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12小时哈佛商学经典



本书学习方法



  哈佛商学院因培养了大量商界领袖和无数高级主管而闻名于世,其供学 员学习和参考的众多经典性著作也因此成了商界圣经。
  但是对绝大多数人来说,并不可能亲自到哈佛商学院里进行两年的学 习。如果自修,这些商学红典大多艰深难懂,而且会让人读不胜读。本书旨 在用简明的方式,帮你解决这一难题。它不仅撷取了哈佛商学经典的精华, 而且提供给你哈佛式的学习方法。
  哈佛商学院的学习重点,是真正的“管理”,而不是“管理学”,它培 养的不是知识型的专业人才,而是能力型的高级管理人才。因此,你在阅读 木书的过程中要求扮演总经理的角色,而且必须绝对进入角色去理解企业高 层管理者的本质作用以及需要具备的决断能力。
  本书共有十章,最好用 12 天来学习它,每天一小时。第一天用来到览全 书,获得一个整体的印象会使你在后面的学习中获益匪浅。在其后每天一章 的学习中,请在每章结束时对这一章进行回顾并与自己的经验相联系。第十 二天你将用来作整体思考,学习制定企业的总体战略和具体方针,以完成一 个企业管理的总体框架。
木书已经免去了你终日苦读之累,因此你大可轻松愉快地开始学习,而
且这样更能提高你的学习效能。

12 小时哈佛商学经典

第一章 总经理

企业的实践证明:企业成功与否,在很大程度上取决于企业的掌舵人—
—总经理。 大家可能不会忘记,美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒公司,曾因经营
困难,面临破产倒闭的危险,但艾柯卡的出现,拯救了克莱斯勒公司,捍卫 了它的历史地位。王安电脑公司,经过几年的努力,曾红火一时,但由于经 理人员的失误,使其不得不申请破产保护。
  当今世界,买方市场已取代了卖方市场;国际市场已经走向了大融合; 国际问资本一体化、技术一体化、劳动力一体化已达到新的巅峰;跨国公司 的经济实力、政治影响力和文化渗透力已经超过了许多的中小国家,在一定 程度上主宰了世界经济。一句话,当今时代,已不再是任何人都可以领导企 业的时代,它呼唤更高素质的经理人才出现,它为经理人才创造了更多的机 会和挑战。
一、总经理职务定位 总经理的角色
角色这一概念,来源于舞台术语。在这里,指总经理的职责或职位定位。
一个企业的总经理,领导着自己的企业,并且面对着由竞争者、供应商、顾 客、替代品等力量构成的复杂环境。内外环境的交互作用,构成了确定总经 理角色的坐标系。
●总经理是企业的首脑。
  总经理的最基本角色,是代表和象征企业。类似于美国总统,除了是当 权政党的领袖以外,还是国家在礼仪上的首脑、是美同国家团结的象征。
如果您是一名总经理,可能会经常遇到这样的事情:收到一封“总经理
亲启”的邮件;为一些退休员工的欢送会致辞;出席一些莫名其妙的酒会等 等。这些事情,并没有涉及到一些重大的决策,但却非要总经理参加不可, 因为总经理是企业的首脑。
●总经理是企业的领导者。
  总经理负责营造企业的工作氛围。正如哈比森所指出的:组织的步调通 常是由其高层经理人员确定的,企业的成功来源于高层经理的力量和远见, 企业的失败则来源于经理人员的无能和疏忽。
总经理的领导者角色,无时无刻不在起着作用。 当一位经理在对其下属进行鼓励和批评时,对下属进行训练、评价、报
酬和提升时,就是在行使领导者角色。 领导者角色的重要目的,是把个人需要和企业目标统一起来,调动员工
的积极性,在企业的发展中为员工创造更多的发展机会。
●总经理是企业信息沟通的中心枢纽。 企业的内部信息和外部信息,最终都将汇集到总经理身上,同时,总经
理也会把这些信息向内部员工或外部环境扩散。 总经理的信息来源有很多方面。内部的生产经营信息会定期或不定期地
向总经理汇报;上级的决策、指令及规章制度会传达给总经理;其他企业经 理和社会名流,也会不时地向总经理传递信息。方方面面的信息在总经理的

身上相互交融,为总经理决策提供了客观依据。
●总经理是企业资源的分配者。 从资源配置这一角度来考察,总经理对企业资源规划、配置及有效利用
承担主要责任。 企业所拥有的资源,既包括看得见摸得着的有形资源,也包括看不见、
摸不着,但发挥着巨大作用的无形资源,比如商誉、品牌、技术、时间等等, 无论哪一类资源,都是有限的。
  资源的有限性与企业对资源的强大需求,构成了一对难以解决的矛盾。 如何合理配置和充分利用资源,如何平衡企业的整体利益和局部利益以及长 期利益和短期利益,是总经理做为资源分配者所面临的根本问题。如果这个 问题处理得不好,将危及企业的生存和发展。
  卡林特那公司曾开发出一种新产品,据预测很有市场前景。但总经理没 有充分认识到这一点,他命令该公司的技术开发人员将更多的精力投放到原 有产品的改造,而不是迅速完善和推出新产品。结果,被竞争对手抢先一步, 推出了新产品,占领了较大的市场份额,使卡林特那公司处境危机。
●总经理是企业的故障排除者 企业做为一个在特定环境里运行的组织来讲,经常会发生一些意外的故
障。比如一位下属的突然离职、失去一位重要客户等等。这些故障,往往都
需要总经理来排除。 西格玛公司总经理约翰先生前天按见了营销部的一位职员。该职员反
映,营销部正潜伏着危机:营销部经理与其职员存在矛盾,职员们要求部门
经理辞职,否则将集体罢工。约翰先生一得知这个消息,立即停止了其他工 作,着手处理这件事情。一方面,紧急向董事长报告并征求他的意见;另一 方面,利用一切机会,从营销部职员处获取信息,保持同他们的直接接触。 经过几天的调研,约翰先生认为:这件事情产生的原因,在于营销部经理工 作武断,对下属的业绩评价不公平。基于这一点,约翰先生建议营销部经理 改进工作方法,多听取下属意见。约翰先生就这样平息了营销部的危机。
●总经理是企业的领航员。
从企业所处的外部环境和成长方向来看,总经理是企业的领航员。 企业的外部环境,包括多个方面:竞争态势、所处行业的发展状况、技
术变革速度与方向、市场环境、政治环境、法律环境以及文化环境等等。在
这样的一个环境下,企业向何处去,是关系到企业前途命运的大问题。总经 理要客观分析企业自身的优劣势,客观评价企业所处的环境,对这一问题做 出回答。如果总经理对这一问题回答有误,会给企业造成巨大损失。
  伊达公司是一家小有名气的食品公司,在十几年前,该公司的决策层希 望向医药行业拓展自己的业务。为此,曾花费了 50 亿美元购并了一家医药企 业。但由于伊达公司缺乏医药领域的经营能力,不得不在五年后将该医药企 业以 30 亿美元的价格出售,给公司造成了巨大的经济损失。伊达公司的总经 理因此事而辞职。
●总经理是企业的活动家。 总经理应具有良好的人际关系。在企业内部,总经理只有建立起广泛的
人际关系网络,才能得到上下左右各方面的支持,有利于保证总经理工作的 顺利实施;在企业外部,总经理利用广泛的人际关系,可以得到各种信息和 工作支持。为此,总经理要把自己培养成为一名活动家。

  在纽约有一家俱乐部,每个周未都专门为经理等社会名流举办专场酒 会,得到了商界人士的好评。经理们在参加酒会的过程中,不仅抓住了商业 机会,而且广交朋友,建立了广泛的社会关系网。

