走向老板






  你刚刚得到提升,成为一个“指挥”别人的人,也就是说,你成为一个 “老板”了,这对你意味着什么呢?是挑战还是焦虑?是兴奋还是恐惧?是 成功还是失败?结果到底会怎样呢?难道你不想成为一个员工们交口称赞的 “老板”,一个公司所能提拔的最称职的主管吗?
  为了做到这一点,你需要了解职工们的需要和际上司的意图。你对你的 下属到底了解多少呢?你知道他们的需要和想望吗?你知道他们期待于你的 是什么吗?你知道如何激励他们吗?你知道应该给他们什么样的奖励吗?尤 其,当你现在的下属和员工与你以前所接触的人有很大不同时,这些问题就 显得愈发严重。它们直接关乎你的业绩,关乎你怎么去领导他们,本书就是 为你解答这些问题的;我们在本书里将提出问题,然后给出解答。我们设定 的读者对象是那些刚刚升职或刚刚开办公司和企业的主管和老板们,或在主 管、部门负责人的位置上有了一段时间,想把工作做得更好或谋求进一步升 迁的男男女女们,我们讨论的背景主要是公司和企业,但聪明的读者不难发 现,本书中讲述的道理将同样适用于机关、学校及任何由活生生的人组成的 群体和组织。
虽然我们不想说人人都能成功,人人都能成为老板的套话,但我们还是
认为想当元帅的士兵最终总会有所得;他可能没能当上“司令”,但他却有 可能当上师长,团长或连长·只要他始终不放弃自己的追求。况且,如果你 已经占据了某种职位,就不应该等闲视之;须知,领导别人有时并不象李鸿 章教育他儿子时所说的“你连当官都不会,还能做什么”;它是需要很多技 巧的艺术。你不能因为自己是“领导”就对别人气指颐使,吆五喝六;也不 能对下属平等到他们瞧不起你,不把你当回事的程度;际不能玩弄权术到别 人都觉得你坏的程度,也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看得出。 通过适当的方式和协调,你可以做到既和蔼可亲、平易近人,又令出禁止、 威严有度;你可以让你的下属和员工觉得你是他们曾经有过的最好的上司。 你可以做到这一点!如果尚未如此,那就是你的领导艺术还未到家,那也正 是我们编写此书的原因。
你可能抱怨你的上司脾气太坏、不近人情,不满意你的员工愚钝笨拙、
懒散成性。可这些都是事实。你能改变的,就是你自己!你可以通过自已的 言行影响别人以慢慢地达到自己的目的,那正是你在这个组织中的作用所 在。另外,我们还想说的一句话是:没有不合格的士兵,只有不合格的将军! 本书从你获提升或当上老板的第一天开始讲起,与你讨论你该如何处理 你的感情,该采取何种对策,应掌握哪些重要技能,应该解决哪些问题。还 有,如何管理下属和员工,如何与上司打交道,以及如何处理各种矛盾和压
力。
  管理是一门技能也是一种艺术,本书只探讨了管理技能中的很小一部 分;至于艺术方面,则需要你自己在实际事实中体会和揣摩。本书祝愿你成 为一个新时代的好老板!


无论我上班 还是下班,
我都是一个

快乐的老板!




编者
1996、8、8

迎接新的管理时代
            策划人致辞 各位亲爱的朋友,由先河公司现代商务咨询中心组织编写的《哈佛学得
到》自今年 3 月出版发行以来,每天都能收到很多读者热情的来信和来电, 它们深深地鼓舞和激励着我们,促使我们以更认真负责的态度编写出高水平 的工商图书,以谢给予我们那么务厚爱的热心读者。
  一个新的经济和管理时代即将到来,我们都将成为这时代的一分子;它 要求我们掌握现代经营管理技能、具有国际眼光和创新精神,同时应秉有道 德责任心和历史使命感。我们将成为中国管理水平与国际水准接轨的开拓者 和履行人。为此目的,我们将从《哈佛学得到》开始,推出同步传送国际管 理新知的“管理新知文库”。该文库将是我们大家共同的财富,它将贯彻如 下几个原则:
  (1)全面引进国外发达国家先进的管理理论、技能、方法和模式,以使 国内读者在思考管理问题时有一个参照,有进一步思考和提高的线索。
  (2)高度重视实战性,力戒空洞的说教和学术气;大量引述买际的管理 案例,通过案例阐发原则和方法。
(3)文笔轻松流畅,叙述主动活泼。
  各位朋友,即将到来的 21 世纪将是我们中国人的世纪,因为现在,以至 未来若干年内的中国经济将是全球经济最富活力的增长点;不管我们是否做 好了准备,我们都将在世界经济和政治的大舞台上扮演越来越重要的角色。 让我们张开双臂迎接这“中国人的世纪”吧!
《管理新知文库》可说是我们奉献给这时代的一点心意,我们想通过它
为这时代中最重要的角色——现在及未来的企业家的成长尽一份力量;因为 我们坚信,中国新世纪的朝阳将由同时具有崇高理想和实干精神的新一代企 业家托起!
我们热烈地期盼你能加入到这个“文库”中来,与我们某同成长,共同
前进,共同分担挫折和成功、焦虑和喜悦;让我们共同期盼和祝愿中国的企 业管理尽早与国际水准接轨(至少在观念上可尽早做到这一点),期盼和祝 愿一大批现代企业家的出现!
最后,让我们引述比尔·盖茨的一段话作为我们的结束语:


  这是一个绝妙的生存时代,从来也没有过这么多的机会让人去完成 从前根本无法做到的事情!

策划人 申明

走向老板──如何做个好主管

第一部分 新起点


1.升职了
2.熟悉下属和上司

1.升职了


  恭喜你!你走出了你老板的办公室。你的掌心冒着汗,却感到有点发冷。 你的双颊因激动而发红,你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干,胃不争气 地翻搅着。你的脑子乱得象团麻。你非常地激动、高兴,却也惊慌不知所措。 怎么啦?发生什么事儿啦?
哈哈,你刚刚被提升了! 你即将成为一个老板!或是一个主管,对了,就是你! 你老板握了你的手,还拍着你的肩说道:“我们知道你可以胜任的。”
因此,你得找个地儿,平静一下自己的心情以感受一下当老板的心情。当老 板到底是种什么感觉呢?
  镇静点,别乱了方寸。事情总得一件件地做。现在你首先要做的就是, 你要把这消息告诉谁?在什么时间,用何种方式告诉他们好呢?
  如果你还没和你上司讨论过这一点,赶紧回过身,到他/她的办公室去问 一问这消息将如何公之于众。最好的方式当然就是你上司亲自向那些将成为 你手下的员工和你的新同级们(即那些别的主管们)宣布这一消息。要说起 来,向谁报告这一件事,出的误会可大多了。只有坚持把这一点向所有相关 人员宣告无误了,你的权威才得以合理合法地建立起来,从而确保它不受挑 战。在这件事上,重要的一点就是,如果你的权威得以很好地树立,你就可 以避免许多不必要的麻烦。对你的新同级们,你不妨不经意地去他们的办公 室拜访一下,或在午间休息时过去聊一下天,藉此让他们知道你升职的消息, 如果因为某些原因,你老板不能或不愿亲自宣布这一消息的话,你自己就必 须安排一个会,相当正式地向你的下级宣布这一消息。你得抓住这一机会谈 谈这次升职对你和你周围的人们来说意味着什么。这是你最后一次作为他们 中的一员了。以后,一切便会不同了。
晚上,当你把这一消息告诉了你的伴侣之后,或打电话告诉了你父母亲
或朋友们之后,你就得着手开始为你第一天当老板做准备了。明天就是你上 任的日子,那么在你当老板的第一天里,你该考虑些什么呢?你该怎么开始 呢?你走进办公室之后该做些什么呢?开场白该如何讲呢?对什么人讲呢? 许多这些问题都有赖于你是如何被提升的:是从一个老员工的位置上,或是 从一个新员工的位置上被提升的,还是从别的部门甚至从公司外面提拔上来 的。这要视下文所提的四种主要情况而定。

你因何而升职


  现在,先让我们来看看这些不同的情况,因为每一种情况都会使你对升 职的感受各异。因而,毫无疑问地,你也要因不同的情况制定不同的策略和 作出不同的反应了。


情况之一:因劳苦功高而升职 你似乎已经在你的职位上停留了差不多有一个世纪那么长了,而且似乎
会永久被晒在那儿了。然而,最后,终于上司加重了你肩上的担子,升了你 的职。这使得你相信你的升职是因时间之故——没有功劳也有苦劳嘛,显然 这想法并不能给你多大的欢愉——升职来得也未免太晚了些。公司花了太长

