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新编一千零一夜—故事中的管理



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的熙顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍:我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的主活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿娶乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。

《新编—千零一夜——故事中管理》

《新编—千零一夜——故事中管理》




纵横捭阖,管而不死

科学管理篇

科学管理就是合理管理


  “缩短工作时间”已是目前工厂管理的一个明显的趋势,而且许多工厂 还借“缩短工时”来鼓舞士气,提高生产力。其实,这一套方法,早在 1957 年时,台南纺织公司就运用上了。
  台南纺织于 1956 年 12 月开工,采用二班制,每班工作 12 小时。轮到夜 班者,每到深夜三四点时,就有人打瞌睡。公司为了防患于未然,严格规定 瞌睡者要记大过一次,三次就得开除。
  虽然规定很严,睡者照睡,甚至发现平常表现良好的员工,有一夜被发 现连打瞌睡三次的情形,当时的总经理吴修齐为此事非常困扰。
  经过吴修齐深入的研究调查后发现,每班工作 12 小时,日班尚可忍耐, 夜班则疲惫不堪,到了深夜三四点,虽明知瞌睡会被重罚,但总是心有余而 力不足,一坐下就打起瞌睡。
  为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题,吴修齐想出了一套劳资双 方均有利的方法:
一、以现有人员,由二班制改为三班制。
二、每班工作时间由 12 小时改为 8 小时,缩短 4 小时的工作时间。 三、虽然缩短工时,但员工每月的收入不变。 虽然缩短了工作时间,但因单位时间的工资增加,员工的收入并未减少,
所以三班制大受员工欢迎,工作更加卖力。
  由于工作时间缩短,工作的精神旺盛,不但打瞌睡的情形几乎消失了, 而且工作效率大为提高,使得生产力反而提高,总生产量较未采三班制之前 提高了 20%,劳资双方均蒙其利。
吴修齐说:“我未曾学过‘科学管理’,但从打瞌睡这件事使我体悟到,
所谓‘科学管理’,不过是‘合理的管理’罢了!做事跟做人一样,必须求 合理,方能得到事半功倍的效果。”
故事启示录
  ●违反客观规律办事,事倍功半。按客观规律办事,事半功倍。管理就 是以科学的态度,按客观规律去实现管理目标。符合客观实际的管理使企业 发展,反之,制约企业发展。
  
管而不死 活而不流


      “阿姆斯壮机器工厂”的产品工程师华伦有一次需要一个新电池来装他 的计算机。他到采购部门平常放电池的档案柜去找,但是没找到。 “你现在都把电池放在哪儿去了?”他问部门秘书戴安。
  “我们现在已经不存放电池了,因为员工都拿去装收音机。”她回答: “不过我可以帮你叫。你要多少?一两天内就会到。”
  “我不能等那么久。”华伦开始提高他的音调:“我现在就要!我正在 弄一项企划案。”
说完,华伦跳上车子,开到市区去买他需要的 9 伏特电池。 回到公司以后,华伦填了一张支出单,要求公司给他报销这一趟花的
3.82 美元。(电池是 2.98 元,加上每英里 21 分钱的车资,来回 4 英里是 84 分钱。)
  当会计主管肯恩看到这张单据时,他把华伦找来:“你知道公司要花多 少成本来处理这些单据吗?”
  “我知道要多花成本。”华伦回答:“但是我认为,你和其他经理应该 知道,公司现在已经不再库存电池了。”
激动、公开地对繁琐的组织程序表达你的不满,甚至愤怒。如果强迫员
工忍受一些幼稚的规定,公司永远不会有效率。 故事启示录
●有时必须夸张一点。华伦要回 3.82 美元的目的,并不是真的想和公司
斤斤计较,而是要借机表达他的不满。公司要变得有效率,一定要废除一些 没有价值的规定。但是要改变这些规定并不容易,尤其是当它们存在已久时。 将问题夸张一点表现出来,就好像华伦向公司索回电池钱和油钱一样,问题 才会受到重视。
●偶尔做一个讨厌鬼。在一个竞争愈来愈激烈的社会,我们已经禁不起
把时间浪费在繁琐的组织程序上了。所以不妨做一个讨厌鬼,对组织程序激 动、公开地表示你的不满,咆哮出你的愤怒;拿纸出气,将它们撕成碎片; 暴跳如雷一下,让别人知道我们已经没有时间去容忍一些愚蠢的组织规定 了。
●何时将幼稚的规定淘汰出局?在你公司里还有多少无效率的规定和程
序?你准备如何对付它们?现在该有一些作为了。

因时制宜 因地制宜


  在电脑控制厂担任财务主管的老朋友查理,有一次打电话来找我帮忙: 他奉命为该部门编列一套出差交际准则,想知道我对内容有什么看法。
  经他这么一问,我心中开始浮现一串待解决的问题。例如,吃顿饭该花 多少钱?该租什么样的车?住几星级的旅馆?这些问题可以让我的清单又臭 又长。
  而查理自己也想了一些问题。譬如说,出差的员工可不可以在外面过周 末?(如果可以,吃住由谁付?)该不该把饮料钱算在支出里?听起来,查 理的单子可以列得跟我一样长。
  我们原有一套公司准则,但是我恐怕它们太笼统了,派不上用场。这里 面提到的尽量搭乘经济舱、超过 25 美元的开销才能缴收据之类的事,并不足 以应付大多数人的问题。
  突然间,我想到了所有问题的答案。它不能在任何公司手册里找到,但 却是存在已久的不成文规定:出门在外时,生活方式要像在家一样。如果你 一向吃比萨饼和汉堡包,出差时请你也这么做,如果你一向在比较高级的餐 厅用餐,在外时不妨也去光顾。
这个原则适用于所有项目。如果你平常开的是高级车,就租一辆高级车
来开;如果你度假时住的都是一流饭店,出差时也请你这么做;如果你晚上 习惯喝一杯,你当然也可以把这个开销记在出差交际单上。
但是有一些特殊情形例外,因为我们总要考虑到方便和效率。譬如说,
当你开车和生意上的伙伴外出时,就应该租用一部中型至豪华型的四门轿车
(即使你在家开迷你车),因为这样对你的乘客比较舒适方便。 总而言之,基本原则是不变的:根据你的日常生活习惯做判断。 常理是最好的判断标准。
故事启示录
  ●自制是最好的控制方式。如果你用常理来判断开销得当与否,就不需 要浪费管理阶层的时间去苦苦制定或维护一套支出准则了。自从员工知道公 司期望他们在出差时也保持原有的生活方式以后,我们就几乎再也没有过出 差交际费方面的麻烦。
●钻漏洞并不难。这也是为什么不需要制定一套详细手册的原因。员工
如果看那个手册不顺眼或觉得它不合理,他们就有办法钻它的漏洞。譬如说, 你规定一顿午餐最多不能超过 10 美元,但是员工花了 15 美元,他可能就把 多出的 5 美元算在计程车资里。但是如果你相信员工会自爱,管理就会变得 有效率得多。因为员工会为你好好的工作,而不会把精神花在钻漏洞上。
  ●你马上找得到你的出差交际手册吗?就算员工必须靠出差交际手册来 决定一切,恐怕也不容易,因为他们不会将手册时时带在身边。(譬如说, 你想知道公司会不会替你付旅馆房间的电影费,却发现把手册忘在公司桌上 了。)如果公司的政策是“做你在家会做的事”,你就能当机立断。(譬如 说,你在家看卫星电视吗?)
  ●为了维护公司形象,还是要设一些准则。即使员工每晚在家都吃汉堡 包,我们也不能要他们招待客户到速食店去。同理,我们也不会要员工开一 辆从“二手车租车公司”租来的车到客户的办公室去。
  
划地为牢不如放开手脚


  通常新进人员都会向我们要一张公司组织图。我们没有这种东西,也没 有白纸黑字记下来的工作说明。
  我们在过去 25 年没有使用这些东西是有原因的。这要追溯到 1960 年, 当我父亲决定不再使用公司组织图和工作说明书的时候(事后证明他这种作 法是对的)。我父亲认为工作说明书会鼓励员工将职责限定在白纸黑字的范 围内,而组织图则只会造成部门间的隔阂和踢皮球。
  我们一直相信员工间和部门间应该彼此帮忙,所以不必要有公司组织图 和工作说明之类的东西。
员工不需要公司组织图和工作说明来告诉他们该做什么。 故事启示录
  ●为什么公司组织图没有用?你必须赢得部属的尊敬才行,他们是不会 为一张纸而俯首听命的。
  ●去除藩篱。如果你希望员工很果断的做出决策,就必须消除所有有形 的障碍,包括敞开办公室大门、除去部门间的隔墙和工厂地皮上的界限等等, 当然也不要有公司组织图和工作说明了。只有在消除了这些有形的藩篱以 后,你才会有余力去对付阻挠员工事业心、互信和果断决策能力等无形的障
碍。
  ●员工怎么知道该做什么。很简单,一旦你将公司的目标明白揭示出来, 员工就知道自己的工作是什么了。
  
