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现代企业的领导艺术



引 言


  N·罗斯·佩罗(H. Ross Perot)曾经受到很多人的批评。但他是那种 连批评者都不得不赞赏的人。总之,那种白手起家,创办一家成功的企业, 积聚了一笔上十亿美元的个人财富,并且不管前途光明还是黑暗,好像时刻 准备去争取胜利的人,是令人难以忘怀的。
  佩罗先生也是一位充满信心的人。像他这样的一些人都坚信成功的领导 是当今社会中一个十分重要且经常被忽视的因素。他在批评了美国最近的经 济形势后,以一段话表明了自己的信念:“我国的政治和企业舞台迫切需要 领导活动。缺乏领导活动是增强本国竞争力的最大障碍。”
  夸大其词可能是佩罗引起众多批评者注意的个人风格之一。他把缺少领 导活动说成是“最大障碍”当然言过其实。但本书也要指出,有充分证据表 明佩罗为解决问题所指的方向是完全正确的。
  我在本书中将进一步说明由于企业环境的重大变化,领导活动这个旧话 题最近变得越来越引人注目.也将指出:领导活动不再只是企业主管(CEO) 或少数高层管理人员所涉足的领域,而日益为各种实际管理工作所需要。还 要论及的是:目前,大多数企业还不能适应这一新的现实。要完全适应,还 需要对一系列管理工作进行变革,且这一变革来之不易,但是,变革一旦实 现。就会成为取得竞争优势的有力保障。
这些观点加上说明这些观点所引用的资料共写了三篇、十章。第一章到
第三章探讨了这样一些问题:企业是如何随着环境的变化而变化的?为何领 导活动现在变得越来越重要?在现代社会中,“成功的领导”有什么含义? 还有,这样的领导活动是怎么产生的?这些问题的探讨为以后的论述打下了 基础。第二篇从第四章到第六章,列举了当前领导问题重要性的有关资料, 并回顾了过去的情况。第三篇开始从前两篇对问题的讨论转向对解决问题方 法的探索。第七章和第八章是对在管理上有良好声望的 15 家知名公司的研究 报告。而第九章和第十章探讨了一般公司能采取什么措施才可以变得更像那
15 家公司这一问题。
从本质上讲,本书(1)论述了如何在管理队伍中形成领导环境,且它是
(2)建立在非常系统化的专题研究基础之上(参看序言中对各种专题研究方 法的论述)。从这个意义上讲,本书如果不是唯一一本研究这一方面问题的 著作,也必定与对企业领导活动问题的其他研究有很大区别。希望这些差异 会有利于实现本书的两个最主要的目的:(1)帮助管理人员和其它企业负责 人在他们的企业内更有效地形成领导环境。(2)同时帮助这些人对他们自己 的事业和专业发展做出有益的思考。
  为了充分了解上述目的的重要意义:伐们要首先弄明白领导活动这个问 题最近又旧话重提的原因所在。我们的探索就从第一章开始。
  



  近 20 年来,我一直在研究各种综合企业内的经理人员和其他各类负责 人。我关注的问题很广,这些问题主要有:从经历和个人素质来看,这些人 有什么特点?他们在工作中所碰到的主要问题是什么?他们在工作中究竟做 了什么?为什么其中有些人比另一些人工作更有成效,而且(或者)更成功? 随着时间的推移,如果能有所变化的话,为什么有些人工作能变得更有成效, 而且(或者)变得更成功?这种变化是如何进行的?
  这一系列工作使我对领导活动这一课题越来越感兴趣。我最近的两本新 书对领导活动的某些方面进行了探索。本书继续这一探索,探索的内容主要 集中在三个方面:(1)提出在综合企业内,考查领导活动的一种实用方法, 并帮助大家弄清楚这种领导活动在当前特别重要的原因——本书第一篇为此 目的而作;(2)力图说明多数企业缺乏这种领导活动的原因。这种领导活动 是目前或不久的将来企业所需要的,它能在竞争日益激烈的世界中使企业兴 旺发达——本书第二篇主要讨论这一方面的问题;(3)为管理人员和教育工 作者处理这一重大问题提供一些意见——第三篇的内容涉及这一方面。
  本书所阐明的主要观点,以及为说明这些观点而引用的资料完成于 70 年代①。既是有关各方面工作的结晶,也是对为本书初稿的写作而进行的另外 四项专题研究的整理和提高。简而言之,这四项专题研究是:
1.一般情况调查。邀请了 40 家企业的近 150 名经理人员面谈。主要内容
为本书所论及的各种问题。从各方面来说,这都不能算是对企业负责人的一 次“随机”抽样。有些人是因为他们的专长而被选为面谈对象,而另一些人 则是偶然碰上而成为面谈对象。
2.领导资源调查表。根据一般情况调查中面谈所提供的资料,以及有关
问题的文献资料,设计出一份有 10 页的调查表(见附录),并分发给近 1000 名企业高层领导人填写。几乎所有收到调查表的人都填了表,返还率超过 90
%。紧接着做了一次调查,对填表人中约 8%的人就他们所回答的问题又当
面做了调查。所采用的方法在第六章做了更详尽的介绍。
  3.最佳实际措施研究。考察了在管理上有良好声望的 15 家公司,了解了 这些公司为培养出色的高层管理队伍所实际采取的措施。此外,做为研究的 一项内容,还会晤了 150 位企业领导人(详见第七章)。
4.公司变革研究。在 5 年间,我观察了 5 家力图改善环境,以引进、培
养和稳定领导人才的公司。对每一案例都有详尽的笔记,记录下每家企业都 采取了哪些措施,以及这些工作看起来起到了什么作用。
本书是有关企业领导活动系列专著的第三部。《总经理》(The General Managers,1982 年版)是有关这一问题的第一本专著,这本书对一群成功的 总经理进行了详尽的、高度系统化的研究。第二本书是《权力和影响》(Power and Influence,1985 年版),这本书坚持认为,随着中层管理人员和专业 人员数量不断增加,这些人的管理工作日益需要原本在全面管理工作中才需 要的那种领导活动,所以总经理们具备的众多复杂的管理技巧和个人才能, 这些管理人员和专业人员也有必要把握。本书坚持认为,没有多少公司,也



① 我在我最近的一本书——《权力和影响》中,对这项工作的大部分做了总结介绍,见科特著作(1985 年
出版),第 193-198 页。

没有多少人有这些技巧和才能。本书还力图确定对这一日益严重的问题可以 采取什么措施,以及应该采取什么措施。
正如我的其他专业研究一样,这本书也一直得到哈佛商学院经济研究所的 慷慨资助。本书的初稿根据许多人的意见和建议做了重要修改。他们是:杰 里·阿巴伯内尔、吉恩·安德鲁斯、保罗·阿克斯特尔、拜·贝恩斯、斯派克·贝 策尔、戴尔·贝内特、哈里·伯恩哈特、马文·鲍尔、理查德·博伊特斯、南 希·迪尔曼、拉斯·艾森施塔特、小杜兰尼·福斯特、艾伦·弗罗曼、吉姆·赫 斯克特、乔治·霍伦贝克、杰尹·洛奇、小摩根·麦考尔、约翰·墨菲、霍华 德·尼尼奇克、梅尔·萦尔特、莱恩·施莱辛格、罗伯特·斯蒂德、霍华德·史 蒂文森、巴特·范迪赛尔。谨此对他们各位表示衷心的感谢。

