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成功有约—高效会计手册



管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的生活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交县。我
 决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的这一切都 是一位企业家所必备的。
 
成功有约——高效会议手册

《成功有约——高效会议手册》导论


  会议是集思广益的重要场合和机会,面对面的交流,能在人们心中产生 影响,能在共同目标、行动指南等多方面加深了解,明确方向。
  
一、如何正确认识会议

开好各类不同的会议是大多数公司决策的中心环节。据专家估计,多达
75%的行政时间用于面对面的交换意见。没有这些交换意见,企业就不可能 运转,但是许多会议的时间比需要为多,而成果比应得为少,其结果,是公 司付出的代价过高。
  无可置疑,有许多企业的会议可以不开。但是,考虑到组织机构中面对 面交换意见的重要性,答案不是要少开会,而是要开高效率的会。
□传统理念的会议
  会议是指 3 个或 3 个以上的人(其中一个为主持人)为发挥特定功能而 进行的一种面对面的多向沟通。它是人类社会所特有的一种聚众议事过程。 现实生活中,许多人因为不理解“会议”的真正内涵,或者是对会议和会议 相关的知识缺乏了解,所以总是频开效率低下的滥会而不达目的。
  会议是一种管理工具,一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度。热 衷会议的人强调会议的必要性,认为会议不可缺少,并且能够举出许多冠冕 堂皇的理由,来维护自己的观点,厌恶会议的人则将会议看作是浪费时间与 浪费精力的一种活动,并也能够举出许多耸人听闻的的理由来支持自己的见 解。其实,会议是有它特殊的功能和涵义的。
□会议的功能分析
会议有以下五项功能:
1.提供信息 我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做,
显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是,人们对书面的东西有时不一
定看,就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说,则开会不失为提供 信息的一种明智的举措。在会议中,主席不但能当面澄清与会者的疑问,而 且可借助视听器材,以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2.汇集信息
  召集能够提供信息的人开会,是收集信息的一种有效的方法。你可以请 求信息提供者,用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解 这种信息,你也可将它复印然后分发出去。其次,可通过个别约见有关人士, 当面向他们收集信息。这样做效果极佳。
3.解决问题
  当一位主管面临问题时,他可当机立断地亲自加以解决,也可将它授权 给别人代为解决,而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高,同时主管希望 获得集思广益的效果,则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、 解决方案,不但可让部属感受到尊重,而且也能表现出对协商解决的热情。
4. 宣传政策 当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候,他可以采取三种途
径:第一、书面宣传;第二、面对面个别宣传;第三、凭开会宣传。书面宣 传虽然最符合经济原则,但却不如面对面个别宣传那样有说服力,因为若采 用面对面方式,则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会 议形式与否,最主要考虑在与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效 果。假如主管认为交流有利于说服效果提高,则采用开会宣传方式;但若主 管认为可能导致与会者矛盾,则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。

5.培育训练 由于人力开发重要性已被企业界所确认,因此员工的培育训练也越来越
普遍。大多数企业除采用专门会议的方式,为其员工实施培育训练——除却 一般所谓的会议培训之外,尚可采取以下五种措施:
(1)指定员工阅读书刊。
(2)要求参加函授课程。
(3)主管或其他有训练专长的人,为员工进行个别指导。
(4)派遣员工学习外界训练课程。
(5)以“企校联合”方式,派遣员工到教育机构进修。
□典型企业会议类举
1.股东例行年会和董事会议 一般来说,股份制企业每年要召开一次股东例会或股东代表会。会议的
筹办工作由企业秘书部门承担,通常会前三到四个星期将例会的书面通知邮 寄给每一个会议代表,并承担会议服务工作。
  董事会也分例会和特别会议。董事会的例会可不寄发书面通知,但企业 秘书人员必须事先用电话通知,提醒参加会议的董事按时到会。重要的董事 会议发书面通知,也是必要的。对于参加特别会议的董事,还要印制一份董 事名单、不管他们是否出席,都应将书面通知和名单寄发给参加会议的董事, 并请对方寄回是否能出席的回执。
2.经理例会和特别会议
  这类会议是例行的,已排进企业领导者日程表的会议(如每月一次或每 周一次)。由主持会议的企业领导审定议题,企业秘书人员将选定的议题及 会议通知提前提交给会议的参加者,以便其作好准备。会前企业秘书人员要 把可能缺席者的名单通知主持会议的企业领导人,这样做可以避免因人数不 足而影响研究有关问题或表决。
企业秘书人员要迅速准确地做好会议记录,起草会议纪要,呈会议主持
人审阅,还要注意会议有关内容的保密工作。 经理的特别会议,是在企业领导认为事关企业外部环境或企业内部运行
机制等重要问题,需要企业领导集体立即进行研究,作出果断的决定时召开
的。这类会议的任务主要是研究出现的新问题,作出相应的对策。企业秘书 人员在这类会议前要尽可能迅速、准确、全面地收集有关新动向的信息资料, 并立即向企业领导人汇报。当企业领导人决定召开特别会议后,应迅速通知 与会者,并联系交通工具,让与会者及时到会。当特别会议作出决断之后, 企业秘书部门必须采取各种手段,及时传达会议精神,收集执行情况,为企 业领导人全面指挥和控制提供服务。
3.业务会议 业务会议是重要的企业经营活动,是提高企业经济效益的关键。企业领
导人必须过问或亲自出面处理。企业供销、技术、生产、计划等职能部门, 均应根据不同的业务洽谈的需要,协同具体筹办和参与洽谈活动。
  召开业务会议,首先需要准备业务洽谈所必需的资料和制订会谈方案, 接待对方洽谈代表,通过洽谈签订双方业务合同。
4.新产品新闻发布会 当企业某项新产品问世之后,必须尽快介绍给社会公众,让公众了解、
接受,从而赢得市场。介绍新产品的办法除了通常采用的商品广告外,新产

品新闻发布会是一种常用的有效手段。在有公共关系部的企业,新产品新闻 发布会应由公关部负责筹办,销售和企业秘书部门参与筹办,在没有公关部 的企业,一般由销售部门和企业秘书部门共同筹办。筹办这类会议,要注意 以下几点:
  (1)要精心设计,尽可能运用新奇、生动、别开生面的方式介绍商品的 长处和特点,引起新闻媒介的兴趣,提高发布效果。
  (2)要热情周到、平等礼貌地对待各新闻单位的记者,为他们新闻采访 提供方便。不能厚此薄彼,引起不必要的矛盾,不能出现疏漏,避免造成不 良印象,影响企业形象。
  (3)新闻发言人的讲话要事先拟订,并请有关专家修改,最后由企业领 导人审定。尽可能严密、准确、流畅。对记者可能采访的问题,要事先准备 详细的资料,不能一问三不知。对必须保密的有关问题,当记者问及时,要 委婉地回避,并礼貌地请对方谅解。
5.订货会与展销会 这类会议是企业经营销售中经常使用的一种有效手段。开会之前,要做
好细致的筹办工作;开会之后,企业要做好来客接待和迎送工作,使销售活 动井然有序,达到企业的最终目的。
6.企业周年庆祝会与纪念会
  周年庆祝会是企业的一件大事,通过庆祝会,向企业内外公众展现企业 发展的历史和所取得的成果,展现企业的实力和对未来发展的信心。这类庆 祝会、纪念会,对内能增强全体职工的自豪感和自信心,增强企业的凝聚力: 对外能在社会公众中,树立良好的企业形象,推进公共关系,取得广泛的合 作与支持。企业周年庆祝会、纪念会,往往由企业领导人亲自主持,领导人 秘书部门筹办,企业各有关部门要参与。在筹办过程中,除注意节约开支外 还应注意以下几点:
(1)要全面整理企业发展的历史资料和生产经营、技术、服务等方面的
有关资料、实物、图片,并采取丰富、有趣、具有艺术性的方式,将其展现 在公众的面前。既要全面介绍,又要引人注目。最忌呆板、繁杂、使人厌倦。 开会的时间不宜过长,最好配合一些丰富多彩的游艺活动。
(2)要邀请社会名流、上级领导、新闻单位、顾客用户代表、合作单位
代表及本企业历届领导人参加,借此机会增进了解与友谊,加强合作。事先 拟订邀请客人的名单,提前发出请柬。该请的客人切勿遗漏。
(3)要做好来客接待工作。要派专人负责,衣食住行安排周密,不要忙
中出错,造成礼节不周。
7.决策性会议 决策性会议就是由特定管理人员组成的,对特定的问题作出决策的会
议。决策性会议的功能在于解决“干什么”和“怎么干”,是人类会议活动 的一个最主要的会议类型。决策性会议有两个鲜明特征:第一,凡参加会议 的人员必须是该会议的法定组成人员(并达到法定人数),如需临时指定列 席人员,则必须由会议组织者或会议主持人确定,且列席人员不能直接参与 决策行动(即没有表决权);第二,会议决策的对象必须是本会议职权范围 之内的事,对超出会议职权范围以外的事项,会议无权进行决策。在实际工 作当中,如部长办公会、厂长办公会、董事会、经理会等即属这种决策性会 议。

