总经理




原版序言


  过去六年来,许许多多的人给予我无私帮助,使我完成了这本书所倚赖 的项目工程研究。他们中最令人感激的是那些参加这项研究计划的总经理 们、哈佛大学商学院研究部门的管理者们(理查德·罗森布鲁门、雷·科里、 乔安妮·西格尔)以及哈佛大学商学院企业组织行为领域研究的管理者们
(简·罗希、保罗·劳伦斯)。 此外,琼·保威尔、理查德·波阿兹、阿·钱德勒、杰姆·克劳斯、阿
兰·弗洛曼、杰克·加巴若、理查德·哈麦门奇、保罗·劳伦斯、简·罗希、 摩根·麦克卡尔、保勃·麦尔思、安德鲁·皮特革理、维坚·萨特、纶·斯 莱辛格、喀罗尔·斯勒勃、捷弗·松尼斐尔德、约翰·斯通格里弗、洛斯玛 利·斯特瓦特等也惠读过书稿,提出了许多建设性意见。他们的意见和建议 极大地丰富了本书的内容。在此一并致谢。

约翰 P·科特


再版序言


  本书是综合性大型企业丛书中的第一部。第二部就是《权力与影响:超 越政府职能》(弗黎出版社,1985)。写此篇序言之时,我正着手进行第三 部书稿的写作。
  《总经理》一书完稿出版已四年有余。在对彼时研究结果的反思中,我 脑海中时时思索、翻腾着以下三个观点,甚感不吐不快。
  1.无论在信息收集——经营决策上,还是在人事安排——合同履行上, 总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。许多书籍中论及各种经营 管理策略,常常给人以暗示——他们具有相当的独立性和自信心。与之相反, 总经理任职者们不断遇见信息资料的不稳定性状况,而处理几乎每一件工 作,他们都不得不依靠他人的帮助才能完成。
  2.总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。卓有成效的总 经理解决经营决策中存在的不稳定因素和依赖他人情况的密诀在于使自己成 为专家。他们竭尽全力经营一家公司或某一实业(或两者兼顾),以便减少、 降低自己在所任职的管理领域中不稳定因素,从而获得降低对他人依赖性的 免疫力。
3.职业经历整体发展的重要意义。卓有成效的总经理任职者在较长一段
时间里,通过许多不同类型经历的体验,开发了成功经营所需要的知识技巧 和信息关系体系。总经理任职者并非“生而知之”,或在某一事件中一蹴而 就“造就”出来的;他们的成功与成就常常复杂得多。
对于那些刚开始从事经营管理工作的人来说,这些观点具有极强的指导
意义。正是由于这一原因,看见本书能以经济价廉的纸皮简装本形式出版发 行,使大学生、研究生们能够购买,我感到十分快慰和高兴。这本书不可能 给他们提供任何简单易行的答案,但的确希望能有助于驱散某些笼罩在总经 理这一工作职位和任职者经营成就上的迷雾。


约翰 P·科特 一九八五年十二月

中文版序


  发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以来,在经济 建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中全会把实现“两个根本 性转变”作为我国下一步改革的目标,其核心是建立、完善社会主义市场经 济体制,创造良好的经济环境。改革传统的企业制度,建立适合市场经济发 展、符合国际惯例的现代企业制度,是构筑我国市场经济新体制的最重要一 环。
  无论是市场经济的运行机制,还是现代企业的经营管理,对我们来说都 是新东西。我们没有现成的路可走,没有现成的模式可以照搬。为此,我们 必须认真总结几十年,特别是改革开放十八年来的成功经验。同时,我们还 应该学习借鉴现代市场经济的成熟经验。
  最近十分欣慰地读到了李晓涛(四川联合大学商学院副教授,投资研究 中心副主任)等同志翻译的“哈佛商学经典译丛”(以下简称丛书),我感 到很值得向各界朋友推荐,“丛书”选题合理,内容丰富,观点新颖,论述 深入浅出,通俗易懂,并涵盖了现代企业组织动作与管理的主要方面。哈佛 商学院素以思路新、方法新、观点新著称。本套“丛书”明显反映了这一特 点。原书作者约翰 P·科特和米切尔 E·波特教授都是八九十年代美国企业研 究领域的带头人,他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的 关注和好评。
相信这套“丛书”的出版,一定会给我国的社会主义市场经济和现代企
业制度的建设带来许多有益的启发和借鉴。


四川联合大学副校长 经济博士、教授 杨继瑞

总 经 理

第一章 引言


  人类历史的绝大部分时间里,人们必须依靠他们自己,必须依赖于农民、 手工艺者、商人和地主们才能维持生存。从这些人手中他们可以得到他们生 活必需的各种商品、劳务或所需要的谋生职业。如今,这些都成为昔日旧事。 现代发达国家里人们的生活则不得不依赖于经理们。
  实际上,我们生存所必需的物品和劳务,我们满足享乐所需要的物品和 劳务,都是由经理们所管理、掌握的企业组织生产的。这与 150 年前的情形 有天壤之别。现在几乎所有“工作”的成年人将自己睡眠以外一半以上的时 间交给了经理们,由他们来支配。150 年前,这样做的人不到世界人口总数 的十分之一。一个世纪以前,许多人(不可能是大多数了)可以理直气壮地 说,这世界上企业的经理们不可能在多大程度上影响他们的日常生活。今天 已几乎没人敢说这类狂言了。阿尔弗莱德·钱德勒的《有形的手》一书曾荣 获普利策奖。在这本书中,他就现代企业组织管理问题进行了论述,钱德勒 这样写道,“一种机构在如此短暂的时间里变得如此的重要,这在世界历史 上也是罕见的。”.
然而,无论现代企业经理们对我们的现实生活和未来有多么重要,他们 的兴起不过是近几年来的事情,我们对这些人相知甚少。没有多少人知道他 们到底是哪些人,在做些什么,为何他们中有的人成就蜚然,而有的人则平 乎庸庸。.我们对这些人的了解——我们想象中的那种了解,并非来源于对实 实在在的经理们进行系统的、较为深入的研究。.对那些企业经营的主管—— 那些企业中高层次的责任经理们的研究尤为匮乏。最令人难以置信的是,在 美国迄今仅有两本层次较高的专门研究大型企业总经理的书籍问世,一本由




. 马萨诸塞州坎贝里奇市,哈佛大学出版社,1977 年版第 4 页。
. 就“管理”这一主题而言,已出版了大量的文章书籍。然而,其中绝大部分注重于企业内部的管理程序或 管理性的工具,并不是论述管理者本人、他们做些什么事和他们有的比其他人更有成就、更有效用的原因。 比如,一本典型的论述经济管理的教科书(特理瓦萨、纽波特两人合著的《管理学》;达拉斯:商务出版 社;1976 年版)中的章节有“经营性决策系统”、“市场营销和生产控制理论”及“通讯、信息系统”。 此书并无章节或一些章节论述诸如“管理者行为方式”、“管理类工作职位”或“管理者”。而那些的确 注重讨论经营管理人员的文章书籍及论述则几乎都是墨守成规,十分传统的。这就是说,那是基于一般经 验或某个理论演绎而来的意见或观点,充其量,这类文章也最多是煽动性的观点或顿悟的想法,而这些文 章内容都令人质疑。这一课题最杰出的论述请参见约翰·P·甘贝尔、马尔文·D·唐纳特、埃德华·F·劳勒尔 三世和小卡尔·维克所著的《管理行为、成就和有效性》(纽约州英格尔伍德一克利夫市:普利特斯—荷 尔出版社,1970 年版),特别是其中的第 6 页内容。
. 的确,迄今论述管理者的最有趣的著作大部分都以一般性的观察结果和非常杰出者的顿悟观点的形式出 现,或以单项研究的形式出现。它们并不是以像本书这样的系统研究结果形式出现。这些研究者有:彼得·德 努克(参见《管理学》,纽约:哈伯—诺出版社,1967 年版)、伽斯特·巴拿德(《总经理的职能》,马 萨诸塞州坎贝里奇市:哈佛大学出版社,1939 年版)、亚伯拉罕·查勒尼克(《人类的领导危机》,纽约: 哈伯—诺出版社,1966 年版)和道格拉斯·麦克格利戈(《职业经理们》,纽约:麦克格劳—荷尔出版社,
1967 年版)等。我所指的那些案例型研究可以在克里斯顿森、伯格和萨尔特等人所著的《政策规范和管理》 一书(伊利诺斯州荷门伍德市:艾尔文出版社,1976 年版)和克里斯顿森、安德鲁和保尔所著《经营政策》 一书(伊利诺斯州荷门伍德市:艾尔文出版社,1978 年版)找到。