给文牍主义倾向对症下药


  许多公司都有某种非常精巧、迅速又省时的机器,它叫影印机。我相信 我们公司的影印机不会比你们少,说不定还更多。不管在公司的哪栋大楼里, 随便转个弯,我就会碰到一台影印机。几年以前,我们只有一台功能很基本 的影印机,一次印不了几张,但是供部门里的 300 人使用已绰绰有余。现在 的影印机、功能既复杂又有弹性,而且速度惊人。更可笑的是,这样的影印 机我们一共有 7 台,供同样的 300 人使用。
  为了减少不必要的影印,我们曾经限制员工影印的次数,要求使用机器 的部门按张付费,但都徒劳无功。我想我们已经影印成瘾,难以自拔了。
有一次我竟然在员工大会上提出一个疯狂的想法。 “我们搬走两台影印机会怎样?”我说:“想想我们这样可以省下多少
钱。我们不用再买那么多纸张、色剂和炭粉了;可以减少两张维修合约;增 加相当于两台影印机成本的资金;减少邮寄的纸张数和邮费:不用花那么多 的时间去归档和读文件影本,我们的工作效率会大大的提高。”好处实在不 胜枚举。
  我本来以为我的建议会被泼冷水的,没想到员工们的意见更激进。他们 建议与其去掉两台影印机,倒不如每月的第一和第三个星期将所有的影印机 都关掉。
“正因为我什么都不怕,这个意见倒吓了我一跳。”我说。
  最后我们得到一个折衷方案:所有的影印机在每天下午 1 点到 4 点之间 关闭。
想要找一个简单的省钱方法吗?把影印机的插头拔掉。
故事启示录
  ●一旦影印成瘾??就很难改变这个习惯了。我真的认为这是习惯问 题。本来影印机对公司是一项帮助。现在却成了阻碍,我认为打破影印恶习 的最好的方法是斩草除根:把所有的影印机关掉。
●不要影印给老板。我对减少影印量的一个贡献就是告诉员工,除非我
有特别要求,否则不需要为了通知我而将每一份文件都影印。对于那些把我 的话当耳边风的人,我就在传到我桌上的废物上盖一个“无需阅览,不要影 印给大卫”的章。
员工终于明白我的心意了。
  ●销毁传阅名单。一个消除影印本的简单方法是,销毁所有文件的传阅 和分送名单。如果你规定员工只能索取需要的特定资料,你会发现影印本的 数量从此大大减少。如果你不想全盘实施这项计划,可以先从局部做起。在 以后的三个月中,将所有的文件交给一个人保管,凡是要影印的人,必须向 这个人索取。这样一来,不常用到的文件就可以销毁了。
  ●目前你已经销毁了多少文件?如果你的回答是“没有”,这就表示你 还没有认真的实行这项计划。我们都有不必要的文件,而公司和工作会随着 时间而改变,你的文件如果至今未曾变过,它们大概也已经没有什么用处了。
  
玉石不分 存档大忌


  当我们继续为寻找更多空间而努力的时候,我发现每一间办公室的架子 和桌子都堆满了文件,而且几乎所有的档案柜都满得快掉出来了。档案柜永 远供不应求:文件夹总是不够;存档永远太费时;影印机旁总是站了个人?? 很明显的。我们缺乏一个文件保存政策。
  很多公司都有一个不成文规定,要求员工将所有写下或收到的文件影印 起来。如果你问为什么,他们会回答:“也许哪一天我会需要这份宝贵的文 件”、“老板也许会要一份影本”、“把它留起来以防万一”。
  但是这样做牵涉到的成本,包括影印、邮寄影本、阅读和存档(更别说 它们所占用的空间了),让这个政策变得很昂贵。更讽刺的是,那些文件一 旦建档以后,我们就很少翻阅。
  员工不敢轻易丢弃影本的主要原因是担心日后会横生法律枝节,我们公 司也不例外,大部分员工都不知道文件应该保存多久。
  我们的总法律顾问汤姆决心要解决这个问题。他将好几百页的纪录保存 法规和指导原则简化成两页,然后把这份摘要分送部门主管。他还建议所有 没有规定需要保存、或是不常用的文件,都应该撕毁或烧掉。(确定机密文 件不会落入竞争者的手中。)汤姆后来制作了一卷录影带来传达这些讯息。 一年以后,他的作法更进一步。他建议每一个部门定期举行“除草大会”, 将早已没有价值的文件处理掉。“除草”做得最好的人可得一面“金除草奖”,
还有一顿两人共享的晚餐。
  想要有一个简单的方法来减少不必要的备忘录、报告和信件吗?只要拒 绝所有购买档案柜的要求就可以了。
故事启示录
  ●员工总是抱怨时间不够??,但是他们总是有时间去读影本、影印、 存档以及将它们分送出去。这些都需要花时间,而这些时间原本可以花在其 他更紧急的任务上。
●有一个省钱的简单方法:不要制造影本。阅读、影印和建档的成本不
低,所以除非万不得已不要这样做。
  ●想想可能的影响。如果员工不再互送影本,他们也许会多用电话或开 始面对面沟通。猜猜这种双向的沟通会为你的公司带来什么影响?
  
时过境迁须变通


  一项创意可能会因为环境的改变而变得毫无价值。这是我从我们大学“奖 学金”计划中学到的观念。
  很多公司都提供大学奖学金和贷款给学生,我们则是向员工子女保证以 暑期打工机会的方式来赞助学费,而且一直都很乐意延用这项最早由我祖父 提出的计划。因为它不仅能帮孩子们付学费,还提供他们一个训练的机会。 学生在暑假里(愿意的话,还可以包括寒假和春假)亲身体验我们的处事方 式。对我们来说也有好处:我们利用这个机会来发掘人才。
  这项办法唯一的缺点就是工作划分的方式。打从我们雇用学生开始,男 孩子就是派到工厂去,女孩子则分发到办公室。
  好久以前提出这项计划的时候,上大学的男孩子比女孩子多,所以这种 劳力的划分很合理,而且工厂的工作总是比办公室多。
  但是时代不同了。上大学的女孩子年年增加,甚至有些暑假我们雇用女 孩子的人数比男孩子还多。这种情况发生时,我们总是会设法为女孩子找一 些额外的工作,像种花、扫地、洗窗子和整理档案等。但是工厂却常缺人手。 结果这种过时的劳力划分方法对谁都没有好处。
解决这个问题的方法并不难。现在你已经可以看到,女大学生若有什么
东西搬不动的话,她们大可开口找人帮忙。 事情是会改变的。你必须定期地(至少每隔 3 年)检视一次所有的规定
和程序,看看它们是否合宜。
故事启示录
  ●不要让你的计划失去意义。随时间的过去,计划和企业的经营方式会 变得根深抵固而不自觉。所以有必要建立一套检查制度,来确定那些计划是 否仍能达成原先所设定的目标。我们原本希望所有的大学生都能学到商业方 面的经验,但是当我们重新考量这项计划时,却发现女同学并没有受益。种 花的经验只有在你打算开花店时才有用。
●不问“为什么?”。考虑一项计划最好的时机也许是在你头一次听说
的时候。每次有人向你解释某种程序时,你可以问:“为什么要那样?”如 果当别人第一次告诉我这个暑期打工计划的时候,我就提出问题,也许我们 就会早一点改变了。
●如果你喜欢家长??你大概也会喜欢他们的子女。我发现一个通则,
最杰出员工的子女通常也是表现最好的学生员工。这也是我们为什么每年都 举办暑期大学生计划的原因。
  ●教育孩子。有什么比暑假工作更能提供未来劳动人口最好的训练?一 星期 40 小时,一个月 160 小时,一个暑假 480 小时下来,学生们会对他们喜 欢和不喜欢的工作有相当的了解。这种训练对他们思考未来的生活模式也将 大有助益。
  
亲自动手 一石二鸟


  资深工程师华特答应搬进一间新的办公室,但是他总是抽不出时间搬。 多亏了杰力,才替他很快地把这件事办好。
  有一天当华特因公出远门的时候,杰力跑到业务部说服每个人给华特一 个惊喜:趁他不在的时候替他搬家。
  业务部的人一个个都爱死了这个主意。没多久工夫,我就看到业务部的 所有员工抓着椅子和书架,将华特的东西搬到新地方去了。他们还替他重新 挂上图片,浇他的盆景。
  后来,工厂经理葛兰特经过杰力的办公室时对他说:“杰力,我好久都 没看到我们的办公室职员搬家具了,也该是他们动手的时候了。恭喜你!我 以前总是想不通为什么维修部的人必须去搬桌子、换灯泡或在走廊上抬一张 折叠椅。”
  是,是,是,我知道你忙得没有时间搬家具或换灯泡。但是你会忙得没 空去省下 120 万美元吗?这是一个年薪 3 万美元的维修工人可能在你公司服
务 40 年的所有开销。从这个角度来看,你还不会自己浇花吗? 故事启示录
●为什么我们不能自己搬家具?身为领导人的我们,过去一定立下了不
好的榜样,替维修部门塑造了一个搬家工人的形象。这实在是一件很愚蠢的 事。为什么办公室的人不能自己干呢?明明部门里有好几个身强力壮的人可 以帮忙搬重的东西。
●言行一致。杰力立下这个榜样以后没多久,我曾经帮忙将一张很重的
桌子从大楼的一端搬到另一端。当然,我们特地绕远路好让每个人都看到大 卫·阿姆斯壮在搬家具——如果老板能,每个人都能。
●即使你是总裁??,你也能搬家具。头衔并没有给我们拒绝帮助同事
的优越感。不妨以这个角度来看:因为你搬家具,所以替公司省下了 120 万 美元,这是雇用一个维修工人一辈子的薪水。这个代价值得花任何人的时间 去做。●常识问题。一个 45 公斤的弱小者(男人或女人)会自己去搬桌子吗? 不会,他们会找人帮忙。
●亲自动手,既省开支又养成职员们的勤奋精神,一石二鸟,何乐而不
为?