中文版序


  发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以来,在经济 建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中全会把实现“两个根本 性转变”作为我国下一步改革的目标,其核心是建立、完善社会主义市场经 济体制,创造良好的经济环境。改革传统的企业制度,建立适合市场经济发 展、符合国际惯例的现代企业制度,是构筑我国市场经济新体制的最重要一 环。
  无论是市场经济的运行机制,还是现代企业的经营管理,对我们来说都 是新东西。我们没有现成的路可走,没有现成的模式可以照搬。为此,我们 必须认真总结几十年,特别是改革开放十八年来的成功经验。同时,我们还 应该学习借鉴现代市场经济的成熟经验。
  最近十分欣慰地读到了李晓涛(四川联合大学商学院副教授,投资研究 中心副主任)等同志翻译的“哈佛商学经典译丛”(以下简称丛书),我感 到很值得向各界朋友推荐,“丛书”选题合理,内容丰富,观点新颖,论述 深入浅出,通俗易懂,并涵盖了现代企业组织动作与管理的主要方面。哈佛 商学院素以思路新、方法新、观点新著称。本套“丛书”明显反映了这一特 点。原书作者约翰 P·科特和米切尔 E.波特教授都是八九十年代美国企业研 究领域的带头人,他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的 关注和好评。
相信这套“丛书”的出版,一定会给我国的社会主义市场经济和现代企
业制度的建设带来许多有益的启发和借鉴。



四川联合大学副校长 经济博士教授

现代企业的领导艺术

第一篇 现代企业的领导艺术

第一章 不断变化的企业环境——当前成功领导艺术的重要性


  长久以来,领导①一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。但近来, 由于企业环境发生了两个根本性改变,管理工作中对领导艺术的需求,以及 进行成功领导所面临的困难,都大大超出了人们的认识。

竞争激烈程度的变化
  最近的巨大变化,就是那种多半称为“竞争激烈程度②的显著提高。在一 些行业中,外国企业的强劲对手占据了原本为本国公司所占有的那部分市场 份额,比较突出的例子有家用电器、汽车以及钢铁工业。有时,放松管制也 会导致竞争加剧,如美国的航空业、电讯业、汽车运输业以及银行、保险等 行业。另外,新技术不断涌现也正在产生类似的情况,如精细加工技术的出 现和大量运用,使得大批公司成为强有力的竞争对手,进入了一度为少数公 司所垄断的计算机行业。除此之外,在行业竞争格局已定,且行业市场成熟 或饱和的情况下,为了扩大市场或避免被淘汰,公司间竞争之火也会重新点 燃,从而形成新的激烈竞争。
  总之,无论何种原因,这种新的激烈竞争使许多公司发生了改变,甚至 冲击到整个产业界。它一方面将一些缺乏竞争性的垄断市场重新变成了竞争 激烈的战场,迫使那些实际市场占有份额极高的公司再次投入到争取客户的 竞争中去。另一方面,它也促使越来越多的企业更加关注消费者的需求变化 和新技术的发展,然后在此基础上采取措施以适应新形势,实现创新。否则. 就会成为他、的猎物。总之,新的激烈竞争正在开创一个个同以往、特别是 与五六十年代相比更加动荡不安的新时代。
通用汽车公司(GeneraI Motors)的案例就很有启发性。以前,五六十
年代管理通用汽车公司的那些人认为当时自己生活在一个安稳而缺少竞争的 时代。这种想法让人难以确信。但与近些年相比,他们的确是生活在那样的 时代。在 1955 年,通用汽车公司拥有一个不断扩大的市场,但只有二二个真 正的竞争对手。而在今天,能与这家么司相抗衡的公司有十多家,且它们中 的大多数是外国公司①。市场却很不景气,汽车工业也因生产过剩而苦不堪 言。这种经营环境上的变化引起了该公司所在市场竞争程度的加剧。这反过 来迫使一直不愿面对现实(且在这力面总显得十分笨拙)的通用汽车公司不




① “顶导”的定义,理论界一直众说纷纭,存在争议(参见巴斯(Bass)著作第一章。1981 出版)。在本书
中.我将“领导”定义为一个目标的实现过程,即领导者主要通过作 强制性的方式方法,鼓动一部分人(或 一个集体)来实现一个或苦干个既定目标的过 程。这个定义与怕恩斯(Burns.1978 年)、詹宁斯(Jennings,
1960 年)以及在这一须域 内对此项问题有较为深入研究的其他一些学者的看法大体一致。在本书第二章 中,我 将对“领导”在现代综合性企业中的确切含义,进行更加深入细致的探讨。
② .当问那些接受询问的公司负责人:“今天,你那个行业的竞争激烈程度与五六十年代相比,是一样,还 是加剧,或减弱呢?”其中有 90%以上的负责人马上答道:“加剧了。”在多数情况下,还是回答的“非 常激烈了”。其它资料请看鲍尔(Paul,1985 年)、科特和洛奇(Lodge)等人的研究。
① .福特(Ford)、克莱斯勒(Chrvsler)、丰田(Tovota)、尼桑(NiSsan)、本田(Honda)、大众/奥迪
(Volkswagen/Audi)、沃尔沃(Volvo)、奔驰(Daimler- Benz )、萨巴(Saab)、雷诺(Renault )和马自 达(Mazda)等汽车公司。

得不进行改革①。不久以前,各种改革尝试已经在大范围迅速展开:
·增强竞争实力。1984 年通用汽车公司首次进行全面重组。这是自艾尔弗雷德·斯 隆(Alfred S1oan)在 20 年代早期建立起该公司基本的总公司/子公司的企业组织结构以 来的首次改变(60 年来一个结构!!)。
·同年,通用汽车公司收购了 EDS 公司,即 N·罗斯·佩罗的计算机公司,数千名 通用汽车公司的雇员进入 EDS 公司工作。,然后,开始尝试在整个公司内增加或改装计算 机系统(可以想象,佩罗和他的企业给通用汽车公司带来了多大的震荡)。
·与此同时,通用汽车公司与它的主要竞争对手日本丰田汽车公司合作,建立了一 家合营企业,将公司中设在加利福尼亚州佛里蒙特地区(Fremont,California),经营 状况不佳的一家分厂转交给丰田汽车公司管理(通用汽车公司以前一直不需要合营)。
·1985 年,通用汽车公司以 5 亿多美元的高价收购下了休斯飞机制造公司(Hughes
Air craft)。过去,该公司通常也不必对外购买高新技术,寻求多种发展机会。
·同年,通用汽车公司建立了一家新的分公司——萨顿公司(Saturn).希望新的公 司能开发出一种未来型轿车,以及一种全新的汽车生产方法(旧的生产方法在当时已不能 满足生产要求)。
·经过一年又一年的苦心经营,通用汽车公司建立起了一套非常复杂的纵向一体化 体系。现在,公司却开始关闭公司内一些汽车零件生产企业转而向外部供应商订购(通用 公司发现部分零件外面购买成本比自产零件的成本要低〕
·通用汽车公司数十年来一直增加自己的雇佣劳动力队伍,但从 1986 年起,由于降 低生产成本压力越来越大,公司也被迫开始裁员,当年,公司在北美地区的经营机构就削 减了 10000 多人。
  通用汽车公司的情况之所以引人关注,其确切的原因在于它的情况具有 普遍的意义。数以巨计的公司和数十个产业已经面临或正被迫进行全面重组
①。
  以航空业为例,美国的航空业多年来经营十分稳定,航空公司大多数接 受政府管制。在通常情况下,公司航线构成变化缓慢而有序,舱位价格却在 全面上涨。很少出现收购或建立新的航空公司的情况。更不用说创立什么新 的经营观念了。但仅 1978 年,在政府取消对航空业的管制之后,这一切发生 厂迅速的变化。
1979 年至今,已经有数十家航空公司先后成立、兼并或倒闭①。航空公
司航线票价构成发生了根本改变,特定票价似乎每天换一个模样。航线也进 行了大规模调整。在某些航空公司中,从业人员的工资薪水也做了相当大的 调整。增加飞行密度,这样一些新观念也得到了推广,并且逐渐形成制度。 人寿保险业经历的稳定期比航空业和汽车制造业更长。上世纪的大部分 时间里,人寿保险种类和推销方法仅有很少或缓慢的变化。保险公司业务和 规模随着人口的增长和经济的增长而不断扩大。如果真有那么一种时光机 器,它能将那个世纪初的人寿保险推销员带入 1965 年,这位人寿保险推销员 大概也用不了多少时间的再培训,就又能胜任这项工作了。但如果这位人寿