苏尼·卡尔森在四十年代未出版.,另一本是亨利·明兹伯格六十年代的论著.。 最近,明兹伯格先生曾对自己的那本开拓性作品——《经济管理工作的本质》 这样评价道:那本书“不过揭示了这整个传奇式浮冰的百分之一”。.
  本书的要旨也正是力图在这块浮冰上能再铲去那么一点儿。本书力图通 过报道和讨论研究,展示作为专家的那些企业者总们,那些在总体综合性管 理岗位上负责的人们一些鲜为人知的东西。他们所处的职位肩负着企业(或 企业集团)的全面责任。.1976 年至 1981 年间,本书所记载的调查研究采用 了多种方法对来自全美9个不同企业集团的15位总经理进行了更深层次的观 察。尽管就各种其它标准而论,此项研究的规模仍然不大,然而这项调查是 至今所进行的最大规模的研究了。.(这项研究特定目标和调查的全过程请参 见本书附录一)

课题研究对象


这一课题项目所选择的研究对象分属不同类型企业和实业界的总经理任 职者们(参见图 1.1)。他们每一个人的简历作为附录四附在书后,有助于 读者在阅读本书关于他们个人情况的讨论时参考。




























. 《总经理行为方式》(斯托克霍姆:斯特朗伯格—阿铁巴拉格出版社,1951 年版)。
. 《经济管理工作的本质》(纽约:哈伯—诺出版社,1973 年版)。
. 出自《领导艺术:超越传统的观念》——1980 年 10 月,在卡波达尔南伊利诺斯大学第六届比尼珥领导艺 术专题研讨会上的演讲,第 19 页。
. 有些人用总经理一词特指企业法人型业务主管或公司的董事长。在此我们的定义范围相对较宽,因而有些 不同于传统的观点。
. 就我所知,迄今还没有任何对总经理任职人员进行如此深入系统的研究。比如,在明兹伯格开拓性的研究 中,他主要通过观察的方式集中对少数几个人(5 位)进行了研究。另一本十分著名的论著(《游戏者》
〔纽约:西蒙一舒斯特出版社,1976 年版〕),作者是米切尔·马可柏先生,则注重于通过简短的、一次
性面谈的方式,对低级经理人员进行考察。


一均具有商业创利之责任
—均具有综合均衡之能力

十五位总经理

—来源于不同行业的 9 家企业
—分布于美国全国各地
— 1978 年平均收入 150000 美元(薪酬和奖金)
—平均年龄 47 岁

总经理们从事行业情况
企业类别 调查对象数 企业年收益
( 1979 )


调查对象数

制造业 10 亿美元以上 2
普通产品 1 1 亿至 10 亿美元 3
高科技产品 2 5 千万至 1 亿美元 3 其他 3 1 至 5 千万美元 4 非制造业 1 百万至 1 千万美元 3 银行 2 —— 通讯、交通 3 15 专业服务 2
零售 2
——

15
总经理们所在的企业情况

经营范围 调查企业数 企业规模
( 1979 年收益额)

调查企业数

单一型 2 50 亿美元以上 2 实力雄厚型 4 10 至 50 亿美元 3 相关多种经营型 2 1 亿至 10 亿美元 2 不相关多种经营型 1 1 亿美元以下 2 —— —— 9 9





图 1·1 调查对象、从事行业、经营企业概览
调查每一位研究对象颇费时日和精力——事实上一年中我几乎耗费一个 月的时间进行专题调查,因此我不得不将研究对象限制在 15 位经理的范围 中.。对特定研究对象的选择主要根据这样 3 条标准:(1)必须任现职于总



. 显然,这样大的数量仍不可能作为提出任何假说的结论性依据。而且,这一研究的目的也并不是想要去论
证某一理论观点。这一研究主要的目的在于对这些非常重要的问题,提出尝试性的答案和进行某种意义上 的概括。针对经营管理中的某些现象,我们运用传统研究中倡导的全面、积极、探索的方式方法进行考察 研究。这种思想最近有一个非常有说服力的例子,那就是丹·利闻森的《人生的四季》——纽约:阿尔弗 莱德·A·克诺夫出版社,1978 年版。

经理职位;(2)有充分的资料表明在总经理职位上经营卓有成效;(3)他 们作为企业经理的样板,可大致反映现代企业界经营管理背景和才能的实际 情况。
  此项研究中的调查对象年龄不等,有的仅 36 岁,有的则已 65 岁了,其 平均年龄为 47 岁。他们都是美国公民,7 人获学士学位,其余的均有硕士学 位。
  15 位接受调查的总经理任职者中有 1 人出生在欧洲。他们的宗教信仰各 异,几乎包括了美国所有主要宗教团体。他们均为男性白种人。据本书资料 统计,全美企业界总经理任职者中,女性和黑种人的比例不到百分之一。这 些总经理们散布在美国各地:5 位来自新英格兰,2 位来自纽约州,4 位在中 西部地区工作,1 位出自南部地区,其他 3 位是加利福尼亚州人。他们大部 分人都已经结婚,有的至少也已订婚,全部任职者都已经有了孩子。
这 15 位总经理负有程度不同、均十分重要的职责义务。
  1978 年,他们人均工资收入(年薪加奖金)约为 150000 美元。他们控 制的企业经营范围也存在很大回旋余地。其中不少人管理着上万雇员——直 接或间接地接受他们的领导;有的企业规模较小,雇员人数不超过数百名。 他们中,有的可调拨上 10 亿美元的财政预算,有的仅控制着数百万美元预算 经费。这些人中最具有典型意义的头衔是“分公司董事长”。即便如此,仍 存在着各种不同的职责义务。其中,只有一人是所在公司的最高领导,其他 人则均为“分公司的总经理”。
这些总经理任职者所在企业各有特色。有的创建不久(始建于五十年
代),有的经营历史悠长(达 250 年之久);有的企业规模宏大(其年收益 额可达 10 亿美元),有的规模相对较小(年收益额 1 千万美元)。当然,所 有这些企业经营皆卓有成效,不存在破产清算的优虑。不过,部分公司的效 益仍要比另一部分公司效益要好,其发展速度自然也快得多。
这些公司从事的实业主要有以下几种:审计、咨询、商业金融、日用品
制造、复印机具、百货零售、投资管理、杂志、报业、印刷与绘图、制泵、 银行储蓄、橡胶化工、特殊制品、电视机制造业、轮胎橡胶等等。总之,美 国经济中的主要产业领域均在本书研究对象所涉及的范围之内。
由于接受调查对象类型之多,这些总经理任职者工作范围之广,很难说
出谁是“典型的”调查对象。然而,通过对他们中一些人简要的描述至少能 为读者勾画出他们所在环境大致的轮廓。(总经理任职者和他们的工作将在 第二章、第三章中加以论述;这些人的简历请参见附录四)

典型人物:盖恩斯、辛普森和理查森


  查克·盖恩斯(Chuck Gaines).是中西部地区一家大型制造企业下属 3 个分公司之一的董事长。他的公司年收益额达数 10 亿美元,他的年薪在
150000 美元以上。当然,并不是企业所有的经营情况必须向他汇报,但他负 责协调整个企业的生产和经营。他在这家公司里的头衔是“第一副董事长兼 分公司总经理”。
查克出身在美国东部的一座城市。家里人口较多,他是 3 个孩子中最小