把企业钱袋缝紧


  在会计部门兼差的卡洛莲发现“阿姆斯壮机器工厂”的自来水和污水帐 单有点问题。因为费用高得离谱,以前是一季 900 美元,现在是 3400 美元。 核对过并确定水费并没有上涨后,卡洛莲将这件事报告给主管哈瑞特,
再由他打电话向市政府询问。结果得到的答复是帐单无误。 市府人员还提醒了哈瑞特这项费用的计算法。因为市政府认为流进公司
的自来水会再由污水管排出,所以提高了自来水费来涵盖污水处理的费用。 但是卡洛莲和哈瑞特指出,市府疏忽了一件事。几年以前,我们曾经证 明我们的自动洒水系统和热处理部门用过的水并不是由污水管排出,而是收 回来经过再生处理的。以前,市府为了证明这件事,甚至还在洒水系统上和 热处理部门里装上水表。但是照水单上来看,市府已经有好一阵子以错误方 式的来计算帐单了。我们还发现自 1985 年起,我们总共被超收了 18867 美元。
后来市府偿还了我们这笔钱。 不管你怎么做,都免不了会有浪费。我们最多只能将浪费减到最小。 故事启示录
  ●纠正 1000 件小事比纠正一件大事好。1000乘以 18867 美元是18867000 美元。有什么大事能让你省这么多钱?
●把钱袋缝紧。阿姆斯壮因为愈做愈大,很容易让人觉得我们钱花不完。
员工也许觉得在小事上花一点钱没什么关系,譬如“用快递送件吧!不过 12 块美元而已,阿姆斯壮忖得起的。”不要以为一间公司不会因此而发生财务 困难。在你用快递送件以前,建议你打个电话确定对方是不是有人在。
●不必发奖金给替你省饯的员工。这里首先要提出的是,出主意省钱是
员工的职责所在。其次,你如何决定把奖金给谁呢?给替公司省下超过 1000 美元的人,还是 5000 美元的人?要给多少?而且不管你怎么做,都会有人嫉 妒。(为什么他的主意有奖金可拿,我的没有?)我们恭贺赞美他们的优异 表现,并且也让他们知道他们所做的事正是我们拔擢员工的依据。

不可忽视旧观念


  上星期我到工厂时碰见我们冲床部的领班比尔。我照例问他手边有没有 什么故事题材可以提供。
  “抱歉,大卫,没有。不过既然你人在这里,我想就我们的病假政策向 你请教。听说退休以后我们没有请完的病假只能领回 75%,是真的吗?我将 来还有 480 个小时的病假,等于 60 天,如果把它缩减成 45 天,我觉得不太 合理。”
  “比尔,大约在 15 年前我们因为两个理由制定了病假政策,支薪给没有 生病的员工。第一,我们用它来感谢不管晴雨或身体不适都来上班的员工。 第二个理由比较自私一点:像其他在中西部北边的公司一样,我们好像也有 不少员工一到麋鹿(或鳟鱼)繁殖的季节就纷纷感冒。(虽然人们已经不用 为了填饱肚子出外打猎,但似乎还有不少人热中此道。)为了提高这段时间 的出席率,我们制定了这项政策,奖励不辞辛劳的出席员工。”
  “我觉得这个政策很好,我们几个大部门的员工,他们每人每年有 40 个小时(5 天)的支薪病假。”(但在工作的头一年和最后一年,员工每 3 个月只有 8 小时的病假。)
“如果你有一年病假没有用完,它们可以无限期的延后,当你退休或离
开阿姆斯壮时,如果已经在本公司连续服务 5 年,就可领回所有累积病假时 数的 75%薪水。”
“举一个简单的例子来说。假设你在退休以前有 100 天病假,我们就付
你 75 天的薪水,而且以你当时的工资计算,不论累积病假时薪水是多少。” “所以比尔,你想想,你会拿到你未来薪水的 75%。” “比我原来想的要合理多了,”比尔说:“谢谢你的说明。” “不,我倒要谢谢你,”我伸手拿笔,“我又有一个故事可写了。” 一个旧观念并不代表它就是过时的。
故事启示录
  ●衡量你所重视的事,并付出代价。如果优良的服务和品质是首要要求, 你的员工一定要可靠。这就是为什么我们要奖励高出席率的原因。
●半杯水不是半空,而是“半满”。我们记录员工做对的事,不记录他
们做错的事。我们不跟员工说他们已经请了多少假了,而是让他们知道他们 的“病假户头”里还有多少余额。因为我们强调正面表现,而不是负面。
●小心,你的愿望可能成真。我们的病假计划虽然奏效,但代价却不低,
因为它已经成为我们公司文化的一部分了,一旦要喊停恐怕没那么容易。所 以实行以前要自问:我们是不是会长久信守这个承诺?
  ●自主权是任何计划成功的要件。我们的病假政策成功的主要原因是来 自员工的信任和了解。我们的办公室职员也曾有过一个采用相同政策的机 会,但是他们把它否决掉了,因为这项政策不适用于他们。如果我们当初硬 把这个政策用在他们身上,我相信终究一定会失败的。
彼得·杜拉克(Peter E. Drucker)是举世公认的管理大师。他所著的
12 本管理类书籍,不但掷地有声,本本畅销,而且他在书中提出的管理理论, 诸如:民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产 力等,无不开风气之先,带动风潮,影响深远。
因为如此,在 1980 年元月出版的《哈佛商业评论)(Harvard Business

Review)中的一篇文章甚至写着:“只要提到彼得·杜拉克的姓名,在企业 丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。”《追求卓越》一书的作者彼得士
(Thomas J. Peters)甚至宣称:“在杜拉克以前,没有真正的管理学。” 杜拉克认为,一位有效的管理者,必须具备下列的五点特质: 一、他们知道时间是最稀有的资源,因此异常珍惜。他们管理自己的时
间,把零星的时间集中起来,并把时间用在最有生产力之处。 二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己:“对我服务的公司,
我能有什么贡献呢?”他们为成果而工作,并非为工作而工作。 三、他们知道,发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果。必须
用每个人的长处:用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。 四、他们会依事情的轻重缓急安排先后次序,每次都专心致力于一件事
情。他们知道,一心二用的话,势必一事无成。 五、有效的管理者必须做有效的决策。他们知道,迅速的决策大多是错
误的决策,而有效的决策,经常是众说纷纭、优劣互见之下的产物,而非毫 无异议、一致通过之下的产物。
故事启示录
  ●黑熊掰玉米棒子辛苦忙碌一整夜的成效就只一支。重视勤奋而忽略成 效是错误的。世纪伟人邓小平先生关于生产力方面的“猫”论就包含着这个 真理!《新编一千零一夜——故事中的管理》
  

千里马常有伯乐不常有。

识人篇

妙用故事 伯乐新招


  过去几年我一直想挖走葛拉门飞机公司(GrunmmanAir-craft)的工程师 雷克斯,但是我连吸引他正眼瞧一下敝公司的办法都没有。我知道他在葛拉 门前途无量,因为他曾经两度获选为年度最佳员工,曾是好几项大计划的带 动者,而且可能获得一个高级管理的职位。尽管如此,我还是定时到他离我 不远的住处走动走动,看他是不是有意加入我们。
多亏了我们的故事,终于给我逮到一个机会。 “雷克斯,有家大出版社要出版我所写的有关阿姆斯壮的故事。”有一
次我对他说,“我想确定这些故事对别家公司的员工是否有可看性。你能不 能抽空读一读,看看能否从中得到一些好处,或是给我一点意见?”
一个月不到,雷克斯回给我消息。 “大卫,这些故事是真的吗?” “是啊,否则它们还有什么价值。”
  “大卫,我真不敢相信这些故事是真的。你把阿姆斯壮写得像是一个最 适合所有人的公司。”
“这样吧,想知道真相的话,最容易的方法是到我们的三河厂看一下。” 雷克斯果然去了,而且我也很高兴他现在已经是我们的工程部主管。 另外,我们也应用故事在其他方面。 当我们面试一些工程师候选人时,我把那篇“电池”的故事拿给其中一
位看,问他读了以后有什么感想。我一直觉得那个人太死板,想法太片面,
不适合我们公司。后来他对那篇故事的分析证明了我的看法没错。 “你们的制度有问题。”他读了以后告诉我,“否则员工不会把电池拿
来做个人用途,而肯恩拿到支出单据以前就知道发生了什么事。”
“对没有必要的组织程序那部分你有什么看法?”我问。 “那是次要问题。”他回答:“故事说得很清楚,真正的问题出在你们
的制度。”
我们并没有雇用他。 有能力是件好事,但是发掘别人能力的能力则是一种更大的挑战。 故事启示录
●用故事征才。我用尽一切方法想招揽雷克斯加入阿姆斯壮,结果是故
事说动了他。
  ●故事帮助你面试应征者。如果你的故事真实,而且表达了你希望的公 司发展方向,这些可作为你宝贵的面试材料。在面试者读完一篇或数篇故事 以后,请他说出他同意或不同意的地方,你就会知道这个人是否真的相信你 的理念。将不同的故事用在不同人身上。如果你面试的是一位新产品设计工 程师,挑一篇和创新有关的故事;如果是一位应征管理工作的人,就选一篇 和领导作风有关的故事。或许让面试者读好几篇不同的故事,可以了解他和 其他部门相处的方式。
  请面试者告诉你一个故事。请某位你考虑雇用的人讲一个工作上的好故 事,注意他是怎么说的,语气是讽刺、幽默,还是诚恳的?是完整的事实, 还是编的?除了故事本身以外,你还可以借着他的表达方式来观察这个人。
  