二、总经理的工作:领导与管理

总经理的工作是什么?他们应该干些什么?答案是管理和领导。
●管理——POSDCORB。 总经理应该承担的管理工作,具体包括:
  计划(Planning):即根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观需要 和主观可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的方法、 手段和途径。
  组织(Organizing):即为了达到确定的目标,通过建立正式的权力结 构,来明确各子系统的权责,协调和安排各子系统的行动。
  人员配备(Staffing):即根据组织结构中各项职务的需要,聘用、培 训和考怦工作人员,维持良好的工作条件,以便实现组织目标。
  指挥(Directing):即总经理所采取的、使决策具体化的一系列命令和 指示。
协调(Coordinating):即所有把工作的各个不同部分联系起来的重要
活动。
  报告(Reporting):即总经理向上级汇报事情的进展情况,并通过汇报、 研究和视察得到有关的信息。
预算(Budgeting):即所有以财务计划、会计和控制等形式表示的同资
源分配与预测有关的活动。
●领导。 总经理的领导行为,目的是团结全体员工共同实现企业的目标。总经理
的领导行为一般应包括以下内容:
  确定企业的成长方向。即制定企业远期发展目标和发展方向,并且为了 实现这一目标,相应制定企业的发展战略。
团结全体员工及其他有关人员(比如上级董事、政府官员等)。即将企
业的战略目标和经营方向传达给全体员工及其他有关人员,以便形成联盟, 精诚团结,共同合作,一起为实现企业的成长方向而奋斗。
激励和鼓舞。即针对员工的未被满足的需求,实施各种激励措施,鼓舞
全体员工的士气,克服各种困难,实现企业战略目标和成长方向。
●总经理不仅应是一个成功的管理者,更应是一个杰出的领导者。 根据我们在上文的定义,成功的管理者是一个善于运用 POSDCORB 的人。
他们花时间来设计要做什么事情?要达到什么目标?要由谁来做?什么时 间、什么地点、在什么情况下做?成本费用是多少?为了完成这些工作,总 经理必须选聘和培训高素质员工;必须在适当的职务上配备适当的员工;必 须监督计划的执行,及时发现偏差并纠正或及时调整目标等等。成功的管理 者通过 POSDCORB,可以保证企业保质、保量、高效率地生产产品和提供服务, 保证企业平稳地按既定方向前进。
  做为杰出的领导者,必须根据企业所处的环境和自身的优劣势,明确企 业的成长方向;为了达到企业的长远目标,保证企业沿着既定的方向前进,
  
必须制定相应的战略;必须把企业的目标和战略传递给全体员工,使他们坚 信它的正确性,愿意团结在总经理周围,共同实现企业目标;必须善于鼓励 和激励员工士气,使他们能够克服前进中的困难和障碍。杰出的领导者,还 善于根据环境的变化,而对本企业进行变革,再造组织,再造文化,再造员 工,再造自己。
  正如哈佛商学院著名教授约翰·科特所指出的:一个只会管理不会领导 的人,最后总是处于较低的职位上。

经理工作的特点
  总经理所领导的企业,可能会有各种各样的差别。比如,经营领域不一 而足,企业规模有大有小等,但总经理的工作,却有一些共同的特点。
●工作量大,工作节奏快。 总经理总是感觉到自己有做不完的工作。正如怀特先生在《经理的工作
有多辛苦》一书中所指出的:他所访问的总经理们声称,他们每周的五个工 作日有四个晚上在工作。其中,一个晚上在办公室,一个晚上在接待宾客, 还有两个晚上的确是回家了,但与其说是回家,还不如说是到了另一个分支 机构。可见,经理们的空闲时间很少,工作节奏快,无时无刻不在思考工作 上的事情。
●经理的工作简短、多样、琐碎。
  根据一项研究成果,总经理每天要应付 237 至 1073 件事情,其中绝大多 数仅用了几秒钟到几分钟就解决了。
在另一项研究成果中,卡尔森等人通过对一位经理的观察,发现他很难
连续工作 23 分钟而不受干扰。
●经理们爱用口头交流方式。 经理们常用的交流方式有:邮件或文件通讯。电话、临时会晤、正式会
晤或会议以及视察等。在这些交流方式中,口头交谈颇得经理们时青睐。根
据加拿大学有皈茨佰格的研究、在被考察的经理中,用于口头交谈的时间占 整个工作时间的 78%。
●经理们处在组织与外部环境交流信息的界面上。
  总经理非常重视从企业外部获取信息。包括来自平行同事、政界要人、 商界朋友、新闻界人士等的信息。据研究,经理消耗在外部联系上的时间占 整个工作时间的三分之一至二分之一。
总经理与下属的交流时间,也占经理工作时间的三分之一至二分之一,
但通常少干与外部联系的时间。相对而言,经理与上级联系的时间最少,通 常不到十分之一。
●经理工作体现了责任与权利的统一。 彼得·德鲁克指出:经理有责任制造一个比其部分之和更为巨大的真正
整体,一个能产生比投入资源之和更大的生产性整体。我们把他比喻成一个 交响乐团的指挥。通过他的努力、想象力和领导艺术把具有各种不同音乐效 果的各个乐器的演奏变成一个生动的音乐整体。然而,乐队指挥还得服从作 曲家的乐谱;他只是一个协调者,而经理则既是作曲家又是乐队指挥。

总经理工作的基本目标。
根据明茨怕格的观点,总经理居于组织的首位,其工作的基本目标是:

  ●保证他的企业实现自己的基本目标,即有效率地生产出某种产品或服 务。
  ●必须设计和维持企业的业务稳定性。总经理必须保证本企业工作流程 的合理性和稳定性,必须及时发现和纠正偏差,必须营造和维持一个良好的 管理环境。从根本上讲,总经理必须保持企业的整体性和有机性,保证企业 正常运转。
  ●必须建立和维持适应环境变化的战略决策系统。总经理有责任预测环 境变化趋势,及时调整企业发展方向,尽量减少环境变化对企业的冲击。
  ●必须保证企业能够更好地为顾客、为股东、为社会服务。总经理做为 企业与外在环境进行信息和资源交流的中介,必须使顾客、股东以及整个社 会的利益在企业中得到最大限度的实现。
  ●必须在企业与外部环境之间建立起关键的信息联系。总经理必须利用 自己的权威,同外界建立起广泛的联系,以获得企业发展所需的各种信息。 同时,总经理必须把从外界获得的信息同企业内部信息相结合,真正实现企 业内外信息的双向交流与融合,为企业的发展服务。

三、机遇与挑战——总经理工作的核心


  环境的剧烈变化,给企业的生存和发展造成了很大的不确定性,对总经 理构成了机遇和挑战。
总经理作为企业的领航员,要预测和客观评价环境的变化。包括竞争对
手是否在开发新产品,有无技术储备,是否会发动价格战等;也包括政府换 届,谁能当选新任政府首脑,他会对经济政策、税收政策、产业政策做出何 种变动等。
环境的变化,要求总经理相应调整企业的经营战略、发展方向。但这种
调整是否正确,调整的力度是否合适,如何调整等一系列问题,又都同总经 理对环境的估计以及总经理拥有的信息量和他的判断能力有直接关系。环境 的剧变,使对环境预测的准确性下降,使信息拥有量变得总是显得不足,使 一些不够自信的总经理总是对自己的判断能力产生怀疑。在这种情况下,挑 战和机遇并存。如果各方面都很理想,企业就会有大的发展;如果在某一方 面稍有疏忽,就可能酿成大灾难。
资源的有限性,要求总经理在企业各项事业中合理配置资源,并使资源
发挥最大效益。 现代企业,存在着多项事业,每项事业对资源的需求都巨大而且迫切。
但资源的有限性,包括资金、人才、信息、物质财富等的有限性,使总经理 必须在鱼和熊掌之间做出决断。对待企业的不同事业,必须有所侧重,有所 舍弃。这样做的判断标准是:不能让局部目标制约了整体目标,不能让短期 利益束缚了长期利益。这样说很容易,但实际做起来非常难。实际情况往往 是注重了短期效益重点,而牺牲了长期效益重点。这个问题的均衡。构成了 总经理的又一个机遇和挑战,是总经理工作的核心之一。
  总经理的工作能否占领生产经营活动的战略制高点,也构成了对总经理 的挑战。人们通常都会认为:总经理的工作,应集中在例外决策,而不是那 些经常出现的例常工作。这种观点,是很有代表性的。但伺为例常决策,何 为例外决策,不能简单以出现的频率和次数来判断,而应以有效性的重要程
  