8.交流性会议 交流性会议就是由与会各方通过直接的方式,互相把特定的信息传达给
对方,以互相消除对方原有的对某些问题的不确定性的会议。在现代社会条 件下,人类社会各种信息流通的总量急剧增加,人们为了保证生产和生活的 不断发展,有大量的信息都需要通过适当的方式进行交流。在实际生活当中, 除了其他多种方式以外,会议活动就是其中一个很重要的交流方式。利用会 议这样一种形式进行各种信息的交流,与其他交流方式相比,具有以下两个 突出特征:第一是直接性,即在会议之上,与会人之间的交流是以面对面的 方式进行的,不需经过其他形式的转换,所以,使得相互之间信息交流在传 递过程中的失真与畸变降到了最低限度。除此之外,在会议之上,当一方将 特定的信息发出以后,常常又可以以直接的方式当场得到反馈,这又是其他 交流方式所难以比拟的。第二是辐射性。在会议之上,一个人与他人的交流 可以与多人同时进行,即每一个人在会议上的发言都同时有许多人在听,使 每个人与他人的交流都呈现辐射状。这样,与其他交流形式相比,利用会议 的形式进行交流便可以极大地提高交流过程的时效性。若从内容上讲,交流 性会议所交流的既可以是工作信息、事件信息、商品信息等,也可以表现为 各种思想信息、感情信息等,即通过思想交流或感情交流,达到互相了解, 消除隔阂,增进友谊,加深感情,从而为人们的各种有目的的实践活动创造 尽可能好的合作条件。
9.学术性会议
  学术性会议是特指那些由学术性机构召开的专门进行学术研究或交流的 会议。参加会议的人员主要是与本会议所研究和交流的学术问题直接有关的 专家、学者及专业技术人员。学术性会议与其他各种会议的不同之处,在于 这种会议具有一种超越世俗的自由气氛。在这种会议之上,所有与会人员都 以平等的身份参加学术讨论,发表研究报告,以共同的智慧完成或推进对科 学的研究。学术性会议既包括自然科学方面的,也包括社会科学方面的。在 实际生活当中,各种学科的学会、协会、研究会等学术团体所召开的各种年 会或专题研究会均属这种学术性会议。
10.商业性会议
  商业性会议是那种旨在进行商品交换或物资流通的会议。这种会议与其 他会议的不同之处在于,在会议进行过程中,与会人的所有行为都表现为一 种交换行为,一种以赢利为目的的商业行为。商业性会议是人类处于商品经 济条件下的一种必不可少的活动形式,随着商品经济的发展,这种形式的会 议活动也将越来越广泛地得到使用。在目前情况下,各种形式的商品展销会、 物质交流会、订货会、交易会即属这种性质的会议。
11.综合性会议 综合性会议是指所研究的内容不仅是某一方面的问题,而是具有综合性
的会议。综合性会议通常是某一特定的管理层次的管理人员共同研究决定管 理范围之内的工作事项的会议,由于工作对象的多样性,决定了会议内容的 综合性。在实际工作中,人们常见的各级领导人员召开的各种办公会即属这 种类型的会议,如局务会、县长办公会、厂长办公会等。
  12.专题性会议专题性会议为研究某一专门问题或就某一方面的工作而 召开的会议。所谓专题性会议主要是相对综合性会议而言的,一方面说明会 议所研究的问题比较单一,另一方面也说明问题比较重要,需要专门召开会
  
议专题进行研究。专题性会议的参加人员,通常是处在不同管理层次和部门 的负责同一类工作的人员。
  13.预备会议预备会议即是在正式会议召开之前,按照会议程序的安排, 为正式会议做准备的会议。预备会议不是
所有的会议都必须有的会议形式,而只是一些代表大会和一 些重要的会议才有。依据在整个会议过程所占的地位和所起 的作用,预备会议又有程序性预备会议和非程序性预备会议 两种。程序性预备会议是会议总体程序中的一个必要的组成 部分,它的任务是在正式会议召开之前为正式会议作好组织 准备,比如我国的各级人民代表大会和一些政党团体的各级 代表大会的预备会议,即属这种程序性预备会议。程序性预 备会议的主要任务是:(1)通过大会主席团和大会秘书长名单;(2)
通过代表资格审查委员会名单;(3)通过大会议程;(4)通过有关需确认 的事项等。非程序性预备会议,一般是为那
种将要产生重要文件的会议而特意安排的。这种预备会议的 主要任务是为正式会议作思想准备的,目的在于统一思想,以
保证正式会议能顺利进行,使会议达到预期的目的。
  14.正式会议所谓正式会议就是在预备会议完成了预定任务之后而正式 召开的会议。正式会议是正式完成会议议
程、集中体现会议职能的阶段。就多数情况而言,一般代表大会的正式
会议都由以下程序所组成:(1)宣布大会开始;(2)致开幕词;(3)听取 代表资格审查委员会的审查报告;(4)听取和审议常设机构的工作报告;(5) 作出通过工作报告和其他专题报告的决议;(6)选举新的常设机构;(7) 致闭幕词。正式会议是相对预备会议而言的,对于没有预备会议的会议,便 无正式和非正式之分。
15.现场会现场会就是会议组织者为强化会议效果,选择有助于说明会议
主题的现场做为会场而举行的会议。在实际的会议活动中,依据“现场”所 展示的空间不同,现场会议又可分为狭义现场会和广义现场会。狭义现场会 即是人们常见的,在一些重大事件或事件发生之后的现场而召集的现场会。 在会议进行过程中,会议内容与现场景象,互相印证,互相说明,与会者对 足以昭示会议主题的现场历历在目,身临其境,如“×××事故原因分析现 场会”等即是如此。广义现场会是就某一方面的工作,选择一个具有代表性 的地区而在那里召开的会议。广义现场会是人们从一个较宽泛的意义上和较 广阔的空间来认识和使用现场会的一种形式,它所说的“现场”是指一个地 区,而不是一个特定的场所。这种现场会说是“现场会”,但实际上也多是 在会议室中进行的,只是在会议进行当中或会议之后,到特定的现场做一些 实地考察和参观,如“计划生育现场会”、“××县全民办教育现场会”等。
  16.观摩会观摩会就是以对一个动态过程进行细致观察作为主要方式的 会议。观摩会的召开一般是由会议的组织者事先选定一个能够充分表现会议 主题的动态过程,然后,组织参加会议的人员对此过程进行观察、体会和借 鉴,如“日语速成教学观摩会”、“××市社区服务观摩会”等。在以观摩 会这种形式召开会议时,所选择的观摩对象必须具有“可操作性”,这一点 非常重要,如只可“观”不可“摩”,这样便失去了召开观摩会议的意义。
17.洽谈会洽谈会是不同的社会组织或人员就一些彼此相关的问题进行