成败关键在识人


  不论做什么事,其成败的关键就在知人(即识人)善任。一般说来,善 任容易,而知人困难。因此,中国自古以来一边赞叹“知人则哲”,一边慨 叹“贤不可知,人不易识”。由此可知,识人的重要与困难。
  识人不同于相人。识人是经由观察一个人的行为与言论以鉴识其品德与 才能,而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。两者 小同而大异,兹举例说明于下。
  清朝曾国藩指派李鸿章训练淮军时,李鸿章带了三个人求见,请曾国藩 分配职务给他们。不巧曾刚好饭后出外散步,李命三人在室外等候,自己则 进入室内。
  等到散步回来,李请曾传见三人。曾说不用再召见了,并对李说:“站 在右边的是个忠厚可靠的人,可委派后勤补给工作;站在中间的是个阳奉阴 违之人,只能给他无足轻重的工作;站在左边的是个上上之材,应予重用。”
李惊问道:“您是如何看出来的呢?” 曾笑道:“刚才我散步回来,走过三人的面前时,右边那人垂首不敢仰
视,可见他恭谨厚重,故可委派补给工作;中间那人表面上毕恭毕敬,但我 一走过,立刻左顾右盼,可见他阳奉阴违,故不可用;左边那人始终挺直站 立,双目正视,不卑不亢,乃大将之材。”
曾国藩所指左边那位“大将之材”,就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的
刘铭传。曾国藩这种经由观察一个人的行为举止,以鉴其品德与才能,而后 量其德才授其官职,这是识人而非相人。
故事启示录
●可以不识字,但不能不识人。
●“听其言而观其行”,这是孔老夫子教我们简易而有效的识人方法。
  ●良莠不分,盲目用人,等于把河山拱手送人。赵王用赵括统兵御秦, 结果惨败;刘邦会识人用人,结果得了天下。唐明皇重用安禄山,结果导致 其尾大不掉,拥兵自重。管理者对识人的个中道理不得不察!
  
品德第一 才能第二


  台南最大的企业集团台南纺织,他们用人有一项特殊的传统:品德第一, 才能第二。一个新进人员,尽管能力十分高强,如果品德不佳的话,宁可不 用。
  他们一向认为,企业内的员工,假如能力不够的话,还能够给予培养与 训练;可是,如果品德不好的话,就会影响整个企业的信誉,所以宁可不用。 若干年前,有一位卖机器给台南纺织企业的商人,他要送回扣给采购,
结果遭到拒绝。他惊叹道:“这真是少有的例外。” 台南纺织企业的精神领袖吴三连,他连寄一封私人信函的两元邮资,都
坚持自掏腰包,绝不揩公司的油。他这种廉洁的作风,以身教代替言教,使 得部属没人敢贪污、拿回扣。
还有一则脍炙人口的故事。 环球水泥公司也是台南纺织所属企业之一,该公司明文规定,员工不可
接受与公司有交易厂商的宴请与馈赠;同时,较低阶层人员不得宴请或赠送 札品给上级,自然上级也绝不可接受馈赠品。
  有一次,一家厂商代表刘先生送了若干螃蟹到环球水泥副董事长吴尊贤 家中,虽然家人柜收,但刘先生丢了就跑了。后来吴尊贤查出刘住的旅馆, 立刻派人归还。
刘先生不死心,不久后,又如法炮制一番。这一次吴尊贤查不出刘住的
旅馆,唯恐螃蟹日久腐烂,就把螃蟹用盐者熟后,寄还给那家厂商。 故事启示录
●天资好不如学问好,学问好不如处事好,处事好不如做人好。
  ●能力不够,还能够培养与训练;而品德不好的话,就会影响整个企业 的信誉。
  
西武用人原则


  通常日本的企业在用人时,名校毕业、优异的成绩及名师的推荐,被视 为录用的三项重要条件。换言之,他们爱用成绩优异的聪明人。然而西武集 团负责人堤义明却持完全相反的看法,他用人的大原则是:不用聪明人。
  堤义明毕业于早稻田大学(并非名校),在校成绩平平,事业体遍及交 通、房地产、酒店、百货、度假村、游乐场、高尔夫球场、职业棒球队等, 总共有 17O 多家企业,员工 1O 万人,经营绩效卓著,他用了许多大学没有毕 业的人,却从来不用一流大学毕业的聪明人。
堤义明不用聪明人的原因有三: 一、聪明人自大而不长进
  他表示,聪明人很少能虚怀若谷,大多恃才做物,看不起身边的人。看 不起部属,看不起同事,连老板也看不起。骄傲自大的人会破坏团体的和谐, 影响员工对公司的向心力。
  还有,聪明人认为自己永远聪明绝顶,因此再也不去读书进修,久而久 之就落伍了。
  父亲堤康次郎对他说:“聪明人常犯自大自私的毛病。”对这句话,堤 义明一定牢记在心。
二、聪明人不珍惜晋升
  堤义明认为,当有经理的空缺时,假如晋升一流大学的毕业生,他很可 能因为自己是名校出身的聪明人,而觉得理应被晋升,反而不会珍惜其职位。 若晋升一个三流大学毕业或大学没毕业的年轻人,他不但会珍惜其职位而且 也会感激涕零卖命地干。
三、聪明人常制造麻烦
  根据堤义明的观察,聪明人的野心与欲望是平常人的数十倍甚至百倍。 有朝一日掌握大权,很可能假公济私,借公务之便,遂行满足其私欲的目的。 他觉得,聪明人非但不会为职务尽责,而且常是公司里制造麻烦的头痛
人物。
故事启示录
  ●大智若愚,大勇若怯。爱耍小聪明,目空一切的人不可用。赵括纸上 谈兵,马谡诸家兵法倒背如流,安禄山反唐之前都不可谓不“聪明”的了。 赵盾、王平、郭子仪这一类老实人,谁个心中明亮的决策者不愿重用呢?
  
创造力比知识更重要


  有一个董事会在招募新会员时,接到好几份履历表,其中有一份特别显 眼。它没有一般性的教育背景、工作经历和赢得的奖项等等资料,但是它反 映了应征者的想法——这个人呈交的是一本故事集。
你猜得到这个人是谁吗? 想象力比知识重要。
——亚伯特·爱因斯坦(AlbertEinstein) 故事启示录
  ●表现自己。我呈上那本故事集,是因为那是我向陌生人表达我个人理 念的最好方法。它淋漓尽致地展现了我对企业经营的理念和对员工的要求。 再详尽的传统履历表都无法做到这种程度。
  ●不是人人都能接受创意。但请不要因此而打消念头。如果某人或某家 公司不能接受你的创意或你的工作方式,或许别的地方能让你适才适所。
  ●如果你想知道别人对你的看法??开口问。为了申请成为董事会的一 员,我曾经想知道别人对我这个经理的看法。所以,我询问公司各阶层的人, 要他们分别告诉我两件我做得好的事,和两件我需要改进的事。而且除非他 们仔细相告,我绝不让他们脱身。
●做对事情有时并不容易。那时我几乎不想把故事集交上去了,因为我
担心董事会会认为我太疯狂、太极端、不够专业。但是,我很高兴我做了, 因为我要实行我所倡导的想法,更何况领导人就应该以身作则。《新编一千 零一夜——故事中的管理》

用人篇
兵不在多而在于精将不在广而在于谋。

六亲不认唯才是用


  拿破仑那句“我成功,因为我志在成功”的名言,用来形容韩国三星企 业集团董事长李秉喆标榜的“第一主义”,可说最恰当不过了。
  李秉喆是韩国的首席企业家,他所拥有的 32 家关系企业,包含了制糖、 毛纺、食品、电子、建筑、造船、金融、保险、证券、报纸、旅馆、百货公 司、医院等,从消费财富到生产财富,几乎网罗了各行各业;员工 12 万人, 为韩国最大的企业集团,并跻身世界大企业、排名第 23。
  基于李秉喆的“第一主义”,他提出“事事第一”与“利润第一”的经 营口号,并且要求所有的三星企业,都必须做到“第盖肥料工厂时,他要求 建成世界规模最大;兴建电子厂时,其面积也要超过日本最大的电子厂;到 日本,他要住东京最大的大仓大酒店;订做衣服,他要求用最好的料子。
  李秉喆常说:“生产品质低劣的产品,虽不犯法,但有失公德,将受社 会正义的挞伐。”所以每当三星要开发新产品时,他都会先到世界各国搜集 同类的高级产品,以之为学习之对象。
  有一次,三星投资兴建新罗观光大酒店,他指示必须是韩国首屈一指的 旅馆。结果,其设备输给了几乎与“新罗”同时落成的乐天大酒店。为了此 事,他大发雷霆,把施工负责人找来痛骂一顿。他最在意的就是——不如人。 此外,“人才第一”也是李秉喆重要的经营哲学,他六亲不认,唯才是 用。每年的 2 月 11 日,所属三星关系企业的负责人,将因个人业绩表现,或 奖或惩,或升或降,毫无人情可讲;任何不称职的企业主管,都将在这一天
遭受申斥之后,并予免职。
  “三星”在韩国的知名度极高,已达妇孺皆知的地步。常听韩国人说: “‘三星’是韩国商场上的大白鲨,不管什么行业,“三星’一插手,别人 就甭想混了!”由此可见“三星”在韩国已是名副其实的“第一”了。
李秉喆说:“谁不想成为第一呢?三星的第一是靠智慧、力量与机缘所
造成的。” 故事启示录
●在用人问题上,坚持任人唯贤原则,才能使贤能者为企业施展才能,
忠心不二。无论亲与非亲,一律不用无德无才者,才能使企业避免干扰而兴 旺发达。

