概毫无关系,倒是更多地与时间安排有联系。
  在每次谈判中,人们总是将可能引起冲突的讨论留到最后。一旦有什么 问题使人觉得可能会引起争论,他就将其搁置一边,待协议中所有其他条款 全都通过以后再来解决。
  这样安排有两点好处。第一、使你在谈判的开始阶段保持一个良好的姿 态。不管怎么说,如果谈判伊始,你就在一个问题上坚持不让,那么在随后 的谈判中就很难指望对方做出较多的让步。第二、使谈判临近结束的时对自 己有利。在艰苦工作了数周甚至数月之后,人们往往变得较为容易让步。对 谈判桌上遗留的最后一个问题,不管这个问题是多么棘手,他们总是希望尽 快解决它。
2.故意安排缺席 谈判高手们在决定本公司参加谈判的人员名单时总是非常仔细。例如,
在很多谈判中,麦考梅克有意识地缺席。当对方在某个微妙的问题上强迫他 的代表表态时,他的代表可以很自然地说:“我觉得很不错,这个想法对我 来说是可取的,不过我还得和麦克商量商量。”这种拖延的手段可能会激怒 对方,但是,这样能够制造在晚些时候私下讨论这个问题的机会,并能改善 己方的处境。
同样的,如果组织本公司所有与谈判有关的人员坐在谈判桌旁,等于就

是放弃了一个可以和不在场的某某人进行讨论的机会。 根据麦考梅克的经验,不让全部有关人员进入谈判室就是给自己创造了
一个极好的有利条件。
3.检查自己的“包袱” 坐在谈判桌前,几乎人人都背着某种“包袱”。比如,过去的经验、个
性上的缺陷、老板审视的目光等等。 一个世界级谈判高手总是事先确认自己所背的包袱,是否恰恰是对方愿
意背过去的。 有一次谈判之前,麦考梅克的助手建议他不要参加这次谈判。理由就是
因为麦考梅克是个远近闻名的谈判强手,对方会因此而采取过度补偿的做 法,因而他们会变得非常顽固,并提出很多要求。
  虽然这段话听起来很舒服,但麦考梅克还是谢绝了他的建议。仅仅因为 谈判,对方很尊敬他,并使自己很努力地工作,这并不能成为麦考梅克这块 阵地的理由。
  这件事还使麦考梅克想起伯格有一次在谈到,自己作为温布尔顿一号种 子选手时说的话。
麦考梅克问他:“对抽签结果感觉如何?” 他说:“这有什么区别呢?”紧接着又说,“我是世界第一,我一定会
打败所有对手。” 世界级谈判高手往往能利用对方的竞争心理和谈判中的紧张气氛采取直
言相告的方法,摆脱僵局或挽回败局。
4.利用对方的竞争心理 谈判对手的竞争心理是影响任何一次谈判的无形因素(往往也是不受重
视的因素)。任何一个公司总是担心其竞争对手做了些什么、正在做什么、 或者将要做什么。这些忧虑刺激着他们,耗费他们的精力,并往往促使他们 意气用事,做出一些反常的决定。如果你看出对方的竞争心理,在谈判中往 往可以争取到一些你连做梦都不敢想的有利条件。
  记得几年前,美国艺术家电影制片厂的高级管理班子在同一天里集体辞 职。此时这家制片厂新组建的管理班子面对的问题很明显:向电影界显示美 国艺术家电影制片厂仍然活跃在舞台上。显示的方法就是尽快地拿出成果, 而拿出成果在好莱坞就是“花费大量金钱”的代名词。
  这种状况的受益者是报纸撰稿人盖·泰勒斯。他当时正在出售自己的一 本书《邻人之妻》的电影版权。这是一本畅销书,但它不是小说,而且有黄 色内容。按照很多人的观点,它完全不适合改编成电影。泰勒斯的代理人马 丁·鲍威尔注意到美国艺术家电影制片厂的急切心情,他们急于让别人知道 自己的魅力并且将这种情绪带到了谈判桌上。
  最后,电影厂付出了创记录的 250 万美元购买《邻人之妻》的电影版权, 因为他们需要向同行们作一个表示,而泰勒斯的代理人则充分利用了这个需
  
要。但这本书并未搬上银幕。 虽然好莱坞有其独特的规律,不过同样的竞争意识造成的冲动在任何一
个行业中都存在。不论在福特与通用汽车之间,在百事可乐与可口可乐之间, 还是在一个街区里的两家杂货店之间,都能看到这种现象。一个世界级谈判 高手应该敏感地注意到这一点,并使自己从中获利。
5.直言相告是一种好的解决办法 一个世界级谈判高手的个性应该是直率多于含蓄。这种素质非常难得,
对消除对方的疑虑、怒气等很有好处。 当谈判趋于紧张或几近破裂时,直率显得特别有效。简单说一句:“我
非常希望这次谈判能够成功”,或者“这个对我非常重要”。一句坦率的表 白可能奇妙地结束谈判桌上的僵局,改善气氛,并使对方知道你们的意图所 在。
  至于在谈判中,在什么问题上采取直言相告的策略效果最好,麦考梅克 发现恰恰是人们常常感到难以开口的价格问题。绝大多数人害怕报出“巨额 数字”。也许是因为担心别人会以为他们要赚取太高的利润。麦考梅克则没 有这份心理负担。他敢于报价是因为他愿意向对方提供本公司的成本和利润 数据以便参考。
  麦考梅克的公司曾为一个项目向一家电视网报价 1000 万美元。他们对这 个方案感到很满意。但是谈判却总是没有进展。终于麦考梅克弄明白了,他 们误以为他在这个项目上能赚 800 万美元,而这简直太没有道理了。
  很多项目常常在这个时候遭到失败。一方希望知道对方能赚多少钱,而 另一方则被激怒,开始防范起来,扔出一句:“我的利润关你什么事?”
  其实,这个时候直言相告是最好的解决方法。麦考梅克一步一步地向这 家电视网介绍公司的预算,并使他们承认 10%的利润并不算高,而麦考梅克 的公司也许应该获得更高的报酬。
  对方很明智地不再继续追问究竟他们的利润是多少,但是谈判却从此顺 利地进行下去了。