商谈的会议。参加洽谈会的人员通常都代表着不同的利益集团,并为着解决 一些具体的和紧迫的问题。洽谈会的内容极为广泛,政治的、军事的、贸易 的等等问题都可以成为洽谈的对象。不管会议内容怎么样不同,但普遍都带 有明确的针对性、目的性和功利性,会议的目的一般是为了形成一种为双方 都可接受的意见、契约或行动方案。
  18.座谈会座谈会是由特定的组织或个人出面就某个或某些问题召集有 关人员征询或交流意见的会议。座谈会属交流性会议之一。座谈会的方式比 较灵活,会议的参加人员、发言方式、时间、地点等都无硬性规定。座谈会 的召集者和与会人之间既可以有隶属关系,也可以没有隶属关系。会议以谈 为主,不作任何决定,在会议所明确的范围以内,允许与会人畅所欲言,允 许有多种意见和不同意见。根据目的的不同,座谈会在内容方面也多种多样: 了解情况、征求意见、交流思想或学术研究等。但就一次会议来讲,虽是“座 谈”,却也不是漫无边际,而是有着一个较为明确的主题或议题,如“挽救 失足青年座谈会”、“对××地区实施再开发座谈会”等。
  19.会商会会商会是特定机构就特定认识对象的确定性和发展趋势一类 的问题,邀请有关部门和人员进行商讨的会议。会商会与论证会不同,论证 会是就特定预选方案的合理性和可行性进行论证:而会商会则是在无任何既 定方案的情况下,对尚无确定性的问题进行分析,作出推断或预测。会商会 通常由特定的主管部门根据需要召集,由不同管理系统或不同部门的不同专 业的人员参加。会上,与会人就会议组织者提出的问题充分发表意见,集思 广益,以最后形成一个较为集中和明确的意见。在现代管理活动当中,会商 会这种类型的会议,较多地表现为一种“外脑”和“智囊”的活动,如“全 国自然灾害趋势综合会商会”等就是如此。在实际工作当中,遇到一些跨行 业,跨部门的决策对象,有关各方的决策人员也通常采取召开会商会的形式, 共同商讨有关事宜,以为正式做出决策作准备。会商会属学术性和交流性会 议,旨在“会商”,并不做出任何结论或决定。
20.鉴定会鉴定会就是由专门的机构、专门的人员,运用专门的方式和按
照特定的程序,对某些新项目、新技术、新产品作出科学评定的会议。鉴定 会是具有完整的实用性和明确目的性的会议形式,根据鉴定对象和鉴定目的 的不同,鉴定会也多种多样,如真伪鉴定、资格鉴定、技术鉴定等。不管鉴 定对象和鉴定目的怎样不同,有一点是必须相同的,即鉴定者对鉴定对象必 须是有权作出鉴定、鉴定的结果是可以被社会所承认的。否则,鉴定会则难 以举行。在实际工作当中,凡属鉴定会这类会议,通常都是由鉴定对象的主 管部门主持召开,邀请有关的专家、工程技术人员在对提交会议的新产品、 新技术或新项目作出科学的鉴定之后,最后向鉴定对象的提交者发放鉴定 书、许可证一类的文书。
  21.年会年会一般是指特定的学术团体一年一度所举行的例行会议。由于 多数学术性团体内部的组织结构比较松散,没有代表大会一类的组织形式, 所以,团体内部的学术成果交流和对团体的一些重大事项的决定,便通常利 用年会这种形式来进行和完成。年会每年都要召开一次。在年会召开期间, 一般要进行宣读论文、参观考察、课题安排以及研究和决定团体的人事更选 等项事宜。
  22.班组会班组会是指在工厂班组中需要经常召开的六种会议。这六种会 议就是生产计划落实会、质量安全分析会、节约消耗核算会、政治学习讨论
  
会、核心骨干碰头会和小组民主管理会。生产班组是处在工厂第一线的组织 形式,是直接从事各种产品创造的,在生产活动中,生产班组不仅要完成产 量计划指标,而且还要保证产品达到质量、品种、消耗、成本、利润等要求, 所以,从事多品种生产班组,要定期召开生产计划落实会,安排落实好生产 作业计划。召开质量安全分析会和节约消耗核算会的目的是使生产班组提高 产品质量,降低物资消耗,做到投入少,产出多。政治学习讨论会是为了搞 好班组的日常政治学习,具体做法是利用班前、班后会的形式、开展阅读报 纸和有关的时事政治学习材料、鼓励班组职工积极参加各种形式的读书活 动,鼓励职工自学成才,岗位成才。核心骨干碰头会是班组的行政班组长、 工会小组长和班组生产积极分子经常交流班组成员的生产和思想状况的会, 以做到对班组每个成员各方面的情况都尽可能心中有数。班组民主管理是企 业三级民主管理的最基层管理。因此,小组民主管理会便是每个职工参与企 业管理的最直接的形式。小组民主管理会的主要内容是:听取班组长对本班 组工作情况的汇报;讨论班组的作业计划、承包任务和奖金分配等重大问题: 对企业各级部门的工作提出批评与建议。班组会是工人群众直接参予企业建 设和主人翁地位的具体体现。
  23.冷餐会冷餐会亦称自助餐。此种餐会的特点是:菜肴以冷食为主,也 可少用热菜。菜肴连同餐具陈设在桌上,供宾主自取。席间不安排席位,宾 主可自由活动,自由交谈,自由取食。酒水可置于桌上由宾主自斟自饮,也 可由招待员端送。此外,按照民族习惯,冷餐会也可以大圆桌和设桌椅的形 式进行,主宾席排定座次,其余各桌不排定座次(在中国,目前就多是如此), 食品与饮料事先放置桌上,餐会开始后亦采取自由取食、自由走动的方式进 行。冷餐会可在室内,也可在室外,如选择环境幽雅的庭院或花园,在庭院 或花园内设若干小桌、椅子,宾主自由入座,也可以不设座椅,站立进餐。 举行冷餐会,要求所有参加人在席问的举止、取食、进食要优雅得体,不可 暴食暴饮、狼吞虎咽或作出其他粗俗失态之举。
24.鸡尾酒会鸡尾酒会就是以鸡尾酒(由两种以上的酒或用酒掺入鲜果汁
勾兑而成)和其他饮料招待宾客的酒会。在酒会之上,备有各类酒、饮料和 点心。参加酒会者一般都站立进食,并可随意走动,以便于交谈。鸡尾酒会 举行的时间比较灵活,中午、下午和晚上均可(请柬上需注明酒会开始和结 束的时间),客人可在其间随时到达和退席,来去自由。
25.茶话会茶话会是以茶水(饮料)和干鲜果品为食品,并同时伴有交谈
和娱乐活动的会议形式。茶话会有正式和非正式两种:正式的茶话会通常被 作为一种接待方式来使用,选择较为讲究的场所,并由主办者向被邀请的宾 客发出请柬(请柬应注明就座的桌号),厅内设有桌椅,桌上备有饮料和各 色干鲜果品及少量的小点心。茶话会开始后,主办者首先向来宾致词,或安 排来宾代表发言,随后宾主边进食、边交谈、边观看由主办者安排的专场文 艺演出等。非正式的茶话会在日常生活当中通常被作为一种自娱活动来使 用,一般是在遇有节日或一些具有特别意义的日子,特定范围之内的人员便 有组织地聚到一起,以这种形式表示祝贺或纪念。这种形式的茶话会无宾主 之分,对场地也不做特别的讲究,一般在自己工作所在地的一个适当的会议 室或办公室即可,茶话会备有适量的干鲜果品和饮料(或自带茶水)。茶话 会开始后,具有特定身份的人员作简短致词,随后,参加茶话会的人员在司 仪的主持之下,便以各种形式表演一些自娱性的节目,以达到人人参与,大

家尽兴的效果为最好。通过这种形式的茶话会,可以调节人们的情绪,改善 群体内部的人际关系。

二、如何使会议富于实效


□什么样的会议才算富于实效 接下来的一个问题便是:如何使会议富于实效?在寻找这个问题的答案
之前,须先了解什么样的会议才算富于实效。严格来说,符合以下三种要求 的会议才算富于实效:
  1.目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能,或更确切地 说,用以实现特定目标的手段,因此评测会议是否具实效,其首要的标准便 是审视开会之前为会议所设定的目标有无实现的价值。
  2.目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认 为开会过程中的讨论甚至争议,是一种必然的事情,因此对这些人来说,尽 管是冗长的讨论或争辩,也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的 要求。但是另一些人则认为,会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言,因

对这些人来说,就算短暂的讨论或争辩,也可能被认为浪费时 间。但不管怎样,绝大多数人都同意:越能在短时间内实现会 议目标越好。
3.与会者对会议感到满意——所谓满意,并不意味与会者对会议的主题
或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探 讨裁员,与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设 法令与会者了解裁员的理由,并令他们有机会发表意见或提 出实施办法,这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与 会者对会议感到满意,则应提供机会让他们尽量吐露心声,并
参与讨论。
  以上三个要求中,2 和 3 在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若 想使与会者感到满意,就不能不花时间讨论,
但是若想在短时间内实现目标,就必须剥夺与会者自由讨论
的机会。 总之,真正富于实效的会议所应具备的条件是:在与会者均感满意的情
况下,以最短时间实现会议目标。当然,要使会
议全部符合这些要求实在不容易,但这些要求至少应成为会 议主持人及与会者共同努力的方向。
□不切实效的会议有何危害
  富于实效的会议,可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、 宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的,尽管其效益大小很难衡量。 而不富实效的会议,将有三大危害:
  1.会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向,一旦目标无法实现, 那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
  2.会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本,即指使投入于会议 的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来 可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议,而将它们导人其 它途径,则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益,就是召开会议所 必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量,但可从一场会议的花销, 对它作初步的估计。假定:A、某场会议的与会者共有 10 位:B、每一位与会
  
