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英国十大首富成功秘诀



前 言


  要在实业界立足,光有远见卓识是不够的,还需具备其它方面的素质, 但是,正是由于这种远见卓识的现实化,本书的主人公们才备具特色,独树 一帜。通过对英国企业界十位颇有建树的总经理的背景、风格和性格的分析 和比较,我们深信,冠予他们“新权贵”的称号是当之无愧的。
  1979—1989 年的英国是保守党执政的撒切尔时代。然而,本书的十位实 业巨子不是在政治舞台上一展风采,而是在那错综复杂、风云突变、竞争激 烈动荡的经济战场上各领风骚。尽管他们无疑会受到政治风云变幻的影响, 但他们施展雄才大略的经济舞台却焕然一新。
  过去七年来,英国企业界享受了更多的自主权,政府解除了对税收、物 价、收入、外汇松散无力的控制。在经济长期处于衰退状态下,撒切尔政府 拒绝扶植“矮脚鸡”,听任企业在没有政府的干预下荣辱沉浮。角逐中的胜 利者得到了社 会的承认,他们的成功经验也日渐被奉为金科玉律。
  过去七年,在各阶级合作的停滞迷雾中,崛起了一代新的实业家,诞生 了一批企业总经理。他们使人们重温了精明干练的领导,井同公司雇员一道 承担起振兴企业的神圣使命。他们是变革环境中的催化剂、助产师。
这正是我们写本书的原因所在。我们对英国企业巨子们所取得的成就并
不比许多关心英国经济命运的人了解得多。他们的成功经验已成为身处危境 的大公司的锦囊之计。但其成功模式并不是说“新权贵”是在创业之初即找 到了正确道路。当他们在为生存和名利进行个人奋斗之时,总是凭借自己亲 身的知识和经验,不断制定其战略和策略。
综上所述,本书的宗旨有三。首先,我们希望对这十位“新权贵”所提
供的成功模式进行深刻地剖析。我们的剖析绝非基于学术角度,而是放眼实 例,着眼于分析在英国工业面临最严峻考验年代里,这十位杰出的总经理在 改变他们各自公司的命运中所采取的行动。
其次,我们力图揭示这十位杰出人物是如何在许多人都曾屡次失败的领
域里获得使自己功成名就的技巧和态度的。我们通过考察这些人的社会背 景、所受教育以及他们的企业生涯,从而揭示了激励他们把实业界作为第一 选择的动因和他们为什么能在公司权力金字塔中身居要职的原因。
第三,我们试图展示使这十位精英锋芒毕露的性格和品质,并且对他们
关于英国工业未来的见解进行归纳和总结。 我们既不希望得出一个客观的结论,也不为自己的观点感到内疚。但我
们深信,个人最终主宰着一切,这是我们从本书的研究中得出的经验之谈。 在将近三百年以前,亚历山大·蒲柏曾说过:“对人类的精确研究莫过于对 个人的研究。”对此我们完全赞同。我们还深信,“新权贵”正是实业界那 些有志青年们亟于仿效的楷模。故此,我们将在本书下面几章里对他们为何 能登上权力之颠的原因做些分析。
  最后,我们向那些不吝光阴给予我们帮助的人士致以诚挚的谢意。此书 既是我们也是他们心血的结晶。
  
译者的话


  如果说 200 多年前大英帝国新兴资产阶级是靠圈地运动、海外冒险和殖 民掠夺而发家致富的话,那么今天英国的企业巨子则大多是靠自己的勤劳、 智慧、运筹帷幄而登上财富之颠的。
  企鹅出版社出版的《英国十大首富成功秘诀》一书简要介绍了十大企业 家的成功致富之路,这十大企业家不仅名列英国豪富的榜首,在世界巨富行 列中,他们的名字也处于显赫地位。他们不仅成功地使自己的企业财源茂盛、 兴旺不衰,而且在 80 年代铁首相撒切尔夫人的领导下,积极根治由来己久的 “英国病”,并使过去形象不佳的“约翰牛”(即英国)展现出新的风彩。
  80 年代以前,英国几度出现“国有化”热,有人不恰当地把这比作社会 主义“合作化”运动,其结果是社会福利开支庞大,宫办企业腐败懒散,国 民大锅饭(吃补贴福利)风气盛行,国民生产一跌再跌。1979 年撒切尔夫人 组阁以来,大刀阔斧地进行私有化改革运动,充分发挥个人能动性,为新一 代企业巨子的产生提供了肥田沃土。改革十年以来,英国的发展和撒切尔的 政绩是举世瞩目、有口皆碑的。保守党政府并不直接控制企业,而只是从宏 观上把握财政金融和贸易政策,放手让企业家们经营管理,于是,在 80 年代 诞生了一批企业英才。
十分有趣的是本书中英国十大首富都出身卑微,既非官宦权贵,也非党
魁衙内,甚至没有受到高深的教育。然而他们用自己的胆略、辛劳、机敏和 信心,不仅成功地在政府和雇员之间纵横驰骋,在错综复杂、风云莫测的市 场竞争中克敌制胜,还成功地保持了清醒的头脑,巩固既得成就并使自己处 于长立不败之地。
这十位企业精英的成功经验如能对我国企业的壮大和经济的发展带来积
极的影响,译者亦可从中得到莫大的安慰和鼓励。 参加本书初译的还有孙克非、黄炜文、王伟等。