商务洽谈要领
  商务洽谈是经商者十分重要的商务活动,要取得谈判的成功,任何一名 参加者都应保持旺盛的精力,以保持头脑及身体的最佳状态,谈判中时机稍 纵即逝,仅背诵几条规则并不能成为高手,还需不断学习和实践,充分体会、 应用以下要领:
1.沉默是金 不少久经谈判考验的专家深谙此道,并且总是不厌其烦地告诉后生恪守
此道。这并非是说人天生就应如此。其实,谈判中的冷场气氛,是任何人都 难以忍受的,但却是十分重要的一幕。为此,精明的前辈面对这种难堪的局 面,谁也不去最先打破沉默。

2.要善于等待 岁月如神奇的圣诞老人常常能使形势发生老化。古人云:无为而治。在
等待中,让客户平静,使问题自然解决,使新的方案再现,让不尽人意的业 务自然结束。但作为具有开拓创新精神的企业家,总是习惯于果断明确地处 理问题。但是在不少时候,稍等片刻,让事物的真面目充分展现,决策将会 更正确,方案也会更成熟。可以说,不少的成功应归功于企业家的沉着耐心, 而许多生意的失败恰恰是缺乏耐心所致。
3.注意观察 聪明的商人总是十分注意对各种场合下的形形色色的人进行观察,以便
结识了解他人。如邀请客户、朋友甚至竞争对手外出野餐,参加体育活动, 都是接触的最好机会。因为此时气氛宽松,更能显露出人们的真实面目和心 中的想法。
  这些常识在人们的生活中都可以应用。马丽女士是一位非常成功的房地 产经纪人,在谈到她的秘诀时,她说:“你从客户夫妇乘坐车的姿式就可以 判定谁当家以及生意进展势态如何,如果先生不为太太开车门,只顾自己上 车,那么在家里决定权一定在丈夫手里。”
  这些虽然都是一些生活中的常识,但仔细观察,打开生意死结的线索则 比比皆是。


如何拟定谈判计划
  一般来说,谈判的准备工作就是要研订一个简明、具体而又有弹性的谈 判计划。谈判计划应尽可能简洁,以便洽谈人员记住其主要内容,使计划的 主要内容与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里,进而使他们能够得心应 手地与对方周旋,而且能随时与计划进行对比应用。
  计划必须具体,不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过分 细致。
  此外,计划还必须有弹性。谈判人员必须善加领会对方的谈判,判断对 方的想法与自己计划的出入所在,进而灵活地对计划加以调整。
以上说明了为什么要制定一个简洁、具体而又有弹性的谈判计划。 这些当然都是纸上谈兵,实际情况往往不同。在实际工作中,谈判人员
要收集许多情况、阅读档案中相关的大量文件,同时与这次谈判的有关人员 交换意见,他们的见解往往会各不相同。当你乘汽车或飞机前往谈判的路上, 要利用这有限的时间,把杂乱如麻的情况,抽丝剥茧理出头绪。
1.集中思考 集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己的思路。集中思
考阶段要分两个步骤。第一步把与谈判有关的想法,事无巨细地写在纸上, 第二步是用另一张纸记下自己对对方的判断和了解,包括他们在干什么?他 们在哪里?他们的外貌如何?我们了解了哪些有关他们个人的情形?知道他

们目前在谈判中期望的是什么?以及我们还需要掌握什么情况等。同样地, 把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。
  在集中思考阶段,如果我们把上述有关谈判的临时意图和有关对方情况 的估计与猜测,列成两张表写在纸上,我们的头脑就清楚了。把它们放在一 边,会对谈判产生重要作用,为以后的谈判准备工作提供参考。
2.确立谈判方向 “谈判方向”是指我们希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈
判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。 谈判方面的备忘摘要文字要力求简洁,最多 15 至 20 个字,要是太冗长, 就证明洽谈人员的脑子里对于为什么来进行谈判,没有一个很清晰的概念。 因此,此时谈判人员的头脑要清楚。如果用了 20 个字都难以表达清楚,那他 就必须整理一下思绪了,要对原来的谈判方向进行删减和修改,直到最多用
20 个字就能完全表达出来为止。
3.谈判的本质——目标 谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是??”
或者说:“我们声明谈判目标是??”有时候,谈判目标不见得要和谈判方 向完全一致。
  而准备工作的实际程序是:首先,经过开拓思路阶段想出各种应付办法, 然后逐步地制定出我方的谈判方向,最后制定谈判议程表。值得注意的是, 谈判议程表最多不要超过四个。如有必要,可把其他问题做为附属列在主题 之下。
  准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前 的文件。因此,要求文字简洁、易记,能对谈判人员起揭示的作用,使他们 在全部精力投入谈判的同时,能够把握住谈判进程。


谈判的开场方式
  开场进行的一切活动,一方面能够为双方建立良好关系铺路,另一方面 又能够了解对方的特点、态度和意图。因此,在这个阶段,必须十分谨慎地 对所获得的对方印象加以分析。不仅如此,还要立刻采取一些重大措施,用 我们的方式对他们施加影响,并使这些影响贯穿谈判的始末。最好把准备工 作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前,应该充分利用开场阶段从 对方的言行中获得信息。在这个阶段中,能够很快地掌握对方洽谈人员两个 方面的信息,既代表他有丰富的谈判经验和技巧,又可以顺利地施展他的谈 判作风。
  对方的谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说:他的姿势、 表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如,或者突然单刀 直入地谈起生意来,那么可能断定,他是谈判生手。谈判高手总是留心观察 对方这些微妙之处。
  