① .当然,还有其他的变化,如技术革命等,也同样引起了公司间竞争激烈程度的提高。但书中介绍的变化
可能是最重要的因素。
① .参阅《时代》周刊(Time)——“改革:为了生存”,1987 年 2 月 16 日,第 44—45 页。
① .在放松管制前(1987 年),国内航空公司有 35 家。到了 1981 年,根据美国航空联合会的统计,这个数 目已上升到近 100 家。

保险推销员被带进了 1985 年,恐怕就是另外的一种情景了。 今天,人寿保险业面临着金融业的冲击。现在,除了传统的人寿保险公
司外,上千家其他金融公司也提供某些类型的人寿保险业务。为了适应这种 新的竞争,各个人寿保险公司正以前所未有的速度推出新的保险险种,争取 与自身业务相关的其他业务,改革公司分配方式。同时,不断精减机构,提 高办事效率。后者往往以解雇部分公司高级职员为前提,这也是部分人寿保 险公司自上世纪成立以来从未经历过的事情。
  银行业也没有能够例外。就在一夜之间,银行业间的竞争仿佛已不再是 同一领域内的一二家家族式企业间的竞争。来自西尔斯公司(Sears)。美林 证券(Merrill-ynch)、美国运通公司(American Express),甚至在纽约 以外的花旗银行(Citicorp)以及众多日本银订的竞争都冲击着传统的美国 银行业。这种竞争甚至还包括通用电气公司(GeneraI E1ectric),该公司
1985 年在金融服务业上的盈利,是美国银行业中除三家大银行外,最多的一 家公司①。
  这种竞争上的基本变化在健康保健业中也能见到。在 50、60 和 70 年代 初期,健康保健业经历了一个大发展过程。这一期间,似乎每一个人都与该 行业有关。由于有了医疗保健、医疗救助和更加优惠的合作医疗保险计划的 大力资助,国民生产总值中用于健康保健支出的费用比例,从 1955 年的 4.4
%上升至 1983 年的 10,7%②。现在,这种状况也发生了改变,资金来源的
增长已经减慢,在一些地区甚至停止了。这就迫使一些公司重新全面考虑其 经营方式。
汽车制造业、航空业、保险业、银行业及健康保健业。其变化的基本模
式都很相近。经历了 20 年或更长时期竞争的沉寂所带来的相对平静之后,激 烈的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中,将来的竞争甚至会比今天的竞 争还要激烈。的确如此,就在本书的写作过程中,一批韩国公司正在计划打 入美国市场。在欧洲,欧洲议会正在加紧打破航空业现有的垄断,放松对资 本市场管制,在阿恨廷,劳尔·阿方辛总统(RauI Alfonsin)正力图推进数 百家国有企业或国家拥有部分产权企业的私有化进程,使这些企业更富有竞 争力。据报导,菲律宾的阿基诺总统(Aquino)也力图实施同样的改革方案③。
这一切迫使几乎世界所有地区的公司重新考虑其传统经营的战略、方针和常规经营 方法。其结果,迫使成千上万的管理人员和其他各类领导人,按照市场的要求开发新的产 品。拓展新的销售渠道,采用新的营销方法,推广新的制造工艺,实施新的融资策略,以 及进行更多的创新。毫不夸张地说,为了实施这些新设想,数百万人员被动员起来,以期 在激烈竞争而导致的不确定环境条件下找出正确的工作方法。然后。再敦促广大员工接受 这种新的工作方法。所有的这一切,都需要有一定的技巧和方法,在竞争相对缺乏的五六 十年代和七十年代初期,广大管理人员是不必具备这些技巧和要求的。并且,这种技巧和 方法所要求的某种东西是技术经验、经营能力和传统的管理方法(特别是官僚作风)远不 能满足的,在新的环境中进行经营也需要领导。

对领导艺术的需求不断增长



① 通用电气公司的内部文件。
② 美闰健康保健融资管理机构 1985 年秋的“隧康保健融资调查”,以及以前的一些文件。
③ .摘自美国《时代》周刊,1986 年 7 月 28 日,第 29—33 页。

  和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员,其最高指挥官能进行一 些有效的领导,这支部队就能充分发挥其职能作用。而在战争期间,尽管在 军队领导集团的上上下下,仍需要有好的行政和管理人员,但如果没有众多 的各级优秀领导者,它就不能完成作战任务。到目前为止,还没有人知道如 何把和平时期的人们变成战时的领导者。同样,世界各地许多公司逐渐意识 到,它们越来越需要那种能应付竞争日益激烈、公司间经济矛盾不断扩大的 管理人才。正如美国一家大公司的一位领导人最近深有感触地说:
30 年前,当一家公司的负责人真要容易得多。那时,所有的公司都有很多的发展机 会。而现在,面对的却是公司间激烈的竞争和一个已经很成熟的市场。当我 1952 年首次 加入这家公司时,你简直不能相信,我们每月的实际工作就是召开“分配会议”,以讨论 决定由谁来销售我们的产品。
   今天,我们比以往任何时候都需要更多更好、有远见和自信心的领导人才。如果缺 乏这辈人才,公司就不可能继续保持兴旺。在我们的某些业务中,如果没有这类人才,甚 至无法经营下去。 有证据表明,几乎每一行业都存在同样的观点。就制造业而言,近来许
多工厂要求管理人员必须在预定的时间和成本内,推出某种新产品。这不仅 要求有周密可行的计划和切合实际、分工明确的组织,还要有众多的监督控 制手段(即行之有效的管理)。今天,同样也要求这些管理人员大幅度降低 成本,引进生产节约技术。尝试建立日本经营模式的劳资关系,在劳动力低 廉的地区建立分厂等等。也就是说,他们必须有计划地寻找开展工作的新方 法,其中有些甚至是以前从未尝试过的。为了将这些方法讨诸实践,他们必 须说服其他一些已不再有创新意识,或不再愿意服从上级领导的人作出某种 必要的个人牺牲。在这种情况下,单靠好的行政和管理人员已不能解决问题。 在制造业中急切需要能进行有效领导的领导者。
同样变化也反映在人事工作中。在 20 年前,“人事职员”的工作仅仅是
进行人事安排和协助解决一些微小的人事问题,而现在却要他们能在人事问 题上提供指导。他们必须协助公司负责人,改革企业文化,以使本企业更富 竞争力;找到并实施一种全新的、能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑 问题的补偿制度,与制造部门的负责入合作,想法建立起一种新氛围的劳资 关系。
当然,对领导的这种紧迫需求也并未停留在管理层次上。众多企业发现
即使是基层专业技术管理人员“有时也需要在他们的职责岗位上发挥领导作 用。比如,激烈的市场竞争要求越来越多的年轻工程师们,在进行新产品开 发时,必须与工程设计领域以外的(包括制造、营销以及销售部门的)管理 人员合作。反过来,这就往往要求这些项目工程师们能进行某种领导。相似 的情况也迫使老练的基层管理人员协助人事管理人员,营造那种新氛围中的 劳资关系;尽管这并不能改变几十年来由于单纯的行政命令或管理业已经形 成的对立关系。此外,同样的竞争压力也要求公司中层管理人员找出并实施 精减机构和人员的途径。如果这些管理人员不能实施正确的领导,就难以让 人接受真正的牺牲。正如通用汽车公司的执行副总裁,利昂德·罗伊斯先生
(Liovd Reuss)在总结公司面临的越来越多的挑战时所言:“在公司的每一 个管理层次上,从最基础性的工作直至汽车部门总经理,再到董事会,我们

都需要有更多的领导者。”①
  这种根本性的转变,就发生在十年以前。二三十年前是很少见到。在相 对稳定和顺利的五六十年代,人事部门、制造部门或其他任何部门极少需要 众多的领导考。那时,大多的领导者还可能会打乱有效的规程,从而带来不 必要的问题。正如当时一句很著名的格言所言:我们需要的是稳定和秩序, 不是鲁莽的开创精神(换言之,“羊亡方才补牢”之意)。
  正如战争时期政府和军队的领导艺术要比和平时期的重要得多一样,当 公司间经济冲突激烈展开时,经营管理中的领导就变得更重要了。正是不断 升级的激烈竞争引发了公司间的经济冲突。