的时间才注意到你的劳苦功高,所以,你有一种酸溜溜的感觉,欢乐之中不 免夹杂着一丝因漫长的等待而产生的痛苦。你也许还会想,对你的年龄或在 公司呆的时间来讲,这位子似乎离你的理想还有一段距离。
  因此,你冷着脸对待别人的恭贺,不对你老板表示感谢,甚至于在公事 的处理上也未做一点改变,告诉你,你大错特错了!尽管你对你的公司、你 工作的部门及你的员工了若指掌,但今天,情况完全不同于以往。现在,人 们将以不同的眼光来看待你,以不同的方式与你交谈,而你先前的同事们也 会睁大眼睛等着看你变了没有。不错,你确实要改变的。不然的话,你就无 法着手开始你的工作。你们基于多军的友谊关系已经不再与以往一样了。现 在,你掌握了权力,而且可以影响他人的生活了。而你可以影响的那部分人 中,也许会有一些是政治投机者。他们依靠你的有利地位,企图运用友谊作 工具来达到他们的目的。于是,你就会听到与以下例子类似的请求:
“你不介意我星期五请一天假吧,是不?” “你会等我们象往常一样把工作做完才讲那些事儿吧?” “哦,别太认真了,让我早点离开得了。别摆新老板的架子嘛!” “你怎么了?你已经变得象操练中的军士那样的严肃了。” 树立新形象是会有些困难,因为你再也不能沉溺于旧的行为模式之中
了。例如,你不能再分享一些小秘密及对你上级说三道四了,不能再与众人
打打闹闹,也不能和那些以前曾是同事现在却已成为你的属下的人一起吃耗 时很长的午餐了,因为你会因此而被视为在施惠子人。
你与昨天不同了:现在你是老板了,而老板好歹也算个人物。既然你现
在是个人物了,就要在行为上表现得象个人物。一旦你接手了你的新工作, 你就是个主管级的人物了。当然了,这并不意味着要你拿腔作势。你即使在 主管的位子上也要以你本来面目示人,矫揉造作,装腔作势只是徒增人们的 反感而已。也许你并不想接受这些,“为什么我就非得改变不可?”“为什 么要我放弃这种轻松随便的人际关系?”但是,如果你不修正你的行为的话, 当你要不得不申斥、约束、降职甚至解雇那些以前是朋友的人们时,你就会 发现,要那么做根本是不可能的事。而且,这也并不是意味着你们不再是朋 友了,只是,你首先是老板。如果你仍想与大家保持“平等”的话,你也许 会被喜欢,但绝不会受到尊敬。反之,如果你选择接受那个你主宰一切的职 位,也许你会失去那种融洽的同志之爱,但如果你是个公正的老板的活,你 会赢得尊敬。
这并不是个容易的选择,但却必须在一开始就做。你的员工会密切地注
视你的一举一动。别指望他们会为你把情况槁得简单些,记住这一点:把你 留在他们这一层中对他们可是大有益处。当然,也有例外:当没有正式的领 导反而会使集体工作更有效率时,或者工人可以自己工作并掌握他们自己的 进度时,主管尽管仍会被视作上级,但在更大程度上则更象是小组的一员, 而不象是领导。
  因此,好好感谢你的上司,并接受祝贺吧。你现在是领导阶层的一员了, 而且,也会得到他们的支持。
  下面让我们来看个例子。小王已经在流水生产线上工作许多年了。她热 爱自己的工作,收入也不错,特别是与那儿的朋友们相处更是融洽。大家会 带上家小一起去野餐,夫妇们会结伴去打乒乓球,而妇女们也会彼此照看孩 子,公司的政策一贯就是只从工厂的男工中提拔管理人员。虽然小王有较深
  
的资历,她也难以得到提拔。但是,事情最终有了转机,小王终于升职了。 她当然很高兴,她老板也向她保证不会有困难的,因为她不仅熟悉操作而且 人际关系也相当的好。小王的朋友们祝贺她,并且说“我们当中终于有人出 人头地了”。但是她仍是她们当中的一员吗?在一周内去小王家串门的人明 显增多了。小李,她最亲密的朋友,已经提出了要换到生产线上别的地方的 要求。这该怎么做呢?
  如果小王够聪明的话,她会告诉小李她不能帮她这个忙,并且应该解释 清楚如果她这么做的话,会被别人视作不公正行事。但如果有机会且也有调 动工作的必要的话,她会考虑她的要求的,小王正处于一段她需要在朋友和 老板两种角色中做出选择的艰难时期。在车间里,从工人到主管的角色转换 也许是最难调适的了。


情况之二:因客观需要而升职 你最近才被聘用,对你工作中需要了解的东西甚至都还没完全掌握,你
就升职了。这是因为你工作努力,还是因为你很聪明,或是仅仅出于要在职 员中保持不同性别比率的考虑呢?是不是公司必须填补一个空缺以填补这一 比率呢?你还没准备好,而且还感到惊慌。许多人都觉得他们还没准备好, 或还不够好到足以胜任工作,或是担心他们的不足最终会被人发现。
最近,我们曾和一群年轻的女士们(她们都即将拿到硕士学位)谈论了
有关她们对以后事业的计划。结果是,每个人都想知道她还要学些什么额外 的课程,参加些什么样的研讨会,以及读些什么样的书。换句话说,就是她 还该为她仍未掌握的东西做哪些准备呢?没有一个女士认为她已经准备好 了。当我们给她们指出这一点时,她们承认她们的害怕基于她们不愿意承担 责任。只要你仍自以为是学生,你自己就不用为你犯的错误作出解释。犯错 误是很需要点勇气的。绝大多数的错误都是可以补救的。最初的那些错误就 是训练的一部分。也许你对自己的期望比别人对你的期望更高一些。但是, 你会在工作中学到你不知道的东西的。记住,如果你做错了什么事,那只是 一个错误而已,千万别以为你自己就是那个错误。
有以下两点需要考虑,即你如何看待你自己和别人如何看待你。如果你
以为自己能力不足,还没准备好,太年青、毫无经验,又是个新手,那么这 种想法就会在你的坐、立、言谈举止甚至穿着的方式上得到体现。那么,你 要么是以什么都不懂的无助的小东西形象出现,要么就是以一个接受了自己 的责任,为了更有效地工作而寻求必要的信息和训练的干练形象示人。
  还记得照看小孩时会发生的事儿吗?你得为他们负责。抓住这种照看小 孩时的责任感,并且把它带到你的工作当中去。别等到你自己认为已明白了 所有的问题、掌握了所有的技术及做完了所有的研究那一天才开始行动。你 得从第一天开始就树立你的权威。人们的第一印象通常很难改变。在某些机 构里,如果你给人的第一印象是个学习者的话,你就会一直被视为学习者。 若要改变这种观感的话,恐怕你得大费一番工夫。这就把我们带到了第二个 问题面前:别人是如何看待你的?也许有些当过老师的人会有这样的经历, 他以前的学生成了他的同事,那么在很长的一段时间里,也许他还不能视他 们为同辈。因为在他的印象里,他们永远是以前的学生,而不是平级。他会 赞赏他们的工作,且尊敬已成为专业人士的他们,但对他们的成就,他仍显 露出如父母对子女那般的自豪。也就是说我们的孩子即使超过了我们,也永
  
远无法与我们比肩(他们永远是晚辈嘛!)。 有时候,要改变“学习生”的形象是相当困难的,以致于你唯一的选择
就是离开你开始工作的那个地方,另外寻个地方开始你专业人士的生涯。 如果别人觉得你升得太快了,也许你就会遇到诸如“为什么是你而不是
我”之类的抵触情绪。如果你是个男士,一些人会说你是有后台或运用关系 而升职的;如果你是位女士,那些被忽略的男士们也许会说你得益于公司高 级职务安排中的性别比,而且会因你掌了权而愤愤不平。而别的功劳不如你 大的女士们则会将你的升职归究于你和你老板调情。他们也许会暗示你靠与 人上床才得以往上爬。对于一个被忽视了的人而言,相信别人的高升不是因 为她干得出色而是因为她运用了某些不正当的手段,如运用政治影响或性魅 力,才达到目的的想法,通常极具安慰性。极少有人会这样说“她比我能力 强,干得也比我出色。”人类的天性在这儿体现得淋漓尽致。请你记住:人 的天性就是要先保护自我。
  这并不意味着没人为你感到高兴且准备好了要与你合作。但确实也有些 人很难做工作。他们也许会挑衅你的权威,甚至也有可能搞些小阴谋来为难 你。
  千万别被这种情况吓坏了,这只是一种对可能出现的最坏的情况的一种 假设而已。如果什么事儿都能运作平稳,一切安然无事,就没必要编这本书 了。自然你也无须找应变之法了。
当林月琴被她老板唤到办公室里,问她愿不愿意管理那个有 9 个员工的
实验室时(因为原来的主管要换走了),她作为一个研究人员在那个大医药 公司的化学实验室里只工作了没多久。她很担心别人会怎么说,尤其是那两 个老是败坏她名誉的年龄稍长的男士。她老板认为她是她那部门里最富有创 造性的人,而且非常地仔细,工作也干得很出色。她常常宁愿干到很晚也不 愿在实验进行到中途时停下来。当她提到她对她是否会为她同事所接受的担 心时,她老板只是耸了耸肩。林月琴请她老板去宣布这一任命,且对大家说 清楚她新的职责。林月琴有理由感到不安:抱怨太多了,而且通常都在她听 力可及的范围内。她决定坐下来,和大家讨论一下他们正在进行研究的那些 项目,她的期望,他们大家的问题,以及她想得到大家支持的愿望。她能直 面那些因为上司是个女的而心怀不愤的男士们。找她麻烦的是老张,那个实 验室里年纪最大的人。他通常以藐视的口吻谈论女人,而且也难得有对她礼
貌的时候。她有点担心和他来次面对面交谈的情况,但却觉得那是很有必要 的。她把老张叫到了办公室,而且,当着老张的面,吩咐她秘书不接所有的
电话。他们进行了以下的谈话。
林月琴:老张,你看上去好象特别不高兴我来做管理工作。这是什么原因呢?是因 为我做错了什么事、是因为你担心我不能胜任这工作,还是仅仅因为我是个女的而你认为 妇女不该担任主管工作?
(注意:她为他的行为找了许多种解释。) 老张:哦,我只是不理解为什么老板会认为你如此出色。我们这儿还不曾有过一个
女人来干这工作呢,我不明白为什么我们要开这个先例。林月琴换句话说,你不知道我是 否可以把工作干好,因而对咱们实验室的前途感到担忧,是吗?
(在这儿,她给了他一个台阶下,让他可以不失面子。) 老张:对了,就是这样。你还没证明你自己的能力呢。在这个位置上,要处理的事
儿多着呢。