译者
1989 年 2 月于中国人民大学

作者简介

贝里·里奇是位经验丰富的记者,25 年来一直从事实业家题材的写作。
1976 至 1983 年,任《星期日泰晤士报》“Prufrock”专栏的撰稿人,此前 他曾在《泰晤士报》社工作。1980 年,他出版了与罗杰、埃格林合写的弗雷 迪·莱克爵士的传记《放开我吧,我是弗雷迪》,获得了广泛的赞誉。他还 为众多的报刊杂志撰文写稿,无论是《财金》杂志,还是《笨拙画报》。或 是《广播时报》,亦或是《游艇》杂志都曾留下他的墨迹。贝里·里奇现任 英国职业作家协会常任理事。
沃尔特·戈德史密斯生于 1938 年,已婚,现有 4 个孩子,曾就读于麦钱特·泰 勒学院。在获得了特许会计师资格后,他于 1966 年进入了布莱克—德克尔公 司,曾担任该公司多种职务并且最终晋升为常务经理。他还担任总部设在洛 杉矶的太平洋国际贸易集团公司的欧洲一方经理,后来成为该公司的副总 裁、总裁。1979 至 1984 年,他担任经理人员协会的总干事,该协会是一个 职业性国际组织、实业界领导人物的讲坛。他一直是大不列颠旅游署和英国 旅游局的成员。1984 年至 1986 年间,任科恩—弗里国际有限公司董事长, 该公司是世界最大的经理人员招募组织在英国的一个分支。他担任太平洋闪 电公司所属的福特信托公司的集团计划与市场部经理一职直到 1987 年御 任。他是负责在全球范围内推销英国食品和饮料的官方机构——英国食品协 会的现任主席,同时,兼任几家公司的非常任理事。他同戴维·克拉特巴克 合著的《决胜时刻》和《决胜要素》两部书也已由企鹅出版社出版发行。