进行成功领导的困难不断增大
  就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时, 另一组稍弱的力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、 经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。 从这点讲,百事可乐公司(Pepsi Cola Company)的发展过程就不足为 奇。1955 年,百事可乐公司是一家拥有 1900 名员工、年产 6 亿美元软饮料 的公司,它的大部分产品当时是在美国本土销售。25 年以后,这家公司已发 展为一家拥有超过 10 万名员工,年销售额为 60 亿美元的公司。公司出售的 产品包括软饮料、快餐食品、速食食品,同时还经营航空业务,包括北美货 运航线和李威汽车运输公司(Lee Way)、体育用品(Wi1son)等。并且,公 司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的利润。客观他说,要在 1955 年对这 家公司实行有效领导也并不是一件容易的事;但到了 1980 年,由于领导的重
要性提高了,肯定就更难了。
  1955 年,数字设备公司(DigiiaI EqLiipment Corporation)还不存在。 但到 1985 年,它已是一家拥有 45000 股东和 100000 名员工的跨国公司。仅 这一年该公司就向儿十家不同公司的上千客户出售了价值 60 亿美元的产品 和服务。当今著名企业,NCR 公司(NationaI CashRegister Company),在
1955 年还是一家生产技术要求较低的收银机及其相关设备的公司;到 1985
年,NCR 公司的业务范围不仅扩大了,也大量采用了与数字设备公司、1BM 公司及其他大公司相当的高新技术。多年来,美国运通公司在世界各地设立 了分支机构。
1950 年,美国运通公司在 30 个国家设立了 186 个办事处;到 1985 年。
已发展到了 130 个国家的上千家办事处。在许多行业中,如投资银行业、保 险业中的国外业务的发展速度还要快些。
将多数公司,甚至是相对较小的公司的 50 年代与 80 年代的业务发展做 一比较,也会得出相似的图像要处理好激烈竞争所产中的对须寻艺术的挑战. 如降低成本,提高劳动生产率,改进售后服务,保持产品的高质最,加快新 产品开发进度,谈何容易。解决这些问题意味着进行经营改革。改革必然出 现震荡,会给人们带术压力;会有成功者 ,也会有失败者,即使是在简单情 况卜,要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪,也个是那么容易的, 更何况情况并非这么简单。而在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难 的。



① 《今日通用汽车公司》,第 12 期、第 5 版(1986 年月 19 日):1.

  在一个只有 20 名销售人员,且都在同一地点办公的条件下,改善对顾客 服务是一回事;而在一个拥有 2000 或 20000 名职工,且分布在 100 或 1000 个不同工作地点的条件下,进行员样的改革则完全是另外一回事。在生产或 服务过程中以使用一种基本技术的条件下,大幅度提高劳动生产率是一回 事;而在同样的努力心须分散到几十种或中百种不同技术中去的条件上,则 完全是另一码书。将新产品开发出来并投放市场期间,如果针对的是一个大 致相同的市场(如都是美闰中西部地区的客户).呈现出的是一组问题;但如 果针对的是几十或上百个有着某些重大差异的市场(如巴西和瑞士),就会 呈现出号前 者不同且要夏杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的 条件下,进行全面改革要容易得多;而想要与不同国籍、不同年龄的人,以 及那些工商管理硕士和工程师 们进行适当的沟通,就要困难得多。
  在综合公司的最高领导层中,领导艺术面临的挑战有时候显得难以抗 拒。很少有公司能轻易确立并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下, 由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用,战略决策过 程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾,如美国分部与欧洲分部之间,以 及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突,同样 也会把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。然而,与 1955 年不同 的是,世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑战。

领导艺术充分或欠缺的影响日益增长
  企业环境的两个变化是竞争的加剧和公司结构的复杂,这两个变化本身 就很重要。今天,任何一方发生变化。都会产生巨大的影响。竞争日益激烈 使得越来越多的上作岗位需要领导艺术。而公司规模日益综合化使得这些工 作岗位对领导艺术的挑战越来越难以把握。然而,正是这两种变化不断累积 才会形成这样大的震动。现在,如果将这两者联系起来考虑,人们就会发现 领导活动充分或欠缺所产生的不同结果(见表 1—1)。
在一个竞争受到行政寡头垄断或其它什么类型的垄断限制的环境中,无
论从何种角度来讲,领导艺术看起来都不会产生很大的差异①。经济学家和社 会学家称作“结构”的因素常常是造成差异的主要原因。但在一个激烈竞争 的环境中,公司兴衰的关键就在于确立和实施合理的改革,并促成出色的经 营。这样,能实施领导艺术的管理能力就有了新的含义。
表 1—1 企业环境的改变及其对领导艺术的影响















① 参阅利伯森(Lieberson)和奥康纳(O'Connor1972 年),卡罗尔(Caroll, l984 年).甘塞恩(Gamson)和
肖茨(Scotch)(1964 年),格鲁奇(Grusky ,l963 年)以及萨伦克(Salancik)和佩弗(Pfeffer 1972 年) 等人的研究。

环境变化 企业变化


·竞争国际化
·放松管制
·市场日趋成熟
·技术进步速度加快

·公司规模扩大
·产品多样化
·向国外拓展业务
·高新技术的运用加快





多数产业的竞争升级 多数公司日趋综合化







日益增长的改革要求, 目的在于实现较高经 营水平,例如:更高的 生产率,更多的创新, 新的市场营销和分配 推销方法

进行富有成效的改
革的难度加大








越来越多的工作岗位
上需要领导艺术

实施成功领导的
难度日益增大







领 导 艺 术 已 经 变 得 十 分 重 要



有人认为,更确切地讲是希望,世界会很快重新回到 20 年前的那种更简
单和更稳定的时代。他们把某些国家日益出现的保护主义情绪,改革所带来 的诸多问题以及缩小公司规模的种种努力等作为其论断的依据,而完全忽视 了使世界经济向另一方向发展的另外一些力量的作用。
  譬如,在不久的将来,技术进步的速度不仅不会臧慢,甚至还有可能加 速,从而会给一些公司带来更大的震荡,跨国公司将来也不会消失或重新退 回到其母国。相反,许多跨国公司很有可能迫于本国市场增长减慢的压力, 加快向海外发展(如日本的跨国公司),此外,中国的经济机制一旦进入良 性循环,中国的大型企业就会在世界各地开始“日本式的扩张”.其扩张的规 模要远比日本公司在 70 年代向海外发展大得多。
  至本世纪末的这段时]司内,找们还会看到无数与五六什年代的企业何 着本质差别的企业出现,这一时期将是综合经营型大公司间激烈竞争的时 代,也将是官僚经理门更加不适应和更如危险的时代。即使是最好的管理专
  
家,如果没有真上的领导艺术.其管理世将是不成功的。总之,为了企业的生 存,为了企业的兴旺发达,领导艺术问题对公司整个的经营管理影响将越来 越重要。
  我们这样一个世界,至少在现在,大多数公司企业还没有能做好充分准 备。
  
第二章 领导者的作用——现代企业中成功须导的含义


  目前领导的作用似乎越来越重要。那么“领导”的确切含义到底是什么 呢?那些通过自身实践让人们看到领导作用的人实际上做了些什么呢?“领 导”与”管理”有何不同之处?如果领导作用与“企业家的作用”之间存在 某种联系,它们是如何联系的?
  对于这些问题或类似的问题,如果不能给出一些原则性答案,就无法进 一步讨论本书第一章所指出那些变化的存在意义,给出这类答案即为本肇的 宗旨。