林月琴:我很高兴你如此关心咱们的实验室,真希望每个人都象你一样来关心它。 我想你应该信任老板的判断力——他认为我能干好这工作。我也希望你能给我个机会让我 证明给你看。和你一样,我也希望把咱们的实验室搞好。在这一点上,我想我们是一致的。 但我需要你的帮助,老张。你经验丰富叉能干。咱们说定了,以后你若发现了什么问题, 请告诉我,我们可以一起讨论。我明白,对许多男人来说,和一个女人一起工作确实会使 他们有点不适应。
(她没有说“为”我工作,或是“为”一个女人工作,而是说“和”一个女人一起 工作。)
老张:好吧,我不知道行不行,试试看吧。 林月琴:给咱们彼此一个机会,试试一起工作,如何? 老张:好的。
  她的努力没有白费。她被接受了,不仅因为她作为药剂师能力不错,更 多的是因为她相当理智地处理了这些棘手的问题。


情况之三:因其它部门需要而升职 你被提拔到别的部门去了。尽管你了解你的单位,但对即将和你共事的
人们你却只有模糊的印象,也不太清楚他们在千些什么以及他们对你的期望 如何。你是老手,但同时也是个新来者。这实在不是个好的情况。因为你会 用你在原来工作的地方用的那种方式做事,但那种方式也许不适合这个新部 门。有关你的真真假假的情况也许在你上任之前就传开了,你自己也会道听 途说地去了解那里的情况,或是从那些你先前有过接触的在那儿工作的人打 听这些情况。这两种方法都不得法,因为你从别人听到的那些故事都是有水 份的,至于本来面目如何,就不得而知了。接手一个新位置就象结婚一样, 每件事都有赖于与此相关的人们如何找出他们之中具体的不同。事情的关键 就在于你和你员工们的关系。正如你视你工作的对象不同而变化一样,你的 员工也会视他们的老板的不同、一起工作的人员的不同以及工作性质的不同 来决定他们不同的工作态度。
从一个部门换到另一个部门意味着你得从头学那些标准(那些不成文的
规矩)。别以为你已经摸透了你新工作领域的情况。仔细观察一下谁干什么 工作、怎么干的、什么时候干的、结果如何以及为谁干的。查明以前在那儿 干的老板是什么类型的、他/她的工作方式如何以及他/她干的工作令人满意 与否。如果先前的老板极受爱戴,且现在仍让人怀念,那么你有一场硬仗好 打了,因为你被期望着去实行别人的工作模式,而这却是永远不可能实现的。 另一方面,如果前任的工作没有效率或他不受欢迎,你的下属对你也许有不 切实际的高期望值,希望你可以拯救他们。除非你帮助他们把这期望调整到 合理的程度,不然的话,你和他们都会面对严重的失望甚至失败。
  不论你的境况如何,你要通过与每一个你部门里的人直接交谈去了解你 需要知道的每一件事。千万别道听途说或依靠第二手资料。把你的新来乍到、 对情况一无所知这一点当成一项有利工具来加以利用。
  正如你的员工们乐于见到工作模式不变一样(在这种状况下,他们因熟 悉而觉得有安全感),你也有一种要像你先前的老板那样进行工作的趋向, 你会象你在原先那地方工作的方式行事。仔细观察、了解和熟悉一下你的新 工作环境和你的新职位。你得乐于采纳一些他们的方式去做一些事,而不应 老用你自己的那一套,或者,你应该在这两者之中,找一种折中的万案。
  
  人们或许会希望你知道些具体的细节性的东西,而恰巧你对此一无所 知,你让他们失望了。事实上,你知道的事儿不少了,但要让你的员工发现 这一点,也许得花上几年的时间。在调动和升职的过程中,你会深刻体验到 这个世界上的种种人情世故——最好的和最坏的。
  小张只不过是从 6 楼换到了 4 楼而已,但工作气氛却是天差地别了。举 个例子吧,在原来工作的部门,工间休息定在上午 10:45 到 11:15;但在 这新部门里,却是在上午 10:00 到 11:00 之间随便留个十几二十几分钟来 休息,而且,看起来好象还没人留意到这一点。小张明白,如果他制定个严 格规定只休息 15 分钟,他一定会触犯众怒,于是,他决定等等看,看看人们 会不会在享受弹性休息时间这一便利的同时,又不降低生产效率。他想,要 是人们老是把休息时间延长到 30 分钟,他就得和他们说明白了——最多只能 休息 15 分钟,但他们可以在 10 点到 10:30 这段时间里挑个时间休息,喝喝 茶,活动活动筋骨,这样,既定下了一个较为严格的纪律,又给大家留了些 变通的余地。只要那些老规矩不影响生产效率,小张还是打算延用它们。但 若万一情况有变,他也准备好了应变之法。事情进行得很顺利。只有一次, 他碰上了点麻烦,一个雇员总共休息了 35 分钟。他找那个人谈了话,提醒他 别滥用弹性休息所能提供的便利。从此,就没再出现过这种情况。小张不仅 仅是为他的一个下属立下了规矩,也为那些等着看他如何反应的人们立了规 矩。
值得指出的是,在你决定了怎么做之后,与你的老板商量一下,以确保
得到他的支持,这永远不失为一个好主意。


情况之四:因潜在的能力而升职 你最近刚被聘为主管。你已经有了大学文凭,在某一特定领域里,你是
个专家,你身后还有一长串辉煌的记录。但是,你几乎对聘用你的那家公司
一无所知,而且对你将要管理些什么样的人也毫无概念。你得以顺利进入这 家公司是因为你的专业知识和你老板对你能力的信任。毫无疑问,你老板看 中你是因为你很有潜力,这就要求你必须回报以相应的成绩——不是现在、 马上或明天而是在相应的时间里。别指望你自己或别人都会于得完美无缺, 让工作仍象先前那佯运作吧。但同时,你也要注意观察,记下你的所见所闻, 把你的员工列成一张表,记下他们都是干什么的,再研究一下他们对自己工 作的描述。他们真象他们自己形容的那样干活吗?与这些描述相比,他们是 干得多呢,还是干得少呢?或者完全不象他们所说的那样象回事儿?他们对 工作积极呢还是略有抵触情绪?列下你观察到的那些行为模式。淮来得早且 走得晚?气讯友好吗?各人干得有多卖力?办公室里的氛围如何、工作是枯 燥乏味还是极具挑战性?看一看有关人事变动频率、缺勤率、病假及抱怨等 方面的档案记录。换句话说,你得象人类学家在一个完全陌生的国度里所做 的那样行动:学一学当地人的做事方式,慢慢地,你就会对他们的文比有所 了解了。你得与你的员工们聊天,问他们问题,从而了解他们的长处和短处, 先不忙作出结论或承诺,在你采取行动前先等等看。起初看上去彼此毫无联 系的东西,时间长了,你也许会发现事实未必如此。新的主管总是急于展示 他们的能力,因此总是早早地采取行动。不妨先告诉你的员工,你需要用一 段时间来观察和考虑你所见到的那些事,只有这样做了之后,你才能决定哪 些事得改变,哪些照原样进行就行了。如果你觉得你上司给了你要赶紧采取