. 所有人的姓名都是虚构的。

的一个,在国外长大。查克在东方完成了中学和大学学业。在海岸国民警卫 队服役后,查克就为他现在的老板工作。工作后不久,查克结了婚。查克在 这家公司国内许多地方的机构中工作过。此外,他还先后几次到国外任职, 去过 3 个国家。
  1979 年,他与妻子和 18 岁的儿子(女儿此时在大学学习)一起住在离 他任职的分公司总部不远的地方。
  查克年届 50 岁,但他仍然身材魁伟高大,像个运动员。他给人的印象是 信念坚定,雄心勃勃,工作勤奋,遇事冷静。与我所了解的多数总经理相比, 查克显得特别威严,更工于使用自己的权力。
  约翰·辛普森(John Thompson)是美国东部地区一家大银行下属商业金 融机构的负责人。他的头衔为“高级副总裁”,负责手下 500 余名员工。约 翰家住银行总部宿舍,依靠行内职员福利和家人的工资生活。他在 1979 年的 年薪几乎达到 10 万美元。
  约翰 1930 年生于一个卫理公会教徒家庭。与哥哥一起在美国东部的一个 小城镇长大。约翰大学毕业后参军,退役后他先在一家大型制造公司工作了
10 年,后来才开始受聘于现在的业主。1979 年,他与妻子已结婚 17 年,一 家人住在距离公司 25 英里郊外的田野里。他们有两个孩子,一个 15 岁,一
个 12 岁。
  约翰作为总裁,才思敏捷,精力充沛,组织能力强,极富幽默感。他不 像盖恩斯那么威严,那么咄咄逼人。他和其他总经理任职者一样,非常喜爱 自己的工作,老板对他印象也很好。
米切尔·理查森(Michael Richardson)是一家投资经营管理公司董事
长兼业务主管。这家企业有 200 名雇员。许多雇员都获有硕士以上的学位。 米切尔自己 1979 年的年收入达 150000 美元以上。
理查森 1934 年生于一个天主教徒家庭。在六个兄弟姊妹中,他排行第
四。在美国名牌学校的学习使他得到良好教育。获得工商管理硕士学位后, 他开始从事投资经营管理领域的工作。
1961 年,他与四个同伴合作创建了他目前工作的这家公司。最初的 15
年,他先后出任公司证券部经理、市场部副总裁。后来理查森成为这家投资 经营管理公司董事长兼业务主管。
1979 年,他们一家(他的妻子和两个孩子)居住在距离办公地点不远的
城区中。

研究结果与本书结构:初期评价 本书结构

  总经理任职者有关资料的综合分析结果在以后的各个章节中有详细的阐 述。当然,本书以后的各个章节集中对下列问题进行了较广泛的探讨:
  ●第二章:总经理的工作性质到底是什么?他们的工作在不同的情形 下,在何种程度上,因何原因而相异?
  ●第三章:何种类型的人可以成为成功的总经理?他们之间存在什么样 的相同性和差异性?其原因何在?
●第四章:总经理们在哪些方面的行为存在相似性?他们每天日常工作

中,在处理工作的方式方法上,有什么共同的特征?
  ●第五章:总经理们在哪些方面的行为存在相异性?引起这些差别的原 因又是什么?
  ●第六章:在本研究结果的指导下,从企业组织优化、企业发展和企业 人事安排方面,我们可以得到什么样的重要提示?同样,在对总经理任职者 的管理上,我们将获得什么样的启迪?在常规经济管理教育上又给我们哪些 启发?在经济管理理论和管理学研究上,它们又给我们以何种的开导?
  本书论及有的总经理任职者在经营上更为成功(其经营行为界定的详细 描述请参见附录五),本书也针对这样一些问题进行了讨论:部分总经理在 经营管理中比其他任职者更为成功的原因?经营管理上的差异在什么程度上 与总经理工作性质、经营内容相联系?经营管理上的差异在什么程度上与总 经理个人素质特征相联系?经营管理上的差异在什么程度上与总经理工作方 式相联系?
  在本书中,读者同时还可以发现好几个不断重复的主题。这些主题与企 业规模和经营范围相关,与企业类型和企业间差异相关,与企业专业化和适 应性相关,与企业经营历史和发展现状相关,与总经理任职者必要的非“职 业化”和可推断的工作复杂性相关。在许多方面,这些主题反映了本书研究 的关键性结果。主 题


  读者接触到这一调查研究所收集的如此庞大的信息量,会感到震惊。依 照人们日常对总经理任职者的各种看法,总经理职位的要求(第二章将对此 专题讨论)通常是异常严苛的。即便是“最小型”的总经理也需要出众的才 智,处理人际间交往和困境的能力很强。与之相似,总经理任职者在工作中 所表现出来的个人素质特性(第三章将对此专题讨论)也显得十分重要。正 是他们的个人素质特征帮助他们达到了对总经理的条件要求。这些总经理任 职者的成功并非简单地因为他们会开车,或擅长于个人人际交往技巧,或自 己经营知识丰富。相反,进取动机因素、人际关系因素、气质因素、认识能 力因素以及其他诸多因素更具有举足轻重的意义。同样,他们所做的每一件 事,就事论事并不一定就具有绝对的重要性。准确的说,他们在处理自己日 常工作时,在日常生活言谈举止的行为中,他们就已经做了许许多多事情(第 四章将对这一主题进行专门的讨论)。正是这些琐碎小事帮助他们调动了自 身异于他人的品质和个性,成功地满足了对总经理工作的职位条件要求。
读者会感到吃惊的还有本项调查研究获得的信息种类之多,差异性之
大。尽管这 15 个人都处于美国大型企业总经理的位置,这些人和这些人周边 环境的差异性远远大于他们之间的相同性与他们职位相关联的责任义务要 求,他们个人的性格气质,他们工作时的方式方法,甚至连他们每天言行也 都常常存在着极大差异。两个表面看起来十分相似的总经理任职者,他们的 实际情形事实上存在着很大的差别。而且两个同样极为成功的总经理任职者 在个人性格、气质上,在行为举止上也存在着极大的不同。在本书第五章中, 我们将考察一个典型的例子——两位完全不同的总经理任职者。
  本项研究的数据资料表明,本书全文表现的第三个重要主题是与总经理 任职者的专业化和“适应程度”相关的。总经理任职者总是将自己视为“多 面手”。他们中许多人认为自己无所不通,几乎能够做好每一件事。然而实 际上,他们在许多方面都非常专业化。他们在兴趣爱好、技术技巧、知识结
  
构和人际关系上都具有特殊的定势。这些专门化的个人素质特征使得他们能 够按照适合他们特定身份的方式去行动。这种专业化和适应性看来至关重 要,尽管总经理职位条件要求十分严苛,正是这种专业化和适应性使得总经 理任职者的工作得心应手。
  贯通本书全文的第四个主题与跨时代的企业历史和发展状态相关。要想 了解总经理工作职位、他们个人性格特征以及行为举止,就必须用较长远的 观点来看待许多事物。与总经理职位相关的责任要求是 50 年前或 100 年前已 经存在的某种基本概念的发展,并直接作用于现代企业的结果。而许许多多 那些使得在总经理职位上获得成功的个人性格气质,则是通过他们生活中整 个阶段——从童年时期到正规的完整教育时期,进而到他们工作初期的经历
——不断得到发展,不断完善的结果。 本书主题之五是关于“职业化总经理”。这一广为流传的公众意识并不
能恰当他说明这些成效卓著的总经理任职者的成就。譬如,倘若所谓“职业 化总经理”一说,正如最近一位作家所言,.这意味着总经理任职者是仰仗宇 宙间的规则和技巧来控制几乎所有一切的那种能力,而并不是依靠所涉及到 特定行业的全面知识,并不是依靠与这一行业相关的特定社团人物之间的密 切联系来处理这一职位上各种责任和义务的。如果情况的确如此,那么我们 这一研究项目中所涉及的卓有成效的总经理任职者没有一人是“职业化总经 理”。我们再进一步分析,如若总经理工作的职业方式是通过严密的组织、 先期行为、条件反射等形式,以企业规划好的策略和组织结构的不断发展为 其特征,那么我们所讨论的总经理们,无一例外,够不上职业化水平。然而, 研究中的总经理任职者的这种“非职业化”行为方式却的确行之有效。其有 效的原因显然在于人们必须对当今总经理职位复杂性的本质有一个现实的了
解。
  第六个主题,也是最后的一个主题,与人们称之为“可推断的复杂性” 相关。复杂性在此无疑是本书压倒一切的主题思想。所有信息资料都表示出 其复杂性。这种复杂性曾经使许多经济管理类教科书出现令人遗憾的缺陷。 这些资料同时也表明了这种复杂性存在的程度,其复杂程度即便是这些总经 理任职者自己也难于有意识地加以判断。的确,正如我们所了解的那样,这 些非常成功的总经理任职者自己常常难于解释清楚到底自己做了些什么,做 事行为方式的原因以及行为方式成功的原因。.当然,抛开这一复杂性不说, 经营管理中仍然存在许多可以认识的有益的结构层次。也就是说,尽管目前 水平上的经济管理似乎不像一门科学,而更像一门艺术,其问仍然存在着许 多可认知的规律。掌握多方面知识完全可能。读者可以进一步对这一重要现 象加以系统研究。
为了使总经理工作职位,使从事这些工作的人们,使他们的所作所为及 其行之有效或无效失败的原因具有现实意义,我们不得不慢慢地、系统性地 进行讨论。头等重要的第一步是让我们来看看总经理工作职位本身所具有的 一些特点。②