领导的定义
  “领导”一饲在日常交流中,有两种基本的使用方式:(1)指主要通过 一些不易察觉的方法。鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方 向、目标努力的过程。(2)指行使上述鼓动过程的那些人,在日常生活交往 中。 第二个定义最常使用。然而本书中,我们一般按第一层含义为这个词定 义,把它视为一个过程。而不是当作人的一个群体。日常生活中“好的”或 “成功的”领导这些同汇的用法包含了多层意思,但最基本的只有一点—— 即“好的”领导鼓动人们朝着真正给他们带来长期最大利益的方向努力,而 不会引导人们走向绝境。“好的”领导不会浪费他们的稀缺资源,也不会造 就人性的阴暗面。就这层意义来说,人们认为阿道夫·希特勒就曾表现出很 强的煽动性,然而这种煽动性显然不是成功的领导作用。采取这样的定义, 一般来说不管在什么情况下,搞清楚有没有领导行为要比搞清楚是否为成功 的领导来得容易(如果对此心存疑窦,不妨问间美国民众,到底是杜鲁门, 还是艾森豪威尔在担任美国总统期间领导得更好)。这一点很难说得清。正 是由于这一原因,在对现代企业的领导作用做出讨论前,必须注意这样一些 实例,这些实例在领导的成功与否的衡量标准上有合理的共同尺度,由于本 书撰槁于 1987 年,我们首先看看这样一个实例。

艾科卡:对领导作用的一项研究
  在民意调查中,“近年来成功领导企业的最佳典范是谁?”这一问题迄 今为止,最多的回答是:李·艾科卡(Lee lacocca)。实际上没有人能确信 艾科卡真的就是最好的典范①。但很清楚的一辍是,他给克莱斯勒公司带来了 某些东西,而这些东西正是许多其它企业渴望得到的。70 年代中期,在艾科 卡接管克莱斯勒公司以前.该公司的平均资产收益率约为负百分之八。换句话 说,它在停业。1984 年问和 1955 年间,艾科卡接管公司后,重建高层管理 班于,进行产品的改进,归还了巨额政府贷款,两年平均资产收益率(ROA) 接近正 20%,不管以后克莱斯勒公司以后会怎样,就现在来看,从任何角度 来说,这都是巨大的、十分引人注目的转变。
当然,也有人指责说艾科卡纯粹是走运,并且原本该给别人的贷款经常 却给他。这些指责从某种意义上讲,也是事实。但看到这一切的多数人认为, 他的有效领导,以及管理班于内其他人的有效领导也是导致这次转变的重要 因素。在表面所能看到的,如抽雪前、说话粗鲁这些风格的背后,人们发现



① 由于种种原因,要从任何精确的角度考察“成功的领导活动”是非常困难的。见下面的注释 7。

他们的行为方式在主要方面与托马森·j·沃森爵士(ThomasJ. Watson,Sr。) 以及许多有趣的历史人物类似。这种行为方式叮概括为以卜几点:
  1.艾科卡为自己和企业提出厂一份规划.这份规划涉及一项大胆的新设 想,是克莱斯勒公司能够、也应该实现的。正是有了一个有关企业竞争和盈 利的设想,使企业生产制造出更高质量的产品,提供了更多的就业机会;企 业实力得以增强,能够在竞争日益激烈的汽车工业中生序下去。也正是有了 这样一个目标,使得所有在公司生意上投资的合作者得到了重视,这些合作 者包括顾客、职工、股东等等。这一目标尽力去满足所有这些合作者对长期 合法利益的要求。
  这个规划在战略安排上是可靠的。因为它包含了一个使公司朝着既定设 想前进的高明战略,这个战略安排很有才气,它建立在对财务、生产、营销, 以及人事诸方面可能变化的深入了解上。制定出这一战略并不是偶然的事。 艾科卡在此听取得的成功归因因于他能运用他在汽车行业的长期工作经验, 运用他的聪明才智,以及来自各个人面的资料。
  2.完成这个规划的设想要有庞大的人员体系,组成人员体系的这些人包 括:工长、整个新管理班子、经销商、供应商、一些主要政府官员,以及其 他许多人。艾科卡鼓励、坚持、并且促成这个庞大人员体系的互助合作 。 他做这些工作,一方面按照规划以饱满的热情来进行。为此他说过:“记注, 各位,我们有责任保留 6 万份工作。”另一方面靠他在汽车业长期成功的职 业生涯培养出来的个人信誉和人际关系。此外,还要靠他以过人的聪明才智, 以及其它因素—一如向人们发表演讲来描述具体设想这样的方式,去传播那 些新的思想观念。过去,人们通常把利益之争看作是人与人之间固有的矛盾。 而在促成人们互助合作的过程中,艾科卡开创了利益共享、责任分担的观念。 这时,他采取措施促使,上述人员体系中的关键人员努力工作,去实现 设想,丝毫不讲价钱。要做到这点.就要交流、增加报酬、表彰、推动、拉拢, 吸引、指导和鼓舞。由于他个人的“推销”艺术,旺盛的精力.使上述各种措 施得以实现。此外,实现这些措施也离不开艾科卡对基本需要和需要量的敏
锐直觉。这一直觉促成了各种商业信用的实现。①
  一份革企业的规划凝聚了个人的智慧。一个适当的人员体系使企企业富 有活力。二者结合起来产生了奇迹。这不是偶然的。我门已有研究资料证实 了这一结论。

超越艾科卡:对成功领导的最新研究
1972 年,保罗·劳论斯教授(Paul Kawrebce)和我共问对 20 个大城市 的市长进行了研究。“专家”和选民公认那些人是最好的,他们的行为方式 与艾科卡案例中的情况完全柏同①。1978 年,我对一组事业成功的总经理们 进行了研究,这些总经理分别来自 9 家不同的公司。同样,这些成功领导者 的多数行为符合上面两点②。本尼斯(Bennis)、莱文森(Levinson)以及创 新领导作用研究中心(Center for Creative Leadership)最近所作的研究也




① 艾科卡和洛瓦克(Novak 1984 年)的研究,以及与克莱斯勒负责人的会晤。
① 科特和劳伦斯(Lawrence1974 年)的报告。
② 科特(1982 年)的报告。

具有十分相似的情况③。无论是私营企业还是公营企业。企业主管还是中层主 管经理,我们透过表面所能看到的结果是:(1)一个关于该怎样做的设想, 它需要考虑到所有有关人员的合法利益。(2)为实现上述设想,做出的一种 战略安排,这种战略安排充分认识到了各种主要的相关环境因素和企儿内部 因素,(3)一个资源协作体系,为实现上述战略安排而进行的大力协作。(4) 在这个协作体系中,有一群情绪高昂的主要成员,他们承担着实现上述目标 的责任(见表 2 一 l)。
  换句话说,一个大公司中,比企业主管级别低十级的某个项目组的成功 领导作用,以及企业主管对整个企业的成功领导,双方好像在某些基本方面 存在共同点。其表现为:有一个好的设想和战略安排,这一设想和战略安排 受到充分的帮助和鼓励支持。在企业主管层次,设想和战略安排无疑要复杂 得多,并且要求协作和领导的人. 数量可能非常大。这就是带大写字母“L” 的成功领导。在项目组,所制定的“设想”可能只会处于对某种产品稍微加 以改进的认识上,所做出的战略安排可能也只是为实现这一认识而采取的简 单措施,协作体系可能总共只有一个负责人和其他几个重要成员,鼓动起来 的核心队伍可能只有一些雇员。
表 2—1 综合性企业的成功领导过程
1.制定变革规划 a。内容包括企业能够并且应该实现的设想 b. 设想要考虑有关当事人的长期合法利益 C.规划包括实现上述设想的战略安排
d.战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素
2.建立强有力的实施体系
a。这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系,这些实力派是实现战略安排所需

b.这些支持关系足以导致服从、合作。有必要的话,还可建立联合组织 C. 包括一群热情高涨的核心队伍成员
d.一支负着把设想变成现实这一 责任的核心队伍
这就是小写的成功领导作用。不管怎样,那仍然是领导作用①。 这项研究清楚地表明,尽管上述主要方面有类似的地方,但二者从外表
上来看就存在着巨大差异。具体来说,设想的形成过程,动员、激励人们的
方式方法等方面部存在着差异。那些一直被做为研究对象的市长们、总经理 们、艾科卡们,以及其他一些人们,作为一个群体的成员,有的身材高大, 有的身材矮小;有的动作快,有的动作慢;有的年轻有为,有的年富力强; 有的坚强,有的脆弱;有的是民主党人,有的是共和党人;有的性急,有的 保守;有的高度参与,有的公正指挥。这些领导者们在领导风格上有很大差 异。例如,玛丽·凯化妆品公司总裁玛丽·凯·阿什(Mary Kay Ash)与李·艾 科长相比,就有十分大的差异。但人们能看到他们二人都发挥了成功的领导