度为标准。一般来讲,总经理所遇到的事情,可分为三类(见图一):第一 类,是极为重要的工作。这类工作在数量上仅占总量的 20%,但在价值或有 效性上,却占到 80%。第二类,是较为重要的工作。这类工作在数量上占 15
%,但在价值或有效性上,占到 10%。第三类,是不重要的工作。这类工作 数量极大,占到总量的 65%,但在价值或有效性上,仅占到 10%。很显然, 对待这三类工作,总经理应集中精力在第一类工作上,其他的工作都可以政 权让下属去完成。


(图一)


  总经理的工作,在很大程度上依赖人际关系网络,受到人际关系网络的 客观影响。如果人际关系网络是非常理想的,就保证了总经理工作的顺利实 施;否则,就对总经理工作构成了挑战,总经理必须对此苦心经营。就总经 理和上级老板来讲,要谋求老板的支持与合作。如果老板不给予支持与合作, 总经理做事将事半功半,甚至一事无成。我们都知道,艾柯卡是一个经营奇 才,可当他觉得在福特汽车公司还有大展身手的机会时,却被老板炒了鱿鱼。 可见,谋求与老板的和谐关系多么重要。另外,总经理与下属的关系也不容 忽视。
如果总经理仅靠权力和命令维系与下属的关系,是远远不够的,是难以
有较好效果的。总经理必须谋求下属的支持与合作,谋求与下属的和谐关系。 这种关系的确立,可以通过激励来达到,可以通过非正式沟通来建立,可以 通过自己的人格魅力来影响下属。还有,就是要谋求与其他平行同事的和谐 关系,以及与其他重要人物,包括供应商、客户、社会政要名流的和谐关系。 总之,建立和谐的人际关系,也是总经理的机遇和挑战。
        四、总经理工作的关键要素 战略家的智慧
所谓战略,是指企业面对激烈变化的环境,为求得生存和发展而进行的
总体性谋划和方略。战略强调的是全局性、长远性、抗争性和纲领性。 总经理必须具有战略眼光,是一个战略家。因为,在当今世界环境下,
总经理面临的各种机遇和挑战,尤其是竞争的激化、市场需求的多样性、技
术更新迅速、资源的有限性等等,都要求总经理必须具有战略家的头脑,从 全局上通盘考虑问题,平衡各种要害关系。
总经理经常面临的基本战略问题,主要集中在几个方面:
  ●企业的经营范围和战略经营领域。即通过确定企业从事生产经营活动 的行业,确定企业以什么技术满足什么样的需要。来明确企业所从事的事业。
  ●企业的战略态势。即决定企业在战略期内是采取增长态势,还是稳定 态势。
●战略关系的处理方略。
●战略优势的发挥和建立。
●如何在组织上保证战略实现。 在回答了以上一系列战略基本问题之后,战略的制定及实际效果就有了
一定程度的保证。但事实上,很难将以上一系列战略问题都了解得特别透彻,

很难掌握完全信息,这给总经理制定战略带来了不确定性和风险。 一般来讲,制定战略,要抓主要因素。这些主要因素,通常被称为“金
三角”,即顾客、竞争者和公司本身(见图二)。总经理的职责,就是通过 对这三个关键因素的分析,使本公司相对于竞争者来讲,更能满足顾客需求, 更能体现出竞争优势。比如,有一家普通纸复印机的制造公司,由于服务网 不如竞争者而处于劣势,但在工程制造和质量控制方面具有优势。为了扬长 避短,该公司开发了一系列高质量、不需大多维护、价格低廉的复印机,这 大大提高了该公司的市场占有率。

细分市场
顾 客



值 价
目标市场
价 值





   低成本或差异化产品、
服务等竞争因素
图二 战略金三角模型

总经理与资源、积蓄与有效配置
  企业的资源,不仅包括人、财、物,而且包括信息、科技、商誉、品牌、 营销网络和服务体系等。资源的有限性和需求的无限性,是总经理所要处理 的矛盾。为此,总经理要做的事情是:积蓄和谋取资源、配置资源和有效利 用资源,使有限的资源发挥最大的效益。
●积蓄资源。资源是有限的,是企业生存和发展的投入物,企业要不断
地消耗资源。但从另一个角度来讲,资源又是企业的产出,通过企业的不断 产出,资源可得到积蓄(见图三)。

投 入 产 出
资 源 企 业 资 源



图三 资源的积蓄


  比如,企业生产一种产品,要投入一笔资金,等到产品生产出来卖出去 之后,又回收了资金,而且回收的资金要比投入的资金大,这样实现了资金 的积蓄。对于品牌、技术等无形资源,也具有类似的积蓄机制。可口可乐公 司通过给越来越多的人提供受欢迎的饮料,使可口可乐品牌为越来越多的人 所认知和偏爱,这样又进一步促进了可口可乐饮料的销售。这种周而复始的 机制,使可口可乐的品牌价格高达 360 亿美元。可见,资源的积蓄尤其是无 形资源的积蓄,力量是多么巨大。
  ●谋求资源,主要是指通过各种手段,从外界向资源积蓄循环中注入新 的资源。比如股东投资、外部借贷、招聘新员工、购并企业、利用新技术等
  
(见图四)。新谋求的资源,增强了企业资源积蓄循环的力量。
  ●配置资源。资源配置的目标,是充分发挥有限资源的作用。资源配置 要考虑均衡匹配原则。即在不同事业之间配置资源,要保证重点事业;在某 一事业上配置资源,要保证各种资源问的均衡匹配。不能因为某一项资源少 而造成其他多种资源的浪费,也不能因为某一种资源多而造成浪费。

投 入 产 出
资 源 企 业 资 源







谋 求
新资源

图四 资源积蓄循环
  ●资源配置要与企业目标相适应。企业目标是把各项资源集中到一起的 中心力量。例如,在 70 年代,日立公司这家从事电子和电气业制造的多角化 经营的厂商,把经营资源从工业和发电事业转到信息基础产业,实现了经营 重点的战略转移,完全是出于企业目标的需要。目前,有些企业在分配资源 时采取平均主义的分配方式和官僚主义的作风,完全不考虑企业的目标和战 略规划重点,这造成了资源的极大浪费。
资源配置之后,涉及到的问题就是如何使用配置后的资源,使用计划、
预算、控制等各种有效的手段,使资源利用效益最大。

总经理与企业文化:开发和塑造全业文化
  总经理应充分重视企业文化,开发和培养企业文化。即总经理的使命之 一是设计企业文化。
设计企业文化,通常要抓好几个层面的工作:
  ●总经理经常就崇高的理想、企业战略目标及实施措施、企业文化理念 等与企业成员沟通,调动他们的积极性、主动性和创造性,在企业内部形成 一致的价值观,最终形成自己的组织文化。
●总经理应身先士卒,从小事做起,注意日常活动的细节,深入第一线
与员工进行面对面的交流与沟通。一般来讲,总经理的活动影响很大,影响 面很广,如果总经理的日常活动与组织的价值观相一致,组织文化就会得到 加强。
  总经理对待企业文化的认识,应该是动态的。企业文化在不同的时期会 发挥不同的职能。因而,总经理应采取相应的策略。
  ●企业发展初期,企业文化保证了企业的一致性和优势。企业处于初期, 一般很需要用企业文化来增强公司内部的凝聚力。在这个阶段,企业文化一 旦形成,就具有相对的稳定性。因此,总经理在企业初期,就要对培养什么 样的企业文化给予足够的重视,做出系统的长远的规划,井抓住时机,塑造 企业文化。
  ●企业进入成熟期后,企业文化也基本形成,并且具有自己的特色。对 于不同类型的企业,其企业文化也不相同。中小型企业强调企业文化的稳定 性,而涉及多个经营领域的大型企业,其企业文化可能会有很多分支。在这
  