  对方的谈判作风,同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验 丰富的谈判人员,为了谋求双方的合作,总是在开始时讨论一般性的题目。 另一种具有不同洽谈作风的人员,虽然他的经验同样丰富,但其目的是为了 对谈判产生影响,他显然会采取不同的措施。一进入谈判,他就极力探求双 方的优势和劣势,探听哪些是自己必须坚持的原则,以及在哪些问题上可以 让步。他不仅要了解“自己”的情况,甚至对每一个己方人员的背景和价值 观,以及每一个人有把握的和担心的事,以及是否可以加以利用等问题,都 要搞得一清二楚。
  以上这些信息,对于那些玩弄花招的,以牺牲对方利益而谋取自己利益 的人来说,是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。 如果把谈判比作游戏,而且彼此商定,游戏以一方的胜利而告终,那么他的 举动是无可非议的。
  当我们一旦察觉到谈判中间将会发生冲突,就必须万分小心。虽然,我 们还无法判定谈判将会怎样展开,但是已经看见了“黄灯”。虽然,这并不 等于表示“进攻”的“红灯”,但起码已显示出对方有些神经质或是经验不 足,或是对谈判有些不耐烦了。
  也许对方十分好战——“黄灯”真正转成“红灯”,但对我们来讲,这 就极易做出相对的反应了,披上我们的战袍,投入战斗。
  如果在这个阶段,我们还不清楚对方这些行动的意思,而我们在开始时, 所采取的是与对方“谋求一致”的方针,这时就应该引导对方与我们协调合 作,并进一步给对方机会,使他们能够回应我们的方针,同时,我们自己也 应该有更充裕的时间和机会,把对方的反应和判断弄清楚。
  这里,我们施展技巧的目的是努力避开锋芒,使双方趋向合作。我们应 不间断地讨论一些非业务性话题,并更加关注对方的利益。
看一看下面这段开场对话: “欢迎你,见到你真高兴!” “我也十分高兴能来这里。近来生意如何?”
  “这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途 愉快吗?”
  “这个问题也是我们这次要讨论的。在途中饮食怎么样?来点咖啡好 吗?”
  这并不是一个漫无边际的闲扯,虽然表面上它与将要谈判的问题不相 干。但是,如果对方在这段谈话之后,仍坚持提出他的问题,我们就可以认 为“黄灯”有变为”红灯”的危险。如果他能够接受这种轻松的聊天,虽然 这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实,但它告诉我们它有转为“绿灯”的 可能。
  在这个阶段,我们最容易犯的错误,是过早设定对方的意图。因为无论 如何我们已经掌握了一些信息。对于这些信息,我们还要随着洽谈及实质性
  
谈判的过程,作更深入的分析。


商业机密不可泄漏
  在谈判尚未结束时,严守秘密将为你减少麻烦,节省开支。最成功的生 意总是谈判桌下成交的,尚未成熟的方案不能轻易对外公布,一旦落入新闻 记者之手成为商业新闻,那会让你格外被动。
  如果新闻界知道了你的方案,必然会去挖对方的策略。第二天见报后, 商界上的人士都知道你们的打算,如此这般,双方的谈判将无法进行,到最 后只会是不欢而散,生意飞了,还伤了和气。
  无论进行哪一种谈判,不管是与国际奥委会,还是工会,或是签订什么 涉及公众利益的项目,都必须严守秘密。养成这种好习惯,会加重你在谈判 中的份量,多话的嘴恰恰会成为你的竞争对手的无形帮手。


容易误导你的假象
  麦考梅克如是说:“很多经理、董事们处理大部分日常事物都是干净利 索,但有时也对某些项目犹豫不决,甚至思考几年的时间。”“人们应具备, 尤其是经理们更应具备不轻易许诺,一旦答应就应毫不犹豫地承诺的美德。” 但并非做任何事,作任何决定,都能保证我们没有一点失误,而绝对正 确,每个人都一样,常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错
误而被误导的情形主要有以下几种:
1.情况不明 有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次
见面时,如发现对方已记不起自己时,总是主动上前自我介绍,以避免重提 过去的事使人感到难堪。
  类似情况时常在商务谈判中出现,有人因为初次见面的拘谨而不好意思 将自己不清楚的地方提出来,就参加谈判,甚至不认真思考就匆忙决策,而 没有仔细反省一下“这样妥当吗?”
2.真理并非在多数人手中 靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中,坐在会议室的人
都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同 仁发言时,迫于老板的威严,不愿与同仁争执而伤和气,不少人总是予以附 和,讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解 真实情况,靠此作决定自然会脱离实际。
  这种随大流的思想,不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错 误。正确地作法是,认真听取大家的意见后,经过论证和思考,等人都走后, 自己再作决定。
3.别为美妙的饰言迷惑
有两个投资合作项目,一个成功的机会是 80%,另一个有 20%失败的可