. 参见《管理的职业》,(新共和)杂志,1981 年 7 月 27 刊。
. 这与其他研究人员的结论是一致的。比如,撒特勒在他的书《总经理行为与领导艺术》中也曾摘录相当长 的一段对话。该书由纽约英格尔伍德—克利夫:普利特斯—荷尔出版社,1956 年出版。
② .我们在此并不是对以往的文章论述进行评述,在以后各个资料描述章节中,相关的文章论述若有必要,

第二章 总经理职业:挑战与困境


  本世纪以来,企业规模不断壮大,企业经营业务、项目呈多样化发展, 企业经营的地域分布更为广阔,产品科技含量增高,生产要求更为复杂。企 业内外各种因素的改变使典型的企业高层管理界发生了巨大变化。这一点已 得到世人的普遍认同。然而,人们是否真正意识到当今世界企业界持续变革 的趋势是如何影响和作用于经营管理类工作的呢?我对此仍心存疑窦。
  就总经理工作的职责而言,这一趋势已经在知识才智方面和人际关系方 面使得总经理工作的职责标准、要求条件更为苛刻,更为困难,也更为复杂。 现在的总经理工作就是将一个人置于某个全面负责企业极其复杂的系统的位 置。而任职者自己既不可能直接控制这一系统,也不可能完全了解这一系统。 总经理工作要求任职者能在行为一一后果链型关系不明确的环境中,查明企 业经营中存在的问题,分析其症结所在,并提出恰当的解决方法。总经理工 作要求任职者妥善处理出现的成千上万既耗时又费力的事件和问题;要求任 职者排除对企业长期经营策略的各种干扰,协调、平衡短期经营手段与长期 经营策略的关系;要求任职者自己能与不同层次的下级雇员同甘共苦,激发 他们的良好经营行为、摒弃不良行为方式;还要求任职者能团结、联络层次 不同的各种人才,一起相互协调、卓有成效地工作。总经理工作职责还要求 总经理能吸引尽量多的其他各型专业人才,使他们协作配合好,进而完成自 己的工作日程安排。而客观上,他对这些人并没有任何权利要求他们一定与 自己合作。
这一趋势同样也促进了更多的其他类型总经理责任职位的产生,使得与
这些企业管理工作相关的人才标准、条件因其职位工作内涵的不同,相互间 存在的差异越来越大。结果,在现代企业中,两个总经理工作职位因主要任 务不同,就出现很大差别,从而进一步导致总经理职位要求的条件差异极大。 即便是那些外表十分相似的总经理工作职位,也会使责任心强的任职经理面 临完全两样的挑战和困难境地。
本章我们将较为详细地考察与所有总经理类管理工作相关的标准、要求
条件的本质含义。在这一基础上,我们进一步探讨不同的环境中,这些标准 条件相异的成因和过程。

职位、职责与客观要求


与现代企业中大多数“工作职位”相同,此项研究中的总经理工作职位, 也应该就其职责义务和上下级关系位置,有一个正式或非正式概念走义。与



我们将以脚注的方式加以说明。这一方法的采用有以下一些原因。第一,由于本书的读者既有企业界的朋
友,也含学术界的同仁,那么我们也就力图使本书关注热点适用于两方面的兴趣和需求。这样,许多学术 界同仁所感兴趣的关注点多数以脚注或附录的形式出现。第二,由于相关总经理工作和行为方式研究文章 的现状,我们对此的评价有时就会显得很短(当其为总经理行为方式纯理论的探讨或比较研究时)或过长
(当其为经营管理所有过程时或为与之相关的应用型社会学科时)。前者不是十分适用,后者又不具有重 大的实际意义。第三,我赞同明兹伯格的观点。他说,我们在这一方面所知甚少(可能大致为“1%)。一 旦这一领域缺乏优秀的主导性或理论性成果时,文章论述的评论只会产生不必要的麻烦,而不会有任何益 处。

这一工作职位相关联的职责义务和上下关系大致存在以下独特特征: A.职责义务方面
  1.远期职责——负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工 作重点的制定。其中包括进行某项或某些项产业性开发、关键资源性原材料 供应的保障方式等方面进行决策。
  2.中期职责一一负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方 面进行决策,以便达到预期的目标规划。
  3.短期职责——负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资 的配置和利润收益的实现。
B.上下级关系方面
1.上级关系——负责向总经理的老板(或董事会)报告。
  2.平侧关系——常常(并非总是)负责横向寻求企业内部其他部门(即 企业其他成员)的协作,或协调与该产业相关而并非自己负责的企业内部其 他部门的生产经营行为的协调。
  3.下级关系一一管理通常由各种人才组成的下级雇员(并非仅仅为某一 职能部门的专家)。①
  如上所示,我们使用了“常常”、“部分”、“通常”等等字眼。的确, 这些总经理工作职位的定义在理论上往往众说纷坛,存在各种不同的观点。 我们将在本章后面部分探讨这些分歧。现在我们先置那些不同的观点于不 顾,通过对总经理职责义务、上下人际关系的陈述,概括这项研究中所有总 经理工作职位的基本特点。
总经理工作职位应该是放在较为广泛的行业或较宽阔的企业组织内涵中
来考察的。这些行业和企业组织内涵由于受到所涉及的人员数量大、产业结 构不稳定等等因素的影响,显得相当复杂。由此可见,这里所探讨的总经理 工作职责和人际关系中的每一项都应该纳入任职者职位条件要求、对任职的 挑战和任职的困难境况等重要范畴进行研究。

职业要求一:责任挑战与困境


  1.关键问题/挑战一:在企业经营的各种不稳定因素中,进行基本目标规 划、发展方针和经营策略的决策。这项研究中典型的总经理职责中,远期工 作任务总是充满着各种极不稳定因素。这种政策性决策涉及到方方面面的因 素。一方面对这些相关因素相互间作用方式的知识、信息非常有限,另一方 面对这些因素未来作用的预测也十分粗略和简单。然而,尽管存在这么多的 不稳定因素,总经理任职者通常都担负着企业自身长期决策的工作责任。
丹·多纳休先生就是很典型的例证。当我第一次与他相识,多纳休在他 的公司从事公司发展策略的审查、协调工作已经很多年了。由于他所在的子 公司(他最近才负责的公司)近来经营一直亏损,这种审查和协调就显得尤 为必要。这种审查难度很大,其中主要有两方面原因。原因之一,丹缺少这 家公司过去和现在经营情况以及这一产业发展的准确资料。他无法清楚地判



① .这种抽象经理人员类职位的方法既源于经理管理实践(如参见马可斯·沃特曼与约安·斯拜灵合著的《经
理工作职位的定义》,纽约:AMACOM 出版公司,1975 年版),也出于经济论文中(罗伯特·J·德菲利 皮和罗伯特·H·麦尔斯(经理关键行为核心分类><未发表>1979 年)。