行动的压力,你不妨告诉他/她你需要一点时间了解情况。 当你刚接受一份新工作或一个新职位时,人类学家所持的那种观点在一
开始无疑是极有帮助的,因为这会使你变得更客观些。不要一切想当然,要 试着从他们的角度来看问题,真正地融入其中,象个外人似的探头探脑根本 于事无补。
  史月生做了好几年的采购助理,对服装这一行也颇有了解,但现在,他 却成了一家大的五金店的一个部门经理。在那儿,人们要么就是在人多的时 候为了使那些不耐烦的顾客满意而忙得头昏颠倒,要么就是闲着无事可做。 他注意在空闲时间里若有生意上门的话,那些站成一堆闲聊的售货员,会立 即迎上去做生意。他想着要改变这一情况,指定一些任务,但他决定等等看 再说。他做对了!售货员们在有工作可干时总是很积极,而在空闲里,也休 息一会以松驰一下崩紧的神经。如果老史制定了具体的时间来规定要干的 活,他马上就会受到反对。那儿的气氛很友好,人们也挺能互相帮忙的,而 那些售货员也需要在忙碌过后稍事休息。老史决定再观察一段时间,先不忙 采取行动,除非他发现工作干得不够好。

升职后的首次亮相


  在你进入新角色之前,你不妨先想想你要给人以何种印象。服装至少可 以提供三方面的信息:你的公司性质,你在公司的职位以及你对自己的观感。 一个广告公司和一个银行决不会给大众相同观感。举个例子吧,在你的工厂 或商店里,主管穿的外套和工人一样吗?在你的医院或实验室里,当所有的 员工都身着白色时,主管的穿着是否与大家一般无异?在你办公室里,是否 大多数的女员工穿裙子或休闲装而女主管却穿着正式的套装?大多数男主管 都打领带吗?如果你是个女的,却苦于没有女主管的穿着可以模仿,你不妨 看看男士们是怎么做的。他们穿夹克吗?这也许会给你线索,让你明白你到 底得穿得正式到什么程度:
注意一下你穿的是什么,它通常决定你如何行动。我们都会根据服装的
不同而变换我们的言行举上。穿牛仔裤的时候人们会翘起二郎腿坐着,但穿 套装的时候总是坐得笔挺。穿夹克的时候总会站得更直些,与人握手的力度 也稍大。你的衣服用不着很贵,但必须适合你并且剪裁得体。如果你是位女 士,请避免穿过窄的裙子和低领的外套。别买那些两边开口的裙子,因为它 们露得要比你想象的多。外套可以是女性化的,但千万不能是透明的,如果 要买短裙的话,买那些能让你舒适地坐进汽车而不会露出大腿中部以上部分 的那一种。
  在你工作的地方,男士们和女士们穿的是容易打理的比纤织品,还是穿 全棉、丝绸、亚麻或羊毛制品?你可以根据一般的情况来选择你的衣物,千 万别标新立异。
  你衣服的颜色暗吗?人们的穿着保守吗?谁打领带,打什么类型的领 带?皮带扣怎么样?衬衫的颜色?看一下,什么是最普通的。换言之,以你 看到的那些穿着为样本,来决定你自己的穿着。
  如果你实在不知道该买什么好,那么到大百货公司看看。在那儿营业员 会帮你找到适合你的衣服。鞋子应该是中性色的低跟鞋。女性应该买那种可 以装纳一个小袋子的公文包,这样,她们就可以把个人物品及所需的卫生用
  
品装入个袋子,随身携带。一旦你有了这种公文包,你就会觉得用挎包来装 个人物品及卫生用品实在是不当的。你用不着到哪儿都带着你的全套化妆用 品。把你要甲的那些东西搁在你办公室抽屉里和家里,只要带上一两件最关 键的用品就行了。
  女人抹香水要以“人走香随”为度,别涂太浓了,在你走开之后,还是 香味缭绕——这只有徒增人反感而已。
  女士们常会问有关化妆和涂指甲油的问题。你可以用它们,但要保守一 些,你不想让人看出来化了妆,也不想让人把注意力都集中到你那长长的, 光亮的指甲上吧?你可以通过穿衣和化妆来为自己增色,但千万别让它们遮 住了你本身的光芒。镶了宝石的戒指和华丽的珠宝都不适合在工作中佩戴, 如果你留长发,那么要整齐利落地流起来。记住这一点:简单往往意味着优 雅。只有当你在那个位子呆久了,且羸得了一些信任之后,你才可以在穿着 打扮上稍有创新。

三项基本管理工作


俗话说得好,万事开头难。那么你该如何开始呢? 作为一个工人,你只要为你所做的负责就行了;但作为一名主管,你的
工作则是对别人的所做所为负责。换言之,你得对别人的工作负责。如果他
们干得不好,挨训的人是你;如果一切顺利。你也面上有光;如果干得比预 期的还要好,你甚至可能会得到表扬。那么,到底该干些什么呢?你如何才 能知道人们在什么时候干得好呢?作为一名主管,你对你的产品或所提供的 服务负有责任,不论你的下属是制造飞机零件、填写保险单还是回电话;不 论你的员工是用双手来建造或打字,是用头脑来学习和思考,是用嗓子来回 电话,还是用微笑来迎接来访者,他们都在干活,而且他们可能干得很好, 包可能干得很糟糕。
要想成为一名好主管,什么是你必须知道和必须做的呢?大多数刚刚晋
身于管理层的主管们同时又得是师傅。你必须得知道如何操作那些设备,而 且也要明白你希望你的员工做些什么。你也得知道你评价一件工作好坏的标 准,你可以依靠谁,而谁又依靠着你,你可以利用的资源以及他人对你的期 望。当你弄清楚了这些事之后,你就能决定你该用什么方式去达到你的目的 了。
作为一名主管,你最基本的三项工作就是:
(1)各项工作都是什么
(2)谁来做它
(3)怎么做 作出这些决定、找出合适的员工来完成工作、帮助那些需要帮助的人、
制造富有效率和愉快的工作气氛,这些都是你的职责。你在很大程度上影响 了你员工的生活,做好了,一天工作下来,他们是带着对他们自己和工作的 双重满意回家的,反之,弄得不好,你可以想象他们垂头丧气的样子,以及 他们家里笼罩着的愁云惨雾。
  一个主管握有权柄。你说的和做的都极具振撼性,如果你对你手下一个 员工感到不满,那么这种不满情绪的表露也许就意味着他会丧失自尊以至于 影响工作。如果你感到满意。你的态度会大大增强人的信心,甚至意味着加
  
薪,要知道,你现在是在一个富有影响力的位置上,你的职责就是以一种公 正、诚实、直接了当和富有合作精神的方式行事。
为你的提职干杯吧!而且,学着成为你的员工所遇到的最好的老板。

了解公司的宏伟蓝图


  你公司的总体意向是什么?短期目标是什么?长远目标又是什么?它将 驶向何方?你能辨明它的价值观吗?是让受过最好训练的人来干活,还是要 又快又省地完成工作?是企图让那些竞争者销声匿迹,还是要在众多竞争者 中力拔头筹?对人们工作以外的事,持的是什么态度?是不干公司的事,还 是我们是个彼此关心的整体?尽管每个公司最基本的目的就是要提高整体生 产力,但如何达成这一目标却与公司的价值观密切相关。对你而言,你要了 解的就是有关整个公司的宏伟蓝图。
  在这儿,我们讲要了解整个公司的状况是因为新上任的主管往往还不能 把自己和工人分开,仍以工人的眼光来看待问题。但是,情况已是今非昔比 了。现在该是你以管理人员的眼光看待问题的时候了。你现在已经是管理阶 层中的一员了。然而,尽管如此,也许你仍会觉得对你的支持更多的来自于 你的员工们,而不是来自于你的同级或上级。所以,千万要注意别落入了那 个令你无限惬意的圈套,你得去了解你的新同级们,与他们一样行事,而不 是与你的员工们一样行事。
充分了解公司的目标是什么,以及用何种方式来达成这些目标是相当重
要的。这将有助于你弄清楚在公司里,谁来执行计划以完成这些任务。毫无 疑问,自然是那些掌握权力的人。比方说,你公司要是以新产品为龙头,那 么作些改进和革新就是必要的。因此,可以想见,那些勇于冒险敢于创新的 人一定会比那些因循守旧的保守派们干得好。如果操纵公司运营的是上了年 纪的人,那么那些谨小慎微、循规蹈矩的人一定会比那些脑子灵光,不太安 分守己,老想着要改进和创新的人更受欢迎。
预期目标还要受公司所处的不同发展阶段的影响。因此,你就得考虑一
下,现在公司是处于一个不断发展和扩大规模的时期,还是一个相对稳定的 时期,或者是公司正在裁员和缩减开支以渡过困难的时期。
就一般情况讲,权力总是落入那些最为公司所需的人手里。让我们来看
些例子:宝洁公司(P&G)主要是盯住市场;英特尔(Intel)计算机公司则 将重点放在研究和开发上以期打败众多的竞争对手;而克菜斯勒(Chrysler) 汽车公司,过去是将重点放在产品的生产上,现在却大力地依靠起它的金融 决策人员来。如果资源紧缺的话,对公司而言,采购部门就更显出其重要性 来,就象一个学校在财政上有困难,它就必须多争取些办学经费,还得搞些 三产来创收。
  二战刚结束那阵儿,最紧要的任务就是赶紧让生产回到原来的轨道上 去,那时候,最具影响力的人就是搞生产的。然后,当刺激消费成了首要目 标时,得势的就是那拨搞销售的人。当资金短缺的时候,那帮金融专家们就 变得无比重要了。现今,掌权的人必须得善长于谈判:他们需要圆滑的人际 交往艺术来处理事情。根据不久前的一个报导,在高层决策中,三个最主要 的工作职能就是公司的规划、人力资源和市场营销。
因为在任何体制中,或多或少总会有些紧张的状况,所以为了生存,你