十大首富成功秘诀

新权贵


  说英国的工业命运,数百万人的就业和全英国人的生活水准都掌握在极 少数企业家的手里,似乎滑稽可笑,并且会招致许多人的反对。但通过对英 国工业过去 10 年、15 年、20 年、30 年甚至 100 年统计数据分析,我们所得 出的必然结论是:英国工业在衰退。现在已有不少长篇大论论证说英国经济 很久以前就处于一种病态,其时间可以追溯到工业革命的开始,甚至追溯到 在危机关头,奋起应付各种挑战的这一英国国民意识完全消退的时候。如果 按照某些历史学家的观点,那么战时英国工业的结果与其说是全民齐心协力 的例子,不如说是滋长懒怠和逃避现实的土壤。
  这显然是胡言妄语。过去 40 年,英国的生活已有了翻天覆地的变化,生 活水平迅速提高,多数人的生活变得无与伦比的富裕。热水浴室设备进入了 千家万户,不少家庭还安装了空调设备。一走进厨房,洗衣机、洗碟机、冰 箱、微波炉和其它一些电器产品便映人眼帘。多数人已有经济能力享受电视 机、电话、录像机、家用计算机、高级音响设备等令人惊叹的电子产品。和
40 年前相比,到西班牙、摩洛哥、印度和西印度群岛度假的人数不也大大增 加了吗?
认为这种富裕的生活不经过人们的诚实劳动就能从天而降,这未免显得
太幼稚了。英国的许多工业部门在过去 40 年里都取得了可喜的成就。在迅速 开发新技术领域里,英国工业并不比其它竞争者落后。虽然广告上总是指责 英国没有充分利用发明创造,但是我们在经济上的卓越成就是不容否认的。 我们所羡慕的国家,例如:法国、意大利和瑞典并不认为英国患了所谓的“英 国病”。它们所看到的英国只是处于优势地位的英国——丰富的资源、国际 性的语言和适宜的气候。
毫无疑问,最近 20 年来,我国工业所面临的问题日益严峻,其中有些问
题是由于世界形势的变化而引起的。例如:由于更多的国家加入了钢铁、造 船、汽车等行业的竞争,我们在这些工业领域所占的份额肯定会被人口稀少 但资源丰富的国家削弱,这只不过是时间早晚的问题,然而,目前美国所占 的份额不能再削弱了。让新的竞争者占有一席之地,是无可非议的,但是要 把我们完全挤出竞争圈,那么问题就严重了。工业方面,英国丢失了许多销 售市场,首先丢失了海外市场,接着丧失了国内市场,现在甚至到了国内市 场几乎全被外国产品垄断的地步。显然我们几乎在所有生产领域里都遭受了 严重挫折,包括纺织、机械工程、电视、高保真录音机、计算机、电子、小 汽车、卡车、公共汽车以及自行车,等等。衰退的工业几乎蔓延到各个部门。 导致英国出现这种崩溃局面的原因有很多,其中包括:石油价格危机; 由于能源价格猛涨和政府对经济管理的失误引起的大幅度的通货膨胀,同 时,政府还取消了保护英国工业的关税壁垒,而其他国家却没有采取相应的 行动,这样就更进一步加剧了通货膨胀;人为地抬高英镑的汇率从而阻碍了
英国产品的出口。 我们的竞争对手,在一定程度上也面临着同样的问题,但他们解决得却
比我们妥善。有些人相信历史将无情地证明:工党和保守党政客们未能给英 国企业创造一个较好发展环境这一事实。
  相反的学术思想却认为保护主义才是腐朽的根源。许多持这一观点的人 都强烈抨击导致工业权力涣散的工会组织,认为工会给英国工业危机起了火
  
上添油的坏作用。职员们都纷纷议论经理们没有经理的权力。工会的权力就 是要保住工人的工作,这样,英国公司尤其是那些大公司,存在着严重的人 员过剩的现象,而经理们又不能解雇工人,也不敢引进效率更高的机器设备, 因为这样会遭到好斗的工会代表们的否决。
  这种观点是完全有根据的。众所周知,罢工已成为英国的病息。在英国 钢铁公司、全国煤炭委员会这些国有化企业中,工业动乱已达顶峰状态;在 私有企业里,这种现象虽然没有象人们想象的那么严重,但也相当厉害了。 很多公司和一些工业部门所蒙受的损失要小得多,原因是有些公司通过管理 措施成功地使雇员们确信:公司所采取的措施是从长远观点出发的,或者是 别无选择的,而另外一些纺织业这样的工业部门在与外国对手的竞争中,长 期以来一直处于过剩和退让的状况以致于对工厂在竞争中的失败都习以为常 了。
  70 年代末,学术界终于对英国工业困境提出了中肯的批评,直到 80 年 代初期,工业危机仍然没有多大的好转。由于上述各种原因,我们许多工业 根基已经到了崩溃的边缘。为说明这一情况,这里举一个特殊的例子。帝国 化学工业公司估计,它所推销产品的英国公司有四分之一都在 1980 年到1984 年期间倒闭了。情况的确是这样,25%的英国顾客都破产了。无论用什么标 准衡量,这样的过渡破产令人心寒。英国工商部和英国工业联合会所提供的 统计数字证明了这个例子确实具有代表性。到了 1983 年第一季度,我们工业 史上第一次出现了制造业的进口大于出口的现象,英国才有了一种全国性的 危机感。
可能有人会说这是由于英镑坚挺导致石油出口减少的必然结果,而并不
是因为制造业缺乏竞争力。但是这也说明一个问题:我们自己束缚了自己的 手脚。危机关头,英国政府也全力鼓励英国国民奋发图强,与此相呼应的是, 我们大家也根据各自的情况和特点带着兴奋的或者忧虑的心情抨击政客、工 会、欧洲共同体、美国和日本,然而就是拿不出实际行动。当然也有例外。 在危机面前,并非所有的英国工业都束手无策、听天由命,一些公司采取了 一系列果断应急措施,还有一些(虽然是少数)已经意识到灾难的降临,便 进行了有效的自我保护。最近五六年,在奋起抗击英国公司兔遭灭顶之灾的 斗争中,涌现出了许多英雄事迹,无论怎么说领导和鼓励做破釜沉舟努力的 总是个人,我们就把他们尊称为“新权贵”。
历史是时代造就英雄的历史。历史是由胜利者撰写的,那些被载入历史
史册的人物就是从英雄模式中铸造出来的。实际上,如果一部英雄史由持相 反意见的历史学家来撰写,那么当历史学家昙花一现的声音消逝殆尽后,英 雄人物常常也就成了平凡而又普通的人了。但是这并不能磨灭英雄们所取得 的辉煌业绩。我们相信这一观点同样适合于那些颇有建树的企业家,他们为 了挽救大批英国工业部门可能遭受破产的命运,一直在艰苦卓越地英勇奋 战。
  他们的贡献可能已经得到人们的颂扬,他们是如何创造业绩的也为人所 知,虽然还说不上是广为人知。我们写此书的目的之一是想揭示“新权贵” 在各自工业领域里全力解决他们所遇到问题的过程中是否有一个普遍的规 律。我们达到这一目的手段主要着眼于考察他们本身的性格和背景。我们所 调查的公司有一个共同之处就是只有依靠个人的雄心胆略,才能改变他们亟 于追求的工业化进程。领导人物脱颖而出的方式不尽相同,有些领导人是在
  