一阶段,企业文化需要强化文化素质。
  ●企业进入衰退期,其原有的企业文化有的方面可能已经成为企业变革 的阻力。因此,在这个阶段,总经理要致力于企业文化的改造,进行大的变 革。

总经理与创新:倡导与亲历亲为
  总经理应具有创新精神和逆向思维能力。在当今世界,总经理所领导的 企业,处于一个日新月异的环境之下、生存与发展的内在趋动性要求经理人 员不断创新,不断变革,以适应环境的变化。这种创新,不仅包括技术创新、 组织创新,而且包括文化创新和观念创新。九十年代初,西方世界兴起了再 造公司热潮,主张对旧的体制、旧的操作规程、旧的思维方式等等一切束缚 企业发展的陈旧的东西都进行彻底的大换血、大改造。总经理是创新活动的 主导者,不具有创新精神,就要被时代所淘汰。
  通用汽车公司(GM)的主席罗杰·史密斯是个富于创新的企业家。他大 胆地对 GM 进行了再造,使公司依赖汽车的经济转向了依赖计算机的经济。现 在在美国工作的五十万通用汽车公司职员中,大部分人的工作是处理信息, 而不是制造汽车。

总经理与决策:科学性和冒险性相结合
  做为总经理,决策是一件最重要的、最困难的、最花费时间精力的事情。 决策,并不是盲目“拍板”,而是一个科学、系统、实事求是的过程。决策 是为了达到一定的目标,对两个或多个可行方案进行客观、科学地评价,最 终选择一个合理方案的过程。
●总经理进行决策,要讲求科学性。这一点要求:要抓住问题的要害,
找出主要矛盾;要明确决策的目标;要至少有两个或两个以上可行方案;要 对决策方案进行客观、全面、系统地评价;要对决策的效果进行及时反馈。
●总经理决策,要勇于冒风险。决策工作,实际上是立足于过去和现在
而对未来做出的一种判断。这种判断总是包含着许多不肯定因素,总是难以 掌握充足的信息,所以,决策必然含有风险。那种有百分之百的把握,不冒 任何风险的决策,在现实生活中一般是很少见或是没有多大价值的。相反, 那些价值很大的决策,往往包含着较高风险。因此,对于总经理来讲,要敢 于冒风险,敢于下决断。但话又说回来,决策要冒风险,但也不能冒险蛮干。 总经理必须充分估计风险程度,尽量收集与决策有关的信息,以便作出把握 性更大,成功率更高的决策。
  ●总经理决策,不要追求最优,而要追求合理。决策做为一种从若干方 案中选择合理方案的过程,不可能达到最优。因为,未来环境变化难测,若 想掌握完全信息基本上是不可能的。另外,一般的决策过程,都难以把所有 的可行方案列举出来,这样的话,寻求最优决策是不可能的。因此,总经理 的决策,应以满意和合理为标准。
  ●总经理决策,主要集中于解决例外问题,属于非程序化决策。只有那 些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的问题才属于例外问题。比如,组织 结构的变革、重大的投资决策、新产品开发决策、新市场进入决策、重要人 事任免决策、重大方针政策制定决策等。这类问题数量不多,但却要真正花 费总经理一定的时间和精力,是总经理的主要业务问题。
  

五、总经理的人格魅力

正视人格魅力
  人格魅力,是一种很难说得清、道得明的东西,它就象一块巨大的强有 力的磁场,吸引着一批有共同志向的人。有这样一件事情:一位年轻有为、 颇有能力的小伙子,在一家公司踏踏实实地工作。他的收入与他的能力贡献 比较起来,不算高,可他却接二连三地拒绝其他公司的高薪聘请,宁愿呆在 原来的公司。有人问他原因是什么,他回答说:如果公司换个经理,他就会 离开这个公司。可见,是什么留住了他?是经理的人格魅力。我们还可以举 个例子,在一家公司里,有两个背景和潜力相同的人同时在争取某一个升迁 的机会,其中一个落选了。此中毫无秘密可言,原因即在于中选的那位具有 较高的人格魅力。同样,具有较高人格魅力的总经理与部下之间的关系也如 此。也许部下的技术能力超过经理,但他却心甘情愿接受经理的领导。因为 部下感受最深的不是经理的生产数字,而是经理的个性、经理的领导艺术、 经理的人生观、以及经理的言行举止。人格兢力的高低与一位经理能否有效 激发部下的主动性、创造性和工作效率,具有密切关系。
经理人员的人格魅力,是一个人综合素质的体现,而不仅仅属于个性范
畴。总经理的人格魅力,是总经理知识、技能及其运用能力的体现,是总经 理个人特质及其运用能力的体现,是总经理每日言行举止所显示的对工作、 对下属、对自己态度的体现。可见,人格魅力是知识技能、个人特质以及个 人态度三者相结合的结果。

人格魅力的养成
  总经理如何培养人格魅力,是一个非常重要的问题。一般来讲,可以从 以下一些方面入手:
●有关企业及行业的知识。总经理要逐步加深对自己公司基本情况的了
解,包括公司文化、历史、经营理念、制度、组织等;同时,也要不断丰富 有关经营领域的知识,包括市场需求、竞争态势、产品线、技术变革方向等。
●总经理要努力在企业和行业内建立起广泛的人际关系网络。
●在公司的主要活动中,总经理应具有很高的声望和良好的业绩。
  ●能力和技能方面,总经理思维要敏捷、具有较强的分析判断能力和处 理问题能力,要具有全局观念和战略观念。另外,总经理要具有较强的交际 能力,能够快速地同各种人建立起相互信任关系和良好的工作关系或私人关 系。
●总经理要十分正直,性格开朗乐观,情绪平稳、坚定。
●总经理要有锐意进取精神,要有充沛的精力和很强的领导动机。
  ●总经理要具有高超的沟通能力。优秀的沟通者永远能够吸引别人的注 意力,能够明确表达自己的观点,能够在适当的时机把适当的信息传达给别 人。
  ●总经理要善于规划有意义的工作,并且让部下有机会参与。如果确知 部下有能力,那么适当授权,会激发他们的积极性。