也需要了解一下政治。权力的平衡是动态的,因此你得不时地留意动向,以 了解到底发生了什么事或者什么事情正在发生。
  在开始的时候,如果你希望大家认同的话,尽量按规矩行事。只有等时 间长了,而你也赢得了信任且很好地树立了威信的时候,你才能来点创新, 试着去改变一下工作状况。

急需些什么


  在开始的时候,不妨先为自己作一番分析,这就意味着要弄清楚谁最急 需什么。每个不同的单位、部门、科室在整个工作的运作过程中都有不同的 既得利益,每种分工都会让人认为他的工作比别人的重要,而他的工作却没 有得到相应的足够的重视。因此每个人都想得到更多的原料和权力。
作为一名新主管,你得知道:
(1)什么是重要的?(对谁而言它是重要的?)
(2)谁知道它?或谁拥有它?
(3)谁需要它?
(4)你怎么筹备它? 当你弄明白这一切的话,你在你的位子上就坐稳当了,因为你不仅了解
情况而且知道如何使整个系统运作起来。但是,你要如何才能弄明白这一切
呢?
  大多数公司都会有熟知公司历史的业余“历史学家”,一个老员工是很 乐于谈论那些逝去的好日子的。听得仔细些,因为历史不仅会重复,而且还 会在完全相反的两个方向上来回罢动,象钟摆一样,它摆动其实还是为了回 到原来的那个地方。请查明这公司是怎么创立的,是谁创立的。有什么传统? 公司是从员工中提拔主管还是从外面聘用主管?是论资排辈呢,还是论功行 赏?
为什么你要注意这些?因为你得知道现在掌权的是些什么人,而谁又是
可能在将来掌权。你自己的前途就全靠你如何有效地获得和利用这些资讯, 以及你满足公司和部门需求的程度了。
这儿还有别的途径可以供你用来查明谁在掌权。观察一下,是谁在召集
会议,是谁在设置待议事项,谁的议项得以函过和执行,谁的工作要优先完 成,谁打断谁,谁和谁一起午餐。你也要开始在日常生活中找一找线索,比 如说,谁和谁在一起看起来不太自在,谁走近谁时感到羞怯,谁感到不安了 及为什么不安,谁和什么看上去会得到好评且有回报,谁和什么总是不为人 所知。在你担当起一名主管的职责时,你要面对和熟悉的就是个千变万化的 小世界。别错过任何机会去听、去看、去记。我生活的两个座右铭就是:你 永远不会知道将会发生什么,和万一这会发生呢。正因为如此,我不仅注意 那些大事,也注意那些不引人注目、不怎么重要的小事,我也关注一些并不 总那么令人愉快的经历。也许有人会说我多此一举,但谁知道会发生什么事 呢?要是万一有一天事情正好发生了呢?所以说,先做些准备以策万全总是 不会错的。
  当然,我们刚才看的不过是公司不太正式的一面,它还有其正式的一面, 你也要知道它是如何运作的。大多数公司都分割成许多不同的部分。这种划 分可以是以职能的不同为依据,如生产部门、销售部门、财务部门和人事部
  
门,每个部门都有个经理,而这些部门经理则对总经理负责;也可以,根据 产品或服务的不同来划分,如食品部,洗衣部、设备保养部、清洁部门、或 者是 xx 产品部,还可以根据方位的不同来划分,如地区、城市等。许多时间, 划分都是互有交叉的,你也许会在一个隶属于地区经理的工厂经理手下监管 着生产某一特定产品的生产部门。而那个地区经理又受生产经理管辖,同时,
这生产经理又得向公司的行政主管负责。你瞧瞧,多复杂的情况啊! 试着找一张你公司的机构区划表,把这复杂关系的枝节搞清楚了,并找
出你的位置来。 对照着这张表看,你就明白了谁是你的同事,还有别的什么主管,你从
谁那儿得到指示,要对什么人传达这些指示。C 工厂的经理是你老板,因而 他是你得认识的举足轻重的人物。但是,如果你的产品必须得依照别的什么 部门制定的规格的话,或是如果你的产品还要到别的部门再进行加工的话, 你就得再认识一些别的人。你不仅要和那些可以对你有帮助的上级或同级们 搞好关系,也要和那些职位较低的人们相处融洽。
总 裁




营销部经理

生产部经理

财务部经理




你 ! A 工厂经理 B 工厂经理




X 车间主任

Y 车间主任

Z 车间主任



工 人 工 人 工 人



你只不过是车轮中的一个小齿轮而已,因此你必须熟知别的齿轮,以确
定这车轮子到底会驶向何处。你要做的就是与那些与你工作密切相关的人们 建立良好的关系。到他们办公室里去聊一聊,请他们出去喝杯啤酒或咖啡。 别感到不好意思或对此感到不安。为了把工作搞得更好一些而寻求一些必要 的支持和信息完全是合情合理的。
你也得注意一下,站在决策位置上的人都是些什么类型的人。有妇女或
少数民族人士行政人员吗?若有的话,他们的最高职务是什么?如果你是妇 女或少数民族的话,这个调查就会告诉你在这个公司里你的机会有多大;你 该寻求哪些人的支持;如果你独断专行或野心勃勃的话,别人会如何看待你。

了解身边的细枝末节


  你必须要了解的那些微末小事全与你的工人有关。你要仔细地了解这些 具体情况,就得象拿了把刷子要把缝隙里的灰尘扫出来那样地细致入微,谁 爱抱怨?谁可以信任?谁动作麻利?准比较多愁善感?淮在家庭问题上遇到 了麻烦?

应该干什么


如果你感到并不特别受欢迎,你也要积极果断些,并找出你的平级和上
级,以后他们就是你的新同事了,不能指望单凭你个人就能把工作干好,你 得主动地去加入他们的行列,不能干等着让他们来邀请你加入。如果他们是 个关系很密切的小团体的话,你要加入其中也许会有些麻烦。作为一个新来 乍到的人,你甚至会受到怀疑。他们会想:你能被信任吗?你会把无意中听 到的事情向上级反映吗?是不是个马屁精?爱不爱打小报告?工作卖力吗? 对公司忠诚吗?对一个刚成为主管的人来说,你注定会经历一段被晒在一边 不受重视的时间,在这段时间里,你已离开了旧日的老同事们,但还没有被 新同事们所接受。这是段孤单的时间,也许还会使你害怕,然后你也许就会 想“谁希罕他们答理呢?”别傻了,难道一个下马威就让你成了缩头乌龟了? 与他们接近些,在他们周围逗留一下,熟悉你的同事们,帮他们一些忙,学 一下什么是一个好的成员必须做的,这样,慢慢地,你就会被大家所接受了。 在一开始提问题是非常容易的。如果你沉默得久了,当你开口提问时, 人们会奇怪你怎么忽然对那些问题感起兴趣来了。作为一个新近才被雇佣或 升职的人,人们会希望你尽快与他们打成一片。在你学习你要做的日常工作 的细节的同时,你也得张大你的眼睛,竖起你的耳朵,收集一切对你有帮助
或你该知道的信息,队而在你的脑海里勾画出你公司和部门的情形来。
  你可以把你学到的东西与你的员工们分享,这样,他们不仅会感到自己 确实是公司的一部分,而且也会明白他们的工作如何地与公司前途密切相 关。
当人们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时,他们的工
作热情会更高些,如果你知道为什么要做的话,整天地填表或拧紧螺丝甚至 也会变得有意义起来。令人奇怪的是,在一定的情况下,一些工人喜欢一成 不变,单调而且简单的工作,但同时,他们仍然希望感觉起来是大机构的一 部分。
你接下来要知道的就是,你公司对你的部门所抱有的具体期望。你的直
接领导者就是你了解这些的源泉。 令人费解的是,经理们常常并不会把他们对产量的要求明确地告诉主
管。因此,你得完全地明白要完成多少工作量,产品质量的标准是什么,以
及分配给你完成一项工作的时间有多长。留出足够的时间来和你老板充分地 讨论一下这些问题,以便得到令你满意的答案。
如果你不了解别人制定的目标是什么,你当然无法完成它。如果你的员
工干得不错,你自然面上有光;如果你干得好,你老板也觉得很有面子。一 个主管总是要在老板的要求和工人的需求之间两头奔忙。你的一个主要职责 就是把工人们的需求反映给经理,和把经理的要求传达给工人。一个主管的 作用就好象是一个缓冲器,在高级管理层和工人之间起到缓冲作用。