者月薪为 30000 元;C、每一位与会者每个月工作时间为 10000 分钟;D、每 一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的 25%。在以上的假设下,一组织 对每一位与会者在上班时间内每开 1 分钟的会议所须支付的代价是 3.75 元, 而对 10 位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为 2250 元!倘若将 会议主持人规划会议的时间,以及会议的直接成本(资料印制、纸张、茶点 等费用)包括在内,则一组织对 10 个人开 1 个钟头的会议,所须支付的代价 可能接近 3000 元!这即是说,这 10 个人所开的 1 个钟头的会议如果无法实 现目标,那么 3000 元就会“泡汤”,而且原先若不召开这 1 个钟头的会议, 而将这个“泡汤”的 3000 元使用于其它途径,则可能产生相当可观的效益!
  3.与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满,则其反应 将可能是这样的:
“会议的主持人原来是这样无能!” “以后再由同一个主持人所召开的会议,将拒绝参加!” “会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效!” 这些消极的反应可能降低士气,甚至导致员工缺勤率或流动率提高。 许多无质量的会议不但没有什么益处,现实中而且相当有害。当我们面
对滥于开会的现状后,将不得不承认这并非 毫无根据的。只要仔细观察,不难发现,有许多会议是基于不正当的理
由而召开的。它们至少包括下列六种:
  1.为满足无聊的愿望而开会———有些会议是因“不妨找个时间大家聚 一聚,不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与 交际或聊天,并没有多大差别。
2.为符合惯例或传统作风而开会———有些会议是因“历来都利用星期
三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所 谓的“例会”。 例会召开与议案无关,因为它基本上是一种为开会而召开的会议!
3.为攀比而开会———有些会议是因“人家会计科每星期都举行一次会
议,咱们人事科又岂能落后”而召开。这一类会议在本质上是一种“东施效 颦”式的举动,其目的不是为处理实际问题。
4.为表功而开会———有些会议是因“若不多开会,则上级领导会以为
咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
  5.为推却责任而开会———有些会议是因“没有理由让我单独承担全部 的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎 俩。
  6.为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会———有些会议是因 “我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的 15 位部属 之中,有两位经常迟到早退。他于是召集会议,在全体部属面前重申准时上 下班的要求,希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他 同事在场而产生一种错觉。以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下,因 此对自己的过失不太介意。至于其他守时的 13 位同事,则可能因无辜受责备 而士气低沉。因此,这一类会议除了平白浪费了 16 个人的时间与引起 13 个 人士气低沉之外,将无实际效果可言。
  最后,让我们总结一下:会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解 决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段,但它并非是发挥该功能的唯 一手段,也未必是最好的手段,应设法减少那些基于不正当的理由而召开的
  
会议。同时在考虑召开会议之前,应设法探寻取代会议的更有效途径以提高 工作效率。
□会议为什么会没有实效 导致会议失效的因素极多,有的存在于开会之前,有的发生于会议进行
中,有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下: 会议前
1.欠缺目标。
2.目标不明确。
3.欠缺议程。
4.与会人选不当(与会者太多或与会者太少)。
5.会议时间不当。
6.开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)。
7.开会通知内容欠周详。
8.会议地点不当。
9.会议场地设备欠佳。
10.与会者无准备而来。
11.未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12.会议不能准时开始。
  13.会议太多,致使与会者一听说要开会,无不感觉厌烦。14.向来很少 开会、致使每次会议议案堆积过多。会议中
1.从事交谊活动。
2.外界干扰。
3.与会者发言离题。
4.主席出难题。
5.让没有必要留在会场的人员留在会场。6.犹豫不决。
7.资料不充足,却贸然决策。
8.少数人垄断会议。
9.与会者之间交头接耳。
10.与会者不表明真正感受或意见。
11.与会者之间争论。
12.与会者与主席争论。
13.视听器材发生故障。
14.与会者欠缺热心。
15.会议超出预定时间。
16.主席未能总结会议成果。 会议后
1.欠缺会议记录。
2.不能对决议事项进行追踪。
3.不能对会议成败得失进行检讨。
4.不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
5.与会者对会议感到不满。 以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主
席所扮演的角色,以及主席角色所应具备的条件,之后再循序探讨主席应如 何克服导致会议没有实效的诸种因素。

《成功有约——高效会议手册》会议通则


  没有会议,任何企业都难以运作,而无效率的会议,往往大量浪费企业 的成本,甚至无法得到开会所预期的效果。
  
一、会议目标的设定


  决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作,便是设定会议目标。良 好的会议目标应符合四项要求:
  1.会议目标必须用书面列明。许多会议主持人在规划会议的时候,都以 为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中,而且只要他们 时常想起它们,则是否诉诸文字,将不会产生任何实质上的差别。其实,这 是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标,可以产生三种好处:第 一、有助于目标的内涵澄清;第二、书面目标较不容易被遗忘;第三、当目 标种类繁多时,以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。
  2.会议目标必须切合实际。所谓切合实际,即指具有实现的可能。但是 “会议目标必须切合实际”这句话,并不意味会议目标应该是容易实现的。 事实上,一种不是轻易能够实现的目标,对目标的追求者才具有真正的挑战 性。这即是说,会议目标不但应具有相当的挑战性,而且也应该有被实现的 可能。
  3.会议目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指 南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高,而决定开会研讨降低 产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”, 则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南,因为他没有具体地指出产品 的不良率应降低多少,以及应在多长的时间内达到这个结果,但若他将会议 目标改订为“探讨如何在十月底之前将产品不良率由目前的 5%降低至 3
%”,则上述缺点将不复存在。
  4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”,而非“应做什么”。“应 做什么”是以主席为本位,而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为 本位的目标,远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被 订为“向员工宣传新的告假程序”时,主席可能只会照本宣科一番而草草了 事,但若会议目标被订为“让员工了解新的告假程序”,则主席将不能不关 心员工对新的告假程序,是否已真正了解。
  
二、与会人员的选择


  会议目标设定之后,紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀 请下列两类人士与会:
  1.对实现会议目标有潜在贡献的人。会议既然是以目标的实现为导向, 因此主席在决定与会者人选之际应优先考虑的,便是邀请对实现会议目标有 潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可,因为主席有时可 以在会议之前约见他们,并征求他们的意见。这样做,将可免除他们出席会 议。
2.能够因参与会议而获得好处的人。让这些人参与会 议,固然有助于会议功能的发挥,但主席也可故意不邀请他们参与,而
只在会议之后,将开会的结果通知他们。 主席对于难以分辨是否应该邀请的人士,最好能采取“宁可邀请,而不
排斥”的原则,邀请他们参加,以免遗漏。 需要特别留意的是,与会者人数不宜太多。理由有三:第一、会议的成
本非常昂贵,因此没有必要出席或列席的人士,尽量不要让他们参加。第二、 在定好的会议时间内,与会者人数一多,则每一位与会者的平均参与机会将 随之减少。第三、 与会者人数一多,沟通将趋于困难。例如当与 会者只有 3 个
人的时候,沟通渠道只有 6 个;与会者增至 4 个人,沟通渠道增至 12
个;与会者增至 8 个人,沟通渠道增至 56 个;其余依 此类推。沟通渠道越多,与会者对信息的掌握能力将越低。 一般管理者所公认的较理想的与会人数,是 5—7 人。因为在这样的人数
下,不但沟通不致发生困难,而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与
会人数甚多,譬如多至 2O 人以上,主席可以视实际需要而采取分组讨论方 式,处理各种议案。
一名员工每次参加企业会议,都会使公司受到某些方面
  的损失。因此,实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一 个人并非必须参加会议,他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且, 没有兴趣的出席者会造成妨碍。
要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要,而不是
多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目 的。
  为了从每个资源得到最大好处,管理部门既不能把与会者的责任和技能 认为是当然的,也不能假定其个人目的和公
  司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定 的会议目标。
  要把企业会议看成是一个若干个人的群体,他们必须互相影响以完成某 项工作;不要单纯问谁应当参加,而要问为什
么参加。下面是请你考虑的一些因素:
·参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果?
·这个人在中心议题的专门知识方面,是否确有需要或能 有所贡献?
·这个人以前对这种情况,有没有经验,或者与所涉及的

议题或人物是否有特殊关系(例如代表某一特殊利益的小组)?
  ·级别或地位是否适合于这个小组?(下级职员和他们的上司在一起参 加的时候,心理上常会不自然,以至于影响他们反应的质量和真实性。)
  ·假如要做决议,这个人是否能做(他不应是一个从属的人,这种人可 能缺乏完整的全面知识和适当的权威)?
·他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定?
  ·为帮助会议开得成功,这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势, 提出一个不偏不倚的客观见解,或发挥评论者或媒介者的作用?
·他的才能或职责是否与其他与会者重复?
·由于某种理由,他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效?
  ·是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议,而不 是人在心不在?
  