断自己的公司与其他生产同类产品并与之竞争的公司相比较,具有哪些(当 然,如果有)明显的竞争优势和比较利益优势。公司中不同的人观点不一, 没有一个观点可以明确查证,具有可信的信息资料。原因之二,未来的产业 机遇和经营风险的预测受到各种重要的不可知因素的制约。即便是最细致的 资料收集、分析和预测,也只能对下列问题提供模糊的猜测:
  ●公司经常利用的二、三项科学技术项目在未来的 10 年内能否出现重大 技术突破?如果有突破的可能,它们对产品设计和制造经济领域会产生何种 影响?
  ●劳动力、家庭结构、自由支配的收入等人口统计资料方面的变更将如 何影响本公司产品的消费需求?通货膨胀将给这种消费需求产生什么冲击? 通货膨胀会达到何种恶劣程度?
  ●在未来 10 年中,公司所经营的产品行业中会不会出现新的重要竞争 者?倘若存在竞争者,他们有可能是谁(国内的和国外的)?这些竞争对手 在美国本土的立足点将选在什么地方?
  ●近几年的美国总统大选,谁最有可能在 1980 年大选中当选?谁最有可 能在 1984 年大选中当选?这些选举会对公司经营实业方面的国家法律法规 产生什么样的作用?又有什么法律法规可能变更?
●在未来 10 年中,总公司有可能发生什么变故?将对本公司的原材料资
源供应政策的倾斜上有何影响? 多纳休所面临的长期决策性工作非常复杂,不稳定性非常大,他的处境
在我们这一研究中不能说没有代表性。事实上,至少近一半的总经理都不得
不着手处理与多纳休的处境相似或更为复杂的长期决策工作的困难。更有甚 者,就我了解的情况,可以说明这在现代企业组织总经理职位任职者的工作 中具有极其普遍的意义。②
2.关键问题/挑战二:在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门需求中,寻
求对稀有资源的合理配置。不让短期效益重点主导和挤占了长期策略重心项 目,或因市场的竞争窒息了企业生产需求。由于企业的发展问题、宏伟目标 的制定、营销行为及类似经营问题的客观存在,我们在研究中发现企业原材 料资源匮乏的问题总是存在的。确实,在这 15 位总经理任职者中,每一位经 理手中掌握的流动经费都有其既定的需求用途。企业经费的这种紧缺,导致 资源配置成为企业发展中一个特别要急需解决的问题。由于企业间存在着产 品差异、市场差异、职能部门的差异以及技术上的差异,这种典型情形还引 起各种各样的围绕原材料资源需求的行为活动。这种多样化行为使得原材料 资源配置成为一个相当复杂且棘手的工作。总而言之,资源的匮乏与需求的 多样性使得资源配置工作成为一个相当苛求的均衡行为。在这样的情况下, 短期效益重点就容易主导了长期战略性重点,或引起一条生产纷饿死另一条 生产线,一个职能部门窒息了其他职能部门的情形发生。
我与约翰·辛普森先生交往时期,美国的经济正处于下降、不景气时期。 由于产品销售大幅度滑坡,他不得不削减原先计划的原材料经费预算,保持 最低限度的收益水平。他是这样向我解释这种削减行为的,他评价说:



② .如见亨利·明兹怕格、杜录·莱森加利、安德烈·梭利特《无结构决策过程的结构问题》(行政管理学
杂志》,1976 年 6 月刊,第 250—251 页;又见克里斯顿森、安德鲁和保尔所著《经营的策略》一书(伊 利诺斯州荷门伍德市:艾尔文出版社,1978 年版)

  有时,在这种情形下要正确判断预算应削减多少,在什么地方削减,很 困难。如果我削减过多,就公司经营状况来说,今年的日子好过,但以后就 困难了。但如果我未能进行足够的削减,我们公司今年的经营情况会一团糟。 在生产中如果削减过了头,我们就得因为那些无法存留的企业而濒临破产。 如果在销售中削减过了头,我们就得由于企业中存在的超额生产能力而面临 倒闭危险。这的确像是一个高难度动作的平衡木表演。
弗兰克·菲罗诺(Frank Firono)也就同样类型的事件这样评叙说: 在经营过程中,按计划做出短期销售规划比较简单,计算短期利润收益
也还不算困难,要让某个商店生意火爆也还容易。真正困难的是在获得可接 受的短期效益数据的同时,还保持或提高了企业的整体素质(一个长期战略 的关键目标),使你所有的、至少多数的商店,生意相当火爆。
  在某种程度上,本书所研究的所有总经理任职者都同样面临这一问题。 从其他渠道得到的资料也同样显示出这一情形是在总经理工作中普遍存在的 问题。
  3.关键问题/挑战三:占领各种各样生产经营活动行为的制高点,能够辨 认分析各种经营失控造成的问题(起火处)并及时快捷地加以解决。在任何 企业管理中,“庄家”分牌的标志总是停留在总经理办公桌上,任何与生产 经营相关的麻烦事最终都得由他们来解决、处理。企业经营中任何效率或效 益不高、完成情况不好的任务都将给总经理的工作造成极为严重的后果。然 而由于典型的总经理工作范围,“救人”一一解决生产经营中的失控问题, 其困难程度更大。由于生产经营活动的多样化、复杂性,考虑出恰当的救火 方法难度更大,更富挑战性。
我们研究中所接触的总经理任职者中,有的负责遍布世界各地的公司经
营行为,有的担负着成千上万种产品的制造和销售的责任,还有的领导着需 要多种不同科学技术协作的经营行为。作为一个典型的总经理,每天将有成 百上千的人——许多远在世界各地,天涯海角——与他的经营策略行为相联 系。在这种情形下,仅仅是每天或每周的经营管理行为活动也是十分困难的。 现代社会所具有的那些已经令人惊讶的信息通讯系统也不可能快捷、准确而 无误的指挥所有这些经营管理活动。即便有这种可能性,一个总经理任职者 也必须一天 24 小时不停地工作,来计算那些信息资料。而在这种情形下,即 便一个比较细微的短期行为问题,其资料的数量也可能极为可观。B·J·斯 帕克思曼(B. J. Sparksman)的一席话语,引起了我们研究对象中许多任职 者在感情上的共鸣,他告诉我说:“有时候,这项工作都被那些无足轻重的 琐碎问题所困绕,它们简直源源不断、无休止地出现在你面前。”
此外,许多与总经理相关的经营管理行为具有极大的复杂性,这种复杂 性使得当“问题”真正出现时,人们难于找到解决的方法。在我与总经理们 访谈期间,我了解到许许多多这类事例。有一个相当典型的事例,一家公司 正好在发运货物中遇到了麻烦。总经理理查德·帕玻利斯(Richard Papolis) 先生面临着两大难题:其一,这一问题到底有多重要(如果的确重要,那么 他应该花多少精力)?其二,这一问题产生的原因(更深层次的原因是什么)? 帕玻利斯先生的下属对这一问题众说纷坛,观点不一。有的认为问题出在生



③ .如见休格·乌特霍文著《中间位置的总经理》,(哈佛经济论坛),1972 年 3—4 月合刊;又见约瑟夫·L·保
尔著《资源配置过程的管理》,马萨诸塞州,波士顿:哈佛商学院学术研究部’1970 年出版。

产厂家的两个雇员的态度不好,因此是一个很好解决的问题;有的说这是一 个较为复杂、系统且重要的问题,认为目前整个管理生产制造的职能部门不 能适应公司急速发展、规模不断壮大的现况。还有种看法认为,问题是由市 场营销部引起的,他们在估计订货时准确性差,因而导致了这次失误。几次 现场汇报会给帕玻利斯提供了许多信息——既有意见,也有现象,但却没有 他自己头脑中的两个问题中任何一个的明确答案。情况往往就是如此。
  在某种程度上,这类问题是我们研究中的总经理任职者工作的一个部 分。从其他途径获得的资料同样表明,对所有的总经理任职者而言,情形大 同小异。职业要求二:关系的挑战与困境