练习


在每一章的后面,我们设置了一系列的习题。这是第一套。 设置这些习题的目的就是为了让你更透彻地了解每一章所讨论的内容,
以及帮助你成为一个更有效率的老板。你有朋友,同事或家庭成员可以与你 一起讨论答案吗?如果没有的话,花几分钟的时间把答案的要点记一下准没

错。尽管大多数人都不喜欢回答问题,但是,做这些习题对你大有好处。所 以,劝你还是要做一做。
  1.如果你有异于工人之中的某一个人,如性别、民族、信仰、年龄等, 那个人会因为你与他/她不同而受影响吗?如果答案是肯定的话,你该怎样帮 助这个工人,使他/她与你相处时感到自然些呢?试着和这个人多聊聊。
  2.作为一个老板,你是否对某个人感到特别地看不惯?如果是的话,你 能说出这是为什么吗?
  3.如果你是你工人中的一员,你会如何看待作为老板的自己呢?试着通 过别人的眼睛来描述一下你自己。再问问你自己,你喜欢这种观感吗?如果 不喜欢,你能作些改变吗?在哪些方面作些改变呢?
  4.你怀疑你手下的某些人从来没为象你这样的人工作过吗?因为你是个 女的、或是个少数民族、或者年龄较大、或者年纪较青,等等。如果回答是 肯定的话,找个机会使你和那个人熟悉一下。
  
2.熟悉下属和上司


  你上任的最初几天终于过去了。大多数时间里,你仍然在观察、在学习。 但是,在许多公司里,人们却希望你积极地担起主管的担子来。你是个什么 样的人,以及你要管的又是什么样的人,不仅会影响你的管理方式,也会影 响别人对你的管理风格的品评。

男人管理男人


  如果你是个男人,管理着别的男人,你会遇到的那些问题在任何一个存 在等级制度的情况下通常都会遇到。那些人也许会羡慕你,也许会嫉妒你, 也许会为了争你这个位置斗个头破血流,也许会彼此嫉妒且争着讨你欢心。 有些人干起活来是能少则少,能不干就不干,而另一些人则希望能得到你的 肯定,干起活来相当的卖力。换句话说,你遇到的那些问题全是些稀松平常 的小问题,平时见得多了,不足挂齿,大部分有关管理的书都是为男人如何 管理男人而写的。这儿就不再多说了。
下面让我们来看看不是这种情况的例子。

男人管理女人


  如果你是个男人,管理着女人,你就是处在那种最传统的男女之间的人 际关系之中。因为不同的早期教育,大多数的男孩子部会成长为把注意力放 在工作和成就上的男子汉;而女孩子,当她们成长为女人之后,则会更多地 关注人与人之间的关系,以及把注意力集中在照顾别人上。
这种男女关系模式也会体现在工作上,许多女人被教育得认为社会公认
的成功就意味着与别人建立良好的人际关系。她们对服装、发型、化妆、体 重、魅力甚至于性吸引力的关心全基于一点,那就是她们想取悦于人,这并 不奇怪。然后,问题就来了。在工作车间里,一些女性也竞相想方设法引起 老板或最强壮的男性的注意,以期得到他们可以给予的一些保护或者某些小 恩小惠。
这种引人注意的行为可以有许多种形式,从极微妙的令人难以察觉的引
诱到十分无耻的勾引,一些女性选择扮演“无助的小女孩”这一角色,象小 孩子那样奶声奶气他说话,并夹带着与孩子一般无异的手势。这就使得某些 男人觉得他们自己强壮有力,且滋生了保护欲——他们乐意扮演一个“老爸” 的角色——虚荣心得到了无限满足。一些女性则扮演一种“女性杀手”的角 色,打扮得花枝招展,以色相引诱男人,甚至于还会作出含蓄的有时甚至是 明确的发生性关系的承诺。这些女人以性别为武器,以期达到目的。毫无疑 问,这会引诱一些男人,他们会因这些女人企图得到他们而沾沾自喜,一些 女人则扮演着“好妈妈”的角色。她们会帮你缝松了的钮扣,给你倒杯水或 咖啡,从家里带些小点心来,她们对你很热心且老围着你打转。一些男人对 这种关心甚为满意,乐得体验一下被人照顾和受人关心的滋味。还有一些女 人则象“难啃的骨头”。她们言语尖刻,牙毗必报。善挑刺、嘲弄别人,而 且通常直接了当与男士们交换看法,有时候,这种交杂着智慧的伎俩会挑起 某些男人的好斗性来,从而吸引他们的注意力。这是个比赛谁比谁聪明的游

戏。如果男人赢了,他感觉象中了头奖;如果他输了,他会恼羞成怒且急着 想扳。回一局。当然,也会有些男人对这种女人感到害怕,避之唯恐不及。 说到底,不论那些女人扮演是“无助的小女孩”,还是“女性杀手”, 是“好妈妈”,还是“难啃的骨头”,她们的目的是如出一辙,那就是:她 们希望引起她们老板对她们的某种特别的注意、比别人更受喜爱、可以得到 额外的恩惠,以及与老板有比别的女人更亲密的关系。我曾经听到过一些经 理的报怨,说他们被他们属下的那些企图利用她们的性别魅力去达到升职、
加薪、受训机会或别的什么目的的女人们弄得烦透了。 我们大家也许都见识过女人们的此种行为,而且对此嗤之以鼻,想着会
不会有男人会蠢得落入这种陷井。但是,只要还有男人会落入这种陷井,那 么就还会有男人不断地这么做。而且,这么做的也不光是女人。男人们为了 讨好老板,也是点头哈腰,卑躬屈膝。对一位男性的老板来说,重要的是不 要鼓励他的女职员在工作关系上做出不合时宜的举动来。如果他看上去喜欢 她们这么做,那么,这只会使她们更变本加利肆无忌惮地那样去做。一个好 的老板嘉赏出色的工作而不是出色的外貌;他赞扬他员工的工作,而不是她 们的美丽;他注意她的思想,而不是身体;他认识到她作为一个工人的价值, 而无视她的性别。作为一个老板,他应该去设定界限,使那些为他工作的女 性认识到他们之间仅仅是工作关系,而不是谈情说爱的暧昧关系。
许多男人都相信女人工作仅仅是出于兴趣,或为了挣钱享受,所以缺乏
那种可以使她们在事业上获得成功的雄心壮志、好战性及领导欲。他们认为 女人的病假率和旷工率都高一些,而且对技术一窍不通。正是因为这些偏见 掺杂在工作关系中,使得男人和女人无法相互很好地了解和欣赏。
对一个男性的老板而言,重要的是他得记住女性在他面前的种种表现只
是因为他是老板而不因为他是个男人。对那些认为大多数为他工作的女性对 他极具吸引力的人而言,这并不是个好消息。但是,情况就是如此,吸引她 们的是你的权力,而不是你强壮的外形和宽阔的肩膀。
有这么一个例子。
  杨菲,很明显地深受她老板吴刚的吸引,当她和他谈话的时候,脸总是 红红的,半是兴奋半是羞怯,她的笑声也有点太响了。她总是寻找一切借口 出入他的办公室,为他带些吃的,而且,通常也爱在他面前表现自己。起初, 吴刚还有点沾沾自喜,但接着,他就觉得烦了,而且还担心别的工人对此会 怎么想。该制止这一切了。但,怎么做才好呢?他决定把杨菲叫到办公室, 开诚布公地和她谈一谈。
吴:杨菲,我注意到你对我特别地好。这很好,但这也使我感到很困窘不安。 杨:(脸红了)我不明白你在说什么? 吴:你到我办公室里未的次数比别的人都多;你还给我带吃的。昨天,你甚至带了
些花来装点我的写字台,我想人门也许会在背后说些闲言碎语了。 杨:就让他们去嚼舌头吧,谁在乎呢? 吴:我在乎。我想在这儿保持一种职业氛围,因而你和我保持种职业化的态度和关
系是很重要的。但你现在给人的感觉却不是个严肃的工人。 杨:(自卫地)我高兴怎么做就怎么做。 吴:杨菲,我们处事应该有一定的分寸。虽然我很感激你的一番心意,但是,你最
好别再给我带礼物了。我知道这场谈话有点让你难以接受——其实我也很难做的。
(杨菲开始抽泣了)