③ 参阅本尼斯(Bennis )和兰勒斯(Nanusl985 年),利维森(Levinson)和罗森塔尔(Rosenthal1984 年),
麦考尔(McCall)和隆巴多(Lombardo1983 年)等人的研究。上可参阅巴斯著作(1985 年出版),以及蒂 奇(Tichy )和德沃纳(Devanna)的著作(1986 年出版),这些有影响的著作也基本支持这些结论。
① 详细论述参阅我的《权力和影响》一书,(科特·1985 年出版)。在这个书中,我介绍了从公司基层管 理人员直至企业主管所有层次上的领导实例。

作用。这些领导作用要点如表 2 一 l 所示。而那个年轻的项目工程师埋没于 克莱斯勒官僚作风之中,但在听从事的项目上显示了较高领导才能。毫无疑 问,表面上他与艾科卡也有很大差异。实际上,如果一个人只关注上述事例 或其它事例中的个人风格和表面的行为举止,他就很难得出有关成功领导作 用的一般结论。可能正是因为人们经常只注意那些表面的东西,结果当前在 什么是成功的领导作用的认识方面出现了很大的混乱①。
  如果对发挥成功领导作用所处的环境加以考虑.还会有另外一种十分重 要的情况。研究指出,成功的领导作用很像一个善变的人。从表面看上去, 它就是所处环境的状态函数②。在某忡意义上,成功的领导好像经常与所处的 环境或所处环境的主要变动方向相“适应”③。由于其生成条件十分复杂,有 关成功须导作用的外在表现与所处环境关系的准确定性还不十分清楚。但我 们已经掌握了一些这种状况出现原因的情况。并且,我们将在下一章做进一 步的讨论。
  围绕着“管理”与“领导”的关系所进行的争论,最近的研究也让人看 到了一些希望。研究不能平息争论,反而清楚地指出听取得的经验资料并不 支持那些参与讨论并享有崇高地位的人的观点。例如.有些人会管理但个会领 导,而另一些人会领导却不会管理。但与此同时,研究也指出.争论中提出的 一些中心问题很重要,值得讨论。
领导与管理
  随着过去 50 年的现代管理理论与实践的发展,许多分支学科和理论观点 已经出现,人们可以从各个不同的角度来描述现代管理制度。但事实上,其 中有一个核心,它包括四个到五个主要过程:
1.计划。计划是有关以逻辑推论方法达到一些给定结果的学科。目前已
有多种技术来帮助计划过程的实现。
2.预算。预算是计划过程的一部分,它与企业财务有关。
  3.组织。组织的意思是设计一个组织结构以完成计划,为组织配备合格 人员,明确个人的职责。在财务和事业上给他们提供适当的帮助,然后给这 些人委派适当的有权威的领导者。目前已有各种技术来帮助组织过程的实 现。
4.控制的内容包括:根据计划不时地去找出偏差或“问题”,然后让管
理者“解决”这些问题。这一过程往往通过开“总结”会来进行。从计划的 财务安排来看,控制的意思是使用管理控制系统以及其它类似的东西。
把这一图表与表 2—1 比较一下,可以立即得出两个重要的结论。其一,



① 不幸的是,相当一部分有关领导活动的研究也同样把焦点对准在那些标准上,而没有考虑它们之间的前
后关系或条件,这样就造成了无数捍是去自相矛盾的研究结果。见巴斯著作(1981 年出版)。同样困惑的 是,因为精确考察成功领导,特别是其中的规划设计方面,可能会很困难。也许要数年时间,才能行出一 个能成功调动一批人的领导者,是否也能带领这批人朝着正确的方面发展。
② 弗雷德·菲德勒(Fred Fiedler,1967 年)是最早提出这个观点的作者之一,并且,他也曾尝试建立一种通 俗易懂、包含这一见解的理论。同样的观点也可见我的《总经理》一书的第五章,以及巴斯产著作《斯托 格迪尔(Stogdill)的领导下册》,第四章。
③ 参阅弗鲁姆(Vroon)和耶顿(Yetton)的著作(l973 年出版),以及赫西(Hershev)和布兰查德(Bliin-chard) 的著作(1977 年出版)。
① 这一讨论是由哈佛大学的亚伯拉罕·扎勒里克(Abraham Zaleznik)教授的一篇有争议的文章引起的。

管理和领导相互并不排斥。没有任何理由认为一个人有一定学历和经验却不 能同时把两方面都做好。人们甚至可以说,管理和领导两行相互补充。有时 是重叠的例如,制定那些带有完整战略的规划经常需要计划和预算。同样, 建立有许多部门参加的规划实施体系也经常要求来自各个方面的大力合作。 例如与各方负责人、人事部门的人员等的合作。
  但与此同时,管理和领导也可能存在很大差异。计 划没必要包括设想, 反之亦然。预算不一定有战略,战略当然也不一定要有预算。领导者拥有的 正式组织以及他所需要的协作关系网之间可能有相当大的差异。同样,人员 控制过程与激励过程也可能有很大差异。从更一般意义上说,管理不同于领 导,在于管理更正规、更科学,而且也更为普遍。也就是说,管理只不过是 一套看得见的工具和技术,这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。 在各种企业环境中,人们以十分相似的手法使用这些管理工具和技术。
  就这方面来说,看看哈罗德·吉宁(Harold Geneen )领导下的国际电 话电报公司(ITT )是有益的①。作为国际电话电报公司的总裁,吉宁放手让 他的管理专家们运作,使处于关键岗位上的每个人以高度规范的方式工作。 这样就要不断制定详细计划和预算,以达到吉宁定下的那些财务目标。其中, 主要财务指标是每年每股收益增长 15%。此外,给予有力的经济刺激,以引 导人们朝着实现那些计划和预算的方向努力。同时,建立完善的控制机沟, 例如财务控制系统、业务总结例会等,并且在这之后密切关注这些机构提供 的信息。这一切要比当时企业界一般所做的更系统、更完整。
吉宁让他的那些管理者在各种商务活动中采用他的管理方式,在 60 年代
取得了巨大的成功。在这期间及此舌,国际电话电报公司几十家企业,通过 实施更全面的管理,带来了更多的盈利。在这一过程和这一时期中,国际电 话电报公司的收入从 1960 年的 81100 万美元上升到、1970 年的 633600 万美 元。净收入增长了十倍,从 3800 万美元上升到 39300 万美元。总之,这些惊 人的成绩简直让人难以置信。
最近十年间,企业面临的市场环境竞争激烈,变幻无常,难以琢磨。若
没有这些种类繁多的领导行为活动,这种管理方式看起来并不会发挥应有的 作用,在这样一种环境下,除极短期的计划外,企业发展详细计划.特别是财 务规划,即便是做得出来,也变得越来越难。现代市场强调对组织结构、控 制系统、岗位安排等方面的管理,这使得企业无法对新的竞争压力迅速做出 应有的反应。而且,管理过程强调控制每个人的做法挫伤了企业员工的主动 性和创造性。而这种主动性和创造性在现实市场竞争环境中,是非常宝贵的。 这一切最终将影响管理效果。管理效果不好必然要求管得更多。这样,管得 越来越多甚至可能使得那些接受管理的人行为失常,他们要承受巨大的压力 才能实现那些原本无法实现的财务目标。
在国际电话电报公司的案例中,这个问题成为了活生生的现实。由于过 分强调规范的管理体制,却又只有十分有限的领导作用,在最近十年中的国 际电话电报公司业务和效益一蹶不振,十分衰败。最近这家公司财务状况已 处于最差的大公司之列。在 1975~1985 年间,公司实际收入下降了!①
“若没有这些种类繁多的领导行为活动”这个词语十分关键。强力的管