经历了董事会的冷漠和阻碍后才掌握公司大权的;而有的却是因为公司普遍 认为需要改变公司的命运从而有意识地被推选出来的。总而言之,领导者的 出现是变革的先决条件。
  “新权贵”都信奉领导的作用并认为自己就是担负领导的责任。给“领 导人”一词下定义完全可以说就是其定义本身,但无论如何,衡量领导人的 标准就是看是否有人服从他的领导。在其领域里,要找出一个领导人是很容 易的。马格丽特·撒切尔就是一位;当然,“马岛战役”中的英雄约翰·伍 德沃德元帅、英国利物浦足球俱乐部的经理等也不例外。但要举出有说服力 的事例却并不那么容易。真正的领导人可谓凤毛麟病,这难道是由于英国只 在危难时刻,才向领导人授权采取行动所导致的恶果吗?许多大公司的最高 领导机构里几乎在同一时间出现了“铁腕人物”看起来完全是巧合,但实际 上这的确是一种共性的反映。
  还有一点值得注意的是,他们都是从企业制度本身中涌现出来的。人们 很容易把他们看作是临时雇佣的平息骚乱的人物。从伊恩·麦克格雷戈尔在 英国钢铁公司和全国煤炭委员会的任职,及理查德·爱德华兹爵士在英国雷 兰德汽车公司的任职看上去有这方面的可能。然而,这样认识就忽视了一个 事实:他们两个人都拥有经营大公司的多年丰富经验,并且在此基础上才得 以提拔到最高领导岗位。构成“新权贵”阶层伪多数总裁和总经理都是从其 公司内部跃上权力之颠的。
在危机关头,选择应付危机的用人标准不只局限于一个人的性格和意志
力的主观评价,此时,他的经验和过去的成绩是相当重要的。可以该样说, 领导人物既是天生的又是后天成长的。