疑人不用 用人不疑


  每天上午 11 点 55 分左右,工厂的哨音响起,表示吃饭时间到了。刚走 进阿姆斯壮自助餐厅的你,看不出有什么异常之处。餐桌、放满三明冶和饮 料的冰箱、咖啡贩卖机、微波炉、香芋和糖果贩卖机等等都在原处??但奇 怪的是,贩卖机居然没有上锁,餐厅里没有收银机,食物和钱也没有人看管。 原来这间自助餐厅完全是靠荣誉制度经营的,员工把购买食物和香芋的
钱放在一个开放式的硬币箱里,而这个制度一直都维持得不错。 你对员工的态度不是信任就是不信任。如果你信任他们,就不必将收银
机上锁,不需要打卡钟和大批管理员。如果你不信任他们,就把他们弄走。 故事启示录
  ●自制是最好的控制方式。不管我们讲的是品质管制、员工出席率或是 在自助餐厅里点东西吃,这个观念都适用。虽然我们没有打卡钟,却很少人 迟到;我们相信员工会自我检验,所以生产报废率只有 0.2%;尽管钱在光 天化日之下无人看管,员工也不会从摊子上把它们偷走。如果你让员工为自 己的行为负责,他们就会把事情做得很妥当。
  ●试想一下你送出的讯息。除去打卡钟和不必要的管理员,等于是告诉 员工你相信他们。我们发现信任员工的结果是,他们会以高效率和创造力加 倍奉还公司。
●公开。很多人以为隐瞒信息可以使他们拥有更多的控制权,但是事实
刚好相反。和员工分享信息才能让你享有更大的控制权。为什么呢?因为这 样会让员工学会自制。举例来说,我们发现自从我们让某一部门自理本身的 财务以后、该部门总是能把支出控制在预算以内,他们不会买不是他们真正 需要的东西。他们再也不找这种借口了:“老板说没关系。”
●不要期望速成。员工需要时间来适应拥有自主权,所以开始时改变不
要太大。也许第一个月先把打卡钟撤走,下个月再把一些上了锁的门打开。 员工发现上司是真心相待以后,就会深信不疑。

尽人之智 用人之智


  我国的法家分为三派,慎到重势,主张统治者应有威势;申不害重术, 主张统治者应有统治的技巧;商鞅重法,主张统治者应订定制度。然而,集 势、术、法三派之大成的就是韩非子。
韩非子说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。” 环视国内的企业家,能“尽己之能”者比比皆是;但能“尽人之力”者
已不多见;能“尽人之智”者更是凤毛麟角,少之又少了。 其实,管理的秘诀无他,善用部属的智慧而已。前美国国务卿基辛格,
他就是一位善于“尽人之智”的领导者。 他在担任国务卿期间,每当部属有建议案呈上来时,他总会摆上二天之
后,再问那位部属:“这是你最好的建议吗?” 部属通常会说:“大概不是,经过二天的思考后,我发现有许多资料有
待补充。” 于是,基辛格就把建议案退回,让部属去补充。
  不久,部属把修改过的建议案又呈上来。基辛格又搁置两天后,再问部 属:“这已经是你最佳的构想吗?”部属通常又会取回,做二度的补充与修 改。
经过两次的修改之后,这份建议案已臻于完善,但基辛格仍会问:“这
是最好的吗?”部属回答:“当然,不过在文字上若再加以修饰一番,表达 会更流畅。”于是再度取回整饰。
经过三次修改后,这份建议书已是那位部属最好的作品了,这时基辛格
才会说:“谢谢,我现在可以好好看这份建议案了。” 这就是基辛格“尽人之智”的真实故事。 故事启示录
●聪明的人都是通过别人的力量,去达成自己的目标的。
●管理的秘诀无他,在于是否能善用部属的智慧。

发挥人的最大潜能


  美国前首富保罗·盖帝(Jean Paul Getty)的财产大约有 80 亿美元, 他不但家财万贯,而且也是很会用人的企业家。
  有一次,盖帝聘用一位名叫乔治·米勒(George Miller)的人,管理洛 杉矶郊外的一片油田。
  米勒是个优秀的管理人才,对石油业很内行,而且勤奋、诚实。可是保 罗每次去察看油田,总会发现一些浪费或错误的情形——员工有闲置浪费的 现象;若干工作进度太慢,有的又太快;有些机具太多,有些又太少。此外, 盖帝还发现米勒待在办公室的时间太多,而在油田现场的时间太少了。
  上述这些因素,使得油田的费用上升,利润减少。盖帝确认米勒的才干, 但对他的表现不太满意,于是找他来谈话。
  盖帝说:“妙极了!我只不过在油田待一个小时,就发现许多地方可以 减少浪费,提高产量,增加利润,而你竟然看不出来。”
  米勒回答:“因为那是您的油田。油田上的一切、都跟您有切身的关系, 那使您眼光税利,看出一切的问题。”
  米勒的回答,令盖帝心头一震,他连续好几天都在想米勒所说的话,最 后他决定做一项大胆的尝试。
盖帝告诉米勒:“我打算把这片油田交给你,从今天起我不付你薪水,
而付你油田利润的百分比;油田愈有效率,利润当然愈高,那么你赚的钱也 愈多。你看怎么样呢?”
米勒考虑了一下,就欣然接受了。从那一天起,一切改观了。由于油田
的盈亏与米勒的收入有切身的关系,他遣散了多余的工人,把机具的数量控 制得恰到好处,另外又想出更好的作业方法,使工作进度适宜,减少了人力 与物力的浪费。而且,以往他每周至少要有两天在办公室,如今一个月才去 一两次。
60 天后,盖帝又去察看油田。他详细检查作业的情况,已经找不出任何
毛病。结果,油田的费用减少,而产量与利润都大增。 盖帝运用人性关切自己的原理,使米勒发挥潜能,最后两人均蒙其利。 故事启示录
●自己的事业最有切身感,才会下苦心去经营。
●能够运用人性关切自己的原理,才能使人发挥其最大潜能。

       给人才施展的空间


鸽子跟一般的鸟类不同,它具备了下列五大特点: 一、夫妻感情深厚:鸽子严守一夫一妻制,夫妻之间常用嘴巴轻啄对方
的头和脸,还会互相抓痒和整理羽毛。它们恩爱异常,相敬如宾,白头偕老, 至死不渝。
  二、耐心照顾雏鸽:雌雄鸽不但轮流孵卵,而且合力照顾雏鸽。幼雏会 把嘴巴伸到亲鸟的喉部以取得“鸽乳”(由催乳激素刺激出来的分泌物)。 三、记忆力特强:鸽子性情温和,记忆力特佳,因此不但容易驯养,而
且对经常喂食它们的主人记得一清二楚,非常容易亲近主人。 四、飞行能力特强:鸽子具备长距离的飞行能力。一只训练有素的鸽子,
能够在距离 800 公里,甚至 1000 公里的两地传递书信。 五、极为眷恋旧巢:因为鸽子非常眷恋旧巢,所以它们在离巢之后,有
超强的归巢本能。可是如果旧巢被稍做移动或转变方向,它们返回之后就觉 得十分生疏,迟迟不入巢中,由此可见鸽子多么眷恋旧巢。
人类利用鸽子的五大特点,把它们训练成信鸽或赛鸽。 康那香企业总经理戴荣吉根据他多年养鸽子的经验,逐渐孕育出一种独
特的鸽子管理哲学。
  戴荣吉认为,管理员工就跟对待鸽子一样,要用心地照顾,尽量满足员 工的需要,并提供足够的发挥空间,这么一来,必定可以如鸽子一般,激起 他们对公司的恋旧情结。
他表示,恋旧情结使得在外飞翔的鸽子,不论距离多远,必定会飞回旧
巢;同理,有恋旧情结的人,也一定会忠心耿耿地为公司努力工作。 故事启示录
●养育鸽子,要给它们翱翔的天空。培育员工,使用人才,要给他们发
挥的空间。

尺有所短 寸有所长


  一只老鼠不小心撞醒了正在睡觉的狮子。狮子很不高兴,要把它吃掉, 它苦苦哀求饶它一命,并说以后一定会报恩。狮子听了笑一笑就把老鼠放了。 不久后的某一天,狮子被猎人的捕兽网网住,老鼠听到狮子的哀鸣,便 跑过来把网绳咬断,让狮子恢复自由,并对狮子说:“你以前瞧不起我,认
为我不可能有机会报恩,现在你应该不会再这么想了吧!” 故事启示录
  ●不要轻视比自己微小卑贱的人或物。在公司,上司不应忽略基础员工, 学位高者不要鄙视学位低者。天生我才,必有所用,人各有所长,应相互取 长补短。孔子说:“学农我不如考圃。”就是这个意思。
  
