彼德原理



                     自序




劳伦斯·彼德 有时要某项原理的发现者确认他发现的时间是十分困难的。彼德原理
并非突然闯进我脑里,而是观察了人们的不胜任行为多年后,我才渐渐意识 到它的存在,因此我似乎应该提供读者们该原理的发现过程。
每个狭缝中作梗的凝块 尽管某些人能克尽其责完全发挥功能,但我发现另有某些人已超乎他
们能胜任的阶层而惯于草率行事、带给同事挫败感、并腐化组织的办事效率。 鉴于此我得到一个合理的结论:世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜
任,只要有足够时间和升迁机会,那个不能胜任的人终将得到那份工作!
  而我所关切的倒不是失察、失言、失足等你、我都会感到困窘的偶然 过失,每个人都会犯错,再能干的人终其一生总有犯错的经验。反过来说, 那些经常性不适任的人,经由散漫的行为,有时也会瞎碰碰对了。因此,我 要探究的是更深层的原理,借以解释为什么会有那么多重要的职位被不能胜
任、不能尽到各别职责的人所把持着。
顶峰的朽物(高处不胜寒) 彼德原理首次公开发表于一九六○年九月的一次研习会上(该会由联
邦出资举办)。当时我的听众是一群负责教育研究计划的主管,因为每位与
会人士都已完成圆满的提议书,每个人也都已获得报尝晋升为一项或一项以 上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的本领,但是这和他们的 获得主管职位并无关联。其他更多人则不擅于研究计划。他们只是拚命地想 复制一些老掉牙了的统计习题。
  当我晓得他们打算花时间和纳税人的钱在无益的老套上时,我决心向 他们引介彼德原理以便说明他们的困境。对我的演说他们的反应是敌意、嘲 笑兼而有之。其中一名年轻的统计员捧腹大笑并真的从椅子上跌下来,之后 他向人吐露说他的强烈反应是被我具冒犯意味的幽默演说所惹起的,而在那 同一时刻,他正好注意到区域研究主管的脸一阵红又一阵紫。
言外之意、弦外之音 虽然所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,但
我仍决定以讽刺的独特手法呈现彼德原理。因此,一九六○到一九六四年间
的全部演讲中和随后的文章里,我采用了带有幽默含意的实例,并以虚构的 假名保证当事人兔于受窘。
版权所有 一九六三年十二月,在一次失败演出的戏剧中场休息时段,我向雷蒙·胡
尔解说为什么主角会背对着观众说台词并朝舞台两侧打手势,该名原本称职
的演员已到达他的不胜任阶层,原因是他企图兼任演员、导演和制作人等多 重角色。那段谈话之后,胡尔先生说服我不该只是将彼德原理呈现给少数参 加我演讲的人,他坚称应以书籍形式问世,此外,他又说如不出版取得版权, 也许会有人将我的发用冠上别人的名义。于是我们两人协议合作,而原稿也
于一九六五年春完成。
彼德原理的受害人

  最后定稿被交付给几家大出版社的编辑,第一位编辑退稿时附函声明: “我们看不出此书有任何营利可能,因此无法鼓励你继续写下去,即使以配 额方式销售也不能确保该作的出版。”下一位编辑写道:“阁下不该以如此轻 松的笔调讨论这么严肃的主题。”另一位建议:“假如你写的是喜剧,就不该 涵盖那么多悲剧案例研究。”又一名说道:“我会重新考虑出版此书,假如你 将决心把它重写成诙谐的作品或是严肃的科学论述。”十四封拒绝通知函接 踵而来,两年后我开始怀疑世人对我的发现是否已准备就绪了。
一次一丁点儿(化整为零) 我们决议如下:如果出版界尚未准备好出版整本书,那么 我们或许
可以透过一些短篇文章逐渐引介彼德原理。胡尔先生写了一篇文章刊于一九 六六年十二月的“土绅”(Esquire)杂志,之后我替西方杂志(洛杉矶时报, 一九六七年四月十七日)撰写有关彼德原理的文章。
读者对该篇文章的反应十分热烈,数月之内收到四百封以上的信件,
邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至,我于是尽可能地满足他们的要求。 彼德原理的销售情形,一九六八一九六八年三月,威廉·莫洛出版社
的总裁询及彼德原理出书的可能性,我挥去原稿上的一层灰尘,随即将它交 给该社的编辑。
本书于一九六九年二月发行后,渐渐登上非其他类畅销书排行榜的第
一名,并持续榜首二十个星期。本书还列名于畅销书排行榜长达一年以上, 至今为止(一九七○)已转译成十四种语言。尤有甚者,本书成为许多大学 的必读课程,并成为许多研习会争相讨论的主题。
  此外,本书还促成了几个严肃的研究计划,调查彼德原理的有效性如 何,结果每项研究都证实我的观察是正确无误的。
  急流勇退、见落后就收手由于本书的出版我有很多机会可以一步登上 我个人的不胜任阶层,但是我婉拒了很多请我当经营顾问或当企管研习会主 持人的要求。然而,尽管我辞退了那么多提案,我仍无法保证自己超乎彼德 原理的范围。例如最近某企管学院邀请我去发表演说,欲排定我在同一时刻
要出席五间以上不同的教室。此外,某个由工业工程师和系统分类专家联合
组成的协会请我去宣传他们的协约内容,结果他们给我有关于日期、时间和 地点的讯息全部错误。又,我买的各种器具依旧无法运作,不然就是三十天 内故障失灵;我的车子从服务站检修完回来后还是有一些不可思议的缺陷。 至于政府机关则持续增订影响我生活的各项法令,使得法令日益变多变难而
成为官僚式的繁文缛节。
死亡是大自然的警语(减速慢行) 我们总倾向于往我们的不胜任阶层攀爬,仿佛愈高、愈多就代表愈好,
可是环顾四周,我们看到的却比比皆是这种盲目追求下的牺牲者。 我们看到一批批人,而且是人类中的大多数人,争先恐后、汲汲争取
到头来终将是一场空的地位。他们扩大作战、强化军备,致使杀人过量、人
口锐减;他们开发动力、增加生产,结果污染环境、扰乱了生命赖以维持的 生态平衡。
  如果人类想自救兔于将来的生活无法忍受,首先就必须认清盲目扩增 可能导致的后果。
人们必须是查清目标而明了所谓真正的进步是向前过更美善的生活,
而非向上推挤到生命的完全不适应;人们必须明白;经验品质的提升远比取

得或拥有无用的物质还重要;人们必须重估生命的意义而决定运用聪明才智 于保护人类、发展人文上,抑或是持续运用创造潜能于扩展无比巨大的死亡 陷阱上。
  人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认,于是在不自知 前就加以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,本书期望 扮演的正是那面镜子。



代序




雷蒙·胡尔 身为作家及记者,我有特殊的机会研究文明社会的活动。我曾撰写过
关于政府部门、工业界、商业界、教育界、以及文艺界等不同方面的调查报 告,也曾和各行各业的成员以及社会上中、高、低各阶层的人士谈过话,并 仔细聆听了他们的心声。我注意到,除了少数特例以外,大部份的人都做事
草率苟且。因此,随处可见的是不胜任者的泛滥和猖撅。我曾目睹一座四分
之三英里长的路桥崩落海中(尽管那桥一再勘验过),原因出手桥墩的设计 根本本良。
我曾看鬼都市规划人员在一条大河的冲积原上督导一座城市的发展,
而该处竟是大河定期泛滥成灾的地方。 最近我读到一则报导,叙述某家英国发电厂的三座巨型冷却塔倒塌,
令人不解的是:每座塔造价高达一百万美元,结果居然连一阵强风的袭击也 承受不住。
我又十分有趣地发现,德州休土顿室内棒球场峻工后却不堪使用:因
为晴天时由于窗户射进来的光线太刺眼,外野手无法辨清高飞球的方向。 我还观察到,各种器具的制造商依惯例总会在各地设立服务站,因为
他们预测(经验也证卖如此)他们的许多产品在保证期内会发生故障。 由于听过许多驾驶员抱怨他们新车的缺点,我在获悉最近大汽车商生
产的汽车约五分之一潜藏有危险的制造缺陷时,一请不要误以为我是那种具
有成见的极端保守份子一一只因现代的人与事太现代化就加以谩骂。事实 上,不胜任并没有时空的限制。例如十九世纪英国政论家麦考莱(Maculay), 根据当时日记作家皮普斯(samueiPepys)的记载而描述了英国海军一六八 四年时的情形:“海军总部实在令人惊奇,浪费、贪污、无知、懒散无所不
包??他们的判断不足信赖??他们从不履行合约??也从不执行巡检的任 务??有些新兵腐化、无能,如不加紧训练和纠正,甚至可以在船靠岸时失 足落海“此外,水手们则因无法按期领到薪水,而情愿将他们的配给券六折 贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只,指挥统率者往往没有受过 航海训练。
  英国名将威灵顿将军(Wellington)在前往葡萄牙参加一八一○年战 役前,曾翻阅了随行的军官名单,然后说道:“我只有盼望敌人看到这份名 单时。也能和我一样感到战栗不安。”美国南北战争时期的名将泰勒:
(RichardTaylor)提到七日战役时,他评议道:“南军将领对地形根本不熟,

