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蛛丝马迹—企业管理弊病的觉察与诊治



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在回家的熙顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的主活: 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦武毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交县,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交县。我
决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。

蛛 丝 马 迹

《蛛丝马迹——企业管理弊病觉察与诊治》 企业管理咨询



“不光送您一条鱼,重要的是教会您钓鱼的方法”。

一、企业管理咨询的概念

□企业管理咨询的概念
  企业管理咨询,是由具有丰富经营管理知识和经验的专家,深入到企业 现场,与企业管理人员密切配合,运用各种科学方法,找出经营管理上存在 的主要问题,进行定量及定性分析,查明产生问题的原因,提出切实可行的 改善方案并指导实施,以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务 活动。其任务主要有:一是帮助企业发现或判断生产经营管理上的主要问题, 找出原因,制定切实可行的改善方案;二是指导改善方案的实施;三是传授 经营管理的理论与科学方法,培训企业各级管理干部,从根本上提高企业的 素质。
英国的 L·厄威克说:“作为顾问,真正唯一值得去做的工作是教育—
—教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理”。 “不光是送给您一条鱼,重要的是教会您钓鱼的方法”。 企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作,这对担负
咨询的人员在思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都 是很高的。
□咨询顾问的素质
  根据美国咨询公司的经验,对咨询顾问主要素质的要求,可以概括为十 四项:
(1)身体健康。
(2)通晓职业规范和礼仪。
(3)举止稳重。
(4)有自信心。
(5)讲求效率,有干劲。
(6)正直,可信赖。
  (7)有独立工作能力,不屈从他人的观点,能根据自己的能力和经验作 出判断。
(8)机智。
(9)英明善断,有正确的评价能力。
(10)有高度的分析和解决疑难问题的能力。
(11)富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。
  (12)有交际本领,能正确理解与处理人事关系;善于接受他人提出的 新观点、新建议;能够赢得信任和尊敬,能够说服别人接受意见并参与解决 问题。
(13)有口头表述、写作及图解说明能力。
  (14)心理方面成熟,冷静客观地采取行动,不易受外界的影响而偏离 正确的方向。
□咨询顾问的道德准则
  中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时,对咨询顾问的 道德准则提出以下十条:
(1)坚持四项基本原则,严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。
(2)格守独立、公正、客观的立场。
(3)坚持社会效益与企业经济效益的统一。

(4)一切判断基干事实。
  (5)我们的服务不仅要为企业解决问题,更要着眼于提高企业管理水 平。
(6)为委托者恪守秘密。
(7)不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。
(8)不接受力不胜任的委托。
(9)不做诋毁同行的事。
(10)除事先商定的报酬外,不接受其他额外酬金。 咨询顾问应掌握的知识范围较广,主要有咨询工作的专业知识、调查和
解决问题的技法、思想交流和改革的能力、管理理论和实践。□咨询顾问应 掌握的基础知识
1.咨询工作的专业知识主要包括:
(1)咨询工作的性质、目的和历史;
(2)咨询公司的专业、职责、组织和管理;
(3)咨询的类型,有关咨询的术语;
(4)咨询顾问的基本任务和特点;
(5)各种咨询职务之间的关系;
(6)咨询顾问与受咨询企业之间的关系;
(7)工作及行为准则;
(8)咨询公司的行政及财务管理。
2.调查和解决问题的技法 主要包括:
(1)解决问题的系统方法;
(2)了解企业组织现状,鉴别问题;
(3)计划和安排工作任务;
(4)掌握事实的方法和技巧,工作研究、会谈和其他技法;
(5)调查、分析事实的方法和技巧;
(6)形成可供选择的方案,论证可取得的效益;
(7)提出解决问题的建议、详细办法;
(8)设计工作制度和程序、管理体制;
(9)制定实施方案的具体措施,培训受咨询企业的人员;
(10)提出继续服务的措施。
3.思想交流和改革
(1)介绍行为科学,企业内思想交流和改革方面的发现;
(2)进行口头交流,倾听具有实效的陈述,有目的地找有关人员交谈;
(3)领导和掌握小组会议,了解问题;
(4)进行书面通讯,利用信息和传递的工具,撰写报告;
(5)提出实行改革的战略和策略。
4.管理理论和实践
(1)经济、社会、市场和其他环境对管理的影响;
(2)管理职责和管理机构;
(3)综合管理;
(4)财务管理;
(5)销售管理;

(6)生产和供应管理:
(7)研究和开发管理;
(8)人事管理;
(9)应用于管理的定量技术;
(10)资料管理;
(11)管理信息系统和计算机在管理中的运用。

二、企业管理素质统计分析法


  企业管理素质统计分析是一种评价企业管理素质高低的方法。企业管理 素质是一个质的概念,表现为企业为了实现自身目标,根据企业的具体条件, 采用科学方法探求最有效的组织形式、管理手段、管理方法和经营方案,以 达到用最小的投入取得最大经济效果的条件、能力和成果。企业管理素质也 是一个相对的概念,因为随着科学技术的发展,衡量企业管理素质的标准是 不断变化提高的。
  由于企业管理素质的高低不仅表现在管理过程中,而且表现在管理成果 上,所以评价企业管理素质应从两个方面进行统计分析。
□企业管理过程的统计分析
  主要分析企业是否能根据自身条件把现代化科学技术成果全面地、综合 地运用于企业生产经营管理中。在企业经营管理中,可利用的现代科学技术 非常广泛,采用电子计算机、运 筹学、系统工程等现代技术手段和科学方法, 进行科学的数据处理、信息加工和经营管理决策以及对生产过程进行的最有 效的控制和调节,实现生产指挥现代化,产销一体化,管理组织系统化,管 理方法定量化,管理手段现代化等。对企业管理过程可从以下四个方面进行 分析评价:
1.管理组织的合理化
  主要分析企业的组织结构能否达到指挥统一,权责统一,协调平衡,精 干高效和富有弹性的要求。
2.管理方法的现代化
  主要分析企业采用现代管理方法增强管理科学性的程度。如使用数学模 型(包括用线性规划模型、概率模型、存贷模型、网络模型等)解决生产经 营管理问题的广度和深度。
3.管理手段现代化
  分析采用电子计算机等现代管理工具进行管理决策和使管理工作达到准 确、及时、高效的普遍程度。
4.管理人员的素质水平
  管理人员的素质包括身体素质、思想素质和业务素质,可通过管理人员 平均受教育年限,管理人员的平均技术等级以及管理人员的平均继续教育年 限等指标来反映。其计算方法如下:
(1)管理人员平均受教育年限。计算公式为:
∑J X
E = i i
∑Xi
式中 E——管理人员平均受教育年限(年); Ji=——第 i 个学龄组成员和受教育年限(年); Xi——第 i 个学龄组的人数。
(2)管理人员平均技术等级。计算公式为:
∑D Y
T = i i
∑Yi
式中 T——管理人员平均技术等级;
yi——第 i 级管理人员数;