营造管理环境

  所谓管理环境,就是企业本身具有特色的小气候。不同的企业,其管理 环境可能有所相似,但肯定存在不同。企业管理环境的养成和造就,关系到 企业的成长,关系到员工的满意度,关系到企业的效能。总经理应立足子企 业管理环境的养成和培养。根据一些成功企业的经验,管理环境的营造可以 从以下方面入手:
  ●培育企业文化。企业文化是一个复杂的、系统的、深入人心的和潜移 默化的东西。文化的造就不是一朝一夕的事情,不可能一蹴而就。总经理有 意识地培养有益的文化氛围,使员工的思维方式,价值观念,行为准则都步 调一致。
  ●完善人员聘用系统。公司的立足点,是聘用那些公司现在或将来需要 的本身可塑性强的有管理潜力的人才。这项工作,总经理要亲自抓,人才是 根本。总经理最清楚企业的全面情况,最清楚哪里需要什么样的人,最清楚 企业未来发展需要什么样的人。怎么样才能保证高标准的人才进入本企业? 方法有很多。比如,与一些著名的高等学府建立长期的良好的客户关系,注 意招聘时的考评、测试及面试等。
  ●创造良好的工作环境。工作环境,包括看得见、摸得着的硬件环境, 比如办公室装饰格调高雅、舒适等;还包括一些无形的环境,比如良好和谐 的上下级关系、同事关系、客户关系,以及非正式组织等等。如果你稍加留 意,就会发现有人持这样的观点:收入不高,但工作很舒服。这实质就是工 作环境在起作用。总经理的言行和观念对工作环境影响很大。记得有一家公 司,采取了一项很小的变革措施,即经理人员敞开门办公,大大地提高了工 作效率。
●给下属以更多的挑战机会。这些挑战机会可以通过工作的丰富化和扩
大化来取得,给工作富于新的内容;也可以通过职位转换来取得,比如产品 经理可以做一做营销经理;还可以通过挂职锻炼的方式取得,比如多设一些 助理职位,这一点 1BM 公司已经尝到了甜头。另外,还可以采取其他的方式, 比如临时抽调质量经理参加某一项产品开发小组等。
●及早发现管理人才,并且重点培养。目前,世界上一些大公司,尤其
是一些跨国公司都非常重视这项工作。比如通用制造公司就专门制定了一个 管理人才识别计划,专门负责早期发现年轻人才。在人才发现之后,要有计 划地进行系统培养。包括提升或横向职位轮换、脱产或不脱产培训、扩大工 作范围和活动空间、做助理或副职等。这种管理人才的早期发现和重点培养, 有助于这些人才的成长和企业所需人才的供给。
         六、总经理的领导艺术 正视领导艺术
总经理的工作,就是对他的企业进行领导和管理。领导的目标,是变革
组织,以长期适应环境变化;而管理的目标,是维持组织,使组织以平稳的 节奏运行。
  在竞争日益激烈的今天,总经理的领导工作越来越突出和重要,正如美 国的一家大公司经理卢卡锡所说:
  在卖方市场时代,经理非常容易做,因为此时有很多的发展机会,根本 不必过多地考虑企业将来如何发展的问题。但现在不同了。买方市场使顾客
  
越来越挑剔,使竞争日益白热化。此时,更加需要有远见卓识的领导人才, 为了适应环境剧变,而不断变革组织。总经理不仅要考虑如何保证企业平稳 运转,更要考虑企业向何处发展,如何激励全体员工,使他们共同为实现企 业的战略目标而奋斗。
卡玛亚特公司的案例,说明了领导艺术在现代社会的重要性。 卡玛亚特公司是家小公司,1981 年销售收人为 4000 万美元,有 200 个
职员。1982 年初,该公司聘请了一位新经理,名叫吏密斯。 史密斯上任以后,采取了以下一些措施:
  ●同经理、职员、供应商、顾客等进行广泛的接触和调研。一方面同他 们建立起了广泛的联系;另一方面,摸清了公司的基本情况及存在的主要问 题。
  ●设计公司的基本蓝图,明确公司的成长方向,并且制定了战略目标和 战略措施,在此过程中,史密斯先生同有关人员经常进行交流沟通,征求他 们的意见,寻求他们的支持。
  ●史密斯先生多次与下属进行交流,向他们传达企业的战略目标,使员 工明确了各自努力的方向,增加凝聚力,为实现企业的故略目标而共同奋斗。
  ●在目标执行过程中,史密斯先生担当了啦啦队长的角色,鼓舞员工士 气,激发员工的能动性,克服变革中出现的困难。
●史密斯先生创立了经营例会制度,强化信息沟通。
  ●史密斯先生调整了人员安排,提拔任用了三位有领导能力和创新意识 的年轻人。
经过近两年的努力,在史密斯先生的领导下,卡玛亚特公司营业额翻了
一番,利润增长了 150%,劳动生产率增长了 80%,公司取得了巨大的成功。

确定经营方向,制定战略目标、是总经理领导艺术的核心。
  总经理在确定企业成长方向时,要客观分析和评价企业所处的环境,抓 住各项机遇。
例如,NCR 公司(国家收款机公司)198 二年的经营方向和战略目标是:
重点发展 ATM(自动取款机),争取在 ATM 市场上占据世界领先地位。这一 目标的确定,是 NCR 公司对当时市场分析的结果。
企业的经营方向,不是一成不变的,而是不断变化的。总经理要适时调
整经营方向。比如 NCR 公司,在 1985 年时,原有 ATM 产品市场占有率已经达 到了世界第一。在这种情况,NCR 公司调整经营方向,把开发新产品放到了 首位,经过一年多的努力,该公司开发了三种新产品,进一步巩固了自己的 市场地位,市场占有率达到 40%多。
  联和全体员工,塑造具有很强凝聚力的团队,是总经理领导艺术的关键 环节。这一环节的核心任务是使全体员工朝着企业的战略目标共同努力。这 一环节是否能够达到预期效果,很大程度上取决于沟通是否成功。通过沟通, 传递信息,才能使员工明确努力的方向。
  80 年代初期,柯达公司的复印机生产技术部进行了一次变革,其中沟通 起到了关键作用。
  70 年代初期,柯达公司进入复印机行业,但开始的十余年内并不成功。 为了改变这种状况,复印机生产技术部调整经营方向,确定了新的战略目标。 这一目标是:提高产品质量和服务质量,降低成本,提高生产效率,开发新
  
产品,使自己成为复印机行业的主导者。 为了调动全体员工的积极性,部门经理采取了各种措施,向柯达公司的
上上下下传播他们的战略目标。比如,部门经理制定了定期会议制度等。 经过这种沟通,最终极大地调动了员工的积极性和创造性。三年之后,
产品成本降低了 24%,库存水平下降了一半,生产效率提高了近一倍。 企业的经营目标,不是在一朝一夕就可以实现的,而需要全体员工长期
的共同努力。在这期间,困难和挫折在所难免。如果经理人员不能及时地激 励和鼓动员工士气,就可能影响到企业战略目标的实现。
  总经理应该尽量满足员工的一些需求,比如成就感、归属感、自尊、自 我实现、生理和安全的需要等。为此,经理人员应采取相应的措施。比如: 向员工阐述企业的目标,强调员工共鸣的励措施也五花人门。比如寄送生日 卡片;保持与员工的联系和交流;在万入参加的销售年会上公开奖励员工; 及时帮助员工解决各类问题等。玛丽·凯公司经理们还非常重视对中层管理 人员的培训,使他们学会如何激励下属。
  玛丽。凯·阿什对自己公司的激励销售体系非常自豪,并指出:激励销 售体系是玛丽·凯公司成功的关键因素。
七、总经理的养成与评价 总经理不是天生的
过去,有一种观点认为,总经理的领导能力是先天性的,是属于个人特
质方面的,因而只有极少数人具有这种领导才能,而这些极少数人就有可能 成为总经理。但最近的研究成果否定了这一看法,总经理不是天生的,总经 理所应具有的能力是可以通过后天培养而得到的。总经理的领导能力,受到 了环境的影响,随着社会、经济、政治环境的变化而变化,随着企业的目标、 结构及应尽职责的性质不同而不同,随着追随者的态度、要求及其他因素的 差异而变化。总之,总经理的领导能力,不是个人的特质,而是以上多个因 素相互作用的复杂关系的结合体。

发现总经理人才
  总经理人才的发现和选拔,主要有两条途径。其一,从企业内部提升, 以这种方式提升上来的总经理,对企业的情况比较熟悉,对企业文化和经营 观念理解深刻,具有良好的人际关系网络,因而成功的可能性大一些。其二, 是从企业外部选聘。这种方式具有较大的风险,尽管外部选聘的人很有能力, 以前的工作业绩也很出色,工作经验很丰富,但他很可能缺乏本企业所要求 的专业知识和能力,缺乏特定的管理经验和管理技能,缺乏有效的人际关系 网络,这就使他具有了很大的风险。当然,我们也不排除有例外情况。最后, 还需强调一点,到底通过哪种渠道寻找总经理人才,要根据实际情况来定。 如果本企业的经理职位不需要过多的专业技能和管理经验,不需要特定的人 际关系网络,而且又比较容易适应,在这种情况卜,也不排除外部选聘的可 能性。