三、会议时间及地点的确定


□选择时间 主席在选择会议时间时,首先应该考虑的便是自己的时间,这样能使自
己准备充分以及方便自己的作息时间。这种作法并不表示主席是一位以自我 为中心的人,因为主席既然是会议成败的关键性人物,在选择会议时间时, 自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次,主 席也应该考虑方便与会者出席的时间,以及为与会者所喜爱的时间。倘若与 会者对会议时间有所不满,则会议目标的实现,势必遭受不利的影响。
  会议时间必须包括起止时间。经验显示,绝大多数的会议都只列明开始 的时间,而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷:第一、与会者无 法对会后的工作预作规划。第二、会议的效率势必降低,因为既然没有终止 的时间,本来一个小时可以结束的会议,则可能被拖到三个小时才结束,这 不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸,以便填满可供完成工作的时间。 为了避免上述两种缺陷,每一场会议都必须列明结束时间,而且都必须按照 这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切 地把握结束时间,但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。
为了避免会议过分冗长,有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活
动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的方法。 至于一场会议到底应为时多久,这虽无一致的看法,但多数的管理者均
同意,以不超过一个半小时为限,因为一般人能保持注意力集中的时间,最
长大概不超过一个半小时。(这大概也可以说明何以大多数电影的放映时间, 都在一个半小时左右。)但若会议中所探讨的是极其严肃的或是极其困难的 主题,则一场会议的时间以不超过一小时为宜。但这并不是说一场会议不能 长到两小时以上,因为一旦议案多,则会议时间将不能不相应延长。但须注 意的是:一场会议的时间超过一个半小时,则中途应腾出若干时间作休息之 用。
最后,我们还想提醒你:例如主席不坚守原定时间主持会议。则宁可另
择时间开会,而不应轻易找人代为主持。重要的会议,更特别要遵守这个原 则。
□选择地点
  许多人在从事会议规划时,都以“方便”——主席的方便以及与会者的 方便,作为选择开会地点的依据。这样做并不妥当,因为“方便”只是选择 开会地点的诸种考虑之一。会议地点选择,至少应顾及下列七个条件。
(1)场地必须有空档且可供使用。
  (2)场地必须够大以便容纳与会者及视听器材。有人认为平均每一位与 会者若能拥有 1.5m2 的空间,才算理想。
  (3)必须拥有包括桌椅在内的适当家具。会议时间愈长,所使用的桌椅 愈应让与会者感到舒服。不过,却不应该让与会者舒服到无心开会的地步。
(4)必须拥有充足的照明及通风设备。
(5)必须能免于声音、电话、访客等干扰,以防与会者分心。
(6)必须令主席及与会者大致方便。
(7) 成本必须低廉。 以上七个条件之中,前四个可视为任何会议地点的必备条件,缺一不可,

但后三个条件则往往因相互冲突而无法同时具备。例如为节省开支及让与会 者大致方便,主席将会议地点定在与会者办公室的附近。但是,由于会议地 点太接近办公室,所以在会议进行中常有电话或访客的干扰。此外,与会者 也常在会议进行中伺机进出会场。反过来说,倘若为了让与会者专心开会, 主席遂将会议地点改在远离与会者办公的地方。但是会议地点遥远,不但使 与会者感到不便,而且也使会议成本因而提高。许多管理者对会议地点的选 择都有这样的共同认为:一般性的会议或是为时较短的会议,原则上应在与 会者办公室附近召开,但是特别重要的会议或是为时较长的会议,则应选择 远离与会者办公室的地方召开。
  在其它条件相同的情况下,如果会期短,最佳会址是大多数参加者旅途 最短的地方。如果会期较长,那么,旅途远近就不如主要商业中心或人们常 去的地方重要。
  越来越多的机构发觉机构外的会址能增加会议成功的机会。有些企业报 告说,多样化的会议地点能激发兴趣,并为常规功能增加新的方面。而且, 它为会议的便利、服务工作和可能安排的项目提供更为广泛的范围。
  没有一个时间或一个地点对所有的会议都是最佳的,但是对每一个集会 来说,都有它的最佳时间和最佳地点。要确定一个大家都方便的时间,应在 安排之前和主要的参加者联系。任意安排的会议对一些参加者可能不便;在 这种情况下,或者是他们的正常工作,或者是会议本身会遭到损失。每日的 不同时间对机警程度和精神集中程度会有影响:下班以后开会容易身心疲 倦、与个人计划冲突,而饭后立即开会则正赶上感受能力低的时候。
还要记住,拖长开会时间导致效果递减,那些以鼓励创造性思维为目的
的会议尤为如此。 一般说来,少开会比多开会好,但是“开足够的会”的含义,取决于实
用目的。当会议目的是协调或检查时,定期安排比随时召开好:在重要项目
的最后阶段,则每天开会可能是恰当的。
□及早提前预定 在计划开始时就预定地点——如有必要,可以是暂时性的,这样做有百
利而无一弊。最好的开会地点要及早预定。最受欢迎的开会地点时常要提前
五年预定。围绕可供使用的场地和设施设计方案,比物色完全适合于既定方 案的设施要容易。
初步的寻找场地可以通过邮件进行,条件是你能提供你的要求细节的概
要和拟议的各个日期。招标应包括下列各项:
  ·活动的一般安排(附上以前类似活动的方案有助于场地管理部门参 考)。
  开会场地的要求——分别对圆桌讨论小组、群众大会、陈列区、宴会等 提出要求;说明每项占用的具体时间,以及参加的人数等。
·简述拟议的社交活动。
·说明是否需要特殊场地、设备、伙食或人员条件。
·套房、单人房间、双人房间各需若干,并说明与会者住宿的天数。 你在和场地管理部门初步函商时,最好限于要求下列各项:可供多大场
地、价格表及平面图。在预定大会地点时,大多数财务细节是可以磋商的。 最终预定场地应以亲自视察建筑物为准,平面图可能靠不住,亲自视察实际 结构装置。

□彻底视察开会场地 大会管理人和会议物质安排的负责人应视察拟议中的会议场地。适当的
核对细目应包括下列各项:
  ·检查考虑中的全部会议室或场地。不要认为任何两个房间都一样;要 检查每个房间的物质条件,以发现不合适的照明或通风、不方便的休息室、 妨碍安静的通道或出口、不恰当的场地分配及其他问题。如果怀疑一个房间 是否能容纳会议要求的座位数字,就坚持试摆以核对容量。
  ·随意抽查一个单人房间、一个双人房间和一个套房的设备。特别要警 惕所谓“二等”设备,因为有些旅馆把客人分为社会的和参加会议的。检查 家具、床铺的质量以及全面清洁情况。
  ·检查登记,会议管理以及其它后勤所在地。要便于进来的客人寻找, 便于到达所有的会议地点,并有加锁的储藏处。
  ·检查膳食供应。要求提供过去的各种菜单。在没有旅馆人员陪同下, 检查每一个餐厅的一般伙食。注意服务质量和员工态度。
  ·假如被指定的房间不在同一层楼,则须检查电梯的服务情况。参加者 来往于各会议室是否会发生困难、造成延迟以及使会议停顿。
·检查可得到的服务项目、营业时间和社交与娱乐活动的费用。
·确定来往于会场及社区之间有无交通及停车便利。
□签订书面合同 会议和大会已经成为许多旅馆和会议中心的重要收入来源。他们渴望获
得你的业务,渴望使你满意。大型会议几乎每一个方面都可以谈判:房租、
宴会费用、会议场地、宣传邮件以及其它大量细节,都可以讨价还价。 一旦谈妥一切细节,极为重要的是把口头协议变成书面形式,分别详列
每项具体安排。你的最终合同或协议应包括如下的细节:
  ·确定全部会议场地,包括每个房间的名称及可供使用的时间。餐桌座 位安排、视听器材以及其它设备的图表都应草签并附于协议书。
·确定保证的客房间数、房费表以及——如果是美国式——包括的伙食
及服务。如有可能,应列入开会团体大多数人的到达和离去日期、房租起算 和退租日期以及不受约束的客房退房日期。
·确定由旅馆提供的免费商品和服务(例如会议室及其布置,特别装饰,
欢迎会的音乐和酒,飞机场接机,特别的娱乐活动,工作人员伙食,电影放 映员及其他额外人员)。
·确定小费安排,包括用餐、整理房间的女工、共同使用的侍者及其他
人员的拟议小费费率或者在房间全部帐单上增加一定的百分比作为服务小 费。
  ·确定任何特殊安装或改装,增加特别人员、服务或设施,并明确开支 怎样负担。
·确定预定和开票手续,包括你的单位为宾客承担财务责任的限度。
·建立个人信贷,并列明应向参加者个人直接收取的费用。
·指定可以取消预定而不向你单位收费的一段时间或最后期限。 将协议细节——不管多么细微——写成书面合同的重要性,无论怎样强
调也不为过分。随着会期临近,应经常与场地管理部门保持联系。人员、旅 馆装修或其它变更都可能对会议计划产生重大影响。密切联络会有好处。