吴:没关系,你哭吧,杨菲。我了解这会使你很不安。我愿意帮助你成为一个更职 业化的女性。你是个好员工,我不想失去你这样的员工。
杨:(仍然哭泣着)我早知道你不喜欢我。 吴:我喜欢你就象我喜欢我别的雇员一样,没什么分别。我关心你们大家,而且希
望你们都干得好。 杨:我再也不想见你了。
吴:杨菲,我知道你的情感受到了伤害,但那只与自尊心有关。我不会告诉任何人 我们的谈话的。我仍会很高兴几后在我的办公室里见到你。
(杨菲一言不发地走了。)
  吴刚的态度很直接也很坚决,但却不带指责。他仍是个对人大有补益的 老板,但他使人明白了他的希望。他把他的意思表达得很清楚——他们的关 系仅在于职业上的联系。

女人管理男人


  对一个想成为白领、想踏踏实实地干好本职工作的女性来说,最棘手的 事莫过于和那些自觉不自觉地扮演着:“老爸”、“小男孩”、“浪子”、 “大众情人”、“冷嘲热讽的人”之类角色的男士们打交道了。一个任领导 职务的男性可以训斥那些行为举止不合时宜的下属。在不为她的工作可能出 问题而担心的情况下,一个女工则很难对她老板不合适的举止作出批评。这 种权力上的差别最终决定了谁和谁说什么,以及这么说会产生的后果。
如果你是位女性,要你的那些男性员工接受你当老板这个事实恐怕得花
上一段时间。老板是个女的这个事实总是会让他们觉得震惊不已、难以接受。 如果一个女老板手下的大部分工人都是男性的话,有些麻烦还真难对付,尤 其是她如果不幸又是她那些男工们有史以来遇上的第一位女老板的话。
打从幼儿时代起,同学、教师以及父辈们都羞辱那些在竞争中败给了女
孩的男孩。无论如何,输给一个女孩子远比输给一个男孩子丢脸。当小男孩 成长为男子汉,而且突然来了位女性来当他老板,他小时候所受的薰陶无疑 仍会影响他的态度。是不是什么地方出了差错?他会感到不对劲。他们会自 问如果让个女人来领导他们,会不会显得他们很无能。
在传统上男人专属的工作领域里,如警察、消防,这些情感上的抵触情
绪就表现得更加明显了。因为这些工作又苦又累,甚至还很危险,所以也要 求干这些工作的人强壮、有韧劲,如果让一个女人来干这些,那么,也许她 们力气不够大,也许她们在男人眼里就不象个女人——太强壮了。
  当然,从身体力量的角度上来说,女人确实要比男人弱一些。在这方面, 一些传统的观点并不错。错的是那种认为所有的女人都比所有的男人弱的想 法,事实上,有些女人比有些男人更高、更强壮、更能吃苦耐劳、在行动上 也更迅速。但对某些男人来说,有位女老板就好象意味着他们被女人超过了, 他们不如女人。让一个女人来领导、来评价、来奖赏或来惩罚总会让他们觉 得满不是滋味。这会使男人们想起他们从属他们母亲的那种感觉。那些选择 了这些困难的体力工作的男人也许是因为想在一个纯男性的工作环境里工 作,才作出这种选择的。
  在男性的文化圈子里,有一些仪式和规矩是专为男性而设的,有一些内 部的玩笑也只能讲给男人听。在每一个原始的部族里,必然都会有一些专为
  
男孩而设的仪式,有只对男人开放的屋子,有只能是男人来做的工作和只能 让男人来主持的庆典。
  当然了,现在时代不同了,男女都一样,在我国更是如此。即使在西方, 那些排斥女性加入的俱乐部、小圈子或机构的男性成员们都得发誓保密。一 旦公之于众,性别歧视这罪名准会让这些男性沙文主义者吃不了兜着走。但 同时,你也可以发现,这些组织对女性的加盟表现了多大的敌意。因此,无 论在我国或在西方国家,身为女性,要融人这个仍以男性为主宰的社会,并 争得一席之地,困难是可想而知的,俗话说做女人难,做名女人更难。
  许多女人不明白,在纯为男性的小集团里,他们彼此之间有着某种特别 的联系纽带,所以当她们发现自己被排斥在外的时候,往往会感到很愤怒。 而一个小集团的凝聚力恰恰就在于它有个标准来决定什么人可加入,什么人 不可以加入。如果任何人都可以加入的话,那就没有什么所谓的界限了。也 就意味着没有人是被排斥在外的。为了感觉你是其中的一员而别人不是,就 必须要有这个“别人。”
  毫无疑问,当大门向异性敞开的时候。必然有什么会失落。女人知道身 处于一群女性当中感觉起来有多特别。她们一块儿笑,讲些故事,分享一下 经历,用一种她们绝不可能在有男性在场时用的方式谈论曾在她们生命里出 现的男性。男人也是如此。他们开玩笑、吹牛,以女性无法了解或喜欢的方 式谈论女性。女性的出现,往往使他们在言行上收敛不少;但是,如果一旦 他们决定不加掩饰,女人往往又会觉得被冒犯了,而且会认为那些男人粗鲁。 而男人们的这些言行在他们自己的圈子里却不会被视作粗鲁,他们说的 那些东西也许女性听起来觉得很不堪,但这决不是意味着冒犯,那只是事情 的本来面目而已,错的也许只是女性们听的时机和场合吧。但同时,即使在 不太正式的场合里,营造一种让男女双方都感到舒服的良好气氛也是十分重 要的。许多重要的决定都在那种只限于男性参加的会议中作出,与工作有关
的信息也只在那种会上传递,这无疑剥夺了女性了解和参与的平等机会。
因此,你到底该怎么做呢? 一名女主管必须清楚地认识到这些传统道德的力量。为此,她得明白,
她的男员工在休息或午餐时间里也许想独处。不希望她的加入,但同时,她
也要和他们相处、熟悉他们。她还得让他们明白,她不喜欢他们当着她的面 开些色情玩笑或别的有关妇女的下三流的话题,做好这一点非常重要。女人 一旦加入到这种粗鲁的玩笑话题里去,往往让人认为不够庄重,在这方面, 不同的女人都会有一套她们自己的标准。
  对女性来说,重要的是还要明白她们会遭受到怎么样的抵触。当然,这 种抵触并不是针对她们个人,而是针对她们的性别。通过面对和解决不断出 现的问题,她们最终还是会赢得信任的。然而,这个过程可谓是困难重重、 荆棘密布。女主管也许会被人毫不留情地打趣,她也许做些不雅的事去证实 一下她是否能成为男孩群中的一员;她也许会被孤立起来,对情况一无所知; 她也许会被设计;她也许还会被侮辱。指不定哪天,在她的办公桌上就会出 现一大堆地摊上买的小玩意、裸体照片或卡通画。人们也许还会掂掂她的份 量,看看她是不是够坚强?经不经得起玩笑?是一本正经呢?还是可以变通 行事?如果她能和她属下的男工们一起谈笑,但同时在他们偷懒怠工的时候 也毫不留情、铁面无私的话,那么,也许她就能搞定这一切,顺利地被接纳
了。

下面是一些为什么某些男人不喜欢为女老板工作的原因。
  1.女性没有显示出信心来。人们乐意为那些知道自己在干什么的老板工 作。
  2.女性没有后台。人们乐意为那些得到上面支持的老板工作。一个女士 能为她部门争来资源、利益及后台老板吗?
  3.女性不懂怎么玩这个游戏。人们不认力能把整个小组的工作或职责托 付给女人来做。
  4.女性表现得太强了。她们看上去好象有用过火的言辞、坚强过了头的 行为来弥补他们的不足,以使自己看起来象是男孩群中的一员。
  5.男性不懂得该如何对待一个女老板。在社会公共场合里,许多男性和 女经理在一起很别扭,不知如何是好。
他们也许会表现得太过礼貌,因为他们认为对女性应客气些。
  6.男性相信为一个女性工作会使他们面上无光。从调查结果看,有一半 以上的男性持这种观点,认为当他们的老板是女性时,会觉得他们自己很无 能。
  7.有些男性认为女性得到提升只是因为她沾了身为女性的光——恰好有 个位子要个女的来点缀一下,以为男女平等。他们才不相信她有什么本事呢。 就上述的那些原因而言,重要的不是那些观点的正确与否,而是从这些 观点中反映出来的众多男性的看法。如果一个女老板了解了他们的这些偏
见,她也许能更好地处理一些事情。
  我们认识的一个升了主管的女性,王某,就着实被这些问题困扰了许久。 那些男工一个劲地围着她打转,她知道男人们爱象谈论球赛那样谈论女人: 谁进球了,得了几分?而赢家就是那个得到了最难追到的那个女孩的人(不 愧为大满贯啊),或者是那个得到了最多女士青睐的那个人(最哇猎手是 也!)。对他们来说,这些和他们对与他们有关系的某个女人的感觉无关。 王某自己对他们的这些言谈倒无所谓,但她却知道,有些女工却觉得那些男 工在她们面前谈论这些事冒犯了她们。王某于是就决定要和她的男下属直接 了当地谈谈这个问题。召集了他们,先问他们对于有个女性作上司有何感想。 她接着说,她明白,对许多男性来说,有个女上司也许会带来些麻烦,因此, 对此有点反感是很正常的。然后,她谈到了一些女性如何地反感那些不雅的 玩笑,而且,很多时候男人认为有趣的东西,也许对她们来说意味着伤害、 侮辱或困窘。所以,当他们跟前没有女人的话,他们尽可以爱讲什么就讲什 么,但在女同事面前,说话就得有些分寸了,别弄得人以为他们好象在进行 性搔扰似的。换言之,王某在他们的言谈举止上立了些规矩。
结果呢?你可以想见。 虽说蓝领工人在表达他们对女性的偏见时更口没遮拦些,但那些白领人
们也好不到那儿去,只不过在谈论这些偏见的方式上稍有不同罢了。蓝领工 人更倾向于用行动来表达这种偏见,比如说,对她们恶语相加.用大吼大叫拳 头来表达他们的愤怒;而白领工人则更喜欢用言辞,他们极少对人显露暴力 的一面,但他们很善于巧妙地用言语表示他们的不满。
  真的,在建筑工地上大吼大叫与在办公室里这么做,完全不是一回事。 在工厂里,对着机器踢上几脚,也和在办公室里踢家俱不一样,脏话在生产 线旁听起来绝不致于象在会议桌边听起来那般刺耳。
许多男人错误地认为,女人从心理上来说就不适合担任管理职务,而她