培养经理人才
我们发现经理人才之后,为了使他能够成为合格的总经理,必须进行系

统培养。培养的方法当然多种多样,一般可采取的方式有:
  ●脱产或不脱产的理论培训,主要是为了丰富总经理职位所要求的知识 和技能。
  ●职务轮换,即安排经理人才在不同部门,不同岗位上轮流工作,以使 其了解企业的各个方面的工作内容。
●挂职锻练,丰富经理人员的工作经验。
●工作丰富化和扩大化。
  ●参观、访谈、交流等,扩大经理人才的视野,帮助其建立人际关系网 络。
不论采取哪种方式,对经理人才的培养通常要达到以下目标:
  ●使经理人才了解自己企业的基本情况,经营领域、经营理念、经营目 标等信息;使经理人才补充那些在以前工作岗位上无法了解的专业化知识。
  ●使经理人才初步建立起对自己将来工作有帮助的人际关系网络,重点 在于建立那些在以前工作中无法建立的人际关系网络。
  ●使经理人才能够更加系统地设计以后的发展方向和发展道路,使企业 的发展和个人的发展协调统一。

成功总经理的评价
  什么样的总经理才是成功的总经理?有人认为,是有工作业绩的,比如 艾柯卡,他将克莱斯勒公司从破产边缘中拯救出来,艾柯卡应是当之无愧的 成功总经理;也有人认为,是具有创新精神的总经理,比如马自达公司的总 裁,他通过企业再造使马自达公司的成本降低,竞争力大大提高;还有人认 为,是具有人格硷力的总经理,比如国际计算机公司地区总经理汤姆·朗即 是一例。我们认为,这些观点都在某一侧面回答了什么是成功总经理这一问 题,但又都具有片面性。衡量是否是一个成功的总经理,至少应具有以下一 些特征:
●性格乐观开朗,情绪稳定,临危不乱;善于人际交往,有良好的社会
关系;风度优雅,富有影响力和感召力。
●具有卓越的领导才能。
●能够调动部下的积极性、创造性和主动性。
●能够培养和管理部下,使部下的成长与企业的成长协调一致。
●具有良好的工作记录,不是各方面的专家,但能调动各方面的专家。
●具有创新精神和进取精神。
●对企业文化和管理环境的影响很大,能营造良好的文化氛围。
●具有战略头脑和全局性的长远规划和组织能力等等。

第二章 竞争制胜:竞争策略


  市场经济是竞争经济,随着市场经济由低级向高级的发展, 竞争也愈演 愈烈。从小规模分散竞争,发展到大集团集中竞争;从国内竞争,发展到国 际竞争;从单纯产品竞争,发展到综合实力的竞争。在这种情况下,每一个 企业都期盼着在竞争中取胜,以求得生存和发展。

一、竞争环境分析


●竞争环境的构成要素 兵法讲:知已知彼,百战不殆。企业也一样,为了在竞争中取胜,就要
明晰企业所处的竞争环境和竞争态势。 企业本身的优劣势。竞争制胜的原则之一,是扬己之长,避己之短;以
己之长,攻彼之短。这个道理很简单,但真正运用起来,却很困难,究其原 因,不能客观认识和评价企业自身优劣势,是关键的一环。企业的优劣势是 一个相对的概念,是针对特定的参照物和时空定位而言的,它不是成不变的。 比如,在晶体管时代,拥有晶体管这项技术不能不说该拥有人具有技术优势; 可到了集成电路时代,拥有晶体管技术同拥有集成电路技术相比,熟优熟劣 也就是自然而然的事了。在客观分析企业优劣势的基础上,要注意抓关键的 制胜因素,即对于某项决策支持最大的长处和制约最大的短处,如何扬此长 避此短是关系到竞争成败的决定性因素之一。
同行业内的竞争,是构成竞争的主要力量。比如通用汽车公司与福特汽
车公司、丰田汽车公司、大众汽车公司的竞争,就属于此类。 潜在的进入者,构成了另外一支竞争力量。潜在的进入者,可能是目前
还没有出现,但在将来某个时候可能出现的企业,它对现有的企业构成了进
入威胁;也可能是目前已经存在,但还没有进入当前市场或经营领域的企业, 这类企业,也会对现有企业构成进入威胁。
替代品的竞争。替代品,是那些功能相近可以互相替代的产品,比如钢
笔和圆珠笔。替代品也是不可忽视的竞争力量。它包括现有的替代品和将来 可能出现的替代品。
资源供应方,对企业也构成竞争。这种竞争主要体现在资源的有限性及
双方的讨价还价能力。资源的有限性,决定了资源需求者力争夺资源而竞争; 同样,多个资源供给者也为了争夺资源需求者而竞争。资源的供给方与需求 方的力量对比关系决定了他们的讨价还价能力。
  客户或客户群。企业是为一定的客户群服务的。企业与客户群之间也存 在竞争,这取决于他们之间的利益分配关系。
  行业发展空间。行业发展空间的大小,行业的成熟程度,行业的寿命周 期阶段,决定了企业发展所处的大环境。如果是夕阳行业,整个市场容量基 本固定,企业所处的发展空间不再扩大,甚至会逐渐萎缩,这必将束缚企业 的发展。相反,如果是朝阳行业,整个行业呈扩大趋势,为企业的发展提供 了更广阔的空间。
综上所述,我们可以得出企业竞争环境模型(见图一)。

潜 在 的 进 入 者




资源供应方
或供应群体

企业与同行业
现有竞争对手

客户及客户
群 体





替 代 品

图一 竞争环境分析


●企业竞争环境各要素分析 潜在进入者的威胁。对于一个行业来讲,如果有新进入者加入,意味着
行业内生产能力增加,供给增加,市场占有结构将发生变化,资源的需求者 增加等等。对于现有企业来讲,由于新进入者的加入,使它们的生存空间发 生了变化,获利能力也将会受到影响。在这种情况下,现有企业要尽量设置 一些进入障碍来阻碍潜在的进入者,而潜在的进入者要想进入某一行业,必 须克服进入障碍,并为此付出代价。现有企业在哪些方面能够形成进入障碍? 主要有:
*规模经济。规模经济在企业内几乎处处存在,不仅在生产部门,而且在
营销部门、管理部门也存在。规模经济意味着成本节约。对于新进入者来讲, 难以一下子达到规模经济。
*产品差异化。这主要是从顾客忠诚角度而言,“先人为主”的思想是普
遍存在的。原有企业经过多年的营销、服务等努力,已经在一定程度上建立 起了顾客忠诚,形成了产品的差异化。新进入者显然不具备这方面的优势。
*投资的需求。新进入者处处都需要“钱”,产品开发、广告、生产、存
货等等构成了对资本的强大需求。但新进入者由于没有资本积累,资金实力 较弱,难以满足早期扩张性投资需求。
*转换成本。如果某一客户或客户群过去一直使用某一产品,就会对这一
产品产生各种辅助性投入,比如培训费用,熟练过程中发生的损失及投入的 时间、精力、辅助的专用工具及装备等。如果这一客户群放弃该产品而转向 其他产品,必然再次发生相关的辅助费用,这就构成了转换成本。由此可见, 增加客户的转换成本,有助于巩固顾客群,提高进入障碍。
  *销售渠道及服务网点。原有的销售渠道已为原有企业所占领,新加入者 只能牺牲更多的利益来建立自己的销售渠道,这一点也构成了进入障碍。
  *其他因素。包括专有技术、原材料供应商的长期供应关系、政府政策等 等。
  行业内原有企业,旨在提高进入障碍,而潜在的进入者又旨在打破这种 障碍,这就是双方竞争的焦点。
  本行业现有竞争者的抗衡。现有企业的竞争,一般采取价格战、服务战、 质量战、资源战、形象战、品牌战等多种形式。它们之间的竞争程度,受到 各种因素的影响。
*势均力敌竞争企业的多寡。多,则竞争激烈;少,则竞争程度弱些。比