① 详细论述见艾伦(Allen,1980 年)的研究。
① 并且,一些人认为它的“道德行为”也一直是很糟糕的。

理会限制人的行动;如果缺乏领导,在这期间办事效率会变得越来越差。独 到见解会越来越少,控制会越来越严。同样,强力的领导也会造成混乱;如 果没有管理去控制事态,实行实际监督,那就肯定会发展成吉姆·琼斯(Jim Jones )或希特勒式的疯狂。因此,在任何时候,管理和领导都缺一不可。 在某种程度上,二者分开后任何一个都不能很好地发挥作用。
  在相对稳定和繁荣时期,有限的领导与强力的管理相伴似乎使企业运转 良好。就像国际电话电报公司在六十年代那样。在混乱时期,有力的领导伴 随着某种有限的管理可能是符合企业运作的要求。而在这两个时期之间,大 概就像今天所处的这样时期,强力的管理和强力的领导皆需要就具有重要的 现实意义。
领导作用与企业家活动
  当今企业所需要的成功领导作用也表现出与“企业家活动”既相似又有 区别的特点。例如.两者都需要承担一定风险。与之相比,管理的目的要尽力 消除风险的可能。与成功的企业领导人不同,成功的企业家往往个通融、考 虑问题不周全、单纯强调竞争。他问只要全权负责自己独立的企业,经营就 顺利。在一定程度上.经营业绩会更为出色。假如因为上作需要,把他们放在 企业中层位置上,一系列可想而知的问题部会出现。他们很少为新企业合伙 人的正当权益着想,来补充他们的原有规划。他们也很少扩大他们的原有支 持体系,以便能把企、小中的另一些重要人物包含进去。相反,他门愿意继 续像一个“单干户一样行事。这样,迟早他们会因此而在一系列越来越多的 困难冲突中而崩溃。假如把十几个这洋的高射炮放在同一个企业中,除了相 互争斗外,决不会有什么好事。
一些人无法想象一个企业中有几十甚至几百个领导,这主要是因为他们
把领导等同于那种企业家,由于这些人没见过什么好事例,他们并不知道。 除了与成功企业家直接有关的企业家才能外,会存在领导作用这回事。
我对成功的总经理所进行的有关研究清楚表明。在当今大多数企化中成
功的领导作用在许多重要方面不同于很多企业家从事的活动①。正是领导者十 分通融,而且考虑问题很周全,使得他们在改进自己的规划时.也对别人的想 法加以考虑。正是领导者不仅能把下属和顾客纳人到支持系统中去。而且能 把上级和与自己职位相同的人也纳入到这个系统中去。在竞争激烈的环境中. 竞争是必要的;而在综合性企业内,合作也是必要的。只有领导者不仅知道 怎样竞争,而且知道怎样合作。也只有领导者设想周全,得到广泛的支持。 正是现代人社会中表现出的周全性和广泛性,会形成与不周全和专门性的比 较(参见表 2—2)。
表 2—2 综合性企业内的成功领导者和传统企业家














① 参阅科特著作(1982 年出版),特别是其中的第四章。

成功领导者 传统企业家

1.建立规划 考虑企业中其他成 员和组织的正当利 益,提出设想和战 略安排。
2. 构建体系 构建一个实施体 系,这一体系包括 主要企业负责人、 同级伙伴、下属以 及企业部一些人。

从最有利于企业家小圈子(他的 “心肝”)出发,提出设想和战 略安排。即便这不利于整个企业 也要这样
构建一人牢固的、有凝聚力的体 系,这体系包括下属,而有时忽 略掉了一些重要的上级和同级伙 伴。





对领导作用的思考
  领导作用在研究上是一个难题,观点林立。众说纷坛。然而,在现代综 合性大企业内,对有关它是什么这样的问题可以有个基本了解。这里所给出 的基本结论可以总结如下:
1.首先,综合性企业中对经营活动的有效领导是提出对企业未来设想的
过程,这一设想考虑到了参加活动成员的长期合法权益。其次,它是一个在 设想的基础上制定战略的过程,并逐步实现上述设想,第三,它是寻求主要 实力人物的支持的过程,这些人的合作、服从、或联合是推动设想逐步实现 所必需的。最后,它是激发主要参与人员积极性的过程,这些人的行动是完 成战略的关键。
2.在这种情况下,虽然领导与管理共存,但两者并非是一回事。事实上,
在当前的管理工作中越来越需要这两种东西。从根本上来说,管理是计划、 预算、组织和控制某些活动的过程。这一过程或多或少是借助于科技和权威 专家来进行的。
3.这种领导作用也同企业家活动既有相似之处,又有不同之处。成功的
企业家是些很难通融、十分固执,而又考虑问题不周全的人。他们经常是这 样,但也并不总是这样。只要他们不当企业主管,就不适宜于在综合企业中 任职。
4.这里所讨论的那种领导作用并不是企业主管或最高管理层所特有的。
事实上.在企业的各个组织层次都能找到它,而且对它的需要在不断增长。如 果没有这种领导,企业好像就难以对付今天复杂而竞争激烈的企业环境。
  5.不管现实中这种领导作用的表现是抽着雪茄,声音粗哑,哼小曲乘粉 红色凯迪拉克车,还是一些格调更低的东西。总之,不同企业、同一企业的 不同层次可能都有很大不同。这种差异与特定的环境有关。例如,不同类型 的人、不同的业务性质和业务规模、领导的表现就不同。从某种意义上来说, 与成功领导相联系的领导方式和风格好像经常与它所处的特定环境相适应。 就我们正在使用的“领导”这个词来说,与其过去常用的、简化的用法 意义不完全相同。它更为精细,也更为复杂。如果我们了解了当今企业环境
是多么复杂,就不会对这个结论感到惊奇。 这个最终结论以及前面听述的那些结论很重要,它指出了以下我们所做
分析的关键一步:考察一下要何种个人素质才会造成这种行为。为了加深对

第一章所述之环境变化影响含义的理解,人们不仅要知道当今成功领导作用 的含义,而且也要知道成功领导作用所需要的条件。因此,下面这一步是必 要的。

第三章 领导者的形象 ——实施成功领导对个人的要求


  每当人门谈及领导艺术和领导者时,总带有一种神秘色彩。它暗示着进 行领导的领导们是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。
  今人,公司需要的那种领导尽管的确十分复杂。但也并非是我们分析能 力所不及的。就像我们在第二章所做的那样,不仅能从总体上来描述领导, 而且也同样能探讨实施领导的先决条件(如进行领导所需要的那些条件)。 这也上是本章的目的所在。