们的喜怒无常往往制造了许多麻烦。这儿就有不少事实可以用来反驳这些偏 见。
  “有足够的证据可以证明这样一个事实,即女经理和她们的男性对手之 间并没有什么显著的差别,在某些和经营效率有关的领域里,她们甚至比男 性干得更为出色。那些确实存在的一些差别也只会激励她们以更大的热情投 入到她们的管理工作中去,把工作做好。到现在为止,发现的最大差别就是 女性往往把人与人之间的关系看得很重,尤其是同事之间的关系。”——曾 经有人公道地这样说过。
  虽然,有些男士们说,他们为之工作的某些女性为了纠正这种偏见,不 以传统女性的温婉示人,因而在行动上反应得很果敢,让人有点不敢领教, 但这并不是她们的天性,随着她们慢慢地被人所接受,赢得了一定的信任之 后,这种情形也就会慢慢消失了,而代之而起的,则是种崭新的自信。
调查表明,60%的女经理认为事业比家庭更为令人满意,相比之下,只
有 37%的男士作这种选择。调查也表明,女人比男人更乐于加班加点,和接 受提升,尽管她们对自己能否把工作干好这一点还存着些疑问。但是,当工 作和家务之间有冲突时,她们也会舍家务而取工作。

女人管理女人


  正如大多数男孩从小就被教育得认为输给女孩是件丢脸的事一样,大多 数女人认为掌权的是男性是件最正常不过的事,而且,往往也希望掌权的就 是男性。我们的母亲当中,有多少人会用这种方式威胁我们呢?“等你爸爸 回来了,你就会知道厉害了!你会后悔干了??”
女性已经习惯于服从、尊敬和害怕那些掌权之人,而在人们的一生中,
这些掌权之人绝大多数都是男性,也就是说,权威往往与男性划上等号。甚 至于在大提男女平等的今天,我们的孩子们得到的讯息和我们在成长过程中 得到的仍是一般无二,如果你留意看一下电视广告的话,你也许会看见一个 无助的妇女对着一个脏得要命的污水池、或满是油腻灰尘的地板。或一大堆 脏衣服手足无措,这时候,救星出现了。一个男人的声音从天而降,告诉她 只要用××产品,她的困难就迎刃而解了,这就是说,对一种大多数男人从 不用的产品,男人知道的也要比女人多。而且,很明显的,作广告的人也抓 住了妇女往往更信任通过男性的声音传达出来的信息这一心理。
即使在今天,也改变不大。虽然许多小学教师都是女的,但校长通常会
是个男性:医生呢,是男性居多,而护士呢,则是女性居多;99%的高级行 政人员和决策人员都是男性。
  如果你的女性职员先前的老板是男的,而你又是她们的新主管,那么你 就得注意下列的非常具体的传统价值道德观了。
  1.你的权威会打些折扣 ——你作为一名女性对管理这码事知道些什 么?许多女性都有这样的偏见,认为女性善于执行命令,而不善发布命令。 更有甚者,也许会认为女性不应呆在领导的职位上,因为这会使她们变得不 象女人,不再女性化了。在我们这个社会里,在许多人的眼里,成功加强了 阳刚之气,而削弱了阴柔之气。
  2.也许有人会嫉妒——你什么地方比她们出色呢?你的升职意味着、 别的女性再也不能自欺欺人地想“他们从来不提拔女人”。必须接受这样一
  
个事实,即,阻止她们升迁的是她们自己能力有限。如果你成为老板这个事 实使她们感到了自己的不足,那么,也许她们会把怒意都发泄到你身上;因 为你就是让她们产生这种坏感觉的罪魁祸首。当然,这一切都是在无意识中 发生的;绝大多数人都不知道她们/他们潜意识里到底在想什么,只意识到她
/他的愤怒。这一切,针对的并不是你个人,而是你作为女性总管的这个角色。
  3.也许会有些考验——你的员工也许会试试你,在他们犯错的时候, 你会不会指出来。
  4.也许会有些闲言碎语——人们也许会谈论你的私生活,或者凭空捏 造你和办公室里的某人的关系暧昧,对某些人来说,也许对她们的上司嚼些 舌头,指手划脚是种莫大的快乐,最糟糕的就是这些谣言很快听起来就象真 的一样。
  5.也许有人会试图成为你的朋友——巴结那些身居高位的人是那些企 图得些实惠的人们惯用的策略。在目前的情况下,你就是个有权力的人,可 以影响你手下员工的生活。也就是说,接近你,成为你的朋友,会给她们带 来不少实惠。——至少,那些要巴结你的人是会这么想的。
  6.也许会有基于性别岐视上的种种假设——因为你是个女的,你会更 善于理解人,因而,对人会更宽容而不是更严厉。如果你让她们知道,你希 望的产品产量和质量都是和你的前任一样,你也许会被认为缺乏同情心,如 果你试着对你的工人仁慈些,不象你前任那么严格,你也许就会因没水准而 被解雇。
你该为此而泄气吗?不!决不!
  你也许不会遇到上述的任何一种反映,但是,你得做好准备,以对付可 能出现的这些情况,因为它们确实是存在的,也确有出现的可能。你也许会 发现许多女工对你当老板还是感到非常高兴的。她们中终于有人出人头地 了,她们会支持你,尽力地帮助你以及与你合作把工作搞好。你干得出色就 象她们干得出色一样,——你给她们挣了光,而她们也让你的工作变得更顺 利些。
有时候,指不定在什么地方,你就会听到那些失望的女工们在抱怨她们
的女老板。一些女工抱怨她的老板象个泼妇,又象个皇蜂,不但让你干得累 死累活,还把功劳全占了;还说,原以为有个女人当老板,情况会变得好一 些呢。有意思的是,很少有人对她们的男老板表露这种失望。显而易见,如 果一个男老板帮不上她们什么忙,那也没什么;但换作女老板,情况就完全 两样了。为什么?这其中的奥秘就是她们对男女老板所寄予的希望不同。如 果你希望你的女性老板表现得象你的姐妹或母亲,而事实却并非如此,你就 会觉得她没有以她应该有的方式行事。而且,你会认为她和你的男性老板一 样对你不那么有帮助,尽管你有让他帮帮忙的想法,但因为你从来都不对他 会扮演兄弟这个角色寄予什么特别的希望,所以你也不致于被触怒。对男性 老板和女性老板不同的期望确实烙上了性别歧视的烙印:你对其中一种性别 的人的期望值要比另外一种性别的人高;高期望值带来的也许就是高失望 值。虽然没有证据表明,女老板在管理风格和取得的成效方面与男老板有差 异,但是,人们容易对女老板产生不满。所以,真正的差别在于你雇员感觉 上的不同。当然了,有时候我们也会发现有些女老板对她们手下的女工确实 挺严厉的。
情况为什么会是这样的呢?一个原因是她们太要表现公平以示她们不带
走向老板的下一页
成为本站VIP会员VIP会员登录, 若未注册,请点击免费注册VIP 成为本站会员.
版权声明:本站所有电子书均来自互联网。如果您发现有任何侵犯您权益的情况,请立即和我们联系,我们会及时作相关处理。


其它广告
联系我们     广告合作     网站声明     关于我们     推荐PDF     全部分类     最近更新     宝宝博客
蓝田玉PDF文档网致力于建设中国最大的PDF格式电子书的收集和下载服务!