在雷契曼城一天的行军情况就好比在中非洲行军一样迷乱。”而另一位名将 李将军(RobertE.Lee)也悲痛地抱怨说:“我的命令简直无法实行。”同样 是二次大战期间,一艘医疗船的澳籍指挥官在检验改装后的水槽时赫然发 现,水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
  上述事例一一以及数以百计类似事件一一我都曾看过、读过,或者听 人提起过。于是我相信了一个事实:“不胜任”无所不在!
  于是,当某登月火箭因部份零件遗落、损坏、失灵、或提前引爆而导 致发射失败时,我不再感到吃惊。
  同样地,当我得知政府聘用的某婚姻顾问本身竟是同性恋者时,我也 不再讶异。
  现在,我预测的是:政治家们迟早会证明他们无法实现竞选时期许下 的诺言。我甚至可以断言,如果他们真做了什么,那很可能是反倒实现了竞
争对手的政治主张。
  如果不胜任的情形仅发生在某些较大规模、较边远的人为措施上(像是 公共工程、政治、太空旅行等),便已够恼人了。然而,事实并非如此。不 胜任它还近在眼前一它无处不在,是个讨厌的害人精。
  当我走笔至此时,住在隔壁的女士正在打电话,她说的每个字我清楚 可闻。现在的时间是晚上十点,住在另一侧的男士因感冒提早就寝了,像了
听到他间歇性的咳嗽声以外,我还听到他在床上翻来覆去发出的弹簧吱吱 声。问题是我住的并非廉价的房子,这 H 带是昂贵、现代化、混凝土制的大 厦住宅区,当初设计和承建这区房子的那批人是怎么槁的?有一天,我的一 位朋友买了一把钢锯回家锯铁钉,当他锯第一下时,锯刀啪地一声断了,调
整钮也同时坏掉,于是从此那把钢锯就报销了。
  上星期、我在一所中学的新礼堂讲台上想使用录音机,却始终找不到 电源。该栋建筑的技师告诉我,在他任职的一年内,他在讲台上一直找不到 一个可以接通电流的插座,他怀疑里头的线路根本没有装好。
  今天早晨我出叮买台灯,在二家大家具器材供应商里找到了一座喜欢 的台灯,当店员正要包装时我请他先测试一下(最近我愈来愈小心了),他
显然不常测试电器,因他花了很长时间才找到插座。最后也总算把灯插上了, 可是台灯却扭不亮,他再试同型的其他台灯,依然扭不亮,整批货的开关统 统有瑕疵,我只好转身离开那家商店。
  前些时,我订购了六百平方英尺的绝缘纤维玻璃作为整修别墅甩,当 时找站到订购柜的职员身旁确定她写的数量正确,结果还是枉然!建材公司
开给我七百平方英尺的帐单,然后送来的货是九百平方英尺。 至于经常被夸称为矫治各种弊病的良方一一教育,却显然地对不胜任
也束手无策。因为在教育的殿堂里,不胜任一样蔓延开来:三分之一的高中 毕业生达不到正常五年级程度的阅读能力,而大一新生开阅读课程度变成司
空见惯的事;在某些大学院校里,甚至有百分之二十的新生看不懂他们的救
科书内容! 此外,我经常接到某大学的信。十五个月前我变更住址并去函通知学
校当局,但是我的信依然往旧地址送。我再去信两次并以电话方式通知他们 变更地址。结果还是无效。于是我只好亲自拜访,指出他们档案上的错误地
址,然后口述新址、亲眼看着秘书登记下来,结果信仍往旧地址送去。两天
前情况有了新发展,那惊住进原先我住的公寓而一直沓我收信的女士打电话

来,她告诉我现在她又投家了,而大学给我的信竟也跟着寄到她的新住址! 如前所述的一对于不胜任的普遍情况我已能顺其自然、见怪不怪了。 但晕,哦又想只要找出不胜任的导因,也许就能找出矫治不胜任的-办法。
因此我开;始用心探讨问题。 我听到了各种不同的论调。
  一位银行家指责学校说:“现在的、孩子没有培养讲求办事效率的习 性。”一位老师埋怨政客们说:“政府启己都这么缺乏效率了,怎么能期望老
百姓做到什么?况且他们还驳斥了我们争取充足教育预算的合理要求。只要
各校都能有一部电脑??”——位无神论者怪罪教会说:“??教会以天国 的寓言麻醉世人的心灵,害得人们脱离现实生活而变得不切实际。”一位教 会人士批评广播、电视和电影说:“??现代生活中的许多诱惑使人分心, 因而不再遵守教会的道德规范。”一位工会会员指责经理人员道:“??他们
太注重利润,以致发出的薪资不够员工生活所需。对这样微薄的报酬,员工
是不会对工作产生兴趣的。”一位经理人员则指责工会说:“现在的员工凡事 漠不关心,只知道加薪、休假、还有退休金。”一位个人主义者声称,国家 福利政策导致一股凡事不在乎的冷漠态度。一位社会工作者告诉我,家庭道 德的颓废和家庭的破裂使人在工作上缺乏责任感。一位心理学家认为,早期
性冲动的压抑,造成潜意识的倾向失败并借以补尝罪恶感。一位哲学家则表
示:“人终究只是人,偶尔发生意外总是在所难免的。”一大堆意见分歧的解 说,等于和完全没有解答一样糟糕。我开始觉得自己将永远无法了解不胜任。 可是,有一晚,一句沉闷戏剧的第二场休息时段,我在剧院大厅抱怨 演员和导演不胜任,因而和劳伦斯·彼德博士聊起来,而他多年来正好是研
究不胜任的专家。
  由于中场时段太短,彼德博士的一番话不够满足我的好奇心。于是在 散场后我到他家坐到清晨三点,听他条理清晰地阐明他惊人的创新理论,而 我心中有关“人为什么会不胜任”的疑问也终于获得解答了。
  彼德博士认为,亚当(译注:原罪论)、煽动者、意外事故等都不是问 题所在,他指控说,我们的社会特质之一才是造成不胜任和助长它继续恶化
的罪魁祸首。 不胜任的原因终于找到了!我的脑中燃起一个念头,也许下一步应该
把不胜任彻底根除掉!
  彼德博士生性谦厚,到那时为止他只和一些朋友、同事讨论过他的发 现,并偶尔发表相关演讲就心满意足了。至于他大量收集的不胜任资料和他 卓越辉煌的理论、公式则从未公开付粹。
  彼德博士说:“也许我的原理能稗益人群,但为了例行教学和相关的文 书工作我已忙得焦头烂额。除此之外,我还要参加教师会议,还要持续进行 我的研究。或许将来我会整理资料并安排出版事宜,但在未来十到十五年内, 我实在挪不出时间来。”我向他强调拖延的危险性,最后彼德博士同意和我 合作:他提供繁多的研究报告和手稿供我处理,我则负责加以浓缩成书。以 下的篇章里呈现的是彼德教授对“彼德原理”的诠释,此为本世纪以来最具 洞察力的社会、心理创见。
  你敢阅读本书吗?你敢面对眩目的启示吗?为何学校不能传授智慧? 为何政府不能维持纪律?为何法庭不能伸张正义?为何成功不能带来幸福欢 乐?为何乌托邦计划不能产生理想国?-请不要轻率决定阅读本书,因为一
  