余勇可沽 宝刀不老


有一个“眼不见,心不想”的格言,但是直到最近我才了解它的真谛。 有一年我们的营业状况极佳,但是销售量的窜升、订单的增加,加上因
加工所带来的人力不足,使得“阿姆斯壮机器工厂”几乎无法准时交货。 我们开了好几次会来讨论这个问题。研究过几个可行方案之后,我们终
于得到一个较有效的解决办法。 工厂经理葛兰特跟他的秘书说:“艾塔,麻烦你将最近的员工名单拿出
来好吗?” 艾塔将名单拿出来给他。葛兰特瞄了名单上的第一个名字,就拿起话筒。 葛兰特:“比尔,我是阿姆斯壮的葛兰特。你有没有兴趣再回来工作一
阵。” 比尔:“工作时间多久?”
  葛兰特:“比尔,看你高兴,但是最长不超过 13 个星期,这样才不会影 响到你的养老金。”
比尔:“你要我什么时候开始?” 询问退休员工看看他们是否愿意回来帮忙度过难关是一个明智之举。我
们不仅得到退休员工的热烈回响,他们表现出来的品质和效率也往往令人激
赏。
  这是一个完美的解决方法。退休员工可以回来看看老朋友和多赚一些 钱。(他们工作的时间大多在 10 到 13 个星期之间,这是雇用他们而不影响 到他们拿养老金的最长时间。)他们暂时放弃了辛勤工作所换来的退休资格, 回来帮助他们所爱的公司。
公司这一方面则很感激。工厂和办公室的员工都很欢迎他们回来,因为
我们知道这些人会比刚受完训的新手表现得更好,而且雇用临时性的退休员 工也不会产生冗员问题。
所以大家都受益了,而且可以确信的是,我们从此对退休员工再也不会
“心不想”了。 最好的新员工往往是你的退休员工。 故事启示录
●你用人的成功率比较大??如果你雇用的是退休员工。雇用新人时,
不管甄试的过程有多完善,你永远不知道对方合不合适。如果重新聘用退休 人员,你只需将最有力的员工请回来,不用再多花时间了解他们;新进员工 往往需要 6 个月的训练,才能达到我们的水准。
  ●我有弹性,你有弹性,大家都有保障。阿姆斯壮一直希望提供员工工 作保障,但是这点却很难做到。借着在必要时将退休人员请回来,可以避免 雇用新人,保持人事的精简。
  ●这样做是应该的。员工和公司的关系不应在员工退休时就宣告结束, 邀请退休人员回来重操旧职,表示我们仍然关心。
  ●提高投资报酬率。你曾经投入很多时间和金钱训练刚退休的员工,把 他们请回来,等于是提高你的投资报酬率。
  
                   适度的压力作用


人类的潜能极为惊人。 一位平时连一部电视机都搬不动的英国妇人,在一场大火中,竟然奋不
顾身左手扛电视机,右手抱保险箱,安然逃出火场。她在危急之中,发挥潜 发,从弱女子变成了力大无穷的女泰山。
再看看发生在美国德州的一则故事。 有一位德州富商为了替女儿择婿,特别举办一个丰盛的晚宴,并邀请了
几十位年轻英俊的青年来参加。 晚宴结束后,紧接着好戏开锣。主人带领所有年轻人到一个很大的池塘
边,池塘里养了几条凶狠的鳄鱼。 主人大声地对全体宾客说:“我征求一位勇士,只要他游过池塘抵达彼
岸,就可任选三个奖之一。这三个奖分别是:1000 英亩的土地、100 万美元 的现金、跟我的女儿结婚。”
  话刚说完,就听到扑通一声,只见一人掉落池塘,并飞速地游泳前进。 在众人呐喊加油声中,避开鳄鱼的追击,安全地抵达对岸。他的速度几乎打 破世界纪录。
主人很热情地跑过来跟年轻人握手,并信守承诺地问年轻人说:“恭喜
你,现在你要选择哪一个奖呢?1000 英亩的土地吗?” 年轻人摇摇头。
“你要 100 万现钞啰?”
年轻人仍然摇头。 主人欣喜地说:“那你一定是要跟我的女儿结婚了。” 年轻人还是摇头说不。 主人有点生气地问道:“那你究竟要什么呢?”
年轻人说:“我什么都不要,我只想知道是哪个可恶的家伙把我推下池
塘的。” 这一则故事很可能是杜撰的,然而它把人类惊人的潜能既传神又有趣地
描写出来。
故事启示录
  ●久居太平,马放南山的军队松松垮垮,没有战斗力。把军队调至强敌 当前的边疆,军队反而紧紧张张,厉兵秣马,战斗力增强。企业管理也同这 个道理,适度的压力能激发员工的潜能。
  
《拳编一千零一夜——故事中的管理》

管人篇

响鼓不用重捶。

用行为科学管人

马斯洛(AbrahamMaslow)是美国著名的心理学家与行为科学家,他在
197O 年出版的名著《动机与性格》(MotivationandPersonlity)一书之中 提出的“需求层次理论”不但轰动心理学界,而且深深影响了麦克理格
( DouglasMcGregor )、阿奇理斯 ( ChrisAgyris )、赫兹伯格
(FrederickHerzberg)、李克(RensisLik-ert)等管理大师,彼得·杜拉 克尊称马斯洛为“人本主义心理学之父”。
  “需求层次理论”主要在于解释人类行为的动机。马斯洛把人类的需求 区分为下面五大类:
  一、生理的需求:这是指维持生命所必须的基本需求,包括:饮食、保 暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
  二、安全的需求:包括身体上的安全需求与经济上的安全需求。前者是 指身体免于危险、不受威胁、脱离侵害等,后者是指工作有保障、收入稳定、 生活无匮乏之虑等。
  三、爱欲与社会的需求:人类是群居动物;天性会去追求亲情、友情、 爱情等爱欲,以满足其归属感。因此,从家庭、学校到社会,每个人都会在 不同的环境与团体中追逐这些情感。
四、尊重的需求:包括自我尊重与受他人尊重的需求。前者是指感到自
己有信心与力量,能独立自主去应付一切。后者指获得名誉或威望,为他人 所认可与尊敬。
五、自我实现的需求:希望能依其性向与能力,充分发挥个人的潜能,
不断地创造发展,以满足其自我实现的需求。 马斯洛认为,上述五个需求层次表示其优先次序,人们只有在较低的需
求获得满足后,才会去追求较高一个层次的需求。而且一个人的行为受其正
在追求的需求所驱使,一旦此需求获得满足,即不再具备激励力量。 然而,“需求层次理论”并不适用所有的人,因为有的人胸无大志,只
求温饱,毕生追逐生理与安全的需求,有的人把尊重看得比爱欲更重要,也
有人把创造发展看得比其他需求更重要。还有,需求层次之间是重叠的,人 们常对某些需求满足,同时对另一需求不满足,并非如马斯洛所说的层次分 明。
故事启示录
  ●激励员工的要诀就是明白他需要什么。因势利导可谓是一条行之四海 而皆准的管理艺术准则。
  
信赖为上 严苛为下


  我们的经理才刚刚购入一家参加工会联盟的工厂不久,就想要向素来维 持传统劳资关系的该厂员工展现“我们”的作风。他未经请示任何上级,便 决定将打卡钟撤走。“如果我们真的相信员工是我们最雄厚的资本,就应该 以这种信念对待他们”。经理人认为,“他们都是大人了,知道什么时候该 工作,公司对他们有什么期望。”
于是经理人到工厂里将打卡钟取下。 该厂员工作何反应呢?他们非常吃惊。起初他们以为打卡钟会拿来作为
下次谈判的筹码,但是管理阶层不求回应的态度证明了公司对员工的信赖。 而员工也证明了这份信赖是值得的。因为我们从来没有员工迟到的问
题,事实上有些人现在还提早到达呢! 员工知道现在是几点。如果不知道,打卡钟也不能使他们准时上班。 故事启示录
  ●做该做的事,而且心甘情愿。不要把原本有关尊重的问题,变成付价 还价的争端。做该做的事就会有效果。●时间是不断进行的。员工知道现在 几点,如果不知道,打卡钟也不能使他们准时上班,或是担保他们会替你老 老实实的工作一整天。
●授权。第一线的员工要对该部门的生产力负责,所以让他们以自认为
适当的方式处理是很合理的。
  ●听他们说什么。该厂的原领导人已经听说员工抱怨打卡钟的事了,因 为那个钟让他们觉得不被信任。现在,领导人不仅接收了这个讯息,也采取 了行动。
●把人当人看。如果你对员工表示尊重,不但彼此的日子会好过些,长
期下来效率也会提高。高压作风,效果不会长久。