Di——第 i 级管理人员技术等级数。
  (3)管理人员平均接受继续教育(包括培训、进修、轮训等)年限。计 算公式为:
∑P
C = iz
Wt
式中 C——管理人员平均接受继续教育年限; pi——第 i 组成员接受继续教育年数(年); Zi——第 i 组的人数; Wt——企业管理人员总数。
  这项指标也可改用管理人员平均接受继续教育频率,即接受培训、轮训 或进修学习的管理人员数占管理人员总数的百分比表示。
□企业管理成果统计分析
  企业管理素质的高低不仅体现在管理过程中,更体现在管理成果上。对 管理成果可设多种指标进行统计分析。主要指标有:产品的质量经济效益, 企业年技术进步速度,采用新技术带来的成本降低额,技术进步对净产值的 贡献量,设备完好率,主要产品原材料消耗量,主要产品能源消耗量,标准 化水平,全员劳动生产率,定额流动资金周转率,人均利税率,产品合格率, 产品质量等级结构指标(等级品率、平均等级、等级系数),安全指标(千 人重伤率、千人死亡率)等。每个企业都可以参照上述指标体系,对企业的 管理成果进行定量分析,然后分别与国际、国内、省内同行业的先进水平对 比,即可评定本企业管理素质的高低。
  
三、企业管理系统设计法


  企业管理系统设计是指运用系统的观点和方法,对企业管理系统的目 标、功能、组织机构、业务流程、管理制度与方法等所进行的一系列设计活 动。其目的在于有效地利用各种资源,实现生产要素的最优配置从而使企业 目标与外部环境、内在条件保持动态平衡,取得最大的经济效益。
□基本原理
  企业管理系统设计是一项综合性的管理技术,它集现代管理理论、系统 论与电子计算机技术于一体,在对被设计企业进行系统分析的基础上,按照 生产经营型企业管理和社会主义市场经济的内在要求,进行整个企业的系统 设计,进而揭示其经营管理的内在规律性,科学地规划企业经营管理的全局, 有效、协调地应用各种现代管理方法,从整体上提高企业的综合能力和管理 水平。
□企业管理系统设计的主要内容
  企业管理系统设计包括企业管理系统的整体设计与局部设计,即包括企 业内部各管理层次(厂级、分厂、车间、工段、班组)管理系统的设计和企 业各职能部门(如计划、营销、质量、劳动人事、财务、科技开发、生产组 织、物资供应等)管理子系统的设计。各管理层次因其管理目标和功能的不 同,其管理子系统的构成和侧重点也存有差异,但其设计思想和设计要素、 步骤基本上是一致的。
1.企业生产管理子系统设计
  它是在对企业进行企业调查和系统分析的基础上,依据企业发展战略和 经营目标,运用现代管理科学原理、方法和手段,对企业生产活动过程的计 划、组织、协调、控制、指挥等管理环节进行优化组合,以建立其管理工作 体系的设计工作。主要包括:企业类型及其环境的调查分析;于系统目标的 确定;于系统功能设计及其管理组织设计等。
2.企业技术开发管理子系统设计
  企业技术开发包括资源开发,产品开发,工艺开发,生产、管理、服务 技术开发等内容。是一项具有创造性、探索性的活动。由于企业技术开发的 任务、内容和类型的不同,其子系统的设计应具有较大的灵活性和多样性, 要有阶段性的工作评价,要善于捕捉有发展前途的机遇。
3.营销管理子系统设计
  是指通过对企业经营方针、目标和经营环境条件的分析,设计企业营销 管理子系统的目标、功能、业务流程、管理制度与方法的一系列活动。其目 标设计是以企业的经营目标和经营战略为依据,具体确定企业的市场面和目 标市场,产品的销量,新产品的品种开发与市场投放时间,新老产品的市场 占有率与覆盖率,销售利润与销售成本等等。其功能与业务内容的设计主要 包括:确定市场研究的内容以及进行市场调查和预测的程序、方法;明确企 业的营销决策,决定市场营销组合中的产品品种组合、价格策略、广告宣传 策略、人员推销、销售渠道与储运方法等等;确定销售活动计划文件的编制 方法与要求;制定销售业务管理的规章制度;确定营销管理的工作业务流程。
4.物资管理子系统设计 指为企业物资供应活动建立管理工作体系的一系列设计活动。包括确定
物资管理的体制、内容、程序和方法,建立有关的规章制度和管理组织机构

等。
5.财务管理子系统设计 指为科学地计划、组织、监督、协调、控制企业的财务活动,正确地处
理企业各方面的经济关系,建立健全企业财务管理工作体系而进行的设计工 作,包括系统目标与功能设计,系统组织结构设计、业务流程设计、工作标 准设计,信息接口设计以及内部控制制度设计等方面。建立企业财务管理子 系统的目标在于使企业坚持正确的经营目标,科学地进行经营决策;管好用 好企业的各项资金,提高资金利用率;搞好成本管理,不断降低产品成本、 增加企业盈利;合理分配企业收益,正确处理国家、企业和职工三者间的利 益关系;明确经济责任,实行财务监督,维护财经纪律。其功能设计包括事 前预测、参与决策;编制计划、预算;资金运动全过程控制;组织全面经济 核算;经济活动分析;会计信息处理等。其组织结构设计应与企业规模、组 织形式和管理要求相适应,并能确保系统目标和功能的实现,其中包括对财 务管理层级、管理机构、管理岗位及其职责关系的设计。
6.劳动人事管理子系统设计 指对企业劳动人事管理的目标、功能、业务流程、组织机构、管理方法
与制度等所进行的系统设计。其目标设计在于:合理利用人力资源,保证企 业经营管理总目标的实现;处理好积累与消费的关系,贯彻按劳分配原则; 搞好安全生产和劳动保护;按照企业生产经营和自身发展要求,不断提高职 工队伍素质等等。其功能设计在于根据企业总体发展规划,科学预测并编制 人才和人力需求发展规划;合理设置井适时调整企业组织机构,合理定员: 制定职工培训教育计划,提高职工队伍素质等等。
7.经营决策与计划子系统设计
  指通过对企业外部环境、内部条件和企业目标的系统分析,对企业经营 决策与计划管理子系统的目标、功能、组织体系、管理内容、业务流程、管 理制度与方法等所进行的系统设计。
8.质量管理子系统设计
  指对企业生产经营活动各阶段质量管理的业务内容、质量控制的方法与 工具以及质量管理组织机构等所进行的系统设计。
9.车间管理子系统设计
  指对车间管理的目标与功能、各项管理业务流程与方法、车间管理机构 和各种管理制度所进行的系统设计。
□企业管理系统设计的一般步骤
  企业管理系统设计一般经过系统分析、系统初步设计、系统详细设计、 系统实施、系统评价、系统调整更新等步骤。
1.系统分析 包括企业目标分析和企业环境分析二大方面,旨在为企业管理系统设计
提供必要的信息。
  (1)企业目标分析。企业目标是由其社会贡献目标、企业利益目标、市 场目标、自身发展目标、企业素质和管理工作效率目标等构成的目标群。在 明确企业目标的基础上,应结合对企业的环境分析,预测企业目标的实现程 度,并以此作为设计管理系统目标的参数。
  (2)企业环境分析。企业环境包括内在环境和外部环境两个方面。其分 析目的旨在明确企业系统与环境的依存关系,通过定性与定量描述,为设计
  