如五十年代的美国汽车业,同现在相比,因没有日本、欧洲企业的竞争,生 存空间大得多。
  *行业增长速度。如果行业发展缓慢甚至停滞、萎缩,就会使现有企业的 竞争加剧。反之,如果行业在高速增长,可能会使现有企业体会不到剧烈竞 争的压力。
  *固定成本和库存成本。如果行业内存在过剩生产能力。固定成本就高。 为了降低固定成本,满足生产能力,就会造成价格下降。对于库存成本来讲, 如果库存成本高,企业为降低库存成本,也会造成价格下降。这样,使竞争 更加恶化。
*产品差异化程度低和产品转换成本低,会使竞争更加激烈。
*生产能力的大幅度提高,也使竞争日益激烈。
*退出障碍的存在,使无意竞争的企业不得不留在原来行业里继续竞争。 退出障碍的形成,主要有:专业化的固定资产、战略协作关系、政府和公众 的限制、感情上难以接受等。
  进入障碍和退出障碍的共同作用,决定了某一行业的收益水平和风险程 度。见图二。

退 出
障 碍
进入障碍

高 低 收益低 风险小 收益低 风险高 高 收益高 风险小 收益高 风险高

图二 障碍——收益——风险模型


  来自替代品的压力。替代品的竞争,主要取决于价格性能比。如果替代 品的价格性能比优于本产品,则其受到的压力就大一些。
来自资源需求方的压力。这种压力,主要表现在提高价格或降低产品质
量或服务质量。主要受以下因素的影响:
  *资源供应者的多少。多,则使资源供应者处于不利地位:少,则使资源 需求方处于不利地位。
*是否存在可替代资源。存在,则使资源供应方处于不利地位。
*是否是资源供应者的主要客户。是,则资源供应方竞争力强些。
*该资源是否为企业的必需资源。是,则资源供应方竞争力强些。
  *是否对该资源建立起了转换成本。建立了转换成本,则资源供应方竞争 力强些。
  来自顾客或顾客群的竞争压力。这种压力,主要表现为降低价格或提高 所购商品或服务质量。主要受以下几因素的影响:
*是否为主要的顾客。如是,他们的要求一般都会得到满足。
  *是否存在较高的转换成本。如果不存在较高的转换成本,来自客户群的 压力就大些。
  *客户是否有较高的利润率。如果客户的利润率低,则压价的动力就大; 如果客户的利润率高,则对价格不大敏感。
*客户是否必需或急需该产品。如果是,则来自客户的压力就小。

  *客户是否掌握充足的信息。如果客户掌握充足的信息,包括市场信息、 替代品信息等,就会增加他们的竞争力。
  总之,通过以上分析,我们可以得出一个这样的结论:以上竞争力量构 成了企业的竞争环境。企业制定竞争策略,就是在这个环境中适当定位,使 各种竞争压力最小,并有利于企业扬长避短。

二、竞争武器选择


●竞争武器 企业间的竞争,具有各种各样的形式。比较常见的有:价格战、产品开
发战、售后服务战、资源战、品牌战等等。这些竞争形式,构成了企业的竞 争武器。企业到底选择哪种武器,是竞争策略决策的重要内容。如果竞争武 器选择不当的话,也难以在竞争中取胜。
  企业竞争是以扩大市场占有率和争夺顾客为主要目的。无论企业采取哪 种竞争武器,只要能重点突破,使其独具特色,就能够得到顾客的肯定,从 而达到这一目的。至于企业到底采取哪一种武器更有效,则受到多个因素的 限制。比如说竞争对手的实力强弱、本企业的资源约束、顾客需求的变化程 度等等。企业在确定了竞争武器之后,应集中精力和资源,主攻这一方向, 营造竞争优势。比如说:如果企业选择了产品竞争武器,就应尽力回避价格 战、服务战,而把主要精力放在新产品的研究开发和质量管理上;如果说企 业选择了价格竞争武器,就应集中精力于降低成本上;使生产和采购工作合 理化,发挥规模经济。


●价格武器 一般认为,不宜开展价格竞争。原因很简单:价格竞争会使所有企业的
收益出现恶化。但在现实生活中,价格战非常普遍。究其原因,大致有以下
这么几点:
  *各竞争企业的实力不同,基本情况不同,其中有些企业有能力而且愿意 放弃短期利益,发动价格战,给那些实力不强的竞争者以致命打击。
*相对于其他竞争武器,价格战简单易行,属于短平快武器。比如,就产
品差异化竞争武器来讲,有些产品本身难以建立起差异化;有些产品可以建 立起差异化,但却比较难办到。对于服务差异化和资源竞争、品牌竞争而言, 也存在同样的问题。
  *对于一些企业来讲,他们没有意识到,如果花费足够的精力,除价格竞 争以外的其他竞争武器也很有效。也就是说,有的企业经常忽视其他的竞争 武器而偏爱价格战。
理解了以上几点后,就会对当今市场上的价格战不足为奇了。


●产品武器 产品竞争武器是通过培养顾客对本产品的忠诚来实现的。顾客忠诚的建
立,是多种因素共同作用的结果。如果产品的性能和质量很好,能够满足顾 客要求,顾客就会对产品反复购买,并且产生忠诚。如果顾客为该产品投入 了较多的辅助性投资,建立了较高的转换成本,也会建立起顾客忠诚。对于 企业来讲,为了塑造产品差异化,重视产品开发,改善产品性能,提高产品

质量,整顿流通体制,强化服务能力,保证交货期等等,都是必要手段。


●服务武器 服务差别化是产品差别化的延伸。服务是个广义的概念,它不仅指的是
售后服务(维修、保养等).而且包括售前服务(比如教育、咨询、培训等) 和售中服务(讲解、承诺等)。建立服务的差别化,也绝非一朝一夕之功, 而是一个长期的系统工程。例:日本的丰田汽车公司,经过多年的努力,终 于可以自豪的宣布它的售后服务车在世界任何地方都会在 24 小时内达到。这 无疑给丰田公司的客户吃了颗定心丸。也就构筑了丰田公司的强大竞争力。


●资源武器 企业手中掌握资源,也同样会产生竞争优势。所谓资源,既包括有形资
源,也包括无形资源。具体他讲,能够产生强大竞争力的资源主要有:
  *技术的独占性。有的时候,公司拥有了某一项技术,同时也意味着拥有 了某种竞争优势。
*与供应商的协作关系。这可以保证企业获得所需的各种资源。
  *对原材料的垄断。比如钢铁厂对优质矿山的垄断,会使钢铁厂处于竞争 的有利地位。
*市场占有率与营销网络。好的营销网络几乎可以推销掉任何商品。
  *顾客忠诚。人们一提起电脑,首先想到的是康柏(Compaq),顾客对康 柏的忠诚是康柏公司的无价之宝。
*公司的资信状况。
*另外,还有其他各种资源,比如充足的资金、较高的市值等等。


●品牌武器 品牌,绝不仅仅是企业产品的商标或标识,它是整个企业识别系统的集
大成,品牌被客户的认知程度,是企业综合竞争力的体现。因而,品牌是一
种具有统帅作用的无形资产。它代表着企业的技术水平、质量 J 叵务及文化。 老百姓认“牌子”,也上是因为这一点。名牌商品,本身就代表着质量、服 务、价格等方面的信誉。品牌构造了企业的长期竞争优势。这种优势不仅体 现在产品推销上,还体现在资源获取上,比如人员招聘。IBM 公司,不仅能 提供一流的产品,而且能够吸引一流的人才。

三、正面交锋策略


●正面交锋 企业竞争,有时是处于同一细分市场内的面对面的交锋。这种交锋非常
残酷无情。它好比是拳击比赛,在一块空间有限的拳击台上,两强相遇,必 有一番争斗。当然,企业间的竞争要比拳击复杂得多。但有一点是相通的, 即企业竞争也要选准真正的对手是准,他有哪些薄弱环节以及如何去攻击这 些薄弱环节等等。企业正面交锋的竞争策略,通常有三种,即成本优势策略, 差别化策略和集中化策略。