  总经理任职者除工作职责义务外,他们的工作受到各种人际关系网络的 客观影响。这些关系网络由总经理职责义务而产生,同时又反作用于总经理 职责义务的实施。对于这种关系网络,他们有义不容辞的责任去建立,去发 展,去维护。每一组重要人际关系导致相关系列的问题和挑战。
  4.关键问题/挑战四:从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料, 做好管理经营工作;对上司老板要求既要严格照办又不能让他感到过分和难 堪。同其他经营管理人员一样,总经理任职者如果不能得到上司的支持和合 作,就无法做好自己的工作。老板们应该为他们提供关键的原材料资源,提 供必要的信息资料,也提供恰当的奖励和表彰。正是由于他们需要这些东西, 也由于他们的上司也是人(不是“完美的”老板),还因为其他一些因素, 总经理工作职责又一个重要的职业挑战,就是恰当处理自己与老板或老板们 的关系。
杰拉尔德·艾伦(Gerald Allen)和丹·多纳休两人都是自己所在企业
集团业务主管的下属,地位相对低一些,与老板的直接联系少一些。就他们 两人的情况而言,向最高管理层汇报并获得他们的支持也相对困难一些。艾 伦和多纳休如果不做出更大的努力,从上层管理班子传达下来的指示要么精 神不明,要么不那么及时,同时他们自己在经营管理上的看法和要求也不能 引起最高管理者们的注意。此外,由于老板们提供的支持甚微,仅就日常事 务见见面,这不仅令人沮丧,而且贻误许多重大事件的解决。
特里·弗兰克林(Terry Frankin)、鲍勃·安德森(Bob Anderson)的
工作地点离他们俩的企业者板很远,相距有千里之遥。而他们所管理的企业 资产不到老板们总资产的 10%。一年中,弗兰克林仅有二三次机会与老板见 面协商和获得指示。这些因素使弗兰克林和安德森在日常经营工作和活动中 具有相当大的自主性,但也使得他们难于获得老板的注意、理解和帮助。
  保罗·杰克逊(Paul Jackson)得向企业集团中一位业务能力很强的业 务主管汇报工作。这位业务主管以前是他的同事(也是竞争对手)。由于两 者管理风格迥然不同,杰克逊感到与上司打交道十分困难。公司里其他人告 诉他,主管上级曾多次在公开场合斥责他和他的工作。一次,杰克逊对我说, 由于和上司关系不融洽,他在工作中“得不到一点乐趣”。
此项研究所涉及的总经理任职者们还有其他一些使他们与老板关系难以 相处或令他们沮丧(或两者皆有)的问题。即便这不成其为“问题”,总经 理任职者们依然下大功夫来“处理好”与上司们的关系。他们都颇有感受,



④ .见亨利·明兹伯格著《管理工作的本质》,纽约:哈伯—诺出版社,1973 年版。

认为在目前任职岗位上工作的好坏和将来个人事业的成功,在某种程度上均 受这种关系的影响。这种想法和感受似乎不仅仅存在于其他类似的总经理任 职者身上,而且也普遍存在于其他各种经营管理人员头脑之中。
  5.关键问题/挑战五:与企业内部其他同事(其他相关部门或分部)以及 企业外重要机构(如,较大的联合组织、主顾和供应商)在没有上、下级制 约条件下相互密切协作;排除各种阻力、繁杂的公文程序等等,通过这些人 完成自己经营管理目标。我们调查的总经理任职者,多数都不得不同企业内 某些成员圈子相交往;有的还得寻求与那些同自己部门有业务往来但又不直 接由自己负责的职能部门的协作;有的还必须同企业外许多集团或组织打交 道,因为它们要么规模和影响很大,要么对公司业务很重要。这些平行关系 中,许多都带有某种顾问、咨询性质,它们经常给总经理任职者的工作出些 难题,有时,它们造成的问题很具广泛性。
  一大,我请保罗·杰克逊谈谈近年来他所做出的最困难的决定。他当即 回答说“做决定倒比较容易,但有时要将决定落实,贯彻执行就几乎是不可 能的。我必须得同许许多多不向我汇报的人打交道,这往往才是最困难的。” 约翰·辛普森对此有他自己的解释:我想,有时如果让我们自己单独来做, 有的事还容易一些,工作时也愉快些。实际呢,许多人都要来参加:企业中 的同事,其他部门的人,华盛顿的官员,还有各种团体的人,等等??等 等??。
又有一次,我去拜访杰克·马丁(Jack Martin)。他当时正好了解到公
司里两位雇员的所做所为。他们俩都不是马丁的下属,不用向他汇报,结果 却要他为他们做的事情支付至少 350000 美元。这俩人做事前,没有一人向他 请示或报告。马丁自己也是事情过后才得到了通告。这当然使他勃然大怒! 在艾伦所在公司一个部门经理(他不必向艾伦汇报)的办公室里,我见到了 杰拉尔德·艾伦先生。他在那里呆了大约半个小时,那位经理对着他大叫大 嚷,很不客气。艾伦一直心平气和,坐在那里直到对方答应为他解决所需要 的东西才离开。在其他一些调查中,我看见总经理任职者们与企业广告部门 僵持的情形。广告部门的人员用很高的代价支付给那些希望得到不合理好处 的重要顾客,或其他种类繁多的类似情况,后来却又一事无成。
其他同类研究的结果也表明,由于关系相等产生的这些问题在当代总经
理工作中带有普遍意义。特别在那些有分公司的大型企业中,这类问题尤为 突出。⑥有的甚至在许多经营管理工作中占了极大的比例。
6.关键问题/挑战六:控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员,处罚
他们中的不良经营行为,解决部门间的矛盾冲突以及其他类似情况。我们研 究中的总经理任职者对那些通常数量大、类型多且处于不同、但相互依赖部 门中的下级雇员拥有极大的权威性。这些下级雇员思想观念不同,在企业经



⑤ .如见威克·斯金纳和 W·埃尔·萨瑟著《受冲击的经理:易变性和不连续性》,〈哈佛经济论坛〉1977
年 11—12 月合刊;又见约翰·加巴罗与约翰·科特所著《管理老板》,(哈佛经济论坛》1980 年 1—2 月 合刊;又见罗斯马莉·斯特瓦特著《理解经理们工作:考虑条件、压抑、选择》〈企业活力〉杂志,1976 年第一期。
⑥ .见休格·乌特霍文所著《中间位置的总经理》,〈哈佛经济论坛〉,1977 年 3—4 月合刊。(译注:疑
为 1972 年 3—4 月合刊)
⑦ .见里纳德·萨勒斯著《管理行为》,纽约:麦克格劳—荷尔出版社,1964 年版。

营决定和产出中占的份额比重不同,他们个人个性有时也泅然相异。然而, 总经理任职者必须得依靠他们每一个人,因为这些人的行为直接影响到总经 理任职者所负责的各个领域的工作成效。
  我们的总经理们常常谈论如何激发良好经营行为的话题。几乎一半的人 认为,近年来他们不得不做出的最困难的决定,是关于调任某一位重要的下 级负责人。在每一件这类事情中,下级负责人的表现不尽人意,总经理总得 首先考虑这人是否会有所改进,改进会耗费多长时间,这期间其不良表现的 后果和风险又有多大等等,最终做出十分困难的决定。我曾目睹了米切尔·理 查森遭受这种痛苦问题折磨的情形。当时,他手下一个部门经理的两个重要 职员新近离职,继续工作的人对头头们的经营管理方式非常不适,使得该部 门人心不稳。理查森用了几种不同的方式试图解决“问题”,均不奏效。若 不是绝对必要,他又不愿意做出难以挽回的最后决定。理查森与这位部门经 理相识已经 15 年了,又是理查森自己亲自将他提拔到现在的职位上来的。这 一事件对这位当事的部门经理,对总经理理查森以及对他周围的其他人都是 痛苦的。理查森周围已经有人一直在给他施加压力,要他用其他方法解决这 一事件。
  在调查过程中,总经理任职者们还经常说到下属部门经理和其他职能部 门之间交往协作的问题和其中产生的矛盾冲突。鲍勃·安德森曾经告诉我“企 业的管理领导方面和企业的生产经营方面是完全不同的两个世界。就像油和 水一样不能交融。”理查德·波林先生指出,“如果我们放弃经常性的工作 以避免矛盾的发生,那些富有创造性的人和富有经营经验的人就会相互撕 咬,冲突必然会产生。”
我多次目睹、经历了总经理被迫处理职能部门负责人之间矛盾冲突的情
况。有时侯,这些矛盾冲突仅仅由于一些非常简单的相互间的误解而产生。 但有的时侯,由于这些矛盾冲突升温,情况则非常复杂,要解决问题就十分 棘手。一次,我去拜访约翰·科恩,他手下的两个雄心勃勃的年轻部门经理 就差一点相互撕打起来。双方都固执地认为是对方的过错引起了这场冲突。 一方认为对方攻击他是为了捞取政治资本,另一个则分辩说不能眼看着前者 的行为将给公司造成巨大损失,还拒绝听取明智的意见。听取了双方的辩词, 我感到要让他们双方完全冷静下来,并化解他们之间意见分歧,不花大气力 是办不到的。
对下级部门负责人的工作进行管理,是对我们调查中的总经理工作职位
的一个挑战,是一项既需要节制又需要严厉的两难课题。从其他同类型研究 获得的资料也表明这一两难问题有很大的可能,就是总经理日常工作的一部 分。当然对大多数中等层次或高层次的经营管理工作而言,也是如此。总体 要求:综述