权力的象征


  总经理身上所体现的一个特征也许是他们的那股自信劲。毫无疑问,他 们手中握有巨大的权力,要是雇员不肯卖力,自命不凡,那么他很快就会被 解雇。虽然他们掌握着数以千计的工作机会和数亿英镑的财富,但他们却是 那么悠闲自得。他们的那种泰然自若的气质是职位赋予的,他们不是临阵张 慌,手足无措之辈,而是命运的主宰。
  英国的总经理多为健康、达观的男性。女性难以在实业界位居人尊,至 少通过管理途径是难以达到的。该书总经理们的平均身材略高于平均身量, 身体明显地保养得很好,但这对于他们 50 刚出头的年龄来说,又恰到好处。 他们成天伏案工作,可肌肉却并不松弛。这些人午餐即使有条件也不饮酒, 他们注重自己的饮食,可并不是为了追求时尚。他们当中有人进行体育锻炼, 其方式有跑步、骑自行车上班、打垒球等等,但他们总是把自己对公司的责 任放在首位,什么也不能取而代之。无论以何种标准来衡量,他们一般都是 有工作癖的人。他们似乎都能早起,他们的大脑总在不停地思考,要么咀嚼 着新闻的含义,要么思忖着如何应付翌日的挑战。早晨 7 时或稍晚些时候, 当私人司机驾着公司的罗尔斯或者美洲虎汽车停在门外时,他们一天的工作 就正式开始了。车里通常装有电话,在途中,他们有时禁不住给时运不洼的 僚属打电话致以问候。剩下的路程,就浏览公文箱中的公文,往头脑里填塞 主持会议时所需要的细节。第一次会议通常在 8 时 15 分正式开始。
他们常常悄无声息地来到办公楼,在通往高层办公室途中,同穿着制服
的警卫、接待人员和早到的职员打招呼,叫着他们的名字以致问候。讲究礼 貌和善于记住职员的名字是领导者素质的一个组成部分。当他们来到办公室 时,忠于职守的私人秘书通常早已在此等候了。虽然早起,成熟的女秘书还 是精心打扮,今人赏心悦目,她们对总经理无限忠诚,拥有巨大的影响。她 们为主人疏通门路,挡开不约而至的或是徒耗光阴的来访者。
第一次会议后,接着举行下一次会议,或者去巡视工厂。如果工厂近,
他们乘车去,如果工厂很远,就乘飞机。新权贵很少乘本公司的飞机,而通 常以最快的方式乘坐一等舱。对于周薪高达 1.7 万英镑的人来说,乘坐协和 式飞机算是节约的。在公司生产第一线,他们尽量出入于雇员之中,在工厂 漫步以及同推销小姐聊天时,他们力图表现出平等的样子。本书中的总经理 多是交际型管理的实践者,善于交际是他们卓越的品质之一。
他们当中的一些人见了同事一般都主动打招呼,即便是最矜持的,也超
脱了等级观念。在他们的行为中很难找出“他们”和“我们”之别。这样他 们就赢得了基层工人的衷心爱戴。他们给人的感觉就是平易近人,不摆架子。 然而他们是老板,绝非乌合之众。
  上午过后,总经理一般都和一位由公关助手亲自挑选的并认为有笼络价 值的新闻记者共进午餐。他们应付新闻媒介要比许多实业家们轻松自如。虽 说如此,双方的关系还显得不融洽。一方面,他们认为记者们在报道中所引 用的事实不具有说服力,没有很好的印象,对记者们的懒散和粗枝大叶也甚 是不满,他们从不认为自己的公司得到了应有的报道、评价;另一方面,他 们因自己受到重视而又有些飘飘然。他们日益成为新闻界的明星,品味荣誉 好不惬意。明星的体验对他们来说来得很晚。他们的工作生涯大部分在大公 司内渡过,埋头于管理工作。他们不同于流行歌星,一开始就出尽了风头;
  