管理系统提供重要参量。其分析方法是管理系统工程的方法等。①企业内在 环境分析。主要指对企业系统本身素质状况(如技术装备水平、人员素质水 准、管理基础工作状况、生产规模与类型等)的分析。②企业外部环境分析。 指对企业赖以存在又游离于企业之外的因素系统的分析,大致由经济环境、 政治环境、人文环境、技术环境等四个方面构成。
2.企业管理系统初步设计 主要包括企业管理系统的目标设计、功能设计和整体结构设计三方面的
内容。
  (1)企业管理系统的目标设计。指对企业管理系统及其子系统的工作目 标所进行的设计。它是企业管理系统设计的首要问题。①企业管理系统的目 标。即企业系统在一定时期内预期达到的成果,一般包括社会贡献目标、市 场目标、企业发展目标、企业利益目标、企业素质和管理工作效率目标等 5 个方面,它是确定企业管理系统功能、任务、机构、管理方式方法的依据。 企业管理的全部活动均应围绕企业目标进行,并服从于企业目标的需要。② 设计原则。企业管理系统目标设计并不存在一成不变的模式,各个企业应立 足于自身的内外环境进行设计。企业管理系统的目标设计,应贯彻总体目标、 中间目标、具体目标间应相互协调的一致性原则;既要突出重点目标,又要 注意目标群完整的关键性与全面性原则;尽可能使目标数量化、具体化,达 成质与量有机统一的定量化原则;应变原则,即要求企业管理系统的目标应 能随着环境条件的变化而适时加以修正调整。
(2)企业管理系统的功能设计。指在企业目标设计的基础上,以保证企
业目标的实现为中心,综合运用现代科学理论和方法对企业管理的功能系统 所进行的设计。它包括企业管理系统本身的功能设计和企业管理系统功能设 计评价两个方面。通过功能设计,为进行企业管理系统整体结构初步设计和 子系统设计提供了依据。①企业管理系统功能设计。包括企业管理系统功能 分析、功能分类以及功能整理等内容。功能分析指根据企业管理系统目标的 要求以及企业经营环境和内部条件的分析,运用系统工程的功能分析方法, 确定企业管理系统的功能构成。其分析程序是:企业管理系统的特性分析→ 业务分析(画出业务流程图)→确定企业管理系统的功能构成。其常用的分 析方法有:系统理论与方法、分组分析法、经验分析法、相关树法、要素分 析法等。功能分类指对已确定的各项企业管理系统功能按照一定的标志进行 分类:按功能的重要程度,可分为支持性功能、辅助性功能、保证性功能以 及储备性功能;按专业分工,可分为决策、营销、生产、质量控制、财务、 人事等功能;按企业管理的过程,可分为计划、组织、协调、控制等功能。 功能整理是在功能分类的基础上,根据系统的观点和功能之间目的与手段的 逻辑关系,将全部企业管理系统的功能整理成若干个既相互独立又相互联系 的功能子系统,并确定它们问的边界条件与相互关系,为划分企业管理系统 的层次和组织结构提供依据。其整理原则是:以发挥系统的最佳综合效益为 目的,按照“功能—结构”相对应的原则进行组合;主次分开原则,即经过 功能分类与合成,要能区分出基本管理功能、辅助管理功能以及管理功能的 层次,为在系统运行时实行重点管理打下基础;适应环境原则,即要求整理 的结果能融合于企业环境的大系统中,适应环境的约束,同时在企业环境变 化时,具有一定的应变能力。②企业管理系统功能设计评价。即根据评价标 准对设计的企业管理系统功能进行评价,检验所设计功能对企业管理系统目

标的保证程度及共经济性。其评价标准与企业管理系统的目标群相一致。常 用的评价方法有:矩阵技术、效益——成本分析法、技术评定方法等。
  (3)企业管理系统整体设计。即对企业管理系统整体结构的设计,它在 企业管理系统功能设计之后、各子系统设计之前进行,并在备子系统设计过 程中逐步调整、修改和完善。其内容包括:①选择管理系统功能的载体形式。 即选择企业的管理组织形式和结构类型。主要应考虑以下因素:选用的组织 形式对实现企业管理系统功能的保证程度及其对行业特点的适应性;生产规 模和生产类型;生产技术的复杂程度和专业化水平;企业的地域分布;企业 管理人员的素质。②划分管理子系统,设计子系统之间的有机联系。管理子 系统的划分依据于企业管理的功能系统,其目的在于保证企业管理总体功能 及各项局部功能的实现。其划分原则主要有:各子系统所对应的管理功能、 管理目标和职责必须明确、贴切;整个企业管理系统由各管理子系统有机构 成,确保企业管理系统的各项功能不遗漏,并尽量减少重叠和交叉,有利于 各子系统之间的横向业务联系。设计各管理子系统间的有机联系,即设计各 管理子系统间的物流和信息流,应结合各子系统详细设计阶段的内容交叉进 行。其设计原则主要有:逐一考虑每一管理子系统模块输入、处理、输出及 可能存在的反馈;管理系统总体应灵敏有效,出现问题时能由各有关管理子 系统及时加以解决;应使各管理子系统权责统一;有利于管理子系统问的协 调,避免相互干扰。③设置管理层次。主要应考虑企业的规模和管理功能结 构的要求、企业管理人员的素质、生产经营的变动性、企业的地域分布情况 等。④设计企业管理组织总体初步框架结构。包括经营决策层组织机构的设 计;生产指挥组织系统的设计;职能或参谋组织机构的设计。
□企业管理系统详细设计
  (1)对整体结构设计方案中各于系统的目标和功能,进行具体的分析设 计,并结合各子系统的管理业务活动性质与特点,设计各项管理业务流程的 具体内容与工作步骤,进而确定满足子系统要求的管理组织机构和管理方 法。
(2)对各于系统之间的功能互补与逻辑结构关系、各项管理业务活动的
交叉、管理方法和工具的配合及管理信息的共享等问题,在子系统设计过程 中边设计边进行平衡处理,或待子系统内容初步设计完毕再进行集中协调, 或前两种方式结合运用。
(3)按照信息管理理论与方法,设计企业管理系统的信息网络、管理方
法和手段。
  (4)在选定整体结构设计的基础上,结合各子系统的设计内容,分析确 认企业管理组织机构的设置,明确规定各机构的职责、权限以及机构之间的 联系,并在此基础上,以企业的人力资源分析参量为依据,设置管理岗位工 作的内容和标准,制定相应的规章制度。
□企业管理系统设计方案的试运行、修改及正式实施
  在完成企业管理系统设计方案至付诸实施之间有一个试运行时期。通过 试运行,以便找出管理系统设计方案中与企业技术要求和实际生产经营活动 不相适应的地方,并及时加以修正。同时,也使管理人员有一个适应新的工 作方式的过程。其主要内容和步骤如下:①拟订系统的实施计划,以确保实 施工作的有序进行。②建立系统实施组织领导机构。根据系统实施方案,将 各方面人员组织好,安排各项任务并按不同特点协调,以便有条不紊地工作,
  