作出决定就不能更改。你若决定读,下去,你将永远无法像现在这样享有无 知的幸福;你将不再盲目尊崇你的上司或统驭你的部属。永远不会!因为一 旦你知道了波德原理,你将不可能忘记它!
  那么,继续阅读本书有何好处呢?经由克服你自己的不胜任和了解他 人的不胜任,你可以轻易地完成工作、获得晋升、以及赚更多钱;你可以避 免惨痛的错误、可以成为领袖人物;同时,你还可以享受休闲、使朋友喜悦、 使敌人惊愕、使你的小孩印象深刻,并使你的婚姻生活更丰富、更充满活力。 总而言之,本书的知识将使你的生命产生革命性的变化,甚至可能拯
救你的生活。 因此,如果你有勇气的话,请继续阅读彼德原理,并请详加思考、记
忆、及应用它。



第一部 彼德原理




·事情为何总是弄砸了· 陈美容译
谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众
生。同时提供资料,借以建构及发展有用的层级组织学。 第一章 彼德原理我开始觉得可疑
——M·塞万提斯
  当我还小时,大人们教导我:在上位的人往往具有自知的睿智。他们 说:“彼德,你懂得愈多,前途愈不可限量。”于是我用功读书,直到大学毕 业、踏入社会、进而取得教师资格时,我仍然紧紧抱持着上述的信念。然而, 在我教书的第一年里,我很失望地发现,许多教师、校长、督学和校务董事
似乎都不自知他们的专职何在,因而也都不能尽到工作上的职责。例如,本
校校长关心的主要是:所有窗帘要高度一致,教室必须保持安静,以及禁止 任何人践踏或靠近花圃。另外,校务董事注意的是避免得罪任何少数团体(不 论对方态度多恶劣),还有一切规定的表格要准时缴交。至于学童的教育问 题,这些主事者似乎根本不放在心上。
起初我以为这只是我任教学校的持有毛病,因此转向其他省份的学校
申请教师资格。我填妥特制表格、附上所需文件,并完成许多繁琐手续寄了 出去。结果,几星期后,我的申请书和所有文件全被退回!
  奇怪的是:我的证件完全没弄错,表格也已正确填妥,由上面的图章 可以判知该校已收到信件了,为什么还会退回呢?对方附函解释道:“根据
最新规定,教师的申请表必须挂号邮寄以确保投递安全,否则本校教务处将
拒绝收件。请你重寄一次给教务处,并请务必记得挂号。”于是,我开始怀 疑,不胜任并非部份学校单位的专利而已。
当我更增广见闻后,我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
● 一个普遍的现象 工作上的不胜任随处可见,你注意到了吗?或许你我都注意到了。 我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势,严然像是果决刚毅的政治家;

自命消息可靠的权威人士,到头来将过错归咎于情况的难以掌握;懒散而做 馒的公务员不计其数;军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦;统治者天生 驾性无法真正统治。在这个复杂、虚矫的社会里,对那些不道德的牧师、贪 污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家,以及连拚音都会出错的英文 老师,实际上我们也只能莫可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里,我们 也能见到文告由拙于沟通的行政人员拟稿;而一些单调、乏味的课程,则由 声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
  鉴于不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界,我假设其原因 乃是由某些人事安置上的固有成规所导致的。因此我开始认真的地探讨员工 们如何在组织阶层中往上爬,又升迁后他们的情况如何。
我一共收集了数百份实例作为研究资料,以下是三个典型的案例。
 “市政府档案,第十七号案例”米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修 领班,他为人亲切和气,因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。
  一名工程部的监工说:“我喜欢米尼恩,因为他有判断力,又总是愉悦 开朗的样子。”米尼恩的这种性格恰好适合他的职位:因为他不必作任何决 策,自然也没有和上司意见分歧的必要。
  后来那名监工退休了,米尼恩接替了监工的职务。和以前一样,他依 然附和大家的意见,上司给他的每个建议,他不经选择就全部下达给领班,
结果造成政策上的互相矛盾,计划也朝令夕改,不久整个部门的土气便大为 低落,来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩,他依旧对每个人唯唯诺诺,仍旧在他的上司和部属之间
来回传送讯息。名义上他是一名监工,实际上他做的却是信差的工作;他所 负责的维修部门则经常超出预算,而原定的工作计划也无法达成。简言之, 米尼恩以前是一名称职的领班,现在却变成不能胜任的监工的了。
 “服务业档案,第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪 明的学徒,不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出,不但能 诊察汽车的疑难毛病,还能不厌其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修 厂的领班。
  然而,在担任领班之后,他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而 成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌,他还是会承揽任何他觉得 看起来有趣的工作;他总是说:“我们总得把事情做好嘛!”而一旦工作起来, 不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预,极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的
引擎,而让原本从事那件工作的人呆站一旁,并让其他工人枯等地指派新的 任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟,交货的时间 也经常被延误。
  丁克完全不了解,一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们 只希望能如期取回车子。丁克也不明白,大部份工人对薪资比对引擎的兴趣
还要浓厚。因此,丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能 干的机械师,现在却成为不胜任的领班了。
 “军事档案,纪八号实例”试以前任著名的高文将军(GenerralA,Goodwin) 为例,他为人热诚、不拘小节,言谈爽快风趣,蔑视一切细琐规则,再加上
过人的胆识,使他成为麾下兵士们的偶像,因而领导手下打了许多场漂亮的
胜仗。

  之后高文将军晋升为战地指挥官,地所面对的不再是普通的士兵,而 换成是政客和军方的高级将领。
然而,高文将军既不遵守必要的交际礼仪,也无法适应传统的客套和
谄媚。他经常和高官政要争吵,然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾 气。于是,军队的指挥权就渐渐旁落到部属手中了。总之,高文将军也晋升 到他无法胜任的职位了。
● 重要线索 由上述案例我终于发现了一个共通的特质,亦即每个人都由原本能胜
任的职位晋升到他无法胜任的职位。我的观察是,任何阶层中的任何人,或 迟或早终将有同样的遭遇。
 “假设档案,第一号实例”假设你拥有一家制药工厂——名为“完美制 药公司”。有位领班因溃疡穿孔去世了,你亟须找一个接替的人选。很自然
地,你会从基层的制药工人中挑选。
  其中,欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生,以及库柏先生等都表现 不同程度的不胜任,当然他们不适于晋升。于是,你在其他条件相当的情况 下,找到了一位最称职的制药工人史菲尔先生,并把他擢升为领班。
  现在,假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任,当你的总领班李格 利升为作业经理时,史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。
  相反地,从另一方面来看,假设史菲尔不能胜任领班的工作,他便不 可能再获得晋升,亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”,他的事业将止于 领班而已。
  有些员工如艾利普和库柏,他们在最低阶层就已不能胜任,因此永远 不能获得晋升。有些人则在一次晋升后达到不胜任阶层,像史菲尔就是个例
子(假设他担任领班表现不佳)。 汽车维修厂的丁克在组织阶层的第三级便达到他不胜任阶层,而高文
将军则到组织阶层的最顶端才不胜任。
  所以在分析了数百件工作上不胜任的案例后,我导出了“彼德原理、 的公式:在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
● 一门新科学 由于导出彼德原理的公式,我发现无意之间我已创设了一门新的科学
——层级组织学(hierarchiology)。
 “层级组织”(hierarchy)一词起初用于形容教会的阶级制度(牧师分成 各种等级)。现在该词的意义已经延伸,包括任何具有等级制度的组织。
  尽管“层级组织学”仍只是一门新兴的学科,然而它却能普遍应用于 公共或私人企业的管理上。
●你也在内! 我的原理是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结
构的关键所在。有些特立独行的人试图避免掷入层级组织里,但凡是置身于
商业、工业、商业公会、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和 层级组织息息相关,亦即所有的人都受彼德原理的控制(有些特立独行的人 试图避免掷人层级组织里)。
  可以肯定的是,其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜 任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋
升。于是每个人——包括你和我——最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的