也有别于弗雷迪·莱克爵士或克莱夫·辛克莱尔爵士那些总能赢得昙花一现 声誉的创业家。他们也并非出自名门望族,不管这是一个多大的缺陷,他们 还是把效忠作为生就的权利加以接受。
  本书的十位总经理最突出的一个特征就是出身卑微。例外的只有考陶尔 德公司的总裁兼总经理克里斯托弗·霍格爵士,他曾就读于一所名牌公学, 而其他几位大多就读于文法学校或在国外接受教育。他们都摆脱了上层阶级 对实业界的偏见,他们实际就是现实生活中这方面的活典型。他们都是能人 统治集团中的一员,本书中首屈一指的英国石油公司的总裁彼得·沃尔特斯 爵士就是典型代表。他就读于伯明翰的爱德华·金中学,当他还是个小学生 的时候,就在小学升初中的考试中战胜了伯明翰其他五所文法学校的高才生 而位居榜首。这说明他们十分聪明,天赋极高,这一发现很有裨益,因为它 意味着他们的成就在很大程度上不是取决于他们的机遇而是取决于他们的才 智,当然更主要的应归功于他们的辛勤奋斗。
  尽管他们天赋很高,但他们都不是知识分子。这在一定程度上是肉于他 们平淡的家庭背景造成的,而不是因为他们缺少这样的机会。彼得·沃尔特 斯在学校时就是一名出类拔萃的学生,克里斯托弗·霍格在牛津大学期间曾 在英语方面获得一等荣誉学位。然而,他们大多数人在实践性学科,如工程、 经济学、法律和财会等方面都获得过学位或相应的资格,而且多数人都曾在 商学院学习过。
他们在文化生活领域也并非是门外汉。根据各自的爱好,他们经常出入
于歌剧院、芭蕾舞院、皇家音乐厅和国家剧院。在公司没有为他们的闲暇作 出融娱乐和工作为一体的安排的情况下,他们是否会找出时间去放松自己就 不言自明了。在回答《金融时报》就阅读习惯所提出的问题时,帝国化学工 业公司的约翰·哈维—琼斯爵士说他喜欢莱恩·戴顿的作品,而彼得·沃尔 特斯却喜欢《海岸巡游》和《红色玫瑰》。但是,他们多数时间都是为获取 信息而开卷,选择有关他们要出访的国家、科学或商业题材的书籍广泛涉猎。 午餐过后,他们一般又开始同高级管理人员进行讨论。这类讨论十有八 九是一种计划性会议。高级经理小组可以在乡村别墅中消磨周末,讨论通过 所属公司的年度预算。总经理主持自由讨论,倾听由生产第一线经理人员所 提出的方案,不时提出尖锐的问题或者鼓励位卑但却有前途的经理人员同上 司“顶牛”,然后又顺利地消除隐患的冲突。会议的结束往往伴之以目标的
提高和行动紧迫感的加强。
  很难准确估计他们是如何忘我劳动的。他们把每一件事都安排得尽可能 少地浪费他们宝贵的时间。他们在会见之前总要听取有关情况的简要汇报, 也希望自己的雇员同样成竹在胸。他们认为开会的目的并不是为交换信息而 是为做出决策。
  他们都毫无例外地将自己视为战略家,较之于大多数企业人士,这种自 负是有道理的。但是,如果将他们的成功归因于深思熟虑的能力和高瞻远瞩 的思想,那就失之谬误了。他们真正的才能在于他们审时度势然后付诸行动 的速度。这才是他们最了不起的,这才是使他们出类拔萃、身居实业界最高、 最难职位的原因。什么事一旦决定马上就付诸实施是他们的共同本质。米歇 尔·爱德华爵士的口头禅是“现在就干”,怕马石油公司的理查德·乔达诺 是“马上行动”不离嘴边。
本书中的总经理宜称不喜欢会议,这可有点言不由衷。他们实际上都喜