将在外 君命有所不受


  IBM1985 年的营业额高达 500 亿美元(这相当于台湾那一年进出口贸易 的总和),税后利润为 65 亿 6000 万美元。从 1982 至 1985 年,IBM 连续 4 年被美国《财星杂志》(FORTUNE)推荐为表现最优异的公司。
  在竞争非常激烈的市场上,IBM 如何蝉联 4 年的冠军呢?他们致胜的武 器为,一方面勇于创新,一方面坚持三大基本信念。
  IBM 的三大基本信念是——充分尊重个人、服务顾客至上、追求卓越的 绩效。
  我们可以从 IBM 的老板小华特森(ThomasWatsonJr.)与部属巴克·罗杰 斯(BuckRodgers)的一段精采对话,来知道 IBM 如何在实践他们的信念。 有一次,罗杰斯接到小华特森的开会通知,要他下午 3 点准时参加,不 巧他事先已与顾客约好,当他接到通知时,已在顾客的办公室了。所以,罗
杰斯把顾客的事情办妥之后,回到总公司,已是下午六点半了。 小华特森为了表示他的不满,会议并没开始,全公司的高级主管都在会
议室等候罗杰斯。 当罗杰斯走入会议室时,小华特森面无表情地诘问他:“追求卓越的绩
效乃公司的基本信念,你连这么重要的会议都无法准时参加,如何去追求卓
越的绩效呢?” 罗杰斯立刻反问说:“公司其他的信念,是否也要彻底实践呢?” 小华特森回答:“当然啦!” 罗杰斯说:“我与新泽西州的客户有约在先,因此先赴约完成‘服务顾
客至上’的信念,这么做难道错了吗?”
  小华特森的脸色缓和下来,他微笑说:“巴克,你对事情的轻重缓急掌 握得非常正确。我们现在立刻开会。”
故事启示录
  ●擅长发掘人才,并凝聚他们的向心力,给他们分清轻重缓急的授权, 是管理者应当明确的观念。
  
《新编一壬零一夜——故事中的管理》




得人心者得天下。

激励士气篇

透明度


  松下幸之助在只有七八名员工的时候,就开始公开公司的盈亏;他每个 月都和公司的会计结算盈亏,然后把结果向员工公开发表。
  对于松下公开盈亏的做法,刚开始员工们都半信半疑。因为当时没有人 这么做,何况大多数的老板都迷迷糊糊的,每个月都不知道自己做了多少生 意。因此,他们认为松下不过摆摆谱,做做样子罢了。
  不久,员工们发现松下是真诚的,他们都兴奋得不得了,因为他们看到 了自己努力工作的成果。同时,员工们还产生了一种可贵的共识:下个月非 加倍努力不可。
  松下公开盈亏的做法,激励了员工的士气,公司的业绩愈来愈高。而且, 当松下电器因业务扩大而设立分厂时,松下把分厂负责人视之为事业的经营 者,让该分厂一独立经营,也采行公开盈亏的做法。
分厂的负责人每月向松下报告盈亏时,松下都指示向员工们如实公布。 此种作法松下称之为“透明式经营法”,他认为公司的经营应当让员工
们知道得清澈、明朗。 此种作法的精神延续至今,公司负责人把公司的帐目向松下产业工会的
负责人公开。工会的负责人看过帐目,彻底了解公司的营运状况之后,自然
不会对公司提出无理的要求。如此一来,劳资双方当然较易于互相信任而建 立和谐的关系。
故事启示录
●老板与部属彼此坦诚相见,常能化解许多冲突。
●透明经营—能鼓励士气,二能检讨经营得失,三能培养出得力的干部。

遣将不如激将


  公元 1912 年,美国钢铁大王安德鲁·卡耐基(Andew Camegie)以 100 万年薪,聘请查理·斯瓦伯(Charles Schwab))为该公司第一任总裁时, 全美企业界为之议论纷纷。
  因为在当时,百万年薪已是全美最高,斯瓦伯对钢铁并不十分内行,卡 耐基为何要付那么高的薪水呢?原来卡耐基看上他善于激励部属的特殊才 干。
  斯瓦伯上任不久,他管辖下的一家钢铁厂产量落后,他问该厂厂长:“这 是怎么一回事?为什么你们的产量老是落后呢?”
  厂长回答:“说来惭愧,我好话与丑话都说尽了,甚至拿免职来恐吓他 们,没想到工人软硬都不吃,依然懒懒散散。”
  那时正是日班快下班,即将要由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支 粉笔,问日班的领班说:“你们今日炼了几吨钢呢?”
领班回答:“6 吨” 斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字,默不作声地离去。 夜班工人接班后,看到地上的“6”字,好奇地问是什么意思。日班工人
说:“总裁今天来过了,问我们今天炼了几吨钢,他听领班说 6 吨,他便在
地上写了一个 6 字。” 次日早上,斯瓦伯又来工厂,他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人
改写为“7”字了。
  日班工人看到地上的“7”字,知道输给夜班工人,内心很不是滋味,他 们决心超过夜班工人,大伙儿加倍努力,结果那一天炼出了 10 吨钢。
在日夜班工人不断地竞赛之下,这家工厂的情况逐渐改善。不久之后,
其产量竟然跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一只粉笔,就能鼓舞人 们奋发向上的本领,这就是他获得全美最高薪的主要原因。
●故事启示录
  斯瓦伯运用了人皆不甘落后和维护集体荣誉的本性,造成竞赛之势,这 种因势利导正如中国古代兵法上所讲的“遣将不如激将”,引而不发却取得 了万马奔腾争向前的好效果。
  
共患难 同安乐 土气不馁


每家公司都有困难的时候,阿姆斯壮也未能幸免。 经济不景气以后,我们首度在 1987 年将薪资冻结,以期度过看来很艰难
的一年。 员工的表现却令人惊异,他们似乎是毫无怨尤地接受了这个事实,大部
分人都抱着“公司平日待我不薄”的心态,认为现在该是回报的时候了。 几个月以后,我们发现 1987 年似乎并不如我们预期的那么糟。我们认为
公司不仅可以为员工加薪,还有余力补偿他们过去所损失的薪资。结果补偿 的金额高达每人 400 美元。
  我们并没有以支票的方式偿还员工。我们将大伙儿召集到娱乐大楼来, 让我的父亲,也就是公司的董事长,站在一张用白布覆盖着的大桌后面。他 解释,因为阿姆斯壮的表现比预期来得好,公司要和大家一起分享这份幸运。 随后,他把白布抓开,让大家看到满桌子的 100 元美钞,总共有 125oo
张,堆了 2 英尺高。 员工一个个的上来,接受父亲和经理的握手致意:“谢谢你的支持”,
然后心满意足地拿着 100 元新钞离开。 不管你要表达的意念是好是坏,做得戏剧性一点,员工会铭记在心。 故事启示录
●诚信是双方面的。这里双方都表示了诚信的态度。员工几乎是毫无怨
言地接受了薪资冻结的事实,并且愿意协助度过难关。而公司也表现了相当 的诚信,因为它大可不必补偿员工的薪资损失;将那 125 万元据为已有,也 没有人会发现。
0 答谢要诚恳。我们要员工知道我们是衷心的答谢他们的支持。当然,
我们可以发给每个人一张支票,但是那样做效果就会大打折扣了。
  ●令人莞尔的讯息,偶尔来点乐趣无伤大雅。看着即将到手的 125 万美 元近在咫尺,是一件很富戏剧性和很有趣的事。而且当你对那堆钞票拥有部 分所有权的时候,一定更有意思。
  
《新编一千零一夜——故事中的管理》

奖惩训诫篇
任天下之智力,以道御之。

奖惩制度要注重强调企业理念


  大家都还清楚的记得,在 85 年前,人们为了食物放自己一天假去打猎或 钓鱼是常有的事。
  当时的阿姆斯壮机器工厂雇用了大约 12 名员工,而只要有一两名员工缺 席就足以让生产进度大乱。
  别人一直劝我的曾祖父亚当·呵姆斯壮,也就是现在的阿姆斯壮国际公 司创办人,再多请一些人手。但是曾祖父却不这么想,他反问:“与其多聘 人手,为什么不提供出席奖金给员工呢?”
“我们怎么负担得起?”他的销售经理说。 “那比再请人划算多了。”曾祖父回答。 他是对的,因为出席奖金解决了公司的出席问题。后来出席奖金演变为
延用至今的生产奖金。 我们用两种简单的标准来衡量奖金的多寡:第一,交货愈多,奖金愈多。
第二,完成订单所需的员工人数愈少,奖金愈多。 我们计算一件成品所花费的时间,也把有关人员算进去,譬如秘书、行
政管理人员等。而且所有人(包括部门主管在内)领的奖金数目完全一样, 因为这样才能促进团队精神。
我们每月核算奖金一次,然后在公司各处公布。员工会在下次领薪水时,
拿到一张单独的奖金支票。 我们每一个人都能说出上月发出的奖金是多少,更重要的是,每一个人
都知道如果想领更多奖金的话该怎么办。
“能够被衡量的事就能完成。” 故事启示录
●经得起时间的考验。大多数的奖励方法寿命都不会超过一年,但是我
们自 1930 年起没有停止过发放生产奖金。这是为什么呢?因为这个方法大有 效了。员工按绩效益得到奖赏,结果工作愈勤奋;而交货量愈大,奖金就愈 多。
●奖励制度必须简单,而且清楚。交付的产品愈多,或完成某工作量的
员工愈少,奖金就愈多,这个道理不仅易懂,而且可以使员工目标一致。
  ●奖励制度必须合理。不论对员工或公司而言,按绩效支付奖金部很合 理,而任何事只要合理就可能持久成功。决定发放奖金时,还要考虑一些情 况,例如当员工生病缺席、请产假或被法院传唤去当陪审员时,奖金要不要 算。拿我们来说,休假时奖金仍然照算。因为员工知道产品有季节性,有些 月份的奖金会比其他月份高。如果作休假不照付奖金,员工势必在奖金少的 月份纷纷告假而去。
  ●奖励制度必须符合公司理念。如果你很重视品质,你的奖励制度就要 强调这一点。拿我们来说,如果产品因品质不良而退货,员工的奖金就会减 少。
  ●经常性的发放。每月发放要比每年发放有效,因为这样做不但会常常 提醒员工公司对他们的期望,而且可以使他们密切地感受到努力和高薪间的 关系。
  ●不分对象。最低阶层到最高阶层的员工都领相同的奖金。如果生产线 的工人拿到 160 美元,生产部门的主管也是拿这个数目。大家有福同享,有
  