必要的个人素质
  进行成功的领导极不容易,至少在某些重要岗位中是如此。如果真是那 么简单,我们也许能从历史上发现非常多的成功的领导。但即使是在最简单 的条件下,制定公司发展目标和战略安排,促成成员间合作,激发人的积极 性,也需要做大量不同的工作。更何况简单的条件并不具有普遍的意义。只 有复杂的条件才合乎实际情况。
  在一个规模较小的公司里,产品和技术单一,仅有有限的几条生产线, 销售市场相似。这些条件要求公司负责人在处理某·由于激烈竞争而产生的 问题时.进讨领导是一回事。而在一个规模庞大的公司中.人员机构复杂。技 术装备和产品种类繁多,实施领导则是完全不同的另一回事。①
可供参考的最佳经验证据②表明:在规模庞大的综合性公司中,要做出一
项合理规划,常常需要决策者真正了解大量有关特定的产品、技术、市场和 人员情况等方面的信息。缺乏这种了解,就根本不可能形成任何好的设想、 合理的战略或对其他人提出的设想或战略作出正确判断。同样,它也要求决 策者思维敏捷,有相当强的分析能力和从战略上、全局上考虑问题的能力。 以及具备一种能将上述所有信息综合形成一项合理规划的可靠判断力。令人 担忧的是。我们经常陷入这样一个美丽的陷阱中,相信伟大的设想来自魔法 或上天恩赐。这种神话在企业界,即便有,也很罕见。只有通过对大量信息 进行长期艰苦的研究,一个精明的头脑才能注意到或意识到其他人的提议中 令人感兴趣的东西或新的可能性。也只有这个时候,才会形成伟大的设想。 同时,许多证据也表明:在规模庞大的综合企业中,吸引和稳定大量能 实现某一合理规划所必需的资源体系,要求领导者非常可靠。它通常包括三 条,按其顺序为:(1)有一个给人印象十分深刻的工作记录和好的名声;(2) 在行业或公司或两者中。与有关同事有着稳固、合作的工作关系;(3)具备 快速、容易地与各种类型的人建立起信任关系的人际交往能力和正直的品 行。一张漂亮的脸蛋、一点小聪明和魅力,这些作为社交事宜中领导人品质 证明的东西,对个人当然是有利条件,但对公司经营管理来说却还远不够。 促使人际关系网络中的关键人员为实现规划而努力上作,需要领导者有相与



① 在各种不同的要素之间又有着非常大的相关性。这就是综合性的实质。在我最近的一本书中,更详细地
阐明了组织机构中综合性的一些含义。见科特著作(1985 年出版),特别是其中的第 2—6 章。
② 这些结论主要来自我对成功总经理的研究,(见科特著作,1982 年出版,第三章,特别是其中的图 3— 1)。 也可参阅本茨(Bentz)著作(1985 年出版),加伯洛(Gabarro)著作(1986 年出版),伊森伯格(Isenberg) 著作(1984 年出版),卡普兰(Kaplan)著作(1984 年和 1986 年出版),麦考尔和隆巴多的著作(1983 年出版).塞尔斯(Sayles )著作(1979 年出版)和博亚提斯(Boyatis )著作(1982 年出版)。

的沟通能力,并对所有不同类型的人有一清醒认识。 要做到这一切本身就困难重重。这样在高层管理工作中,进行成功领导
看来也同样需要领导者有非常充沛的精力,以及运用这种精力来发挥领导作 用(而不是满足其它许多方面的需要)的强烈愿望。这就意味着,一个有很 强领导意识和自信心的人,他对权力的追求和运用,将通过推动其他人的工 作来获得成功(心理学家通常把它称为权力与成就动机)①。
  将所有这些要求放在一起(参见表 3—1),就会得出一个又长又复杂的 表格。假如考虑到我们要处理问题的内在复杂性,它也许还不完整。这些经 验非常重要,即使它门在很大程度上无需证明:在企业高层管理工作,进行 成功领导要求你代表你自己做大量工作。
表 3—1 综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求
1.行业和企业知识
·有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术):
·广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因,公司文化、历史、制度)。
2.在公司和行业中的人际关系
·在公和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。
3. 信誉和工作记录
·在公司主要活动中,有很高的声望和出色的工作记录。
4.能力和技能
·思维敏捷(相当强的分析能力,良好的判断力,以及能从战略上、全局上考虑问 题的能力等〕;
·很强的人际交往能力(能迅速建立起良好的上作关系,感情投入,有说服力,注 重对人及人性的了解)。
5. 个人价值观
·十分正直(能公正地评价所有的人和组织):
6.进取精神
·有充沛的精力。
·很强的领导动机(它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求)。
  的确如此,似乎只有这样少的一些人做到了像艾科卡挽救克莱斯勒公司 时所做的工作。因为在今大的公司管理者中,只有屈指可数的少数人具备表
3—1 列举的那些素质。普遍存在的是公司管理人员对公司经营管理中某些工
作非常熟悉,而对其他工作完全陌生;非常了解某些关键人物,而仅认识其 余的人;有一个好的但并不出色的工作记录和声誉;对某种脑力工作或人际 交往书宜很在行,却不能胜任其他专业技术工作。今天,领导者匮乏具备表
3—1 列举的那些广泛知识和联系,大多数人的知识面和人际交往联系都很狭 窄。
中低层管理工作中所需的个人素质
满足基层管理中有效领导所需的个人素质. 正如人们所期望的.要好对 付得多。但所包含的内容却不见得少。①
即使是个综合性企业的基础性工作中.组织者仍需要了 解公司背景情



① 参阅戴维·麦克莱兰(David MC Clell and)的著作,特别他 1975 年出版的著作。
① 在我的《权力和影响》(科特,1985 年出版)一书中,已经比较深入地介绍了在中低层专业和管理工作 中,进行有效领导的要求。

况,了解这项工作技术性要求以外的许多东西。也要 能建立起一些超出行政 命令关系以外的良好工作关系。也要有一值得信赖的工作记录和声誉,以及 最低限度的知识技能和人际交往能力。此外,和重要工作岗位一样,组织者 具备正直的品行、起码的精力和领导动机也很重要。换句话说,尽管一个人 在今天的基础管理或专业工作中,进行有效领导并不一定要有那种超人的天 赋,也仍要亲自做大量的工作。
  在中低层管理工作中,之所以很难找到许多能进行有效领导的好典型, 部分原因是由于只有极少数人能具备了上述条件宽松得多的个人素质。视野 不开阔.工作经验不足,这种在高层领导中普遍存在的现象在这里再一次暴露 出来,它从根本上削弱了个人为实现公司目标和战略,促成合作,激发人的 积极性所做的工作。另一部分原因,也是上要的原因,仍与公司高层管理部 门及其是否乐意放手让中低层管理者进行领导有关。
对比例证:管理所需的个人素质
  为了进一步了解表 3—1 中所列要求,把这些要求与 仅为高层管理工作 中有效“管理”所需条件作一比较.将是十分有益的。
  首先,知识要求(第 1 条)完全不同。有效管理要求管理者对组成现代 管理的准则和规范,即计划、组织、预算、控制、人事和其他方法有相当了 解。与有效须导的要求个同,它并不一定要求管理者对其管理环境有一广泛 认识。基于此,一个资深管理者的全部含义就在于他能管理任何事。
其次,人际关系要求也不相同。从某种程度上讲,从事管理工作要比领
导工作简单些。假定管理工作,如果设计合理的话,就是对赋予管理者组织 内管理专家地位.享有对其需要合作的人的充分管理权。这也即是管理术语中 的一种惯用提法:有权必有责,一定的管理权必须有同样大小的责任与之相 适应①。当实际如此时,一个人。即使他无任何组织或上厂上下间的工作关系, 也一定能承担某项管理工作,并且能完全履行其职责。这就再一次印证了资 格管理者的定义,即一个资深清理者就是他能人任何地方,管理任何事。
再次,我们个能完全肯定是否订效管理像领导艺术一样对实际工作经历
有所要求(表 3-1,第 3 条)。正如以前的工作经验有助于以后的工作或职 业一样,管理经验当然上很重要。但可以想象,一个人如果不具备值得充分 信赖的声誉和与之匹配的工作记录,也可以出色地完成诸如计划、组织和控 制等工作。
又次,能力和技能(第 4 条)方面,管理者当然需要一些最低限度的分
析、记忆和判断能力。但管理职责的行使与管理者具备很强的人际交往能力 毫无内在联系,它并不要求管理者具备同样强的、在成功领导作用中非常必 要的人际交往能力。
最后,个人价值和进取精神(第 5、6 条)方面,二者很难区分。在复杂 条件下,尽管促成个人管理或领导的动力不同。其中,在管理中,也许是控 制局面的需要,但有效管理和有效领导都需要个人具备充沛的精力和正直的 品行,尽管后者对于有效领导可能更重要①。
现代企业的领导艺术的下一页
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