欢会议,只是痛恨那些议而不决的会议。他们在使会议进展顺利、径直取得 预期效果方面所表现出的才能并不使人吃惊,因为他们本身就是处理会议的 行家里手。
  他们不愿直接提出自己的建议,而要自己豁达开朗,乐于接受有创见的 新观点。这倒是言之不谬。可是他们也常常提出不容冒犯的意见。他们能接 受忠告,但要使他们从既定的行动中改弦易辙则要颇费周折。他们也承认, 有时尽管倾听了所有的见解,可在行动中却又南辕北辙。那种认为他们有民 主作风的看法应当尽早抛弃。我们所论及的都是实业界最专心致志的一些 人。他们本性中最真实的一面也许是有慈善心的独裁者,而这种统治方式曾 被某人,可能是马基雅弗利描写为最佳的统治方式。
  然而他们能够赢得高级同僚的衷心支持,这说明新权贵的确有一种获得 认同的政治才能。接他们自己的评估,他们并非政客,因为政客的头衔使他 们觉得厌恶。他们对多数当选政客都是极端蔑视的,并且无暇顾及办公室内 的权术。这并不等于说他们不善于办公室的权术或对董事会内的勾心斗角一 窍不通。他们只是不允许自己的下属沉湎于两败俱伤的内讧。此举赢得了属 下的心悦诚服,属员可以畅所欲言,不必担心受打击、穿小鞋。这种氛围令 人心弛神往,自由自在。
不言而喻,他们的办公室一般都是重要的工作中枢。办公室大多位于办
公楼宽敞的顶层附近,装饰考究,色调淡雅。房间通常但不总是安放一张写 字台,台面上没有任何文件,而在房间的另一端围着一张低矮的茶几却摆放 着一排沙发和扶手椅。茶桌常面对着壁炉、壁炉的上方挂着公司创始人的肖 像,或是一幅恬静的陆景画或海景画。从房间的布置上看不出主人的个性, 实际上他们并不怎么关心其工作环境,只要方便就行。
在办公室中难以见到新技术痕迹,这一假象实际上被他的秘书班子给掩
盖了。秘书们自然配有文字处理机、传真机、电传机和其他现代化办公设备。 英国航空公司的科林·马歇尔在办公室内安装了飞机起降监控屏幕,以便能 了解哪架飞机起飞迟误了。多数总经理都在办公室适当的地方摆放着一台电 视机和录像机,但电话无疑是最得力的通讯手段。
总经理的办公室还能秘密(尽管这不适宜大肆张扬)监督公司的众多雇
员。多数总经理的办公室和亲信幕僚的办公室相邻近,以便双方尽可能多地 接触。他们大多拥有一个由关系密切的高级经理人员组成的小圈子。圈内的 人数根据规模的大小有 3—4 人或 8—9 人不等。
在许多大公司,总经理的生活是很孤独的,这今人有些困惑不解。在一
般大公司中,权力通常掌握在业务部门的经理人员手中。他们要向总经理汇 报工作,但却直接控制着资源和人力,他们常常提出自己的方案,而这些方 案常常同其他部门负责人提出的论点相冲突,他们提交本部门的预算,为本 部门的表现作辩护,就如同在为他们本人作辩护一样,事实上也大多如此。 人们常常用中世纪国王与封建领主的关系来比喻总经理和他下属的关 系。象不幸的约瑟王一样,总经理只有运用自己的智慧才能同他名义上的权 臣们决一雌雄。如果属僚们能迫使主人就范,那么变革的愿望只能化作泡影。 有些总经理从公司外聘用了自己的顾问或战略设计师,以便增加自己在 论战中的力量。但如果行政人员决意剔除这些“入侵者”而不把他们当作是
同盟军,那么问题只会更加复杂化。 新权贵都没遇到过此类麻烦。例如,英国石油公司的彼得·沃尔特斯成

功的秘诀之一,就是把英国石油公司的经理权力由捍卫本部门利益的独立王 国转变成了共同负责制定本部门标准的检验机构。我们的总经理都没有正式 成立在美国被称为“总经理智囊”的机构。但是,他们都设置了某种高级战 略管理组织,人数有时只有两、三个人,有时多达九人。
  战略管理组织的作用是为公司的未来指点江山,它通常十分灵活,吸收 行政主管和经理人员参加,也向专家顾问求经请教,走的是正规管理结构以 外的捷径。原本可以将它描述成思想库,但是思想库一词被政府用来指无效 的思考,这要么被宣传所利用,要么是不被重视从而声誉受损了,这样就未 免显得不适当。凡战略组织决定的事,总是要付诸行动的。
  这类战略管理组织的成败取决于它们在多大程度上能提供一个真正的论 坛,以及它们所作决策的质量。这反过来也能反映出总经理所聘用人员的才 智和独立性。新权贵从不怕把自己的管理思想被最聪明的人所评估。这样做, 可以起一箭双雕的作用,一方面可以帮助公司停止愚蠢的作法,另一方面, 他们的建议由于受到了高智商者的评估而锦上添花,这就使得公司中的其他 人更心甘情愿地将建议付诸实践。
  然而,问题的关键在于,经理们本身就是总体战略规划的设计人员,因 此,他们对战略管理组织的结论是持肯定态度的,这种战略与行动的一致性 使新权贵们摆脱了孤立的境遇,但这并不意味着他们都是些无情的外向性格 的人。他们即使是最不爱社交,也从不使自己脱离企业圈子。
公司上层成员之间存在着大量非正式的人事变动,至于他们是否喜欢上
司象新权贵那样对他们颐指气使还有待讨论,但是,即使他们不喜欢也得忍 受着。总经理所共有的一个品质是他们那不竭的好奇心。他们的所作所为格 调自然都十分高雅,但他们吃尽苦头后方知知识就是权力。
总经理工作日的最后一段时间一般都花在同重要的顾客共进晚餐或参加
公共活动上了。美洲虎公司的约翰·伊根爵士无可奈何地把这戏称为“吃热 餐”。新权贵成了超级明星,总是应邀就工业界、国家的现状和世界的未来 发表讲话。他们虽然回绝了很多邀请,但接受下来的邀请仍然为数可观。这 只要着一看他们日程以外的约会时间表就一目了然了。特雷弗·霍尔兹沃恩 爵士和戴维·普拉斯托爵士一类人经不起以公司名义参加工业界活动的诱 惑。实际上,所有总经理都花费了大量业余时间,狭义上为本公司,广义上 为整个工业界充当宣传员的角色。
他们发现工作并不象他们做给别人看的那么艰辛。即便是性格最内向的
人也喜欢听赞美之词,况且他们根本就不是这种人。不过,被人恭维赞颂也 不是什么坏事。他们也喜欢在公共场合发表讲话,并且都是优秀的讲演者。 他们在工业界关系、国家状况以及世界未来方面的见解有时具有强烈的说服 力。
  在漫长的工作日结束时,总经理们都喜欢和家人团聚。从他们结婚和维 持婚姻的高比例来看,有工作癖好并成大事者的家庭生活并非象人们想象的 那么糟糕。或许别离会使爱心增长,也许他们不同于常人,工作生涯的每时 每刻都在相爱。
  