保质保量地按时提交一个能有效运行的新系统。③设备的购置、安装与调试。 设备主要指计算机硬件系统及其相关设备和系统软件。④应用软件的购置、 编写、测试与联调。首先是购置作为目标系统管理基础的哪些现代管理方法 或模型的软件包,然后是建立数据库,设计模块程序,测试程序,实现购置 软件包与自行设计的数据库和模块程序的连接与联调。⑤人员培训。⑥设计 方案的试运行、修改完善、鉴定与移交。
□企业管理系统设计方案的评价
  对企业管理系统设计过程各阶段设计成果所进行的评价,既包括对企业 管理系统的初步设计、详细设计阶段所产生的设计方案的阶段评价,又包括 对企业管理系统设计正式投入运行一定时期后的运行效果所进行的最终评 价。
1.评价内容。
  (1)企业管理系统性能评价。主要包括以下几方面:系统可靠性,指对 意外事故的承受能力,主要是查错、纠错、容错能力;系统的工作效率,指 系统处理业务的速度;系统的完整性,指系统的结构、功能与系统目标的一 致性:系统的工作质量,指系统能够提供信息的准确程度及输出功能质量和 使用方便程度;系统的效益,包括直接经济效益、间接经济效益、社会效益; 系统的适应性,指允许被修改和维护的难易程度,主要是指对系统软件的改 错、改进与扩充的方便程度。其中,系统的适应性是系统设计性能评价的中 心指标。要使系统具有高度的适应性,就必须实现系统功能模块化及数据存 贮模型化。
(2)企业管理系统效果评价。主要包括各项技术经济指标的执行结果、
产品竞争能力、企业信誉、企业管理面貌、企业资源利用程度等。由于不同 企业管理系统设计评价项目的选择和组合各有侧重,就需要依各评价项目的 重要程度赋以相应的权数。各评价项目的实际权数,可通过简单比较法、系 统展开法、线性规划法等优化方法,由有关专家和有经验的管理人员集体讨 论确定。
2.评价方法。
  常用的评价方法有:①直观判断型评价法。即直接依据评价人员对评价 项目的评分,判断企业管理系统设计方案及其运行效果的优劣。②经济型评 价法。即以各种价值形式预测企业管理系统设计方案及其运行的社会经济效 益。③价值树法。利用决策树进行系统目标的价值分析,判断企业管理系统 设计方案及其运行效果的优劣。④标准评价表法。将所有的评价项目和评价 标准在标准评价表中列出,对各设计方案分别进行单项评价,然后根据综合 得分评定优劣。
□企业管理系统调整更新设计
  由于管理系统的环境、条件或构成因素发生重大变化,系统的原有功能 发生重大改变,而原有系统又不能依靠储备功能进行调节时,对原企业管理 系统所进行的调整或更新设计。具体来说,企业管理系统的调整更新设计是 由于企业组织形式的变化,企业生产经营方式的转换,企业生产规模扩大或 缩小,企业产品制造工艺的重大变革,企业产品更新换代或结构类型的调整, 企业外部环境的变化,先进管理技术方法或工具的采用以及企业职工素质提 高等因素所导致的企业管理系统目标改变,管理系统功能出现不足或剩余, 管理组织机构与岗位设置不再适应管理职能的需要,以及管理的方法、手段
  
与制度不合理、不配套等;在企业管理系统超出其原设计的有效适用期限, 或原设计本身存在缺陷时,亦需要对系统进行调整或更新设计。

四、企业管理咨询实施方案指导方法


  企业管理咨询实施方案指导方法是执行咨询业务最后阶段的工作方法。 如果咨询建议被采纳,委托企业要求咨询人员继续留在企业提供实施指导, 咨询人员就可参与实施方案的指导工作。
□基本原理
  方案实施指导是以人的积极性为基础,以整体优化为原则,采用指导和 培训相结合的方法,应用行为科学的管理知识和工程项目的管理技术,促使 企业解决自身的问题,即促使企业的自我改善。
□改善方案的实施
  实施改善方案的主体是企业,因此要在企业充分理解之后,抓住最有利 时机,从最易见效的项目开始帮助企业落实改善方案。具体方法是:
  (1)明确实施组织。改善方案的实施,首先要明确其负责人和负责部门, 包括组织专题小组等。咨询人员在与有关部门充分交换意见,统一认识的基 础上,可向企业领导推荐实施改善方案的人选。改善方案如属于探索性目标 或者涉及部门较多,就不一定按原有组织实施,可组织实施方案的专题小组。 明确实施组织是实现方案的手段,选择组织形式一定要有利于方案的实施。
(2)宣传交流和确立协作关系。实施方案主要靠人的积极性和工作干
劲。但是,实施方案时由于职工的态度和能力的制约,他们一时难以理解改 善方案及其实施意义。因此,在方案的实施前,通过宣传和信息沟通,有计 划、有准备地向有关人员及时宣传改善的必要性,说明改善方案的内容,实 施目标及预期效果,充分创造实施环境或气氛,得到大家的理解、支持和协 作,这是在实施方案阶段最基本的工作。
(3)制定具体的实施计划。要有改善方案的详细设计;编制实施进度计
划;对有关人员进行培训。改善方案实施前,一定要结合企业的实际,拟定 实施具体方案,用甘特图等工程项目的管理技术明确实施项目、实施进度, 实施负责人和定期报告事项。实施改善方案,要重新培训管理人员,使他们 掌握新方案所涉及到的新知识、新技术,不断提高解决问题的能力。
(4)实施控制和方案修正。实施方案应建立监控机制,执行定期报告和
及时检查制度,加强有关部门之间的信息交流,对于实施进程的延误和实施 过程中产生的新问题,要迅速分析原因,根据内外环境条件的变化及时采取 措施或者调整方案,以保证实施方案的可行性。
□实施结果的鉴定
  实施方案的最后阶段,要进行总结、鉴定实施结果、检查选定课题的准 确性、制定方案的正确性以及实施方案是否有力、迅速,并把改善结果纳入 到新标准和相应的规章制度中去,以防止旧问题重复发生。具体做法有:主 要有:
  ①实施计划编制方法,主要有计划评审法和甘特图。②交流协调工作方 法。是在实施方案前,同有关人员进行意见交流,说明方案的内容、实施目 标和预期效果,使他们正确理解、充分接受改善方案,鼓励和协调大家参与 实施方案活动。③人员导向变革方法。是以人为中心,先引进或学习新知识, 而后改变个人态度、行为、从而改变群体行为,使有关人员共同参与变革的 方法。④组织导向变革方法。即以组织结构为中心,凭借组织的改变,强制 组织成员直接从事所希望的新行为,学习新的知识,从而改变其态度,自觉
  
参与变革、强化个人和群体行为。当一个组织呈现出需要变革的征兆后,变 革单位如果希望在短期内立即加以改革,采用组织导向变革是较有效的方 法。
□实施效果评估方法
  主要有:直接效果的评估方法;间接效果的评估方法和总体评估方法。 直接效果的评估方法是用经济效益的大小,定量地评估咨询效果。间接效果 的评估方法用提高企业管理素质的幅度,定性地评估咨询效果。
□应用领域
  实施指导方法可用于改善方案、专题项目、合理化建议的组织实施工作, 其中咨询效果的评估方法不仅用来评估方案实施成果,也可用于改善项目或 改善方案的效果预测。
  