阶层。
  所以,假使时间足够——同时假使层级组织里有足够的阶层——每个 员工终将晋升到自己的不胜任阶层,并从此停滞不再前进。
  因此,彼德原理的推论结果是:每个职位终将由不能尽责的不胜任员 工所占据。谁来推动层级组织的轮轴?当然,在实务上,你很难找到一个所 有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况是,人们仍会完成某些任务, 也因此层级组织仍有它继续存在的理由。
层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。




第二章 彼德原理的实例




我将以学校为故事题材。
—— J·海伍德 艾克西尔市立学校的制度是个典型的组织,研究该校的制度可以明了
“彼德原理”在教书这一行业里运作的情形,同时也能推知层级组织学如何
运作于各行各业。 且让我们先从授课的教师开始讨论,为了便于分析,我把他们分成三
级:胜任、适度胜任以及不胜任。
  根据分配理论(Distributiontheory)预期和实务经验结果,教师通 常会不均匀地分布于这三个等级:其中绝大多数教师属于适度胜任级,只有 少部份教师属于胜任级和不胜任级。下图可以显示分布的情形:
●墨守成规者的案例 一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的。例如多洛西·狄德小姐
在大学念书时是一个非常守规矩的学生,她的作业和报告不是抄袭教科书和 期刊,就是转述教授的上课内容。
  她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容,因此,她被认 为是一名胜任的学生。
最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。
  当她成为教师后,她教给学生的,不多不少正是她以前所学的;她完 全按照教科书、课程指导和教学进度上课,从不超出范围。
  所以她的教学工作进行得不错,只是没有规则或前例可循时就义另当 别论了。例如,有一次水管破裂,大水淹满教室,狄德小姐依然继续上课, 直到校长冲进来才救了全班。
  校长大叫道:“我的天!狄德小姐!教室都积水三英寸了,你为什么还 继续上课?”狄德小姐答辩说:“因为我并没有听到紧急事故铃的响声;你
知道我一直注意听的,但我确定你们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非 的答辩,校长一时哑口无言,最后援用校规上赋给他的紧急事件处置权,而 将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。
  职是之故,尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定,但她时常使学校当 局困扰,因此将不再获得晋升。做一个学生,狄德小姐可以胜任,但是担任
教师时她使已到达不胜任阶层,因此,在她往后的教学生涯里,她将一直停

在原来的职位上。
● 有资格晋升的大多数 大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级(参阅图型中 b 到 D 的部
份)因此,这些教师都有资格获得晋升。以下是其中的一个案例。
● 潜伏的缺点 毕克先生从前是一位优秀的学生,后来成为很受学生爱戴的科学教师。
他的教学及实验课程部深具启发性,学生们也和他合作,使实验进行得井然 有序。呵是毕克先生不擅于文书作业,他的这一项缺点能获得弥补,是因为
他的上司认为他终究是个成功的老师。 之后,毕克被摆升为科学系系主任,负责采购所有科学仪器并负责做
详尽记录。于是,他的不胜任冕露无遗了!三年来地不断添购本生灯 (Bunsenburners),却没有同时购买连接管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘
汰后,愈来愈少本生灯能派上用场,而架子上却仍堆积着许多灯。
  于是,毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务,便是他最 终的职位。
● 更高级的组织层级 蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任,他因而获升为副校长。在
副校长任内,他表现出优异的智慧,与老师、学生、以及家长们都处得十分
融洽,于是他又进一步升到校长的职位。 在担任校长以前,地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。
上任后不久,他马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为
了替两个学童调解纠纷,而让督学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师 代课,却错过了副督学召开的课程修订会议。
  他竭尽全力处理校务,以致干无法兼顾社区组织的活动。例如,他拒 绝当教师暨家长协会的主席;拒绝当社区改进会的会长;同时也拒绝当文学 指导委员会的顾问:因此,蓝特的学校失去当地社区的支持,他本人也不再 受到督学的赏识;他逐渐被一般大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也
因为如此,当副督学的职位出缺时,学校董事会拒绝提名他;直到退休以前,
蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。 专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以
及校长,因而被摆升副督学。在此之前,他只须阐明学校董事会的政策,并
有效率地加以施行即可。现在,身为副督学,他必须参与学校董事会的政策 研讨,并以民主程序作出最后决策。
  然而,杜莱尔不喜欢民主程序,他坚信自己就是一名专家。当他向董 事会会员们发表意见时,使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样; 此外,他也试图以校长管理教职员的方法控制董事会。
  于是,学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学,他将不会再有晋升 的机会了。
  技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长, 之后六年的副督学任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可 亲、且受众人爱戴。于是,他又晋升为督学,负责掌理学校财务。但没多久, 他发现自己一头雾水。
从他担任教师开始,史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他
的薪资、支付家庭开支、并每星期给他零用钱。

  现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公 司大量采购教学器材,结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外, 他在市内各校的每间教室里装置电视机,尽管当地电台的教学节目只适合中 学生。总而言之,此时史班德他的不胜任阶层了。
● 另一种晋升型态 前述案例都是典型的“直线式晋升”,另一种晋升型态则为“幕僚式晋
升”,陶兰小姐的情形便是个典型的案例。 陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师,后来她被升为教学主
任。现在她所要教学的对象不是小朋友,而是一群老师。然而,她仍采用适 于小学生的教学技巧来指导老师。
  当陶、小姐和老师们说话时,不管面对的是一位或多位老师,她一律 慢慢他说、说得十分清楚。她的用字相当简单(多半只是一两个音节组成的
字),每一个要点一定以不同方式解释好几遍,直到她确定老师们都听懂广
为止。此外,她始终面带笑容。 老师们不喜欢陶兰小姐的笑容,认为那是装出来的;同时,他们也不
喜欢陶兰小姐高人一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感,因而不但没 有遵行她的所有建议,反而花许多时间编造借口规避她的建议。
由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通,她将没有再晋升的资
格,也因此她将继续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。
●你自己来判断 在任何层级组织里,你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境,
找出已到达不胜任阶层的人。你将发现在每个层级组织里,每个人都将技穷。 照照镜子,反省看看你自己是否??不!你或许宁愿问道:“难道彼德原理
没有例外吗?真的无法避开它吗?”下面几章里我将讨论这些问题。



第三章 虚有其责的特例




当形势转坏时,嫌疑犯会竭力编造 脱罪的理由,并使法官感到为难。 一一丁·德莱顿
  很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病,有时白 以为能从我的层级组织学中找到缺大,针对这一点我要提出警告:请不要被 虚有其表的特例愚弄了。
特例之一:冲击式晋升 “沃特·布拉基的晋升是怎么问事?他是那么不胜任、那么碍事,所
以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”找经常听到这类问题,且让 我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(PercussiveSublimation)的现象。 布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗?不!他只是从一个无效率的职位 转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗?不!他在新职位上完成的工
作量多于原先的职位吗?不!
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋

升,别人也看法一致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的 人。只要达到这个目的,假晋升的策略便算成功了。
可是,经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看,
所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。 那么,成功的冲击式晋升有何成效呢?假设布拉基的主管是基克利,
他仍能胜任现职,那么他调迁布拉基后可达成三项目标:(一)掩饰升迁政 策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任,旁观的人便会想:“在给布拉基
最后一次晋升前,基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋
升却能证明先前的晋升是对的(指对员工和旁观者而言,对层级组织专家则 另当别论)。
  (二)鼓励员工土气。有些员工至少会想:“连布拉基这样的人都能晋 升了,我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言,冲击式晋升是个极
大的诱惑。
  (三)维护该层级组织的安全,尽管布拉基不能胜任,但不能开除他 一一因为他或许熟悉基克利的业务,他若跳槽到竞争对手的组织中,可能导 致危险。
● 常见的现象 由层级组织学我们可以得知,每个兴盛的组织都有一个特点:管理阶
层蓄积了许多冗员,包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如,有家著名的 器具制造公司竟有二十三名副总裁!
● 似是而非的结局
  韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名,这是采用冲击式晋升的 结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的 总公司去(总公司大楼造价达三百万美元)。
  总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上,它距离最近的录音 室也有好几英里路程。然而,总公司里的人总是不停地忙碌,他们撰写报告、 规划图表,并忙着安排与人会谈的时间。
最近,该公司宣布大幅改组高层人事,目的在使总部的作业更流畅。
结果八名副总裁取代原先的四名,同时增加一位总裁的联络助理。 于是,我们可以看到,冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。 特例之二:蔓藤式晋升 蔓藤式晋升(LateraiArabesque)是另一类型的假晋升。这时,不胜
任员工有获得阶级上的提升,有时连薪资也没有增加,只是被冠上一个较长
的新头衔,然后被调到偏远的角落去。 卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理,蔓藤式晋升后,他薪
资不变,却改任部门间的沟通协调人,负责来往文件影印本的存档事宜。
 “汽车制造档案,第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地 运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域,最近,我发现有二十五名 高级主管被外放到各省,担任所谓地区副总裁的职务。
  该公司还收购一家汽车旅馆,指派一名高层职员前去经营。此外,另 有一名无所事事的副总裁,打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论:层级组织规模愈大,蔓藤式晋升愈容易实行。
 “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工,全部被转调到另一部 门,留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级
  
组织是十分罕见的现象,好比一个没有底盘支撑,却有一个顶端悬浮的金字 塔;这种有趣的现象,我称之为“自由飘浮的顶端”(freef-loatingapex)。 特例之三:彼德反转原理我有一位朋友,他到一个酒类由政府专卖的 国家旅游,在回国以前,他向当地政府经营的酒店询问:“按规定我可以带 多少酒出境?”店员回答说:“这你必须去问海关关员!”我朋友应道:“可 是我现在就想知道,我才能买适量的酒,才不会买得太多而部份遭到海关没 收。”店员回答:“那是海关的规定,和我们没有关系。”朋友又说:“但你一 定知道海关的规则吧!”店员答称:“没错,我知道。但是本部门并不负责海 关规则,我无权告诉你。”你曾经遭遇或听说类此事件吗?“我们无可奉告?” 官员分明知道你问题的答案,你也确定他知道答案,可是基于某种理由,他
硬是不肯告诉你。 有一次,我刚到一所大学任教,学校出纳部门发给我一张识别卡,可
凭卡在学校开设的书店中兑现支票。于是我前往该书店,出示识别卡,并交
付一张二十美元的支票。 书店出纳员却说:“本店兑现薪资支票和个人支票。”我答道:“可是旅
行支票比个人支票好,甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡,我在任 何商店都可以兑付旅行支票,因为旅行支票和现金没有差别嘛!”该出纳员
却说:“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”一阵争议后我要求会
见经理,他耐心听我说完,神情漠然,最后他断然他说:“本店恕不兑现旅 行支票。”或许你也曾听说,医院在救助意外伤害的病患前,会要求病人将 宝贵的时间花在填写大叠表格上。或许,你也曾听到护士对熟睡的病人叫道: “喂!醒醒!吃安眠药的时间到了!”你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故
事,他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一个月,原因是他没有证明
文件可以在两地下船,而香港和澳门当局也都没有发证给他。 特别是那些没有自主处置权的政府官员,他们总是太拘泥于表格填写
的正确性,而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言,任何超出惯例的
细微偏差,都是不能容许的。
● 职业性的机械行为 关于上述的行为,我称之为 “职业性的机械行为” (pro-
fessionalautomatism)。显然地,对职业性机械行为者而言,方法重于目标;
文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人,相反地, 他们把大众当作原料,用来维持他们自己的生存,并使一切表格、仪式、层 级组织等得以继续存在。
  以顾客、客户或受害者的观点来看,职业性的机械行为是不胜任的。 那么,你必然觉得奇怪:“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的?是 否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内?”在回答这些问题以前,我必 须先提出另一个问题:“谁来为‘胜任’下定义?”
●标准的问题
  一个员工的胜任与否,足由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。 假使上司仍处于能胜任的阶层,他或许会以实际工作业绩来评断部属——例 如,提供医疗服务的状况、资讯的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层 级组织的目标是否达成。换句话说,上司以产生(output)评断部属。
但是,如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判
部属。例如,他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别

赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。 总之,类似上司是以输人(input)评断部属。 “罗克曼这个人很可靠。”“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”“罗特
做起事来有条不紊。”“楚根小姐是个沉稳的职员。”“福兰德利太太能和同事 合作无间。”由前面上司对部属的评语可知,组织内部的一致和谐比对外的 服务效率直受重视,这种情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或 许也可称为“彼德反转原理”,因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。
现在,你必能理解前述彼德反转原理的实例中,那些人为什么会有那
样的行为。 如果酒店职员立即解释海关规则,游客会觉得“服务态度真好!”可是
该店员的上司可能会记他一次缺点,因为他违反了部门内部的规定。 同样地,如果书店的出纳员接受了我的旅行支票,我会感激他的协助,
但是书店经理可能谴责他逾越权限。
● 彼德反转原理行为者的晋升展望 由前述可知,彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样,他们都
缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看, 他们是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务
时,他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
  (注:因彼德反转原理而晋升的人,经常作出两种决策:(一)强化执 行规则,(二)增订涵盖各种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。 结果这类决策将只是再强化反转的效果而已。)因此,我们可以明了,不管 职业性机械行为者多恼人,他们终究不会是彼德原理的例外,就如同我经常
向学生说的:“胜任,这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样,始终是存在
于旁观者的眼中的。” 特例之四:阶层淘汰
接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的:亦即有些优
秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升,甚至还遭到解雇?首先我要举出一 些例子,然后再解释原因何在。
  依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国 文学的研究颇有心得,于是在他担任英文教师的试用期间里,他把自己对古 典和现代文学的热爱灌输给学生,有些学生因此受到感染,不但开始上市立 图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊;他们兴致勃勃涉猎各种书籍,
其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
  不久,几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校,抱怨他们的 孩子尽读些“没有用”的文学作品。于是,布区曼第二年没有被学校当局续 聘。
  另一位试用教师克刮瑞,一开始被指派为弱智特殊班的老师,虽然他 事先知道这些学生能力有限,但他仍尽全力教导他们。学年终了前,许多克
利瑞班上的弱智学生,在阅读和算术的共同测验上,成绩竟然优于正常班的 学生。
  但是,克利瑞却接到解聘通知,原因是他完全忽略弱智学生该有的活 动,例如串珠链、玩砂箱、及其他种种。此外,尤其是艾克西尔币特殊教育
部门提供的泥塑、指画等活动,他也没有充分运用。
还有一位小学试用老师毕佛小组,她禀赋优异,但缺乏教学经验,她

把大学里所学到的因材施教法应用到学生身上,结果,有些比较聪明的学生 一年内就念完了两、三年的课程。
后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师:因她不按教学
课程施教已破坏了教育制度。她使学生无法适应下一年的课程,使评分和教 科书发行制度为之瓦解、同时还使下学年接任的教师大感不安,因为所有的 课程学生们都已经学过了。
● 似是而非的解释 上述的案例显示一个事实,亦即在大多数层级组织中,无胜任比不胜
任更不受欢迎。 如前所述,普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已。
可是超胜任者却经常遭到解雇,因为他们破坏了层级组织,并违反了层级组 织必得维护的首要戒律。
读者也许还记得,在第二章 中我把员工分为二个等级:不胜任级、
适度胜任级、胜任级。那时为了说明方便,我省略了分配曲线的两个极端, 亦即还有两种等级的员工没有提到。以下是完整的曲线图:曲线图两个极端 的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象。他们经常在上任后 不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子
的措施,我称之为“阶层淘汰”(HierarchaiExfoliation)。
● 一些惊人的案例 前面我已描述了一些超胜任员工的命运,以下是超不胜任员工的一些
案例。
  苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员,从一开始她销售的业绩就 低于平均锁售额,仅此因素还不致于使她被解雇,因为其他许多售货员的业 绩也比平均数低。然而,苏西小姐的记帐方式特别差劲:她时常按错收银机 的键,擅自接受同业竞争者的信用卡,更糟的是——在填写销售契约时,她
经常把复写纸放错面,然后把契约正本交给客户,使客户带走两份资料(一 份在正面、另一份在反面),而她自己一份也没有留下。此外,最糟糕的是 她还对上司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
  柯尔克是基督新教的牧师,对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第 二次降临以及死后永生等宗教问题,他都抱待偏激的看法,因而他的见解和 所属教派教的教义互相冲突。就层级组织的观点来看,柯尔克不能满足教徒 的期望而给他们精神上的指引,因此他是个不胜任的牧师,当然不能再获得 晋升。尽管如此,他们继续担任数年的牧师,直到后来他写了一本书,书中 谴责教会组织的迂缓;主张应对所有教会课税;并呼吁教会认可同性恋、吸 毒、种族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任, 很快地他便遭革职了。
  被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征:(一)未具创造性(没有 产出、没有成效),(二)未能维护层级组织内部的和皆一致(无输入)。
● 你会被淘汰吗? 由此可见,超胜任和超不胜任的员工一样,都会受到典型层级组织的
排斥。
  我们也可得知,层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样,都是彼德 原理管辖的对象。
所不同的是,阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇,而其他