能,你选哪一个呢?实际上这两个项目成功与失败的机遇对等,只不过前者 只提成功,后者强调了失败。但常理中,多数人总会选中前者,原因很简单, 成功的字眼顺耳,使人兴奋。精明的销售员会用自己口才去向顾客描述产品 的优质,齐备的功能,以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现 象和技巧所诱惑,他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
4.不过分迷信经验 许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际过去的辉煌已变为历史,不
一定就适合当前已经变化了的世界,何况从来就没有常胜的将军。如果你仍 用以前的框框来指导目前的生意,期望从中找到共同之处,那只会使你失去 更多认识新事物,把握其特殊性的机会。因此,正确的原则是:过去的经验 是成功的总结,但并不一定就是包治百病的灵丹妙药。
5.不忽略基础数字 当主管的人都有这样的体会,与基层的职工在一起交朋友,会使你得到
更多与高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工 段。有不少的经理,却往往忽视了报表的作用,对来自各方的信息和数字, 只要与自己的主张对路,就认为业务上没问题了。而不愿多下些功夫去挖掘 更深一层的情报资料。例如,总经理问销售经理:“这个月汽车销售情况如 何。”他回答:“行情不错,已有 50 辆车被客户预订了。”如果掌握的信息 更多,就会汇报说:这个销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样,与竞 争对手比较又是如何;从 50 辆车的选型看,哪种品牌,哪种价格的车行情看 好,我们应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况,对于 每一个承担推销任务的人来说,都应该经常掌握。


要有敏锐的洞察力
  有的人常说某商人做生意的直觉如同“杀手”,相当不错,但什么是这 种“杀手的直觉”呢?有人说正如拳击比赛中,拳击手一记重拳将对方打倒, 直到数完点也起不来。这就是杀手的直觉。其实在商场中将对手早早地排斥 在场外,谁来当你的客户或买主呢?
  客观地说,这种直觉应是一种高的洞察力和灵活的反应力,而不是对客 户如同杀手般的凶狠。在谈判中正确的直觉是:
1.时间能纠正谬误 人在年轻时总是遇事容易冲动。当看到自己的生意被别的公司抢走,总
想去羞辱对方以发泄一下心中的愤怒,反正生意不成了,客户又能把我怎么 样呢?回头细想,如此冲动,并不能改变他人的决定,只会使自己在客户中 的形象受到损害。稳妥地作法是尽力克制自己,生意不成,朋友或客户仍要 常来常往,总有一天客户会回过头来与你谈生意的。这些哲理,随着年龄的 增长,会使大家明白。岁月如锐利的武器,会逐渐修正人生中犯的错误。
2.钱并不能代表一切

  生意场上有句口头禅“这笔生意主要是帮朋友一个忙,赚不赚钱无所 谓”,旁人肯定会说:假话,说是不为钱,那为什么?但在谈判中有的高手 为了赢得某种利益宁愿放弃赚钱。
  如许多的城市为争取承办国际大型体育馆比赛,即使耗费几十亿美元来 兴建大型体育以及公共设施也在所不惜,此时他们看重的不是金钱;而是承 办那种体育赛事带来的长期综合效益和国际影响。
3.好的构思不一定非来自自己 有的人对于出自本部门的计划特别地偏爱,对他人的则一味冷淡。这种
门户之见害己害人,带着这种偏见将使独创的见解难以破土成长,也会使他 的同仁受到牵连。
  只有那些正直公道,目光远大的经理才会抛弃门户观念,只要策划好、 构思新、有发展前途就坚决采用,绝不轻易放过;而不会去计较是某人提出 的,等等。因为对他们来说,只要对公司有益,计划是谁提出来的并不重要。
4.不要担心把客户逼向绝路 谈判中,只要你占据了主动,就要充分利用自己手中的优势去取得最后
的成功。许多人虽占据优势但不知道如何正确应用,而错失良机。 几年前,欧洲的三位商人专程赶来美国的好莱坞,找到某电影制片公司
经理,要求购买几部电影的海外播放权。经理向他们报出了高价,商人的还 价则低得可怜。经理客气地说:“谈不成,请回吧!”全过程不到 3 分钟, 当商人们走后,经理则颇有把握地对下属说:“要不了多久,他们会再来找 我的。从欧洲来美洲这么远,放空回去是没人愿意的。”第二天的再次洽谈, 证明了他正确的判断。


最佳投手
  棒球比赛中最好的投手并不是擅长投快速球的人,能够调配投出各种速 度球的,才是最佳的投手。商场上也是这样的。谈生意的时候,要随时保持 警觉性,认识各种不同的时机:该认真或冷淡的时候,该坦诚或神秘的时候, 该细心观察或态度和缓的时候,该让步或坚实的时候,该细心观察或态度和 缓的时候,该给予或索取的时候。我们应该懂得各种变化球,也就是说我们 必须要注意到各种稍纵即逝的时机。
  面对谈判的敌人时,切不可直率地表露出自己的愿望或动机。这个原则 是建议谈判者要很有耐心地保持着若即若离的态度,让对方感到焦虑不安, 不知道交易能否顺利完成。使对方像捕手一样,在得到与失去之间摇摆不定; 使他对于投手变化无穷的球速永远没有把握。


喊价要狠
  卖主喊价较高的时候,买主出价较低的时候,都会造成对自己较为有利 的结果。有人曾和 2000 个主管人员做过许多的试验,结果发现一个良好的谈
  
判者必须知道下列三点诀窍:
(1)倘若买主出价较低,则往往能以较低的价格成交;
(2)倘若卖主喊价较高,则往往也能以较高的价格成交;
  (3)喊价高得出人意料的卖主,倘若能够坚持到底,则在谈判不致破裂 的情况下,往往会有很好的收获。
  从各种的资料里面,可以知道,商人只要凭直觉就能知道,当卖主喊价 较高时,买主往往不得不水涨船高地提高原来拟定的价钱。比如:本来买主 在交易前和合伙人已商量好,准备花 10 元钱买一座钟,可是当他们听到卖主 喊价 100 元时,他们更会感到原先拟定的价钱实在是太愚蠢了,便会将出价 调整为 20 或者 25 元,再和卖主讨价还价。
  代表工会的谈判者也往往故意用这个方法来和资方谈判。在谈判开始 时,先提出一大堆的问题和要求,迫使资方作较大的让步,以取得和对方讨 价还价的余地,同时也满足各工会会员的要求。
  动用这种策略时“喊价要高,让步要慢。”借着这种方法,谈判者一开 始便可削弱对方的信心,同时还能趁机考验对方的实力并确定对方的立场。 所以,假如你是买主,出价要低;假如你是卖主,喊价要高。不过,请 千万注意,出价或喊价务必合理,不要失之轻率,而毁坏了整个交易。若能
在谈判时善用这个策略争取到商榷的机会,你将会有意想不到的收获。