图 2·1 与图 2·2 总结了所有与总经理的工作职责和人际关系相关的职 业条件要求。图中所列问题和挑战中的任意一项都使得总经理工作变得困难 重重。六项相加,形成了对总经理任职者的巨大挑战,也是一个异常困难且



⑧ .见阿贝·查勒尼克《人类的领导危机》,纽约:哈伯—诺出版社,1966 年版;又见休格·乌特霍文著《中
间位置的总经理》,(哈佛经济论坛),1972 年 3—4 月合刊;再见威克·斯金纳和 W·埃尔·萨瑟著《受 冲击的经理:易变性和不连续性》,〈哈佛经济论坛〉1977 年 11—12 月合刊。

费时的管理工作问题。参加我们研究工作的总经理任职者们,许多人每周工
作 60 个小时或 60 小时以上。有的总经理任职者则坚信,如果他们自己不对 在这方面耗费的时日加以节制,120 个工作小时也不算大多。再者,这些总 经理任职者工作节奏都很快,常常处于一种压力很大的环境中。约翰·辛普 森前不久开始第一次行使他的总经理管理职能,他这样描述这个问题:
以前(他原来的工作),6 点钟放下手中的工作,轻松一下头脑,下班回家,不算 是件难事。现在,即便我 6 点钟离开办公室,在回家的路上或在家里,我仍然在思索、考 虑公司的事情。事情总是有那么多。
汤姆·朗(Tom Long)这样评述同样的问题:
   我一直感到十分惊奇。每天有那么多的人等着见我,他们带来了那么多的问题要我 解决。如果我不加以控制,那么我就得没日没夜地干,安排、参加各种会议。 当然,总经理工作职业在时间的耗费和工作压力上井非独一无二。许多
职业性强的或管理性工作也是非常耗费时日且十分紧张的。因此,图 2·1 和图 2·2 中列出的工作职位条件要求也不仅仅在总经理职位上才出现。就某 种程度而言,几乎所有的管理性工作都存在着相同的条件要求;而在总体综 合性职业条件要求上,总经理类的综合型管理职位似乎更显得独一无二罢 了。

工作内容: 企业和经营环境

与总经理相关的职责 客观条件要求: 关键挑战和困境

●随着企业发展,技术 更新,政府法规的变 更,政治的、经济的动 乱等等,与长期策略性 工作相关的不稳定性 通常会增大。●使现行 政策出现置疑的不可 预见事件(销售的下 降、利润回落、能源成 本的猛涨等等)

●远期——负责制定 企业长期目标、策略、 发展方向,包括从事 何种(几种)产业、 保证关键原材料的方 法等。

●排除各种不稳定 因素,制定企业发 展的基本目标、策 略。




●由于企业发展、经营
不善或目标过于宏伟 等,原材料的短缺。● 由于产品/市场不同、 技术复杂,经营行为通 常出现较大差异。

●中期——负责规划
产业或数项产业资源 的有效利用,完成远 期目标任务。

●完成在各种产业
和职能部门间进行 稀缺资源的合理配 置,不允许短期行 为控制长期目标、 市场因素窒息生产 需求。




●与产业经营(产品数
量、顾客量、交易量) 相关活动绝对量通常 极大。●由于这些经营 活动类型多,相互依 赖,经营活动具有高复 杂性特征。

●短期——负责产业
或数项产业资源利用 的有效性,包括某些 利润收益责任。

●占领统筹各种复
杂经营活动的制高 点,能够查明经营 失控(起火)问题 并加以及时解决。




●综述:环境因素导致
企业发展不稳定性高、 类型品种多、潜在相关 信息量大。

●综述:就产业或数
项产业具有多职能的 决策权。

●综述:在不稳定
性高、类型品种多、 潜在信息量大的环 境中,测算出经营 方针(决策)。




图 2 · 1 与总经理工作职位相联系的关键性挑战和困境

工作内容: 企业和经营环境
●顶头上司并非完人。他 或她有时不称职,有磨擦, 不可理喻。
●老板和总经理情形不同
(含所涉及产业及地理差 异,造成交往、联系、沟 通上的困难。)

与总经理相关的人际 关系
●上级——向老板 或老板们(董事会) 汇报。

客观条件要求:关 键挑战和困境
●从上司处获得工 作需要的信息、合 作和支持。




●由于公司总体规模和组
成结构较大或由于顾客数 量多,供货商、各种集团 及法律机构规模过大,企 业中平行关系众多。
●所在企业与其他社团的 关系常常是咨询性质的。

●同级——时常得
与不由自己负责的 行业人员协作甚至 依靠他们。

●获得企业内同
事、其它相关部门 和重要的企业外组 织(集团、政府、 大型顾主)的合作, 排除阻力、繁杂程 序,通过他们,完 成经营任务。




●总经理所在企业的规模
(雇员数目)和在重要职 位的人数通常十分庞大。
●由于类型多、变更大,
“人事问题”十分普遍。

●下级——在下级
各种层次属员面前 保持威严。

●控制、激发种类
多、数量大的各种 下属雇员,完善处 理其不良经营行 为、化解部门间的 冲突。




●相关内容包含着数量庞
大、类型繁多的人事活动。

●必须依靠上、下级
及其他自己责任之 外的外部团体,对其 多数几乎无权威和 控制力可言。

●综述:尽管对许
多人没有直接控制 力,仍可通过其完 成额定目标。









2·2 与总经理工作中人际关系相联系的关键性挑战和困境


  没有其他任何一项职业性强或管理性强的工作能将一个人推到这样一种 特定的位置。在这个位置上,作为任职者的他或她必须着手负责处理远期的、 中期的、短期的各种工作职责,还得通过类型各异、数量庞大的人际间关系 来协调为数众多的各种专业人才之间的工作。所有其他的工作职位,其条件 要求在一定程度上都是有限的。譬如,低级管理工作职位不会有长期决策的
  
责任条件;另一些较高层次的管理工作职位也不会有像部门经理那样的专门 人才的责任条件;办事员工作和传统的职业性强的工作很少涉及数量庞大的 中级管理人员,只有总经理的工作职位才包含了所有这些工作职责和各种各 样相互联系的人际关系协作义务。由此可见,最终正是这种复杂的职业条件 要求多样化性质的存在,致使这项工作是一项总体的、综合性的管理工作, 使得它不同于其他同类型工作,也使得这项管理工作特别困难。

职位条件要求差异


  尽管这一研究中的总经理职位均具有上述 6 项基础条件要求,但就这些 要求总体的强度标准,就这 6 项问题范围的条件,就每一要求的本质特征来 说,它们中仍存在着很大的差别。譬如,这项研究中涉及的所有总经理工作 使任职者面临着十分艰难的决策行为问题,因此要估计哪些是必须做的事, 在某些情形中比在另一些情形中更为困难、更为复杂。同样,尽管所有的总 经理工作职位都存在许多细节疑难之处,在某一特定情况下要想做好一件 事,其条件要求会更高,其实施过程中出现的困难还会多得多。
  概言之,在形成与总经理职位相关联的差异性上,至少有两个重要因素 发挥了作用(参见图 2.3)。首先,工作本身性质的差异似乎异常重要。在 现代企业中,似乎存在着数量很大、类型各异的总经理工作,而任意一种在 该职位的责任义务与人际关系上都存在着结构上的差异。其次,企业内涵和 经营内容的差异也显得举足轻重。以经营银行业务为例,银行业务经营行为 过程出现的问题就与经营汽车零配件业务行为所遭遇的问题截然不同。而在 一家较小的、新近成立的、美国西部的公司里经营某一项产业所遇到的问题 与在规模较大、历史较长、地处东部的一家公司里进行同一产业或同一产品
的 经 营 所 面 临 的 问 题 也 会 有 很 大 的 差 别 。