五、企业管理咨询基本方法

□企业管理咨询基本方法
  企业管理咨询基本方法是咨询人员帮助企业发现问题、解决问题的基本 方法。它是由企业管理咨询的工作阶段、具体步骤、常用技法等综合而成的 咨询活动标准模式如表 1.1 所示。
  咨询业起源于英国,远在 1800 年工业化发展初期就有了咨询业。但就管 理咨询作为一项社会职业而言,最初出现于美国,是从 1895 年泰勒作“效率” 顾问工程师开始的。后来传播到欧洲和日本。20 世纪 40 年代以前,管理咨 询服务领域主要限于生产部门的作业测定、方法研究、生产过程的合理化、 会计业务和人员管理等方面。第二次大战以后,随着社会经济和科学技术的 发展,特别是随着运筹学、系统工程、决策技术和计算技术在生产和经营方 面的应用,企业管理咨询服务领域越来越广泛,已扩展到市场营销、经营战 略、经营规划、组织开发、系统设计等企业经营管理的各个领域。与此同时, 管理咨询的技术与方法也有了相应的发展,不仅运用时间测定、方法研究等 传统管理技术,还广泛应用运筹学、系统工程学、社会心理学、电子计算机 技术等现代化管理方法,形成了企业管理咨询活动基本模式,使企业管理咨 询的服务质量和社会地位不断得到提高。
企业管理咨询,经历了几个发展阶段,到目前为止,在欧美、日本社会
中已成为一个十分兴旺的行业。在美国、管理咨询不仅帮助企业解决管理上 存在的具体问题,而且对整个管理方式的变革、推进管理现代化都起了十分 重要作用。美国的各种管理咨询公司有 1.2 万个,其中大公司约有三四百个。 日本管理咨询事业,主要是第二次世界大战以后发展起来的。日本政府把提 供管理咨询服务作为扶持中、小企业发展的一项重要政策,50 年代初期相继 颁发了《中小企业诊断实施基本纲要》及《中小企业指导法》,对管理咨询 给予了法律保证。日本的企业诊断是以中央和地方的政府诊断机关及半官方 事业团体为主,并有大量的民间组织作为补充力量。小咨询公司主要对中小 企业的管理提供一般性咨询、培训等服务;大咨询公司对大型企业管理提供 企业诊断和调研活动等服务;为战后日本经济的腾飞发展起到了重要的作 用。现在,日本从事管理咨询业的人员总数约为 6 万人,其中专职人员为 3.7 万人。
在英国、法国、德国,管理咨询事业也很盛行,各有特点。欧美,日本
的管理咨询事业在国内外都享有很高的声誉和社会地位,近些年来,许多咨 询机构广泛地开展了国际咨询活动,国际合作咨询活动也开始发展。国外大 多数咨询机构在组织上不隶属于政府或有关企事业部门,也不受其约束与控 制,咨询人员凭借自身的专业知识和职业准则为企业提供独立、公正、客观 的服务;咨询业一般不以盈利为主要目的;咨询课题大部分是带有应用或开 发研究性质的内容,为客户提供的是具有商品属性的智力成果和知识产品; 他们除了接受公司、企业的委托之外,常常接受政府部门或国际机构的委托 任务,得到政府和有关机构的资助和支持;大小公司共存,充分发挥各自的 优势和特长;根据企业经营环境的变化咨询业不断调整其服务内容和经营方 式,使咨询业得到新的发展机会;他们建立了咨询协会、联合会,制定了咨 询业务标准,使咨询业构成了自己的行业系统。
我国管理咨询是改革开放的直接产物,1980 年开始从国外引进。近二十

年来,在各级领导的重视和支持下,通过广大咨询人员的艰苦创业和努力探 索,我国管理咨询事业,由点到面,从小变大,已建立了一支具有一定的理 论知识和实践经验的咨询队伍,使管理咨询这一智力服务的新兴事业在我国 得到发展。一套具有中国特色的企业管理咨询的制度和方法,正在逐步形成。

表 1.1 企业管理咨询基本方法

咨询 阶段 咨询步骤 常用技法 工人要点 咨
询 洽 谈


咨 询 准 备 咨询委托
鉴定合同





编制咨询组 拟定日程
创 造 咨 询 环 境 搜 集 行 业 资 料 资料初步分析 面谈法 ·接受通过咨询可见效果企业
的委托,不接受力所不能及的 任务
·通过合同明确咨询的目的、 要求和双方责任、义务
·横截面(截面)分析 ·创造咨询环境防止咨询组进
·经营分析 厂后,孤军作战
·各种图解法 ·搜集行业动向、统计资料、 市 场销售和同 行业兄弟企业 的财务指标,并通过资料分析 初 步了解行业 情况和企业地 位;用咨询委托书所提供的数 据分析企业经营状态和业绩,
防止打无准备之仗 综
合 调 查 发现问题
选定课题 ·观察法、面谈法、资 ·课题要符合于企业的要求和
料分析法、调查法 实际,不能选择当前办不到的
·假设论证法 课题
·问题分类法(宏观法 ·选题要突出影响企业经济效
和微观法) 益的主要问题
·课题评价方法 详 细 分 析 搜 集 和 分 析 资 料 明 确 问 题 结 构 发 现 改 进 项 目 深 入 调 查 查 明原因 ·分析综合方法 ·用事实说明问题,明确问题
·逻辑树、假说论证法 的全貌,查明原因要追根到底
·各种统计方法 ·搜集资料不偏不倚,要考虑
·各种图解方法 把问题搁置会带来的影响
·对比分析法、因素分 析法
·集体创新构思技法
·原因展开法 制
定 方 案 设 定 改 善 目 标
构 思 改 进 方 案 评价选定 改进 方案 拟定实施 计划 ·感度分析 ·方案一定要符合企业方针目
·功能展开法 标的要求;从方个方案中优选
·集体创新构思技法 最满意的方案;分析实施方案
· 改 善原 则 ECRS 、 会 带来的影响 和可能出现的
5W1H 表 问题,研究其措施
·效果预测、优化技术 ·考虑实施方案所要求的人、
计划评审技术( PERT ) 财、物等必要条件 实 施 指 导 实施方案 鉴定 结果

·交流协调的工作方法 ·抓住有利时机实施方案,充
·发挥集体创造性技法 分交流协调,得到各方支持,
·各种图解示 实 施过程中加 强互通情报和 信息反溃
·鉴定结果,要检查掌握问题 是 否充分,制 定方案是否正 确,实施方案是否有力迅速
·巩固成果,防止问题再发生

□基本原理
  管理咨询基本方法是以系统方法论为依据,把咨询工作分为咨询阶段、 咨询步骤和咨询技法。咨询阶段是按咨询活动的时间而排列的工作顺序,把 整个咨询服务活动划分为咨询洽谈、咨询准备、综合调查、专题调查、制定 改善方案、实施指导等几个工作阶段。咨询步骤是指在每一个工作阶段按咨 询活动的思维过程,划分为若干个具体步骤。例如,系统调查、系统分析、 系统优化等。咨询技法是为完成各阶段、各步骤任务,对咨询对象所提供的 资料,进行收集、整理、归纳、加工分析的技术和方法。
□管理咨询基本方法的主要内容
1.咨询洽谈 咨询洽谈分为两个步骤:咨询委托和签定合同。咨询机构收到咨询委托
书后,与委托企业进行咨询洽谈,决定是否承接企业的咨询委托。如果判断 委托企业通过咨询可以见效果,而且委托任务是咨询机构能力所及范围内的 课题,则咨询机构与委托企业签定企业管理咨询合同,确定咨询的目的、要 求和双方责任、义务。
2.咨询准备 咨询任务确定后,要做好咨询准备。咨询准备分为四个步骤:成立咨询
组(含拟定日程);创造咨询环境;收集行业资料;资料初步分析。创造咨
询环境和条件,防止咨询组进厂后孤军作战。通过对行业资料和企业资料进 行初步分析,了解行业和企业情况充分做好咨询准备工作,防止打无准备之 仗。
3.综合调查
  综合调查分为两个步骤:发现问题和选定课题。选定课题要符合企业的 要求和实际,不宜选择当前不易实现的课题;选定课题要突出影响企业经济 效益的主要问题。
4.专题调查
  专题调查分为两大步骤:详细分析和制定方案。其中,详细分析又可分 为四个步骤:收集和分析资料;明确问题结构;发现改进项目;深入调查、 查明原因。详细分析要用事实说明问题,明确问题的全貌,查明原因要追根 到底;收集资料不偏不倚,并要考虑把问题搁置会带来的影响。制定方案也 可分为四个步骤:设定改善目标;构思改进方案;评价选定改善方案;拟定 实施计划。改善方案一定要符合企业方针目标的要求,从多个方案中优选最 满意的方案;分析预计实施方案中带来的影响和可能出现的问题,并研究措 施;选定方案时要考虑实施方案所要求的人、财、物等必要条件。
5.实施指导 实施指导分为两大步骤:实施方案和鉴定成果。实施方案要抓住有利时
机,在实施之前应充分进行信息交流、协调联系,以得到各方支持;在实施 过程中加强互通情报和信息反馈;鉴定成果,要检查掌握问题是否充分,制 定方案是否正确,实施方案是否有力;鉴定成果后要巩固成果防止问题再发 生。
□管理咨询基本方法的应用规则
  在管理咨询服务活动中,咨询的具体方法随着问题的性质、咨询内容、 咨询任务、咨询人员不同而有所差别。管理咨询基本方法的应用规则是:
  