吹毛求疵战术
  买主通常会利用吹毛求疵的战术来和卖方讨价还价。买主先是再三挑 剔,接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是真实的,有的却只是虚张 声势。他们之所以要这么做,乃是为了要达到下面四个目的:
(1)使卖主把卖价的标准降低;
(2)买方才能有讨价还价的余地;
(3)让对方知道,买方是很精明的,不会轻易地被人欺蒙;
  (4)这个战术使销售员在以低价卖出货物时,仍有借口向老板交代。当 他向老板报告时,他可以说,买方已不再挑剔我们货物的许多缺点了,现在 我们大家可以松口气了!不然事情可能会比现在还要糟糕,即使以这个价格, 货还不见得卖得出去呢!这种吹毛求疵战术在商场中已被证明是行得通的。 许多人都做过许多次的试验,证明双方在交易开始时,倘若要求得愈高,则 谈判的结果愈好。各种谈判者同样地由实际经验里学到:倘若要求得愈多, 则所得到的也就愈多。
因此他们总是一而再再而三地运用这种战术。 但是,若从相反的立场来说,则身为卖方或者资方代表的人,又该如何
对抗这种吹毛疵战术呢?
  1.必须很有耐心。那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐露出马脚来, 并且失去了影响力。
  
2.遇到了实际的问题,要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
3.对于某些问题和要求,要能避重就轻或孰视无睹地一笔带过。
  4.当对方在浪费时间、节外生枝,或作无谓的挑剔或无理的要求时,必 须及时提出抗议。
  5.向买主建议一个具体且彻底的解决方法,而不去讨论那些没有关系的 问题。
  不过,千万不要轻易让步,以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能 只是虚张声势而已。因此卖主应尽量地削弱买主的声势,不要让他轻易得逞。 同时,卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。
  吹毛求疵战术能使你在交易时充分地争取到讨价还价的余地;如果你能 够善加运用,则它必然会给你带来无穷的好处。


略施小惠
  商谈时,食物的好坏对买主往往有所影响。几乎每个精明的卖主都知道 这一点。凡是带客户出去吃饭的卖主都做对了。
  略施小惠也往往会影响到重大的生意。一个买荒地的公司在“赌城”拉 斯维加斯,便曾以十块钱的小惠赚回了大笔的金钱。
  有人向该公司的负责人请教,为何要把钱白白地送给别人呢?他说他是 根据下列四个原则才这么做的:①因为每个人都喜欢贪小便宜;②而且都喜 欢用不劳而获的金钱去赌博;③可是他们又决不愿平白无故地接受别人的东 西;④因此他们就会以尽义务的态度来参加土地销售会,甚至会敞开胸怀来 倾听对方的解说。
  唯有如此,他们才会觉得受之无愧。而一切结果也正是如他所说的:“那 些平白接受了小惠的人往往会假意地告诉自己和那些土地推销员,他们是因 为真正对土地感到兴趣,才来参加这次土地推广销售会的。”只不过区区十 块钱,便使原本怀疑的大众变成了积极的听众。
  好食物、一个美好的夜晚以及一些小恩惠并不是贿赂,提供这些平常的 招待,也不是败德的事情。它们的目的只是要使买主更能接受卖主的讯号而 已。
  那些吝于支出餐费和酒吧费的公司,只会徒然增加销售方面的困难。相 比之下,不肯花这些钱的卖主,实在是个傻子。


宴无好宴
  日本商人都是亲切的主人。只要踏上日本,他们就会以亲切的态度来赢 得你的赞赏。经过 13 小时令人筋疲力尽的飞行以后,你所能想到的不外乎找 家旅馆好好地睡一觉。可是,一下飞机,便有一位眼睛有神、穿着整齐的年 轻人跑来欢迎你,并且立刻告诉你,他已经替你安排了一个美妙的夜晚。即 使你告诉他你有多么疲倦也没有用。他会说:“喔!不,已经全部都预订好
  
了。我们将会有一个充满乐趣、刺激的夜晚。”你不愿意伤害他高昂的情绪, 只好和他一块去了。在晚宴上,你吃得太好,喝得太多,直到很晚才回到旅 馆,同时庆幸自己确实度过了一段非常美好的时光。
  可是,第二天一早,谈判者就来敲门了。坐在桌子旁边的是另外一位眼 睛有神、穿着整齐,口齿伶俐的年轻人,准备开始和你一项一项地讨价还价。 丰富的食物和宿酒未醒,使得你的脑筋不太灵活,再加上睡眠不足,你 注定是要失败的。处在这种情况下,即使你原本是一个很坚强的谈判者,也
会被对方征服了。


期限的力量(Ⅰ)
  卖主由经验中知道:某些最后期限能够促使买主决定购买。以下的 10 个方法,可促使原来本无心购买的买主决定购买:
(1)7 月 1 日价格就要上涨了。
(2)这个大优惠只在 15 天内有效。
(3)大拍卖将于 6 月 30 日截止。
(4)存货不多,欲购从速。
  (5)如果你再不惠顾,我们就要倒闭了。或者是:结束在即,大拍卖, 欲购从速。
  (6)如果你不在 6 月 1 日以前给我们订单,我们将无法在 6 月 30 日以 前交货。
(7)生产这项货物,整整需要 8 个星期的时间。
(8)唯有立刻订货,才能确保买到你所需要的货物。
  (9)有艘货轮将在日本下午 2 点开船,你要不要马上购货,赶上这班船 呢?
(10)如果我们明天收不到货款,这项货物就无法为你保留了。