四、会议议程的拟定


  顾名思义,议程即是会议的程序表。议程所涵盖的除了足以实现会议目 标的各种议案之外,还包括与会者姓名、会议时间以及会议地点等项目。
主席在编排议程的时候,最好能遵守以下两个原则:
  (1)按照议案的轻重缓急编排处理的先后次序,这就是说越紧要的事项 越应排在议程的前端处理,越不紧要的事项则越应排在议程的后端处理。这 样做的一个好处便是:就算在预定的会议时间内无法将全部议案处理完毕, 但起码较紧要的议案已被处理过。那些较不紧要的议案,则可另择时间处理, 或是并入下次会议中再予处理。
  (2)每一个议案应预估所需的处理时间并明白地标示出来。假如能这样 做,则主席可让某些人只参与与他们有关的某些特定议案的讨论。这即是说, 假如议程中明示几点几分到几点几分被分配于探讨某一议案,则主席可以故 意让某些人迟到(即令某些人在涉及他们的议案被讨论之前几分钟才进入会 场),也可以故意让某些人早退(即令某些人在涉及他们的议案被讨论过之 后离开会场)。这样做,显然可以节省与会者的时间。不过,会场的秩序将 不免受到干扰。因此,主席只能有限度地容许迟到或早退。
有些主管在主持会议时并不准备议程,这是一种很坏的习惯。议程不仅
能够规范会议的内容,而且也足以约束沟通的次序与沟通的节奏。一旦会议 欠缺议程,则会议的内容势必不确定,沟通的次序势必杂乱,沟通的节奏势 必太快或太慢。换句话说,欠缺议程的会议是注定不具实效的。为了改变这 种不良的习惯,每一个机构都应考虑采取政策性声明,严格要求拟妥议程之 后才准许开会。
为让与会者对会议及早作准备——包括心理准备及实质准备——议程应
随会议通知事先发给与会者。 虽然并非所有会议都需要正式的议程,但是与会者至少应当事前有所了
解,以便做好准备。议事日程是受到尊重还是被忽视,这与管理部门对它的
利用程度是成正比的。 但书面的议程有另一个重要好处:会议领导者将集会的目标写成书面的
议程,有助于会议目的的具体化。这样,议程就能使会议按照既定轨道进行,
让主持人能集中他的精力去处理参加会议人员彼此之间的相互影响。

     五、会议通知的派发


很多会议召集人,常常为送发适当的会议通知而头痛。 这可能是因为他们的疏解所造成,也可能是因为他们太过匆 促地决定召开会议,以致欠缺足够时间作妥善的斟酌所造成。 一份良好的会议通知,在内容上至少应包括下列五项:
(1)开会的时间(包括日期及起止时间)。
(2)开会地点。倘若开会地点并非与会者所熟悉,则应附 上确切的位置图及交通路线图。
(3)会议的目标。
(4)与会者须事先准备的事项。
(5)其他与会者的姓名。 一般的会议通知最好是在开会前一个星期寄到与会者手 中,因为现代人在安排各种活动时,多半提早一个星期作规 划,而且一个星期的时间大概足以做好开会前的各种准备工 作。超过一个星期的会议通知比较容易被遗忘,因此当你有 必要发出超过一星期的会议通知时,你最好能在开会前两三 天设法再向与会者提醒开会时间。除非是紧急会议,否则不要发出短过
一星期的会议通知,因为太匆促的通知,不但令与会者来不及作好会前的准
备工作,而且也很容易令他们觉得会议召集人把他们当作“呼之即来”的人 物看待!
会议召开前的细节问题:
(1)礼仪的提示 一个成功的会议,必须避免可能出现激发不愉快的根源。大多数小的不
愉快可以用一般的礼仪去避免。下列的礼仪提示——常被忽视,因为它们似
乎是显而易见的——对任何会议的成功都有积极作用。要建立一个备忘录卷 宗并指定专人来检查这些细节:
·每次会议都适当地预先通知与会者,明确说明会议的性质和宗旨、开
会时间、地点和大致的会期。
  ·当需要下级人员参加一个特别会议时,应与部门领导协调,如果部门 领导本人对这个会议有兴趣并希望亲自参加会议的话,则尤应如此。
·把与会者按姓氏笔划列在会议记录本或与会者名单上,并把会议领导
人姓名列在最后。在有些会议上,如果有级别远远超过其他出席者的主管人 员参加,可以把他的名字写在最前边,其他的人仍按姓氏笔划排列,会议领 导人列在最后。
·介绍陌生人、新来的人或访问者,并把他们的特殊关系告知小组。
·会议的取消或延期,应尽可能及早通知,并说明日程变动的理由。
·如涉及外部的发言人或讨论会参与者,应确定联络安排无误。
  ·应该用个人电话或书信向特邀发言人、对会议成功有突出贡献者、或 用口头致意还嫌不够的人,表示感谢。
(2)怎样促使参加 要开会有效率,与会者不仅身体出席会议,而且精神上和感情上也要一
齐投入。参与者会成为有效会议的宝贵资源,还是障碍,取决于活动的安排 方式。在某些小组,即使最优秀的人也可能没有作出明智的反应或没有做到

合理的共同讨论。有些组转变了话题,对不重要的问题争论不休,而且尽管 有细心的筹划,仍然忽略了生死攸关的重大问题。要使会议得到最好结果, 管理部门必须预先考虑参加会议的人彼此间将如何反应。
  在工作人员会议上或类似的小组讨论会中,个别参加者的冲击和影响大 大加强——他所能设置的障碍也大大加强。由于安排更多人参加会议,预测 与会者相互作用的问题就变得更困难了。
  与会者的人数有时在确定战略方面成为决定性因素。有些权威人士说, 一个有效的圆桌会议,18 人是最大限度。假如目的是解决问题,则 4—7 人 最合适,12 人可能就到了极限。
  
六、会场的布置及座次安排


□会场的布置 布置会议场地,应考虑会议的性质及与会人数的多少。例如在提供信息
的会议里,倘若人数众多,则以不设桌子的戏院式安排或是设桌子的教室式 安排较为理想。在解决问题的会议里,假如人数不多,则最理想的安排是让 每一位与会者均环绕桌子而坐,这样可方便每一个人跟其他的人进行多项沟 通。再如在培训会议里,如人数不多,则可让与会者坐在马蹄型的桌子的外 圈,这样不但便于与会者与主席之间的沟通,而且也便于与会者跟与会者之 间的交流。但若人数众多,则最好是将与会者分成若干小组,每一小组各聚 在同一桌子周围。这种安排的好处在于方便分组讨论及综合讨论。
  座位编排与会议成效的高低具有密切的关系。除了座位的安排之外,在 布置场地时,你仍须注意以下几项:
  (1)应先决定准不准在会场吸烟。倘若准于吸烟,则应准备烟灰缸。倘 若不准吸烟,则不能让烟灰缸在会场中出现。此外,你最好能在会场中张贴 不准吸烟的标志或文字。当与会人数众多时,你也可以按实际需要,将座位 区分为吸烟区及非吸烟区。
(2)如与会者之间彼此并不熟悉,则应考虑是否事先准备姓名卡片。
  (3)准备视听器材。黑板(白板)、白报纸、甚至幻灯机、投影机与放 映机等应该被视为一般会议可借用的基本工具。但要特别注意的是:幻灯机、 投影机与放映机所投射出来的文字或图形,应让全部与会者都能看清楚,而 且它们应准备就绪以便随时启用。
(4)除非是较长的会议(超过一个半小时的会议),否则尽量不要提供
茶点,以防与会者分心。
(5)当议程甚短且无需作记录时,可考虑采取站立的方式开会。 不论你对会议的规划有多详尽,不论你对会议的准备工作有多周全,倘
若在开会前你对会场不作最后的审视,你都可能会功亏一篑。墨飞法则之中
有一则很具警惕性:假如有任何事情可能出纸漏,则一定会出纰漏,而且就 在最不应该出纰漏的时候出纰漏。
许多业务会议中途搁浅,因为物质上的不舒适影响思考和倾听。如果会
议室没有外部干扰和噪音,空气流通,温度控制适当,思维就能最好地发挥 作用。理想的会议室应该是座位不拥挤,视线好,听得清楚,照明要明亮而 不耀眼。这种综合的环境条件比你想象的难以找到。
  桌椅和发言人讲台的实际布置不仅取决于开会的人数,而且取决于会议 的目的:
  拍卖会:其座位安排要求全部听众能看清楚喊话人及他手中所拿的东 西。由于这种会议往往处于独断独行,不需等待反应或小组讨论,因此座位 布置可采用下述两种形式:
  ·剧场式——选用现成的礼堂,或将椅子排成一行一行。开会的时间长 短是至关重要的。要知道即使是最好的剧院,备有最舒适的座位,也很难期 望观众集中注意力超过两个半小时,包括中间休息半小时。
  ·教室式——如果需要作记录,或者是超过两小时的会,就用带写字板 的椅子或布置成排桌子。两个人一张 2 米的桌子才适于工作以及安放玻璃 杯、饮水瓶和烟灰缸——如果需要的话。(记住要使吸烟者与不吸烟者分开
  