1.解决不同性质的问题采取不同的方法 企业管理咨询,就是协助企业提出问题,解决问题。所谓问题,是指目
标与现状之间的差距。因此,随着目标的性质不同,问题的类型也不一样。 一般有三种类型:①以作业层为主的业务上的问题;②以管理层为主的管理 上的问题;③以经营层为主的经营决策方面问题。业务上的问题一般是由于 原来良好的状态发生恶化,使已给定目标(包含计划、定额、标准)与现状 之间产生差距,这种差距称为目标标准型问题。这类问题是比较容易掌握的, 其咨询方法以追究原因,解决问题为主,要把很大的注意力集中在对过去情 况的分析上,从中寻找使原来良好状态发生恶化的内外诸因素。管理上的问 题一般是由于企业重新设定了目标,设定目标与现状之间产生了差距,这种 差距称为目标设定型问题。咨询方法以追求目标,发现问题为主,咨询中不 仅对历史资料进行分析,而且更主要的是把本企业与同行业企业分类对比, 从中发现改善课题,并为引用先进企业的成功经验或新的管理方法,分析企 业是否具有必要的条件。经营决策方面的问题一般是由于企业根据对外部环 境的预测重新探索发展目标,探索性目标与现状之间产生了差距,这种差距 称为目标探索型问题。咨询方法以探索目标,开拓发展机会为主,咨询人员 需要在创新上下功夫,必须提出创新的措施来解决问题。这种分类方法是相 对比较而言,应以某一类问题占主导地位为依据,来选择咨询的具体方法。
2.咨询不同内容采取不同咨询方法
  企业管理咨询按咨询内容可分为综合咨询、专业咨询和专题咨询。综合 咨询是从企业整体出发,重点解决全局性问题的咨询。因此,咨询中把注意 力集中于对外部环境、企业方针目标、产品市场、资源能力、管理组织、领 导班子、经济效益等方面的分析。专业咨询是按管理职能分析和解决各种管 理上存在的问题。可分为生产管理咨询、质量管理咨询、设备管理咨询、物 质管理咨询、技术管理咨询、劳动人事管理咨询、财务管理咨询、销售管理 咨询等等。这类咨询,问题具体,重点突出,各类专业咨询都具有各自的特 点。专题咨询是对特定的关键性课题,如产品调整、设备投资等所进行的咨 询。这种咨询,问题明确内容集中,改善方案只限于解决课题的范围。
另外,咨询人员在调查中各有自己的专长和独特的调查方式。有的人是
从分析财务数据入手,因为这些数据最能综合地反映出企业的经营水平和成 果。有的咨询人员从调查生产方面入手,他们认为到车间现场巡视一次就可 以看到许多问题。还有的咨询人员,先从外部环境分析企业的地位和作用入 手,然后再转向对企业财务指标和经营状况作进一步的调查分析。这些作法 只不过是着手点不同,但最终的调查结果,必须是对企业的全面分析和判断。
□应用领域
  企业管理咨询基本方法适用于对工业企业的咨询服务,其他如交通、运 输等行为企业可以比照应用。在管理咨询服务活动中,由于咨询服务的种类、 课题、人员不同,特别是由于委托企业的生产经营状况各不相同,咨询方法 不可能千篇一律。但就解决问题的最基本的思路而言,则大同小异。因此, 都要参照管理咨询的基本方法,灵活而富有创造性地去运用。
□实用案例
  某灯泡厂泡壳制成率低,近三年指标逐年下降,开始出现急剧恶化的势 头。因此,企业委托咨询机构对该厂提高泡壳制成率的问题进行专题咨询。 咨询组织承接咨询任务后,根据企业要求和咨询目的,应用管理咨询基本方
  
法拟定了咨询程序。进厂后,咨询组按预定程序和方法进行了咨询服务活动。
1.初步调查 采用观察法、面谈法、资料分析法概括地了解企业现状,重点了解泡壳
制成率的状况,从中发现问题。
  (1)发现问题。由表 1.2 可知,该厂泡壳制成率与同行业先进企业相比, 差距很大,1991 年比同行低 11.6%。该厂实际制成率与计划指标相比,已连 续两年未达到指标,1991 年实际指标比计划低 1.6%。如果按咨询组到现场 观测所得数据计算,该企业泡壳制成率仅为 40.6%见表 1.3,比先进企业低
39.4%,比计划低 29.4%。咨询组为了深入调查问题,设计了综合调查表见
表 1.4 和吹制不良现象调查表见表 1.5,并用这些调查表进行了现场观测。 从观测结果看,影响泡壳制成率的主要因素有:管理、设备、操作、配料、 环境等五大因素,详见表 1.4。从不良品分类来看,不成型、热切不良、冒 顶是主要因素,占不良品总数的 71%,详见表 1.5。从 14 日至 16 日三天平 均制成率(观测值)与生熟料配比以照看,制成率与生熟料配比可能有相关 关系。经相关分析可知,确有相当的相关关系,见表 1.5。

表 1.2 泡壳制成率一览表


类 别


项 目 厂 标 准 国内 先进 标准 厂实际完成 差距 1989
年 1990
年 1991
年 与计划比 与先进比 1989 年 1990 年 1991 年 198
9 年 1991 1991
年 年 制成
率(%) 70 80 71.3 68.8 68.4 1.3 —
1.2 —
1.6 —
8.7 — —
11.2 11.6


表 1.3 泡壳制成率调查表


机号 泡壳规格 操作者 良品数 不良品数 总计 制成率(%) 1# ?80 甲 127 305 432 29.8 2#
3# ?60
?60 乙
丙 302
171 226
348 528
519 57.2
33.0 合计 683 879 1479 40.6

表 1.4 综合调查表

序 号 调查内容 对象 主要问题 原因 1 泡 壳 制 成
率 同机、同
操作者 , 不 同 时 间测定 8 : 30 ~ 9 : 45 时,测定三台
吹泡机制成率为 82.8%; 14 :
30 ~ 15 : 30 时,测定三台吹 泡机制成率为 77.06%,比上午 下降 5.74$% 操作者疲劳,环境和噪音
的影响 2 泡 壳 制 成
率 同 机 不
同班,不 同 操 作 者测定 14 日测定制成率 43.73%; 15
日测定制成率为 77.06%; 16 日 定制成率 45.8% 管理不善,操作者的技术
水平低,责任心不强 3 泡 壳 制 成 率 设 备 良 好 不 同 程 度 的 测定 2#机设备良好,平均制成率为
69.1%; 1#设备不良,平均制成 率为 49.9% 设备发生故障和维修差 4 泡 壳 制 成 率 同 一 个 车 间 开 会 动 员 前后 动 员 前 吹 泡 平 均 制 成 率 为
43.7%,经开会动员后再进行现 场观测制成率提高为 82.9% 领导意识、管理状况和职 工工作 态度与 制成率 关 系很大 5 泡 壳 制 成 率 按 不 同 的 生 熟 料配比 , 观 测 制 成率 14 日、 15 、日 16 日三天平均 制成率分别为 40.6%、 77.7%、
45.8% 制成率 与生熟 料配比 可 能有相关, 14 、 15 、 16 日 生 熟 料 配 比 分 别 为
1.86 、 1.36 、 1.70