期限的力量(Ⅱ)
  卖主对于时间的压力非常敏感,也许比买主还要敏感些。以下是买主用 来刺激卖主完成交易的 12 个最后期限:(1)我 6 月 30 日以后就没钱购买了。
(2)在明天以前,我需要知道一个确定的价钱。
(3)我要在星期三以前完成订货。
  (4)如果你不同意,明天我就要找别的卖主商谈了。(5)我不接受 6 月 1 日以后的估价单。
  (6)请你把价钱全部估出来,明天就把估价单给我。(7)星期五以后, 我就不一定会买了。
  (8)这次交易需要经过我们老板批准,可是他明天就要到欧洲去考察 了。
(9)这是我的生产计划书,假如你不能如期完成,我只好另找高明。

(10)我们的财务年度在 12 月 3 日就要结束了。
(11)我星期一要去度假三个礼拜。
(12)采购委员明天就要开会,你究竟接受不接受这个价格呢?


铁定最后一天
  最后期限常迫使人们不得不采取行动,这和自动申报所得税规定 4 月 15 日截止,圣诞礼物都要在 12 月 24 日以前购买是一样的。许多议院以外的游 说者,多年来都是利用参、众议院快要休会的时候趁机活动,使得各种愚笨 的法案可以通过。
在日常生活中,同样也有许多时间限制:早上 8 点钟要开始工作,下午
到 5 点钟下班,一成不变的火车时刻表,和牙医约好的时间,帐单在每个月
的 10 号必须付清等等。人类的每个交易行为,都包含着时间的因素,而我们 对于最后期限的限制,几乎已有了不自觉的反应。
  最后期限的压力迫使人们快速地作出决定,一旦他们接受了这个最后期 限,交易就会很快且顺利地结束了。
  倘若他们拒绝接受最后期限,后果就无法预测了,经验告诉我们:有些 最后期限可能是假的,不过,也有些是真的。有些会使我们损失不赀,有些 却无关紧要。谈判者永远无法确定,对方所提出的时间限制是不是真的,也 无法正确估出,如果拒绝最后期限可能会有什么样的损失,而决定取舍。
  接受和拒绝之间的差异,就好象稳握在手中的鸟儿不同于飞跃在树林中 的鸟儿。接受最后期限的人确实能够享有此种快乐:他确定未来的情况,而 不必再去进行一连串的谈判了。他也可以想象如果他拒绝的话,事情可能会 变得更糟糕。
  人们不必相信所谓的最后期限。时间的限制,就象火车来了又去,去了 又来。来不及申报所得税的人,4 月 15 日以后还可以和税捐处商量补办。旅 社在半夜 1 点后,还是可能让你住宿,10 号要付的帐单,也可以 11 号再付; 星期三应交出的报告,如果星期四再交上去,你也不致因此就被开除掉;1
月 1 日截止的大拍卖,通常 1 月 2 日还有效;记者们也不一定都能赶上截稿 的时间,可是报纸仍旧能够按时出来,至少人们还没有看过留有空栏的报纸。 最后期限的限制只要当你认为它是真的,它才可能是真的;否则它便不
致于只要经过商量便可延期了。 当然,不相信最后期限是具有冒险性的。买主说:“我星期三以前会向
你订货。”但他可能到时不向你订货,让你孤立无助,哭诉无门。卖主说: “唯有你今天订货,我才可以保证有货物卖给你。”不管是不是真的,你最 好今天就向他订货。因为他很可能在礼拜三之前就没有存货了。
  如果对对方公司的生产计划、存货状况以及需求现金的情形,了解得愈 多,则你愈有把握知道这个最后期限是不是真的。
时间就是力量。我们在进行商业谈判时常为时间的压力所苦,甚至永远

无法忘掉时间的压力。所以,我们应该全神贯注于对方的最后期限——假如 我们有最后期限,则对方也可能有相同的限制。考虑以下的三个问题能帮助 你躲开最后期限的陷阱:
  1.不管是个人或公司的最后期限,我是否会因为这些限制而使谈判发生 困难呢?
  2.我自己的或公司的最后期限是不是真的?我可不可以和我方人员商议 延长期限呢?
3.对方的最后期限究竟是什么呢? 时间限制有一种无形的催眠力量。即使我们不需要,往往也会在不知不
觉中接受了它。这也就是为什么它的效果如此之大;它常会促使对方作成你 希望他作的决定。所以,即使并非必要,最后的期限仍然常为人们所相信而 被接受。


先声夺人
  最可恨是那些在刚开始谈判就告诉对方这些话的买主:(1)你最近变得 胖多了。
(2)上回向你买的那批货质量真糟糕!
(3)你交货实在是太慢了。
(4)你怎么可以不履行合约?
(5)去年已经详细关照过你了。
(6)你的建议都行不通。
(7)其他卖主的产品是多么好。
(8)你的生意对我来说并不重要。 这些话乃是故意设计的,不但使人失去了气势,想必对大多数的人同样
有效。


商谈笑话
  谈判是一件很费力的工作。当事情的讨论达到高潮时或时限将到的时 候,紧张的气氛往往会令人变得浮躁而痛苦。马丁尼、镇定剂、口香糖能够 帮助你缓和紧张的气氛。在中东,念珠也有相同的功用。但是没有一样东西 比笑话更能缓和紧张的气氛了。许多人便曾在适当的时刻,妙语如珠地使紧 张的讨论暂时中止。
  平时搜集有一大箱有助谈判的笑话,在谈判时,如果双方同时被好消息 和坏消息所困扰时,你就可以使用它了。
  有一个印第安族因被白人追赶,逃到了某个地方,由于情况危急,酋长 便召集了族人谈话。他说:“我有好消息,也有坏消息要告诉你们。”族人 间起了一阵骚动。
酋长说:“首先我要告诉你们坏消息,”人群中立刻传出一阵窃窃私语。