●成本优势

  在正面交锋时,企业可以采取低成本策略,其他的活动都围绕这一策略 展开。实际上,成本优势策略是一种价格竞争策略。通过价格战,企业可以 扩大销售量,提高市场占有率,“薄利多销”,以获得较好的收益。
  成本优势策略的实施,是有前提条件的。它通常被那些产品差异化不大, 规模经济效益显著的企业所采用。比如钢铁和石化部门,对于这类企业,由 于产品差异化程度不高,不能通过产品差异化占领市场,必须转向其他策略。 另一方面,由于这类企业规模效益显著,为他们采取成本优势策略提供了前 提保障。但为了发挥成本优势策略的实际效果,通常要采取一些具体的措施, 比如,采取严格的成本控制手段,提高市场占有率等。
  例如,日本的丰田汽车公司,创造了 JIT 准时生产方式,提出了“零库 存”的口号,大大降低了成本,最终真正实现了“有路就有丰田车”的口号。 另外,成本优势策略在 Harnischfeyer 公司身上也得到了验证。1979 年, Harnischfeyer 公司在越野起重机产业中还称不上龙头老大,当时,该公司 的市场占有率仅为 15%。但后来,Harnischfever 公司采用了新的产品设计 技术和思想,使其产品便于组装,易于维修,而且大幅度降低原材料消耗。 此外,Harnischfeyer 公司还注意了原材料采购、产品生产、销售、订货等 方面的经营规模,也大大节约了成本。该公司通过这些措施,使产品质量得 到了提高,价格却下降了 15%。最终,该公司的市场占有率达到 30%,从而
占据了行业的主导位置。


●差别化策略 差别化策略,是指企业通过产品质量、性能、产品品牌、产品形象、服
务方式、营销策略等一系列活动,建立起顾客对本企业产品和服务的忠诚度。
这种忠诚度,可使顾客对产品价格的敏感性下降,可使企业获得溢价的收益, 同时帮助企业建立起进入壁垒。
为了能够尽快地形成产品的差别化,一方面应强化本企业产品在性能、
质量、附加功能等方面的独特性;另一方面也应充分利用商标、品牌、包装、 广告宣传及其他促销手段,来强化公众对本企业产品和服务的认知和忠诚。 差别化策略的成功典型,是 Caterpillar Tractor 公司。该公司提供优 质耐用的产品,并以其方便快捷的营销网络及尽善尽美的售后服务赢得了客
户的青睐。


●集中化策略 集中化策略,即集中优势资源,主攻某一有独特需求的细分市场。集中
化策略成功的关键,在于是否存在一个有特殊需求的细分市场。如存在,企 业能否发现并且把握它的特殊需求就成为实施集中化策略的核心问题。在完 成了以上的工作以后,企业必须集中优势资源,采取低成本或是产品差别化 手段,树立本企业在这一特定市场上的竞争优势。这种策略,比较受中、小 企业的欢迎。
  例如,福特·哈瓦德纸业公司,专攻工业用纸这一细分市场,避开了竞 争激烈的消费品市场,从而取得了丰硕的成果。

四、遏制策略

●遏制 遏制手段,重在控制竞争对手,使之在竞争中处于被动地位,而且是长
期处于被动地位,不给对手以反击的机会。遏制策略,通常有三种选择,即 以彼之予,攻彼之盾;先发制人;恐吓。


●以彼之予,攻彼之盾 即通过某些手段,使竞争对手处于自相矛盾的尴尬境地。比如,针对竞
争对手的某一种获利产品,开发出一种新的替代品。此时,如竞争对手采取 相对应对策,也开发同类替代产品的话,必然造成与自己原有产品的竞争; 如果竞争对手不采取相类似对策的话,就只能眼看着自己的产品市场白白地 丢掉。这必会使竞争对手处于进退两难的境地。再比如,某个小公司同大公 司就某一种产品展开价格战,大公司却很难采取报复行动,因为大公司有许 多类似的产品,销量也很大,如果其中一种产品降价,消费者便会认为其他 产品也将全面降价,从而会给大公司带来甚至超过小公司营业额的巨大损 失。但如果大公司不采取相应的报复行动的话,也会遭受一定程度的损失。 西屋电气公司在这方面就曾吃过很大的苦头。60 年代,一家名不见经传的小 公司针对西屋电气公司的照明用品之一——灯泡采取了降价策略,西屋电气 公司以同样的手段进行报复。可没想到,西屋公司灯泡降价后,使消费者错 误地认为西屋公司的其他产品也将降价。由此便造成了这样的后果:西屋电 气公司其他产品销量人幅度下降,从而给西屋公司造成了巨大的损失。


●先发制人 俗话说,先发制人,而后发制于人。企业竞争,如果先行一步,就可能
先获得稀缺资源(如专有技术、重要原材料、人力资源,甚至包括某个产品
的生产垄断权);就可能尽快积累经验,扩大规模,降低成本;就可能尽快 建立起顾客忠诚;就可能形成强有力的进入障碍。
例如科宁玻璃公司,抓住时机,抢先进入了光纤应用光源领域,占尽先
机,成为这一领域的主导者。


●恐吓 通过恐吓手段,可以将竞争对手的某些想法消灭在摇篮之中。比如,在
某一领域,故意保持一定程度的过剩生产能力,就会使潜在的进入者产生恐
惧心理,迫使他们改变主意。某一竞争对手打算采取降价策略,为了警告它, 该企业便大肆宣扬自己也正考虑大幅度降低产品价格。由于企业资金雄厚, 实力强劲,竞争对手自感尤力竞争下去,就可能放弃原来降价的设想,一旦 竞争对手放弃了挑衅性主张,本企业也不必真正实施降价行动。
  以上三种策略,主要是以遏制竞争对手为主要目的。这种遏制策略能否 真正凑效,关键在于知已知彼,时刻关注竞争对手在产品开发、技术创新、 营销策划、生产手段、企业文化、价值观念等方面的变化,做到及时发现、 及时处理。

五、和平共处策略

●和平共处

  这是竞争战略的新观念。企业竞争,并不意味着谁一定要吃掉准,实际 上企业之间具有一定程度的相互依存关系。只要竞争对手不威胁到本企业的 切身利益,则完全可以和平共处,而不必主动树敌。企业和平共处通常有三 条途径:即各霸一方、协调行动、不战而屈人之兵。


●各霸一方 所谓各霸一方,就是竞争对手之间,各自占领不同的细分市场,避免正
面交锋。实现这一策略,一般有两条途径: 开拓处女地。企业在竞争中要善于通过市场细分,发现潜在需求,并且
开发这种潜在需求。在开发初期,企业一般能够获得高额收益。在高额收益 的驱使下,可能会引来很多的后来者,但在这股热浪来临之前,企业就已经 尝到了独霸一方的甜头,而且,市场开拓者能够建立起自身的优势,这种优 势可能持续很长时期。如在能源危机中,经济型节能轿车的需求日益迫切, 日本汽车企业抓住这一时机,开发经济型节能轿车,从而一举打入美国市场。 在日本的相机产业中,Nikon 可称得上龙头老大,但其他企业通过占据市场 缝隙,也取得了长足发展,如 O1ympus 推出的单镜头相机,Canon 推出的电 子控制曝光相机,Konica 推出的自动装胶片、转片、对焦相机等。
避实就虚,主攻竞争对手的薄弱之处。各霸一方,不仅限于处女地的开
发,如果能通过市场换角度细分或进一步细分,发现市场缝隙,并且采取积 极措施占领这个缝隙,也不失为明智之举,有效之策。例如,日本的叉车业, 丰田汽车公司的市场份额达 35%,占据第一位,而小松叉车市场份额为 25
%,占第二位。小松叉车的基本战略就是避开丰田汽车公司的长处,而主攻
其薄弱环节,即充实小型车种和扩大蓄电池叉车的产量。这样做,避免了和 丰田汽车公司的正面冲突,保住了市场占有份额。
12小时哈佛商学经典的下一页
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