员工则不必。 你想另地而居吗?你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你
自愿的呢?还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者?如果完全依照你自
己的计划和决定行事,你将可能使你自己成为不是超胜任者,就是超不胜任 者。
特例之五:世袭晋升 有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工,他们的儿子
由基层干起,然后再循着彼德原理往上爬升。当然,这类老板对层级组织的
热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求,显 然胜于他个人对家庭的自然情爱。
  尽管如此,这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层,并 抱持着一种观念:不须经过依次的擢坠,他们的儿子便能及时接掌最高统治
权,也就是成语所说的:“穿上父亲的鞋子”(继承衣钵)。
这种类型的人事安排,我称之为“世垄普升”(paternalIn-Step)。 世袭晋升的施行主要依照两种方式:第一:为了给世袭晋升者空出一
个职位,乃将现任的员工开除,或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们 调职。此种晋升方式较少被采用,因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二:为世袭晋升者创设新职位,并冠以一个令人印象深刻的职衔。
● 世袭晋升的诠释 在阶层制度下普遍存有的情况是,某些受钟爱的员工可以超越障碍直
接进入组织的高阶层,而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的
部份案例而已。 有时,新进员工直接加入高阶层可以增加效率,因而世袭晋升不会使
外界人士产生反感。 然而,任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实
上,员工对晋升过程极为敏感(这是一种“彼德倾向”),他们从前循序升上
来,希望将来能再依次往上升。因此,经由其他管道安插人事的措施,他们 多半憎恶不满。
● 当今的世袭晋升 由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业,最近比较少见。然而,
世袭晋升的模式仍然存在,只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而
已。
且让我列举一些典型的例子。
 “世袭晋升档案,第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主 任,他在会计年度终了前发现预算的款额尚未用完,而当时市民的各种传染 病已经绝迹,艾克西尔河也不再溃堤阻塞排水系统,因为他的两位副主任(分 别负责健康和卫生的维护)都是热心、能干、且懂得节约的人。
也正因为如此,才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到,他若不赶
紧采取行动,该局下一年度的预算势必遭到删减。 于是他决定设置第三位副主任,由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”
的方案。普瑞福挑中的人选是毕威克,一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学 生。
毕威克接着又设了十一个新职位,包括一位防止乱丢垃圾的督导员、
六位垃圾视察员、三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。

  负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动,包括小学生作文比赛、成 人吟诗和壁报设计比赛。他还制作两部影片,一部宣传不要乱丢垃圾、一部 有关如何美化市容。而这两部影片的制作人,则请涯滋华斯和毕威克在大学 戏剧社里认识的老伙伴担任。
  事情就这样进行得十分顺利:普瑞福不但超支预算,地还成功地为下 一年度争取到更多的预算。
● 现代的父亲“替代者” 当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金
被用于名目繁多的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、 取缔非法活动、甚于研究星际太空旅行的潜在娱乐功能等。
  他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔 一一反贫穷专员、种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员??等
等。下一步骤便是聘请某人来担任上述职位,亦即请他穿上鞋子(虽然那职
位对他未必适合,也就是他未必刚好合脚)。 这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题,但这
并不重要。最重要的是他们必须愿意且擅长花钱。
●彼德原理没有漏洞 上述安排人事的方法仍然符合彼德原理,只要职位能找到入充任(有人
穿上鞋子),胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职,不久他将有资格 获得晋升,然后在另一个较高的职位上,他将发现自己到达了不胜任的阶层。
结语
  结语本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每 位员工。



第四章 提拔与晋升




长期提拔、大力提拨、提拔再提拔 一一 C·狄更斯
  读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你 在层级组织中的晋升需要花多久时间。第四、第五章 将帮助你找到答案。
首先,让我们探讨透过提拔方式而获得的加速晋升。
“提拔”的定义 我给“提拔”(Pull)下的定义是:在层级组织里,某泣员工和他的上
司有血缘、婚姻、或熟识的关系。
●被提拔者的不受欢 迎通常,一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提
拔者享有特别利益,并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不 满。
  金士曼成为艾克西尔市的督学后不久,他的女婿哈克便晋升为音乐科 的督察,许多老师批评这项任命,他们认为哈克不辨五音,音乐督察一职应
该由资深的罗恩担任(强调输入)。

  嫉妒是没有逻辑的其实,罗恩根本讨厌音乐和小孩子,长久以来他已 听腻厂太多学校的合唱团和管弦乐队,若由他担任音乐督察,显然地,他将 不会比哈克能胜任(就工作产生而言)。
  那么,老师们的不满,实际上并不是针对哈克的不胜任,而是针对他 破坏了按部就班的年资制度。
  由此可知,层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者(彼德矛盾津), 他们会批评不胜任,主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
  有些人或许会研究被提拔者的事业历程,并拿他们和能力相当但没有 特殊背景的人相比较。根据我研究的结果,对于想成为被提拔者的人,找将 提出五项具体可行的建议。
(-)找寻贵人 所谓“贵人”,是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有
时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为,你的晋升机率取决于顶 头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉 得你的顶头上司已到达不胜任阶层,因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以, 不要太肤浅,仔细深入观察,你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
(二)激励贯人
  “不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是,在层级组织里,贵人帮 助你往上晋计后他有什么好处;如果他不帮助你晋升,他有什么损失。
在我的研究中,收集了许多这种激励贵人的案例,有些过程十分吸引
人,有些则卑鄙下流。在此我下想叙述这些例子,相反地,我希望以这一点 当作对读者的测验一,这测验我弥之为“被德之桥”(Peter'sBridge)。如 果你不能靠自己的气力通过这座侨,那么你已到达了你的不胜任阶层,我的 任何建议也将时你没有助益了。
(三)以退为进 “康庄大道永远是最好的途径。”试想你正置身于游泳池内,你努力地
往高处的跳水板爬,可是当你爬到半途时.前面一名也想跳水的入挡住了你
的去路。那人爬到一半便已失去勇气,双眼紧闪、死命地抓注栏杆,既不会 掉下来、也不可向上爬,而你就是无法超越他,这时,站在跳水板上的朋友 虽然拼命为你呐喊加油,结果还是无济于事、。
  同样地,在工作上的层级组织中,如果你的上一层职位破某个不胜任 者(挡路人)占住,那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你,也部将徒
劳无功。这种困窘的情况,我称之为“彼德瓶颈”(Peter’sPrettypass)。 让我们再回想刚才游泳池的情况,为了到达跳水板顶端,你必须爬下
那座被堵塞了的阶梯,横越到另一侧没有障碍的阶锑,然后丙顺利地爬上顶 端。
同样地,在层级组织中,你必须离开挡路人那茶升迁管道,然后从另
一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略,我弥之为“彼德迂回法”
(Peter’sCircnmambulation)。 可是,在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前,你得确定你的
情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说,在你上面职位的人确实是个挡路 人。如果那人仍有资格获得晋升,地便下算是挡路人,而你也不必躲汗地。
只要稍加忍耐多等一些时日,他将获得晋升,届时出现空缺,你的贵人便能