他说:“除了水牛的饲料以外,我们已经没有什么东西可以吃了。”大家又 开始你一言、我一语地交头接耳起来,到处都可以听到“可怕啊!”“可怕 啊!”“可怕啊!”的声音。突然间一个勇敢的人发问了:“那么好消息又 是什么呢?”酋长回答说:“我们存有很多的水牛饲料。”
  在许多次的谈判中,有人常常感觉到对方也和酋长一样,提供了很多水 牛饲料给他。
  工会和资方谈判中,当然也可以说说笑话。同时,买主和卖主还必须注 意:谈判进行到紧张的关头时,在会议桌上花的时间会愈来愈短,而休会的 时间却会愈来愈长。这样双方才能有充分的时间冷静思考。


理想的让步模式
  有没有理想的让步模式呢?证据显示出来是有的。以下就是从试验中所 归纳出来的:
(1)开价较低的卖主,通常也能以较低的价格买入。
  (2)如果买主一次就作大笔金额的让步,会因此引起卖主对价格的坚 持。所以买主在让步时必须步步为营。
(3)愿意以较低价出售的卖主,通常就会以较低的价格卖出。
(4)一次只做少许让步的人,结果也较有利。
(5)在重要问题上先让步的人,一般说来都会失败。
  (6)如果把己方的预算告诉对方,往往能够促使对方快速地作出决定或 协定。
(7)太快便完成交易,对于谈判的任何一方都不利。
(8)一次就作出较大让步的人,通常都会失败。


以退为进
  (1)替自己留下讨价还价的余地,如果你是卖主,喊价要高些;如果你 是买主,出价要低些,不过不能乱要价,务必在合理的范围内;
(2)让对方先开口说话,让他表明所有的要求,先隐藏住你自己的要求;
  (3)让对方在重要问题上先让步,如果你愿意的话,在较小的问题上。 你也可以先让步;
  (4)让他努力争取想得到的每样东西,因为人们对于轻易获得的东西都 不太珍惜;
  (5)不要让步太快,晚点让步要比较好些,因为他等得愈久,他就愈会 珍惜它;
  (6)同等级的让步是不必要的,例如他让你 60%,你可以让他 40%。 如果他说“你应该也让我 60%。”你可以说:“我无法负担 60%。”以此来 拒绝他;
(7)不要作无谓的让步,每次让步都要从对方那儿获得某些益处;

(8)有时不妨作些对你没有任何损失的让步;
(9)记住:这件事我会考虑一下。这也是一种让步;
  (10)如果你无法吃到大餐,便得想办法吃到三明治;如果吃不到三明 治,至少也要得到一个承诺,这个承诺也是一种让步,虽然是已经打过折扣 的;
(11)不要掉以轻心,记住每个让步都包含着你的利润;
  (12)不要不好意思说“不”,大部分的人都怕说“不”,其实,如果 你说了很多次的话,他便会相信你真的是在说“不”,所以要有耐心些,而 且要前后一致;
  (13)不要出轨了,尽量在让步的情形下,也要永远保持全局的有利形 势;
  (14)假如你在作了让步后想要反悔,也不要不好意思,因为那不算是 协定,一切都还可以重新再来;
  (15)不要太快或作过早的让步,以免对方过于坚持原来的价格,在谈 判的过程中,要随时注意己方让步的次数和程度。


施展压力的新方法——出其不意
  有一位先生下班回家,他的妻子在门口笑脸相迎,并且告诉他有件令他 惊奇的事物。于是她带着蒙着眼睛的丈夫到饭厅,然后要他在餐桌边等一会 儿,虽然肚子由于中午吃的豆子发酵而感到稍微地不舒服,但他还是很有耐 心地等待着,他缓缓地吐出一口气,使自己舒服些。一会儿,他的妻子回到 他身边问他说:“你准备好了吗?”他回答说:“我当然准备好了。”她拿 掉蒙眼睛的手巾,呈现在他眼前的是一个非常漂亮的生日蛋糕以及 12 个客 人。
  日本人曾经突袭珍珠港,但是最后却无条件投降了。开始时它引起我们 惊恐、慌乱,接着它使我们感到非常的生气。令人惊奇的事情曾经在战争中 扮演了很重要的角色,也许它同样可以运用在议价的过程中。不过,把它当 作商业谈判中的一个策略是对它估计过高了。
  话虽如此,许多谈判者仍认为使对方惊奇乃是保持压力的一个好方法。 很多次令人惊奇的事情,在短时间内它确实有震惊人的力量。在能够抵抗这 种震惊以前,你最好先知道可能会遭遇到的各种问题。
  (1)令人惊奇的问题:例如新要求、新包装、新让步、高明的战略,谈 判地点的改变,对方的坚持,风险的改变以及争论的深度;
  (2)令人惊奇的时间:例如截止的日期,只有几天的会期,速度的突然 改变,惊人的耐心表现,彻夜和星期假日的商谈;
  (3)令人惊奇的行动:例如退出商谈、体会、推拖、放出烟幕、情感上 突发的激动、不停的打岔、坚定的报复行动;
(4)令人惊奇的资料:例如争论的深度、特别的规定、新的具有支持性