表 1.5 吹制不良现象调查表

日次 班 次 测 定 时间 机号 间 隔 时间 操 作 者 规格 滴 料 数 不良品分类数量(个) 花
脖 冒
顶 热
切 不 良 不成
型 输
送 溜
槽 掉 下 粘
连 麻
顶 气

15/2
15/2

15/2
7
7

7
8:30
9:00

9:45
1
2

3
15
15

15
A B
C ?80
?60

?60
420
570

525
7
1

4
2
25

15
5
5

1
121
26

20
2
1

4
12
2

4
3
0

0 合计
1515
12
42
11
167
7
18
3
15/2

15/2
15/2
7

7
7
14:25

14:45
15:15
1

2
3
15

15
15
D E
F ?80
?60

?60
435

570
525
25

4
2
8

26
7
17

7
9
58

37
61
9

4
0
25

7
6
7

0
0

17
0

11
4 合计
1530
31
41
33
156
13
38
7
17
15
16/2

16/2
6

6
14:30

15:00
1

2
15

15 F F
?80
?60
435

540
42

12
3

60
37

68
85

99
7

3
39

3
37

3
13

17 合计
975
54
63
105
184
10
42
40
30 总计
4020
97
146
149
507
30
98
50
17
45 构 成

0. 0
0.13
0. 1

3
0.4 5
0. 0

3
0. 9

0
0.4

0
0.0

1
0.0

4



(2)选定课题内容。咨询通过初步调查,进一步认识到该企业改善泡壳
制成率确实是当务之急。咨询组按改善可能性、实施难易程度、预期效果等 评价标准把影响泡壳制成率的
主要因素进行综合比较,最后选择吹制泡壳不成型、热切不良和生熟料
配比不准等三个重点项目作为专题调查的咨询内容。

表 1.6 制成率与生熟料配比的关系

月 份 N=8 生 料 熟料之比( M )
1 M 顺序
1 平 均 制 成 率 %
( M )
1 M 顺
2
序 M =( M -M ) 2
2 1 2 2
6
7
8
9
10
11
12
∑ M2 0.418 ( 2.319 )
0.5.3 ( 1.989 )
0.489 ( 2.045 )
0.506 ( 1.977 )
0.676 ( 1.480 )
0.780 ( 1.282 )
0.629 ( 10590 )
0.575 ( 1.739 ) 8
6
7
5
2
1
3
4 54.81
64.54
73.50
65.10
79.15
85.14
61.78
63.40 8
51
3
4
2
1
7
6 0
16
0
0
0
16
4
38 相 关 系数 6?M 2
r = 1 - = 0.55
N( N ? ? ?)

□专题调查
  详细分析与吹制壳不成型、热切不良、生熟料配比不准等有关问题,明 确其因果关系,进而选定改善项目,提出改善建议。
(1)详细分析。①对吹制泡壳不成型的原因分析。从表 1.7 可知,吹制
泡壳不成型的主要原因是吹泡机进气不稳定约占 49%,设备失调约占 3O%。
②对热切不良的原因分析。据现场观测,1 号机热切粘连占滴料数的 9.5%,
2 号机热切粘连。经深入调查,发现 1 号机热切粘连的原因是皮带转慢。③ 对生熟料配比不准的原因分析。据现场调查,生熟料比不准而且波动大的主 要原因:一是泡壳制成率低,熟料多;二是过程不严,17 日测熟料每斗重量
为 117 公斤,而且日测熟料每斗重量高达 158.3 公斤。其原因主要是操作者
责任心不强和过秤配料设备存在问题。

表 1.7 泡壳不成型要因分析


测 定 时 间
15 : 00
15 : 30
15 : 50 总计
占% 机号


1#
2#
3# 观测时间


15 ′
15 ′
15 ′ 规格


?80
?60
?60 泡壳不成型的原因 进气不稳
73
25
69
167
49.55 操作不良
5
7
40
52
15.43 设备失调
81
10
11
102
30.27 料长
0
15
1
16
4.7 合计
159
57
121
337


表 1.8 改进方案

资 询 内 容 改善项目 改善建议 预期效果 实施要点 潜在问题

生 熟 料 配 比 不 准

·制成率低熟 料太多·过秤 不严

提 高 制 成 率 最低值为 70% 以上(可信度 为 98.7%) 提 高 制 成
率 最 最 低 值为 70%以 上(可信度 为 98.7%) ·生熟料配比从现在
的 1 : 1.7 逐月降低, 在三个月内实现 1 :
1.1 ·目前设专人管理 配比 可能出现
生料供应 紧张、熟 料积压增 多的现象 热 切 不
良 1# 机 热 切 粘
连( 9.5%) 1# 机 皮 带 转
速加快 减 少 热 切
粘连,提高 泡 壳 制 成 率为 3% 加大齿轮,改变传动
比,提高转速为 5.9 为米分




泡 壳 不 成型 吹 泡 机 进 气 不稳( 49%) 供 料 机 定 期 磨滴料剪刀 保 证 滴 料 质量,提高 吹 制 成 型 率 ·配备台钳、调整架、 油石、剪刀板、剪柄 等·制定相应的岗位 守则 设 备 失 调
( 30%) 吹 泡 机 吹 制 阀改为 2#机 结构,恢复吹 制管的芯管 提 高 泡 亮 成型率 ·按 2#机结构自制或 者外购备件

(2)制定改善方案。通过分析后,从各主要原因的关联中找出提高制成
率的因素项目,再按实施难易程度和预期效果进行实施判断,从而选择最合 适的因素作为改进项目,并针对其原因制成了改进方案、如表 1.8 所示。
3.实施效果
  根据咨询课题的性质,采用了边咨询边实施的方法,在咨询期间,对热 切不良和泡壳不成型所提出的咨询建议基本上都落实了。咨询结束后,经厂 方半年多的努力把生熟料配比从咨询前 1:1.7 控制在 1:1~1:1.1。其结 果,不但泡壳制成率水平抽高了,而且把制成率的波动控制在 75~85%范围 之内。
  