来坐。)桌与桌之间要保持适当距离,以便开会时座椅的搬动和参加者的走 动。
  解决问题的会或培训会:这类会要求参加者彼此看得见以及看得见主持 人或任何展示。这种会往往要求“共同负担”领导,座位的安排要便于鼓励 个人参与和小组讨论。具有高度领导能力的人能成功地领导一个 25 人的讨论 小组,但多数权威人士同意 7~12 人的小组效果最佳。参加者团坐桌旁最为 舒适。座位布置建议如下三种方式:
  ·圆桌式——如每个小组限于 8 人以下,而且无需使用黑板或其它展示 品,就可用此种形式。主要的好处是参加者能彼此看得清楚。桌子不一定是 圆桌。一张长方形桌,主持人坐在桌子的一头,便于使用黑板或其它展示品。 但坐在桌子另一头的人稍有不利。
  ·马蹄形式——U 字形可能是最普遍的形式。这种形式需要三张或三张 以上的桌子排成 U 字形,主持人坐在离 U 字型一端稍远的第四张桌子。
  对于一个 12 人的会来说,这种形式的座位布置需要一间最小为 6 米×9 米的房间。
  ·V 字形式——这比 U 字形差些,但往往是唯一实际可行的解决方法。 这种斜向排列可以更清楚地看清主持人及展示品,但坐成直行的参加者就不 能彼此看得很清楚。
依据会议的形式、内容、要求及会场的条件不同,会场布置的方式和内
容也是多种多样的。但无论会议规模大小、会场的设施如何,作为会场布置 的内容都不外乎这样三大类:
主题性布置主题性布置就是为显示会议主题所进行的布置。会场的主题
性布置的内容包括会标、会徽、台幕、会场标语及主席台和会场座席布局等。 它体现着会议的名称、标志、会议主题和会议组织者的意图,是会场布置的 最主要的部分和重点。
在谈到这个问题的时候,还需要特别指出的是:在实际的会议活动中,
有很多人士对会场布置中的所谓“主题性布置”的理解过于狭窄,一谈到会 场布置时,他们总是觉得只有对会议的会标、会徽的布置才属“主题性布置”, 才和会议的主题有联系,而对会场内与会人座席的布局形式是排除在外的, 总以为会场内座席布局的问题就是一个坐椅的问题,“只要能坐就行了”。 其实这是一个误解。会场内与会人员座席的摆放形式(布局),直接体现了 会议的性质、功能、主题,若对会场座席摆放合理,能够满足与会人员特定 的心理需要,可以对会议的成功产生很重要的、很微妙的作用。所以,对会 场内座席布局的设计与摆放也是主题性布置的一个方面。
  附属性布置附属性布置是为了保证会议的正常进行和取得满意的效果而 进行的一些必要的设备、器材的安装。在实际的会议活动中,凡大型会议和 一些具有特别内容及要求的会议,在对会场进行了一些主题性的布置之后, 还要对会场内的扩音、录音、照明、投影、幻灯等设备和器材进行安装、调 试和布置。会场的附属性布置是为了满足会议活动的特定需要,保证会议的 效果而进行的一些必要的布置,并不是所有的会议都要做的,哪些要做,哪 些不必要做,这要根据会议的形式、内容和会议组织者的要求和会场内的现 有条件确定。
  装饰性布置对会议的场所进行的装饰性布置并不是会议活动的必要条 件,因而也不是每一个会议都要完成的。会场的装饰性布置仅仅是那些为装
  
饰会场,渲染特定的气氛所进行的布置,通常是指用旗帜、花卉、灯饰、工 艺品陈设等,对会场所施加的装饰。在实际的会议活动中,对会场进行装饰 性布置,一般多用在一些对会议的现场气氛有特别要求的会议,如一些庆祝 会、表彰会、联欢会、纪念会等。
  会场布局会场布局就是会场内可供与会人就坐的座席的摆放形式。会场 布局是显示会议的功能和主题的一个很直观、很重要的方面。在会场内,与 会人座席的不同摆放形式,具有着不同的含义和象征。在设计会场的布局时, 在从场地的实际情况出发的前提之下,应尽量做到与会议的主题相一致。在 安排会议时,会场布局因会议的形式、内容、会议场所的实际条件不同而可 有各种各样的可供采用的方案,究竟采用哪一种方案,会议工作人员可提出 建议,最后由会议领导机构或会议主持人确定。下面例举的几种在实际会议 活动当中常用的会场布局形式,可供参考:
□座位安排 一般人走进餐厅、音乐厅、戏院或球场,都会刻意地选择最有利的位置。
但奇怪的是,当他们走进教室或会议室,却往往会选择极其不利的位置。在 教室内,他们尽量坐在远离讲台的位置,以便置身于教师的视野之外!在会 议室内,他们多半选择令主席及其他与会者忽视他们存在的死角地带!
何以一般人会那样不重视会议室内的座位呢?理由大概有二:第一、参
与会议的人多半不了解会议对他们的事业到底有多重要,他们至多只是把会 议当作日常工作的一部分看待;第二、他们认为置身在不显眼之处较为安全, 也较为舒服。这是严重的错误!会议是说服他人接受你的意见的一种场合, 也是让你获取成功的一个途径。因此,会议室内的座位应审慎选择。下列的 几个原则,可供你参考采用:
第一、切忌选择令人忽视你的存在的位置。你应选择容易令人——特别
是令主席——看得见你的地方,因为能令人看得见才能引人注意,能引人注 意才能受人认知,能受人认知,才能发挥影响力。假如会议桌是长方形的, 则你最好是坐在面对主席的会议桌的另一端,或坐在接近主席的左右两边, 以便增加你跟主席沟通的机会。倘若会议桌是带有双翼的长方形桌子,而主 席坐在长方形一边的中央,则你应选择双翼末端的位置,因为在这样的位置 你可以通过桌面与主席交谈,而不必通过其他与会者的头部与主席交谈。倘 若会议桌是方形的或圆形的,则你应坐在面对主席的位置。
第二、平常多观察主席在会议中的举动。假如主席有咨询邻座者意见的
习惯,则要争取这个可以扮演“顾问”的角色的位置,以增加对主席的影响 力。
  第三、在任何会议场合,你的顶头上司若坐在你跟主席之间的位置,则 对你是极端不利的,因为主席如果朝你这方向发问,你的顶头上司势必抢走 你答复的机会。你应调整位置,最好是坐在你的顶头上司的对面,因为一来 主席与你对话的机
  会不会被你的顶头上司所垄断,二来,你在顶头上司发言之后再为他作 补充时,不但全场的视线集中于你,而且你可跟顶头
上司一唱一和地增加对其他与会者的影响力。 第四、倘若会议桌上摆置投影机、放映机等视听器材,则 不要坐在该等器材之后,以免令自己的位置被贬低到该等器 材之下。

第五、倘若你想在会场中选择有利的位置,则切记:不能 迟到! 第六、不论你如何选择有利的位置,有一点你必须随时留 心:那就是千万别坐在主席的位置上!