立即提拔你。 至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人,请查阅本书第十一及第
十二章 所描述的“晋升极限的医学及非医学征兆”。
(四)要有弹性 每个贵人所能帮助你的,有一定的极限。打个比方说,经验老道的登
山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一洋高:但是这名带头人必须再往 上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而,假使第、立贵入未能爬得更高,那么被提拔者势必再找浮另一
个能爬上高位的贵人。 因此.清随时作好准备,在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的
贵人。
“新贵人永远是最好的贵人!”
(五)争取多位贵人的提拔
  “多位贵人的共同提拔,可产生乘数的提拔效果(指贵人人数乘以个 别提拔效果)。”(胡尔定理)乘数效果的产生.系由于这些贵人在他们的谈 话罕,不断地可州强化你的优点,因而使他们决心提拔你。假使你只有一个 贵人,你便得不到这种强化的效果。所以,“拥有多位贵人便能获得晋升的
机会。”何必等待?加速晋升吧!
  只要尊循上述的几点提示去做.你也能得到贵人的提拔。而贵人的提 拔将使你在层级纲织小加速晋升:只是,它也将使你更早到达不胜任的阶层。



第五章 积极进取与晋升




当你消沉时,世界与你一起消沉不振 当你积极进取时,你只能孤军奋斗
  接着,我们来探讨“积极进取”(Push)对员工的晋升机率能够产生何 种程度的影响。
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解,主要原因是由于艾吉尔
的倡导[注:艾吉尔(HoratioAlger.1832-99),美国作家,曾著有《力争上 游》、《稳扎稳打》等书。],艾吉尔夸张积极进取的功效,认为能因而获得晋 升的机会。事实上,对艾吉尔书中倡导。同时,这类谬论还延误了层级组织 学的发展。
  此外,毕尔(NormanPeale,1898l9—— ,著有《正面思考的力量》等 书)似乎也高估了积极进取的效能。
● 推翻谬论
  根据我对现存组织的调查显示,年资因素的下压力量足以抵销积极进 取的上升动力。此外,我还观察到,贵人提拔比积极进取更有效用,因为贵 人提拔往往能克服年资因素,而积极进取则很少能够如此。
  仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”,同时也无法使你成功地采 用“彼德迂回法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔,只会使上司认为:“那
人在任何职位上都待不久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。

  至于对那些已到达晋 I 极限的人,积极进取也不能发挥任何作用。这 是因为每个员工,不论进取型或木呐型,都是彼德原理管辖的对象,亦即每 个人迟早都会到达且停留在不胜任的阶层。
● 积极进取的表面征兆 有时,积极进取的表现方式是:对研习、在职训练、以及自修课程表
示出不寻常的浓烈兴趣。(在少数案例中,特别是小型的层级组织中,此种 训练课程能提升员工的胜任能力并使其稍微加速晋升,但在讲究资深因素的
大型层级组织中,这种效果微乎其微。)
●积极进取所冒的风险 自我进修甚至可能产生负效果,因为胜任领域扩增后,可能使员工需
要更多的晋升步骤才会到达不胜任阶层。 举例来说,塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表,假
设他努力进修而精通了某一种外国语言,那么很可能发生的情况是:塞勒斯
必须被派到海外担任该公司销售机构的一、两个职位,然后才能调回国内并 升到不胜任阶层成为销售经理。此时,对塞勒斯的晋升计划而言,自我进修 反而是一种阻碍(让他多走不少冤枉路程)。
●笔者的研究结果 根据我研究的结果,研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消
的倾向。积极进取其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退,这种 半马基雅维利式(指运用权谋)的策略,固然能为部份同事所赞扬,但们将引 起其他同事的憎恶,因而使早到迟退的正负效果互相抵消。
● 一个不影响研究结论的特例 当然,有时你会发现某个特别进取的员工,他以正当或卑鄙的手段把
阻塞晋升管道的挡路人驱
  ,于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式 获得了晋升。
  莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一 景中,野心勃勃的依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔,而不是依据严格
的资历制度。地感慨地说:??这是当部属的悲哀,晋升必须靠推荐和私情, 而不是按年资依次递补。
依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了,因此依艾格想了一个双重计
谋,一方面把卡西欧杀掉,一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。 这个计划几乎就要成功了,但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药 的长舌妇,她说:虽然天神、世人、魔鬼等全都会辱骂我,但我仍将说出来! 于是,她泄露了整个计划,而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。
  由依艾格的命运我们可以学到一个教训:保密是积极进取者的首要条 件。
然而,像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见,因此并不足以改
变我对积极进取的评价。
●危险的谬见 积极进取的力量之所以常破高估,主要有两个理由。第一一般人总以
为,比普通人更积极进取的入,理应比普通人晋什得更高且更快。 当然,这种看法毫无科学根据,顶多下过足教义式的谬见而已,我将
其称为“艾吉尔情结”(TheAlgerConplex)。

●医学上的观点 其次,对欠缺经验的观察者而言,积极进取的力量会比它实际的力量
看起来还大,原因在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象(Pseud-
AchiernentSyndrome)。 那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失
眠等病症。而溃疡仿佛成为他们讨政能力成功的际记,因为似乎只有积极进 取的人才会罹患此忡疾病。
不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”
(Finn11Iacen1entSyridrome)——请参阅第十一章 。并认为这类人已刮 达他们晋卅的终极阶层。
事实上,这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。
●重要的区别 假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同,我称之为“彼德细微
差异”(Peter’sNuance)。在归类这两种案例时,你应当记得这样问自己:“这 个人的工作有成效吗?”如果答案是:(一)有——那么他还未到达不胜任 阶层,他所表现的只是假成功并发症。
  (二)没有——那么他已到达不胜任阶层,他所表现的是晋升极限并 发症。
  (三)不知道——那么,你已到达你的不胜任阶层,请立即自我检讨 一番!
对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时,请不要站立;当你有
车子开时,请不要徒步而行;能有贵人提拔你时,请不要积极进取白费力气。



第六章 部属与领导人




请辩明事情的前后顺序
——P·西拉斯 目前我不得不面;隔的急切工作是,去推翻组织分类学时代以前的各
种谬见,因为那些错误的观念仍然普遍存在着。 例如,最容易误导人们的谬见莫过于 “成功才是最大的成就。”
(Nothingsucceedslikesuccess)。 诚如前面几章读者了解到的;层级组织学明白地指出:当一位员工晋
升 到 不 胜 任 的 阶 层 时 , 没 有 什 么 事 比 成 功 更 失 败 的 了
(riotHngfailslikesuccess)。 此外,在后面章节里,当我讨论刮“创造式的不胜任”时,我还会提
出这样的看法:失败是最大的成功(nothingsucceedslikefailure)。 但是,在本章中,找将特别讨论这句方谚:“优秀的领导人必定曾是出
色的部属。”这是层级组织中普遍传布的典型谬见,例如,有人请教乔治·华 盛顿的母亲,问她儿子何以能成为英勇的军事领袖,她回答说:“这是因为
我教他服从的观念。”于是这种似是而非的说法便在美国圆内流行起来。问
题是,领导能力的产生怎么可能源于服从能力?果真如此,那么你或许也能