相关工作类型的差异
●特定的职责义务
●特定的人际关系


设置这项工作职位存 在的差异
●所经营的某一或某
些产业
●所涉及的某一企业

客观条件要求存在的差异
●策略决定的性质与强度,即哪些长 期、中期或短期决策、决定更为重要



●细节履行条件要求的性质和强度,即 在每一行为活动中,总经理必须通过哪 些人(相关数量、关系人的类型、相关 的相互关系地位)贯彻实施,为了达到 何种经营目的。



图 2·3 形成总经理工作职位要求差异诸因素




⑨ .当然,仍然有其它因素间接作用,通过对这一职位工作的调整,通过对这一企业经营项目的调整,通过
对企业组织的调整来形成某些差异性。这些因素中最为明显的就是总经理任职者自己和他花费在工作中的 时间长度。结果,这些工作就不再是处于静态,而是呈运动状的,随时间而变化的。这一点在本书第四章、 第五章中有更为详细的论述。

七种不同的总经理职业


  第一次世界大战以前,美国人从生产企业的实际出发,企业界只有单一 类型的总经理:在一家各种职能健全的公司中,设置一位直接向董事会汇报 的、全面负责的业务主管。即便到第二次世界大战时期,企业界总经理约 95
%以上仍属于这种单一的总经理型。
  然而,近 40 年来,各种产业发展很快,企业规模越来越大,企业经营的 种类越来越多,经营行为活动方式越来越复杂,总经理的数量也增长很快, 总经理的类型也变得越来越繁多。随着企业结构组织越来越复杂,越来越多 的总经理工作领域被“开发”出来,帮助企业管理它们规模巨大、种类繁多 的下属机构。⑩到目前为止,至少有 7 种常见的不同类型的总经理工作职位同 时存在。其中包括我准备讨论的职能型业务主管、多部门型业务主管、企业 集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、产品/营销型总经理以及经营 型业务总经理,简而言之,这 7 种总经理职位可以这样来描述:
  1.在职能完整的公司里的业务主管职位:这是“传统观念”中的总经理 工作职位。它向整个董事会(或董事长)汇报并负责,而其下则有若干职能 部门经理向它汇报并负责。
2.在多部门公司里的法人业务主管职位:这种类型工作与以上第一种类
型的总经理工作最明显的区别在于其他业务老总们和其他职能部门和机构的 经理们向它汇报并负责;再有,这种多部门型业务主管型总经理工作通常不 负责考虑企业各部门自己的短期经营计划和内容。
3.企业集团型总经理职位:这种类型的总经理工作向上还对一位总经理
汇报并负责,而其下则又有数位业务老总向它汇报井负责。典型的企业集团 型总经理会向一位多部门公司法人业务主管汇报工作,而又有六七个分公司 总经理向他汇报并负责。这一工作职位与业务主管相比具有较少的长期策略 计划责任,较少的企业外部平行人际关系。
4. 分公司总经理职位:这种类型的总经理工作在很多方面与传统的总经
理职位(类型 l)相似。不过,它得向一位总经理汇报并负责,而不是向董 事长或董事会汇报。与企业集团型总经理相同,它与业务主管相比也具有较 少的长期策略计划责任,较少的企业外平行人际关系,但具有较多的短期经 营责任。通常,这一职位最重要的职责是负责该负责项目的利润盈亏情况。
5.子公司总经理职位:这一总经理职位与上一类型相同。但是,它的企
业内下属雇员较少而具有较多的平行业务关系。它多是向上汇报,具有较少 的企业整体责任。比如,典型的子公司总经理会向一位企业集团型总经理汇 报工作并负责,而这位企业集团型总经理会同时还有其他一些与产品生产/ 售后服务/市场营销等部门的责任,子公司总经理在某种程度上得依靠企业
(或企业集团)在人事、法律、会计、公共关系及金融部门的帮助。
6.产品/营销型总经理职位:这种类型的总经理的下级人员类型较少,而 具有更多的平行业务关系。几乎所有的营销人员均向它汇报和负责,而这一 职位的总经理得负责协调与该产业(或数项产业)相关的生产人员和工程人



⑩ .见小阿尔弗莱德·张德勒所著《策略与结构》,马萨诸塞州坎贝里奇市:MIT 出版社,1962 年版;又
见约瑟夫·L·保尔著《资源配置过程的管理》,马萨诸塞州,波士顿:哈佛商学院学术研究部,1970 年出 版。它们是这一趋势中较早的出版物。

员的关系。这一工作职位也基本不负担有关长期策略规划的责任。
  7.经营型总经理职位:这最后一类人们熟悉的总经理职位基本没有长期 策略规划的责任,而主要负责短期生产经营活动。几乎所有生产制造、销售/ 服务人员均向它负责,它也具有部分平行的业务关系——但不像产品/营销型 总经理职位那样,不必与平行的业务关系保持密切的联系。典型的经营型总 经理可能就是一家或数家工厂的经理,仅对计算的“利润”负部分责任,有 一些人事、会计及其他机构向它汇报。
  在这 7 种类型的总经理职位中,职能型业务主管、分公司总经理、经营 型总经理这三类是当今最为广泛存在的总经理职位。多部门型业务主管、企 业集团型总经理则可能是最不常见的职位类型了——据资料统计仅为总经理 总数的 1%。例如,在美国大概有不到 1500 个企业集团型总经理职位。①有 一点是无疑的,在现代经济中总经理的类型不止以上所举,有的更少见或未 能认知(诸如“区域性”总经理),当然也肯定同这里所列举的 7 类总经理 职位不相雷同。
  参加我们这项研究工作的总经理任职者们中,有两位是经营型的(艾伦 和朗),4 位是产品/营销型总经理(盖恩斯、马丁、杰克逊和多纳休),3 位是子公司总经理(波林、辛普森和斯帕克思曼)、5 位是分公司总经理(安 德森、科恩、弗兰克林、菲罗诺和帕玻利斯),1 位是职能型业务主管(理 查森),企业集团型总经理和多部门型总经理缺人。最后两种类型总经理出 现空缺,现在回想起来的确是个失误,但当时的确是有意的。(当我在计划 这项研究时,有人曾提醒我别去碰那些作为总经理经理的那类总经理,因为 那些职位是很“难啃”的。大概他们认为其中存在两种以上的不同类型总经 理职位。)
有的观点主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理职位(或者说是
类型一、类型二、类型三、类型四,甚至有的认为仅为类型一和类型四)。 如果像他们这样划分,在定义这一工作职位时,他们可能仅是按其相互关系 的标准在划分。比如,人们普遍承认的限定性定义假设所有的总经理职位—
—像传统的那样——在一个企业内部应该没有平行的业务关系,所有相关的
职能部门都向它汇报和负责。就我所知,这一定义有失偏颇,它无视总经理 职位的工作内核——以职责定位。本书讨论的所有 7 种类型总经理职位均对 一项产业或数项产业具有某种多种职能责任,这才是总经理工作职能的本 质。
我们这项研究中的一家大型企业集团的内部结构中的总经理职位就有以
上 7 种类型中的 6 种。图 2·4 较为粗略地再现了这 6 种类型如何在一个结构 环境中既有区别又相互联系的。这样一家企业中法人总经理在企业长期决策 中的地位无与伦比,长期决策的责任比短期经营责任要求更高,责任更重大。 而经营型总经理存在的原因则恰恰相反,就经营型总经理而言,短期经营职 责则比长期的决策显得更为重要,更为严苛。作为产品/营销型总经理职位的 任职者,他们有许许多多的平行业务关系要他们去均衡,行为得当尤为困难。 企业集团型总经理职位的存在是由于许多的企业分公司总经理得有一位业务



① .企业集团型总经理只有在相当大的企业集团中才存在。1979 年 7 月由《幸福》杂志选出的 500 家公司中
30%都不存在这一类型的总经理职位。参见艾伦·F·直尔思所著《企业集团经理们》,〈管理评论〉,1979
年 3 月刊。

主管去指导和协调。这时,他们处于一种异乎寻常的地位——上有老板而下 有强调其独立自主权的下级经理人员(就其平行隶属关系而言)——这使得 企业集团型总经理感到十分的难堪和不自在。
  图 2·4 的整个结构表明当你从上往下地考察一个企业集团的各种不同的 等级结构时,总经理工作职责表现出对长期决策事件越来越低的责任要求, 同时伴随着在短期经营和处理平行业务关系两方面越来越高的条件。在现代 企业组织结构的条件下,这并不令人感到惊奇。
图 2·4 企业中六种类型总经理职责在工作要求上的差异
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