难同当,才能推动团队精神。

奖章的意义不在于它本身的价值


当仅仅一句“谢谢”不足以表达心意时,你会怎么做? 我读到一篇这样的故事。有一天,总裁深深为一位职员的杰出表现所感
动,想当场奖励他但身上无一物可给,情急之下,这位总裁把手伸到桌上的 一盘水果上,拔下了一根香蕉来送给那位职员聊表谢意。因为这个点子广受 喜爱,公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争 取的奖品。
  我很喜欢这个故事,但我想到要是身边没有香蕉该怎么办,什么东西可 以用来代替呢?有了,用钱。我开始随身携带一些 5 元美钞,随时用来送给 表现优异的人。
  我考虑过给 100 元的话,一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来 跟我抱怨:“为什么他做那些事可以得 100 块?我做的比他好多了。”
  没有人会对 5 块钱说闲话,因为那实在不是什么大钱。但是它所代表的 意义却很重要。
  像别的公司一样,我们也颁发匾额或举办庆功宴,但是以钱来讲,即使 为数很少仍能吸引人。因为 5 块钱不仅代表一种表扬,领受者还可以拿来饱 餐一顿,为数不多,又不会招来怨恨。事实上没有人抱怨过这件事,也没有 人拒绝过这 5 块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。
不要让怨恨破坏了嘉奖的美意。
故事启示录
  ●不要忽略了对做对事情的人立刻给予奖赏。拿这 5 块钱来说,奖赏不 必是什么了不起的东西。
●小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了
也要奖励小功,例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一通电话而加班的人。
●一视同仁。从守卫到执行副总裁,对于一件小功劳,不管任何人都拿
5 块钱,也表示每个人的分量都一样。

论功行赏,勿拘平均


  一个猎人养了两只狗,一只负责找猎,一只用来看门。当猎犬出去找猎, 带回猎物后,主人一定会把猎物多分出两份。一份给猎犬,一份给看门犬。 猎犬因而觉得很不公平,抱怨自己那么辛苦,却让看门犬坐享其成。看门犬 回答说:“你不应该怪我,而要怪主人,因为他不教我如何工作,却只教我 靠别人的工作来生活。”
故事启示录
  ●公司里工作分配不均,常会引起员工不满,而这种错误,往往是上司 处置不当造成的。
●绝对平均反而不平均。绝对平均会挫伤人才与企业骨干的积极性。
  ●打破大锅饭,才能形成激励机制。待遇按能力分档,奖赏按功劳次第, 正是“不合理的合理”,“不平均的平均”。
  
给克己奉公者实惠


  在电脑控制部服务处工作的南茜最近接到一个电话。批发商告诉她说有 一位客户马上需要一个零件,但是他没有办法跟大盘供应商联络上,他问南 茜当晚可不可以把零件送过去,我们再跟大盘商收款。
  南茜知道因为过去的抱怨,我们已不再采用这种收款方式了。而且大盘 商也希望操纵所有的货源,以减少卖给客户而产生坏帐的风险。
  尽管南茜了解这些规定,她还是因为事出紧急而决定破例。在批发商告 诉她客户急需零件的情况下,货送出去了。
  事后我们发现,那位批发商并不是当地大盘商的经销对象,所以大盘商 拒绝付款。虽然我们仍然设法要求大盘商付局,但是公司得暂时亏空 150 美 元。为了让帐土平衡,南茜于是开了一张 150 美元的个人支票来弥补损失。 然而公司为了承担南茜违反了公司程序的责任,也为了肯定她犯规的动
机,我们不但把钱还给了她,还给了她一个好车位。 故事启示录
  ●犯规应受到鼓励吗?这里讲的犯规不是指违反道德或法律规定而言, 而是指组织上的既定政策。理由很充分:因为原则和程序永远无法涵盖所有 的可能。
●必须要求员工为自己的行为负责。如果只说“我们鼓励‘欺骗’”,
等于是允许员工恣意任行,置公司政策于不顾。
  ●嘉奖足以推动公司目标的行为。把钱退给南茜,又将一个好的停车位 给她,等于是告诉员工:“只要能满足客户,偶尔破例无伤大雅。”毕竟满 足客户要比遵守规定的收款程序重要得多。
  
尸位素餐 另请高就


有时候上司本身就是一个害群之马,让我告诉读者这是怎么一回事。 有一回我们部门来了一个资历洋洋洒洒的高级经理。这个人有我们所有
问题的解答;甚至我们没发现的问题他都知道症结所在。才几个星期,这位 主管就以本部门最聪明的人自居,因为他自认为他懂所有的事。
  我还记得当时为这个混蛋工作的情形。在他交给我一项任务以前,他总 会大略解释一下事情要怎么做。但是每当我真正开始进行,就发现其实我并 不太了解事情到底该怎么做,只好回去请示。他会把事情重讲一遍,只是这 回口气略带失望。不知怎的,反正他的指示好像从来没有详细到可以让我把 事情顺利完成,所以必须三番两次的回去。我每回去一次,他就愈生气,愈 让我觉得自己像个傻瓜。我甚至开始怀疑自己的能力是不是不够。
  后来我和部门的人谈起这项困扰时,他们的回答都一样:“他对所有的 人都这样,不要为这件事伤脑筋。他总是希望把事情解释得愈模糊愈好。”
“他为什么要这样呢?”我问。 “这样你就会觉得不如他了。他要你怕他。” 这种情形持续了好几年,直到该部门忍无可忍,向高阶层人员要求开除
那个混蛋为止。管理部门很认真的考虑这项请求,因为该部门在他进来之前,
一直都很融洽,工作效率也很高。后来那个混蛋果然被开除了。 除了极少数的例外以外,管理人员都应该尽可能的授权给员工。其中一
个不容忽视的例外是员工的聘用。举例来说,如果你花年薪 3.5 万美元雇一
个人,20 年下来成本最少是 70 万美元。而你应该是那个作 70 万美元决定的 人。
故事启示录
  ●配对。新员工的个性要和旧员工配合,个性不合一定会发生问题。不 管一个人多聪明,在校成绩、头衔和经历多可观,如果他和现有员工处不来, 绝对不要用。
●快乐的人才会努力。我们都喜欢和自己合得来的人一起工作,乐意为
他们效劳。
  ●做一个严厉而合理的人。只要合理,即使你做了一个不能让大家皆大 欢喜的决定,员工还是会尊敬你。一个从不招惹麻烦的好好上司不会被员工 尊敬。
  
长治久安最忌长舌妇


  丹、汤姆和杰瑞有一天一起吃中饭,闲聊中,话题由足球赛转到他们听 到的公司传闻。
“你有没有听说阿姆斯壮要买下某某公司?”汤姆问。 “没有啊,我倒听说阿姆斯壮家族要把企业卖掉。”丹说。 “这就有趣了。我听人家说阿姆斯壮要把工厂搬到佛罗里达州呢。”杰
瑞笑着说。 丹听了就问:“这些谣言到底是从哪儿来的?谁编的?那些人怎么知道
这些消息?”
  杰瑞笑了起来:“这些谣传我 10 年前就听过了。记不记得,是阿姆斯壮 家族搬到佛罗里达州的时候?”
“是啊,我记得。”汤姆回答。 “我不知道我为什么要去信那些谣言,它们没有一次是对的。”丹生气
的说。
我们永远无法阻止谣言散播,它们就像笑话和故事一样和我们同在。 但是笑话会制造欢乐,故事会发人深省,谣言却只会带来困惑、不安和
紧张等有害健康的情绪。如果我们了解谣言是怎么产生的话,就可以让它们
止于智者了。 我相信大部分的谣言都来自人们将消息传给不需要知道的人。所以除非
对方有必要知道,不要把消息随便告诉别人,不然你又是一个谣言的始作俑
者了。
  怎么判断对方该不该知道呢?很简单,你只要自问:“这个消息会不会 影响到对方的工作或手边的任务呢?”如果不会,就告诉他;如果会,就别 说了。
多话打击士气。如果没有工作上正当的理由,不要随便散播消息。
故事启示录
  ●用故事取代谣言。谣言曾经让阿姆斯壮失去一个兼并的机会,也浪费 管理阶层许多宝贵的时间,以及惹来无数次没有必要的压力。谣言是会伤人 的。如果你开始去讲或是去散布一个谣言,你就是这个杀伤力的源头了。倒 不如讲讲故事有益。
●记得小时候“传话”的游戏吗?谣言每重复一次就会改变一次。你能
想象重复十次以后会变成什么样子吗?
  ●非散布谣言不可的话,散布一个好谣言。好消息会振奋人心。公司对 外的竞争已经够多了,不要用谣言在公司内部制造更多的紧张。
  ●如何应付谣言?如果有员工听到或看到某件事后就遂下结论,你就得 立刻处理;回答该名员工的所有问题,解除他的疑虑。如果谣言一发不可收 拾,就用开会的方式来解决。千万不要妄想用传纸条来阻止谣言散布。让员 工看到你的脸、听到你的声音、观察你的肢体语言才能收效。
  
割肿瘤遏止癌细胞扩散
新编一千零一夜—故事中的管理的下一页
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