六、企业管理咨询专题调查方法


  企业管理咨询专题调查方法是指根据综合调查所确定的咨询专题,进一 步通过专题调查分析构成问题的主要因素及其相互之间的因果关系,进而提 出改善方案的咨询方法。
□基本原理
  专题调查是从详细分析与专题有关的现状入手,以制定改善方案的过 程。专题调查应遵循的主要原则是:以有关数据为基础,综合应用各种图解 等方法,详细调查分析问题的本质;严格按咨询工作程序,按步骤、分层次、 有重点地进行调查分析;优选改善项目,按改善和创新原则,集体拟定改善 方案。
□专题调查的基本步骤
1.详细分析现状 充分地了解问题,准确地掌握问题的本质是提出合理的改进方案的基
础。详细分析现状就是寻找问题本质的过程。
  (1)搜集、分析资料。要深入现场,运用科学的方法,全面地、准确地 观测和搜集与课题有关的资料,包括定性和定量的资料,直接和间接的资料, 用事实和数据客观的、公正地说明问题。
(2)明确问题结构。用图解的方法整理分析所掌握的问题及其主要原因
之间的相互关联和因果关系,明确问题的全貌和形成过程。
  (3)选择改善项目。从构成问题的各主要原因的关联中,找出解决问题 的改善项目。咨询过程中发现的间题是复杂的,构成问题的要因也很多。所 以,既要综合考虑解决各种要因的必要性和可能性,又要考虑各种要因如被 忽略会带来什么影响。在这个基础上,突出重点,选择其中最关键的要因, 作为具体改进项目。
(4)深入调查、查明原因。选定改善项目之后,把改善项目与现实的活
动结合起来深入调查,反复思考,查明根本原因,导找解决问题的方法。
2.拟定改善方案 在现状详细分析的基础上,从企业整体着眼,拟定和提出改善方案和实
施计划。
  (1)设定改善目标。在考虑到人、财、物等方面的制约条件下,明确有 关“到什么时间为止,用什么方法,把问题解决到什么程度”等基本设想。 通常参照历史实绩和先进企业水平等资料决定改善目标。
  (2)构思改善方案。以掌握到的资料和专业知识为基础,为解决问题列 举各种备选方案,从中优选最佳改善方案。提出的改善方案越多,产生高质 量的最佳改善方案的可能性就越大。
  (3)评价和选定改进方案。把各种备选方案相互比较,明确先后顺序, 从而选定投资小、周期短、效果大的令人较满意的方案。通常方案的比较、 评价的项目较多,但其中最重要的还是效果和费用(投资)的比较。一般采 用的方法是研究分析各种方案的预期效果和费用,列出差异点进行比较。差 异点要尽可能用数量指标表示。
  (4)编制实施计划。明确提出改进方案的实施程序、日程和实施方案所 需的人、财、物等必要条件,以便企业进行准备。实施计划的编制工作还包 拾以下工作:①听取企业有关部门的意见,进一步补充完善改善方案和审查
  
核实改善方案的正确性和完整性;②研究分析实施方案可能带来的影响和在 实施过程中可能会遇到的困难及其措施。
  (5)编写咨询报告书。编写咨询报告书,尽量使用简单易懂的各种图表。 它的主要内容有:咨询概要(含调查内容)、主要问题及其原因、改善方案 及预期效果、遗留问题等。
□专题分析的基本规则
  (1)在详细分析现状阶段不考虑改善方案,而是集中精力考虑究竟改善 什么项目。
  (2)详细分析现状是寻找问题本质的过程,咨询人员应亲自深入现场搜 集和分析资料,信息要准确。
  (3)详细分析现状要层层分析,每个层次要突出重点,即使立即看出问 题的本质,也要按要因的层次进行分析,步步深入。
  (4)详细分析现状是假设,论证的过程,要从有系统的专业知识和实践 经验中得到启示,从而提出正确的假设。
(5)构思改善方案,要以分析解剖为起点,反复推敲。
  (6)提出改善方案,要从企业整体着眼,经过平衡协调,综合地提出, 不能只顾局部。
(7)各课题组拟定改善方案后,要与有关部门交换意见,征求部门意见,
补充完善改善方案。
  (8)正式编写报造书之前,咨询组应向企业领导作中间汇报,征求领导 意见。
(9)发布咨询结果时,咨询组要尽量用简单易懂的图表向企业领导和有
关管理人员汇报咨询结果,并回答与会者的质疑。
□专题调查常用的技法
1.分析和综合方法 所谓分析,就是用系统方法把一个复杂的问题分解为若干个分问题。分
解的细度应以便于理解和满足解决问题的需要为准。分析过程,实际上是分
解问题和找出各个分问题之间的因果关系,并解决各个分问题的过程。所谓 综合,就是把被分解而解决了的各个分问题,综合成为一个相关的整体。这 个整体,应该是克服了原有经营管理体系或方法上的弊病,使之更加合理有 效。
2.统计方法
  统计方法是从集团整体着手,研究其规律性的方法。统计方法中有排列 图、直方图、特性要因图、检查表、散布图、分层分析、实验计划表、多变 量分析等方法(详见统计分析 B—5)。
3.图解方法 在企业管理咨询服务活动中,根据搜集到的数据资料,用各种图表来描
述与课题现状有关情况的构成和变化,这对迅速地了解和掌握复杂事件之间 的关系,从而发现问题和分析问题的本质,是极为有效的方法。但由于每个 人对问题的理解程度不同,对图解方法应用技巧的掌握程度不同,图解表达 的内容往往出现差异,得出的结论不完全相同。因此,在管理咨询活动的实 践中要不断提高应用各种图解方法的能力。①流程图图解法。它是描述某个 问题的逻辑构成,并把它系统化的方法。流程图图解的步骤包括:分析、研 究数据资料;弄清楚问题的实质及逻辑构成,从而形成概念;将考虑好的构

成问题的情节画成图,并加以修正,直到了解清楚为止;详细确定排列位置; 详细绘图;检查图解的论点,修改完善。②问题结构分析图法。它是用来分 析问题各因素之间的因果关系,从而发现改善项目的方法。问题结构分析图 的绘制:首先把产生问题的各种主要原因列举出来;举出一个主要原因,找 出产生这个主要原因的理由和它所带来的结果,从原因开始向结果方向引箭 形符号;以每个不同的主要原因及产生它的理由导致它所带来的结果和其他 主要原因进行查看,是否有遗漏;对于问题结构分析图上所列举的主要原因, 或者将主要原因抽出来单独进行重点分析。
4.构思方法 构思改善方案时,应强调思考的系统性和创造性、要重视思考的逻辑顺
序。①提出改善方案的系统思考方法。最基本的思考方法是 ECRS 顺序思考原 则和 5WIH 表的应用。 ECRS 思考原则的思考顺序是:能不能排除某些工作
(E);能不能使某些工作结合起来(C);能不能变更某些工作的顺序(R); 能不能使某些工作简化(S)。任何改善活动,都应遵循 ECRS 顺序思考顺序。 否则,改善工作就可能受阻,抓不住重点,或者造成重复,而造成无效劳动。
5WIH 思考方法是使思考改善的内容深化和具体化,其内容如下表所示。②创 造性构想的原则。创造性构想的原则主要是:突破固定观念的束缚;善于联 想和想象;③集体创新构思技法。寻找、构思和制定改进方案,应该充分发 挥企业广大职工的创造精神,并充分利用他们的专业知识和经验,依靠集体 的力量,提出既符合企业实际情况,又行之有效的改进方案。咨询人员在实 际工作地程中要善于应用这种方法。集体创新构思技法有:畅谈会技法;情 报整理法。①畅谈会法是发挥人们的创造精神,靠组织集体的力量出主意的 会议技巧。畅谈会技法是专门就某一个问题出主意。会议要求与会人打破框 框,除掉头脑中一切阻力,在自由奔放的精神状态下,通过相互刺激、自由 联想,大胆提出自己的想法,促使大家构思,引起连锁反应。用它构思和探 讨改进方案,可以激发出大量富有新意的设想来。②情报整理法是由日本川 喜由二郎提出的,并以其名字的字头来命史。它将与某种题目有关的情报全 部写在卡片(或纸条)上,并按一定的内容进行分类、整理归纳,从而发现 解决问题的方法。做法是:利用卡片收集和分析琐碎现象,找出其关键;分 析问题的整体关系,提出新设想;利用卡片把零碎的情报整理成文字等。
蛛丝马迹—企业管理弊病的觉察与诊治的下一页
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