七、会议主席和主持者


□会议主席的素养 在任何一场会议中,主席均要扮演多种角色,以及从事多 次的角色转换。由此可知,要成为优秀的会议主席并不是一 件容易的事。现在,看看一位卓越的主席所应具备的素质。
1.思考清晰敏锐 尽管主席没有必要成为参加会议的人群中思考最清晰敏锐者,但他若想
获得与会者的尊敬,他的思考至少应比大多数的与会者更加清晰敏锐。只要 主席能在会议之前多作准备,则他的思考能力一定可以大大提高。
2.善于言词表达 主席对语言应具有高度的掌握能力,以便将自己的思想观念准确、无误
地表达出来。他必须能够以语言推动讨论、疏导与会者的思维方向,以及在 会议的各个阶段总结所取得的成果。
3.良好的分析能力 主席必须懂得如何澄清问题,透视问题的每一个层面,指出每一种见解
的利弊得失,以及分辨事情的轻重缓急。
4.抱着对事不对人的态度 主席必须使每一位与会者的意见,都能得到其他与会者所关注。即使主
席本人对某些与会者的某些观点有所偏爱或厌恶感,他都不应以他的个人好
恶影响他对事情的判断。当他想提出个人观点时,他必须告诉与会者他是站 在个人立场发言,而并非以主席的身份说话。
5.公正
  主席在会议中绝对不应有袒护的行为,因为他一有这种行为,不但足以 阻碍进一步的讨论,而且将使与会者——甚至包括被袒护者在内——对他失 去信心。
6.具有耐性
  有些与会者在发表意见时往往辞不达意,另一些与会者则可能在群众面 前因感到胆怯而回避发言。面对这一类的与会者,主席应主动提供协助与鼓 励;要做到这一点,主席非具有高度的耐性不可。
7.能灵活地应付“挑刺”人物
  与会者之中、难免会有少数“挑刺”人物存在,诸如有高度偏见者、喜 爱垄断发言者、火气特别大者等。主席必须能够在不冒犯他们的前提下,有 效地对付他们。
8.沉着并自我约束 为了激励与会者信心,主席除了应表现热诚与果敢的态度之外,须保持
沉着坚定,并自我约束。他应避免在幕前过度地暴露自己。比如不应放荡不 羁地发表自己的意见、垄断发言或理论说教等等。
9.具有幽默感 幽默感对消除紧张气氛,以及令会议顺利进行具有很大的作用。主席在
运用时应特别注意避免轻浮或浅薄的话语。
□主席在会议中的角色 有人说:“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的
主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用,但是担当会议的主席却

比担当乐队的指挥更加困难,因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角 色,而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。现将主席在各种会议中 所扮演的角色阐释如下:
1.提供信息 在这一类会议中,主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与
会者了解信息的内容,而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。为了达到 这个目的,主席应尽量避免 以单向说教的方式垄断整个会议, 而最好是能腾出一些时间 (比方说 1O%的时间)解答与会者的 疑问。在这种情况下。主席又扮演了解说者的角色。
2.培育训练 在这一类会议里,主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。主席
的参与程度要视课程的性质,以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程 本身颇为深奥,而且与会者对该课程相当陌生,则主席的参与程度恐怕非高 达总会议时间的 75%—9%%不可。但若课程本身很适合采取专案讨论或
  角色扮演等方式进行,那么即使与会者对该课程不甚了解,主席的参与 程度大概可以降低到总会议时间的 5O%左右。再
  如与会者对课程相当熟悉,而且课程本身又适合广泛的讨论,则主席的 参与程度甚至可以减至总会议时间的 2O%。
3.宣传政策
  在这一类会议中,主席为使与会者接受新政策,他首先必须扮演提供者 的角色,将他所要宣传的政策作一番叙述。其次,他必须扮演媒介的角色, 鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次,他必须扮演解说者的角色, 对与会者的任何疑问提供解答。最后,他必须扮演说服者的角色,设法使与 会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中,主席的参与程度,大致以 占总会议时间的 50%~7O%较为恰当。
4.解决问题
  在这一类会议中,主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决 途径。他通常需要做到下列五件事:第一、阐释问题的内涵、问题发生的背 景、以及解决问题的重要性。第二、借解说者角色,鼓动所有与会者参与问 题解决。第三、借控制者角色,将会议导人实现目标途径,以避免时间浪费 以及无谓的意见冲突。第四、借与会者角色(即脱离主席身份而成为与会者 之一),提出自己的见解。第五、回复主席身份,归结会议的成果及指明未 来方向。在这一类会议里,主席的参与程度,大概介于总会议时间的 4o%~
60%较为理想。
5.收集信息 在这一类会议中,主席除了扮演陈述者与媒介两种角色,以阐明会议目
标及鼓动与会者提供信息外,最重要的便是扮演聆听者角色,以搜集与会者 所提供的信息。因此,主席的参与程度,应以不超过总会议时间的 2O%较为 理想。
  由以上阐释可知,主席在不同的会议中,需要扮演不同的角色,甚至在 同一个会议中,也要扮演多种不同的角色。因此,除非主席能够恰如其分地 扮演各种角色,以及适当地从事角色转换,否则他将难以实现会议目标。任 何一种会议极少为单一目标而召开,它通常是为实现多种目标而召开的。在 这种情况下,主席所需扮演的角色将要更多,角色转换自然更加频繁。
  
□会议主持者成功要诀
1.会议主持者的职责 会议能否成功,首先要看会议主持者是否明确自己的职贡。会议主持者
的产生有多种方式,一种是由大家民主推选的执行主席,一种是领导者依据 分工的当然主席。不管哪一种产生办法,会议主持者常常会产生几种想法: 一种是认为倒霉,把主持会议当成沉重的负担;一种是不负责任,无所谓; 一种是沾沾自喜,认为是值得骄傲的事。会议的成败与主持者这种主观想法 关系甚大。因此,选择会议主持者十分重要。不称职的会议主持者常常会产 生以下三种情形:
  第一种是“一朝权在手,便把令来行”。他认为既然当上了会议的执行 主席,就有权控制会议,别人应当以他的意志为转移,会场上常常由他滔滔 不绝地发言,别人不能提出任何异议。
  第二种是放任自流,认为自己没有必要发挥什么作用,抱着无所谓的态 度对待会议。
  第三种情况更差,他情绪不稳定,又懒得思考,避免承担责任,有意使 会议“会而不议,议而不决,决而不行。”
  这三种情况中,第二、第三种会议主持者,均属选人不当。至于第一种, 有些荣誉感并非不好,但过分地沾沾自喜,也可能把会议搞垮。事实上,能 使主持者高兴的只有一件事,那就是达到会议的预定目标。要达到会议的预 定目标,主持者最好是扮演“仆人”,不要扮演“主人”的角色。因为只有 主持者本人谦恭,以仆人的角色约束自己,才能使大家畅所欲言,使少数不 赞成决议的人乐意接受既成事实。
2.会议主持者应注意的事项
为了使会议开得成功、有效,会议主持者还应注意以下一些问题:
  (1)注意会议议题的先后次序。根据人的心理、生理、精力等特点,与 会者在会议的前半部时间里,富有活力和创造性,因此,需要与会者开动脑 筋、集中献智的议题,应放在会议的前半部分,以便使达成的决议质量高。
(2)会议的议题,有的可能完全一致,有的可能相当分歧。开会时,可
以先分歧,后一致,也可以先一致,后分歧,这要视具体情况而定,但会议 主持者一定要有思想准备。先讨论分歧的问题,精力集中,可能有助于问题 的解决,但如果分歧越来越大,无法收拾,又影响了一致的问题没有机会讨 论了。后讨论有分歧的问题,对散会的气氛要有些影响。不管哪一种,主持 者最好开始就限定每个议题的讨论时间。
  (3)避免琐事占据了会议的时间。会议上常有一些人对紧迫而细小的事 一定要纠缠个水落石出;对虽不紧迫但影响重大深远的事却没有给予关心和 注意。会议主持者头脑一定要十分清醒,抓住全局性的和影响长远的议题, 切不要让琐事干扰。
  (4)会议必须准时开始。如果有人迟到,会议等上几分钟,渐渐地,不 准时就成为合法了。最好有一个会议记录,记上与会者的考勤情况,这对不 守时的人是有益的。
  (5)对会议应实施有力的引导。当会议中有的人言不由衷,唠叨不停时, 会议主持者应暗示他,或利用机会打断他的话。
3.主持会议的要领 主持会议的要领不外乎两条:一是处理好议题,即会议的主题、中心;
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