说东西的浮力源于它的沉力了。
—— 从部属到领导人 试举一个最简单的例子来加以说明:层级组织中共有两种等级——服
从命令级与发布命令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好,地必将 能晋升到发布命令的等级。
  同样的原理可适用于较复杂的层级川织:在低阶层能胜任的部属具有 获得晋升的潜能,以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。
最近一项对营业个佳案例的调查显示,其中百分之五十二失败的公司
是肇因于管理阶层的呆板和个胜任!而这些管理人员过去都曾是拼命想当上 领导人的部属。
 “军事档案,第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非 常胜任,他与各级单位合作无间,并能愉快地执行上司的命令:简而言之,
地是一名优秀的部属。后来他被升为少校,在这个职位上地必须臼动自发地
工作。
  可是,查特斯无法忍受随着权威性职务;而来的孤独感,地经常和部 属一起说闲话、开玩笑,因而妨碍广部属们的工作业绩。此外,地也个懂得 如何下命令、如何让部属独立作业;他总是情不自禁地提供下适当的建议。 在这样被干扰的情况下,查特斯的部属变得工作没有玫率,且情绪异常低落。
  此外,查特斯还经常浪费很多时间到他上司(上校)的办公室里,当 他没有正当理由和上校多谈时,他便与上校的秘书小姐聊天,秘书小姐不能 请他离开以便她专心工作,于是她的工作就遭到耽误了。”上校为了排除查 特斯的干扰,于是派给他行种差事:让地在基地的各部门间跑来跑去。
由此例可知,一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是:(一)未能
发挥领导作用。
(二)减低部属的工作效率。
(三)浪费上司的时间。
 “自立更生档。案,第二号案例”实际上,在大多数层级组织中,最具 有领导潜能的员工往往无法成为领导者,且让我举述一个案例。
  惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员,他将送货工作系统化到前所未 有的程度;例如,在他负责送货的区域内,他将每条巷弄和捷径探测得十分 清楚,并以马表计时算准每个红绿灯所需的时间,于是他便能规划他的送货 路线而不必受到任何延阻。
结果,惠勒每天送完份内分派别的信件后,通常部还有两个小时或更
多的多余时间,于是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而,当 他着手于替其他送货员安排送货路线时,他便遭到开除了。
  以那时的情况来看,惠勒似乎是个失败者,他不但成为超胜任者被阶 层淘汰的例子,同时也是“坏部属和坏领导人”的活证。
可是,没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司,三年内他的业务
便凌驾于墨奇瑞公司了。 由此可见,特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才,
通常这种人必须挣出层级组织的藩篱,并到别的地方另起炉灶才行。
 “名人档案,第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职, 但之后地创建并成功地领导他自己的组织事业。
—— 罕见的特例

  有时,在特别情况厂,具有领导潜能的人能获肯定。例如,在一场战 役中,军队里某单位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了,于是戴尔下上临时 充任指挥官,他带领部属击败敌人,并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上 获得了晋升。
  如果是在太平时期,戴尔必定无法获得这样的晋升机会,因为他太过 主动了。只有在正规的阶级、年资制度混乱时,或是层级组织被破坏而暂时 脱序时,戴尔这样自动自发的人才能获得晋升。——彼德原理依然管用吗? 此时读者或许觉得困惑,怀疑我是自相矛盾,因为彼德原理不是主张能胜任 的员工便有资格获得晋升吗?其实这并不矛盾!
  诚如我在第三章 提过的,一位员工的胜任与否并非由你我这种公正 的客观者来判断,而是由员工的雇主(现今状况更可能是其他高阶的同事) 作决定,在这些领导人眼中,员工具有领导潜能便意味不服从,而不服从就 等于不胜任了。
  总之,优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是,优秀的部 属也许可以赢得多次晋歼,但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级 组织都被规章、传统、以及法律紧紧地束缚住,以致于即使在高阶层的员工 也不必真正领导员工(意指不必旨示工作方针和设定工作进度),他们只不 过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的领导方 式,充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。
  在这种环境中,我们可以很容易了解到,一个真正领导人的出现是会 引起别人恐惧和憎恶的。这种恐惧心理称为 “优势者的恐惧” (Hypercaninophobia),或者专门的层级组织学家会更精确地你之为“优势 者的恐惧情结(Hypercanin0phobiaComplex)——亦指优势旮害怕部属占上 风的恐惧心理。



第七章 层级组织学与政治




人类历史充斥着各种错误,但或许能从错误中找出一些隐涵的真理。
  一 C·第·贝卡利亚在前面几章,我们已知彼德原理如何在某些简单的 层级组织(如学校、工厂、修车厂等)中运作,现在让我们检视比较复杂的 政治和政府层级组织。
  在我的一场演讲中,一名拉丁美洲学生撒尔·依诺森问道:“彼德教授! 我恐怕所有研习课程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑这个世界是由你们美 国人所说的‘聪明人’统治着,还是由真正的笨蛋们所统治着?”依诺森的 问题扼要表达了许多人心中的感受,然而社会科学却无法提供一致的解答。 直到目前为止,没有任何政治理论学家能圆满地分析政府的活动内容, 或是精确地预测出政治的未来前景。例如,马克思主义论者和资本主义论者 一样犯了分析错误的毛病,根据我的比较层级组织学,我发现资本主义、社 会主义和共产主义的制度中,同样都充斥着冗员和不胜任的人。尽管我的研 究目前尚未完整,但我们将提出下列暂时性的研究报告,假使以后研究基金 充裕,我会做更完整的比较层级组织研究。再之后,找打算研究更具普遍性
  
的层级组织学。 暂时性的研究报告在每次经济或政治危机中,有一件事足确定的:许
多饱学的专家将会汗出许多不同的矫治药方。
  当预算失衡时.甲专家说:“提高税率吧!”乙专家则说:“降低税率 吧!”当国外投资人对美元失去信心时,丙专家主张紧缩货币政策,丁专家 则提倡通货膨胀。
当街头出现暴动时,戊专家提议资助穷人,己专家则要求奖助富人。 当某外国势力威肋到本同时,庚专家说,“起来对抗吧!”辛专家则说:
“还是妥协吧!”
● 为何如此混乱?
  (一)许多专家实际上已到达他们的个胜任阶层他们的建议个是毫无 意义就是与事实无关。
(二)其中有些专家的理论或许不错,但无法使这些理论付诸实行。
  (三)任何事件发生时,不论是正确或个正确的建议,都无法有效地 施行,因为政府组织是一个广泛而外环相扣的层级组织,而各组织中都充满 了不胜任者。
  现在让我们来讨论政府的两大分支机关一一制定法律的立法机关,以 及经山公务员执行法律的行政机关。
  立法机关大多数现代的立法委员(即使不民主国家也包在内)都是由 普选产生。有些人或许认为,选民必然基于自己利益而选出最能干的政治家 代表他们出席冈会,然而,这是时代议政治过度简化的理论,就实际过程而 言,票选是颇为复杂的。
现今的政治是由政党制度所控制,有些国家只有一个官方的执政党,
有些国家有两党,有些则有数个政党。政党通常是由一群志同道令的人为促 成共同利益而组成的团体,但是这种看法已不再正确,因为目前政党的功能 完全在于游说(thelobby)。有多少特殊利益,就有多少游说集团的人向立 法机关游说。
亦即,现今的政党,其存在目的主要是为了提名候选人,并进而使他
们顺利当选。
● 逐渐稀少的例子 当然,我们偶尔能看到“独立”的候选人凭自己的实力当选,而非倚
赖政党的支持。但由于政治竞选经费十分庞大,这种现象只能在区域性的选 举中偶然见到,至于全国性的大选则不会耳闻。因此,持平地说,政党控制
着现代政治的选举。
●政党的层级组织 如党员所知,每个政党也都是一个层级组织。显然地,大多数党员为
党奉献,甚至出钱为党谋福利,但尽管如此,政党中仍仍有非常严谨的阶层 结构,同时并有明确的升迁制度。
  在此以前找已显示彼德原理适用于领薪资的员工,现在读者将会明白 彼德原理也适用于政党型的层级组织。
  和工厂或军队中一洋,在政党里,胜任是层级递升的必要条件。例如, 一位胜任的挨户助选员有资格获得晋升,他或许能获准组成助选小组。而缺
乏效率或是惹人厌的助选员,则只能继续挨户敲门助选,但反而使选民时候
选人的印象更加恶化。
彼德原理的下一页
成为本站VIP会员VIP会员登录, 若未注册,请点击免费注册VIP 成为本站会员.
版权声明:本站所有电子书均来自互联网。如果您发现有任何侵犯您权益的情况,请立即和我们联系,我们会及时作相关处理。


其它广告
联系我们     广告合作     网站声明     关于我们     推荐PDF     全部分类     最近更新     宝宝博客
蓝田玉PDF文档网致力于建设中国最大的PDF格式电子书的收集和下载服务!