的统计数字、极难回答的问题、别致的回答、传递消息媒介物的改变;
  (5)令人惊奇的表现:例如突发的辱骂、愤怒、不信任,对个人智力的 人身攻击;
(6)令人惊奇的权威:例如拥有令人惊异的莫大权威;
(7)令人惊奇的专家:介绍著名的专家或顾问;
  (8)令人惊奇的人物:例如买主或卖主的改换、小组中新队员的加入、 有人突然不见、高阶层主管的出现、悬殊的地位差别、高大而令人生畏的人、 好人与坏人的策略、女人商谈者、黑人商谈者、畸奇形的人、对方缺席以及 迟到数小时、愚笨的人等;
  (9)令人惊奇的地方:例如漂亮豪华的办公室、令人不舒服的椅子、没 有冷气和暖气的房间、有洞孔的墙、嘈杂的地方,许多人的大集会场所等。 惊奇的事物令人不喜欢,原因是由于它们往往会制造出不信任和恐惧的 气氛。它很可能会阻塞双方意见的交流。当然,这并不是说谈判者应该透露 秘密,秘密都是很重要的。令人惊奇的事物会使对方感到没有面子,而使对
方陷入尴尬的处境。假如事情演变成这样,我们双方就有麻烦了。 遇到令人惊奇的事物时,克服震惊的最好办法是让自己有充分的时间去
想一想。多听,少说话,再暂时休会,谈判并不是在法庭上打官司。在没有 适当准备之前,最好不要有所行动。


保密的重要性
  以下的措施将可以帮助减少商业泄密的危险。不过危险并不会完全消失 的。
(1)选择守口如瓶、稳重的人参加商谈。
(2)强调沉默的重要。
(3)不需要知道的人,尽量不要让他知道。
(4)不需要让太多的人参与,而且只要让他知道必要的部分就行了。
  (5)假如可能的话,尽量化解谈判双方在利益上的冲突。在这方面,谈 判者要富有想象力。
  (6)若有贿赂的事件发生,则马上提出报告,严加处理,不能允许有任 何例外的情形发生。
  (7)提供给对方的资料应尽量减少。除非为了策略上的运用,否则应减 至最低程度。
  (8)私下在公司内布置一些监听的人,以便随时知道对方想要刺探的事 情和刺探的原因。
(9)要将资料妥善保管——将资料锁起来并且派人看管。
  (10)要不时更换商谈用的会议室或旅馆房间,因为这些地方可能暗置 了窃听器。
(11)将工作小组与群众隔离。有一个公司在进行价值 10 亿美元的工作

计划时,曾将 30 个工作人员隔离在一间海边别墅里,不让其他人知道他们在 进行的事情。
(12)最后的底价只能让某几个人知道。
(13)要立刻惩罚违反安全措施的人。
  (14)有时取得资料最简便的方法是通过安全人员或其他雇员,所以要 防备这种方式的渗透。
  大部分的买主和卖主,特别是大公司里的人,都生活在一个不太真实的 世界里,因而常常忽略被刺探的可能性,也可能是因为他们从来也没有想到 要去刺探别人。商业间谍正在与日俱增。因为赌注是如此的高,成本是如此 的低,而收益又是如此的快。所以这是一种无法避免的趋势。


巴黎和谈
  美国人以一种打乒乓球的眼光来谈判,双方都可以发球,几个狠狠的快 攻就将之结束,然后再去忙别的生意。日本人却不这样,一次太快的交易就 可能使公司的主管被老板解雇。因为这是一种判断力不佳的迹象。
  巴黎和谈开始时,北越人在巴黎租了一间别墅,签了两年的合同。而美 国这边的代表哈里曼,却在里兹旅馆租了一间按日计费的房间。美国人不相 信谈判会拖得很久。
  即使是受过韩国板门店为期 3 年的谈判教训,还是不习惯作常年会谈的 打算。美国人实在是一批没有耐心的人。
  在谈判的过程中,耐心可能说是最强而有力的策略了。尤其在双方弄僵 或遭受到对方威胁时更能发挥功效。耐心、坚忍和决心可以弥补其他缺点。 北越就因为擅长使用此种策略,而以一个小小的国家,竟拖住美国 8 年之久。
耐心之所以能使你成功,乃是因为它能:
(1)分化对方公司的人员;
(2)使对方不致过分坚持;
(3)使对方一次又一次的让步;
(4)迫使整个商谈的优先秩序重新安排;
(5)帮助你分清楚希望和现实间的区别;
(6)继续进展到新的问题上;
(7)使其他人也牵扯进去;
(8)它能导致对方领导人的更换;
(9)对于某一方或者双方,费用可能都很昂贵;
(10)允许第三者来调解;
(11)疲劳轰炸而使对方无心做其他的事情;
(12)能继续提供新的资料。 有太多的事情必须靠时间来解决:要找出问题的症结、要了解对方的冒
险程度、要考验对方的实力、要找出对方的弱点、要知道对方的要求或者要

改变对方的期望程度等等??都需要时间来完成。甚至于要了解对方处在压 力下可能做的选择也需要时间。耐心也能同时给予对方足够的时间,来适应 和了解所提出的条件,进而必须调整观念。假如谈判的时间过于简短迅速, 就没有上述的优点了。
  耐心另外还有一个好处,它能使买卖双方都有机会发现到最有利的解决 方法。在谈判开始之前,双方皆不可能知道何者才是对自己最有利的解决方 法。唯有在谈判进行的过程中,借着陆续发现的资料,才能够找出更好的解 决方法。对方也就能够因为耐心而得到好处。
  一个聪明的老人曾经说过:“假如你不了解对方的观点,你就不可能了 解真正的价钱。”谈判中最有趣的便是去了解对方的观点。一个优秀的谈判 代表总是准备慢慢地商谈,他知道耐心是了解对方观点的唯一方法,也是了 解真正价钱的唯一方法。
全美企业家超越MBA商务全书(上)的下一页
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