振兴的模式


  工业化世界所有称职的总经理都拜读过托马斯·波得斯和小罗怕特·H·沃 特曼合写的《精益求精——美国最优秀公司的成功经验》一书、这一传说大 概是可靠的。凡是读过此书的人都承认它在剖析当代美国企业的管理方式上 具有激发人们斗志的魅力。毫无疑问,包括“新权贵”在内的所有英国企业 巨子对此书都有深刻的印象,并且从中得到启示。然而,该书于 1982 年才出 版,那时,我们所写的“新权贵”已经开始走自己的成功之路了。还有必要 提醒的是英国工业的危机是在 1978 年,当时石油价格在十年间两次大幅度上 涨,大多数目光只停留在国内的董事会成员明显感到靠自己已无法重整英国 工业。英国企业遇到了严重挫折,无论在哪些工业部门都一样。政府对工资、 物价和外汇控制得很死,通货膨胀如脱僵的野马,工人罢工此起彼伏,英镑 的汇价象约约(一种用线扯动使忽上忽下的轮形木制玩具。——译者注)一 样起伏不断。外国产品潮水般地涌进,英国出口却日益减少,利润象夏天的 冰雪丧失殆尽。
  英国公司在几乎所有领域里都陷入了困境,制造业尤其如此。高级管理 人员对此并不感到惊讶,其原因每个人都清楚。最近五年来(或许时间更长) 英国公司一直在应付各种危机和压力,正是由于这种不竭的奋斗,我们才突 然感到危机已经过去了,并且有许多工业领域里还迎来了企业黎明时的曙 光。
“新权贵”正是在这种情况下走马上任的。有时,他们象约翰·伊根、
科林·马歇尔一样并非属于公司的人员,而戴维·普拉斯托则是由于企业接 管的原因,才出现在高层领导人物的夹缝中。然而,他们大多数都是从本公 司提拔上来的。他们出任的原因是:他们对公司现行政策即缺乏体系的政策 提出了批评并且还同时提出自己的一套办法。约翰,哈维—琼斯猛烈地抨击 了英国帝国化学工业公司没有实施它早在 70 年代初期就确定的多种经营政 策。理查德·乔达诺严厉指责英国氧气公司,以阻止它完全控制其美国子公 司——艾尔科公司,他当时任该子公司的总裁。其它“新权贵”的言辞虽然 没有他们那样激烈,但他们对公司的旧体制大都持否定态度。同僚们也不一 定就拒绝接受他们的观点。正是莱斯利·史密斯这位前公司总裁才把乔达诺 推上英国氧气公司的领导岗位并特别授权他进行公司的改革。彼得·沃尔特 斯和约翰·哈维—琼斯都是被同僚们首先推选出来的,原因是他们的行动计 划最为明确。象特雷弗·霍尔兹沃恩,斯坦利·格林斯蒂德爵士这些人的提 升相当顺利,几乎没有经过什么大的波折,即使如此,甚至连他们也使同事 们清楚地认识到:事情是不会一成不变的。
  他们并非都一律被称为“总经理”,但大多数都用这一美国称呼,而不 用传统的英园称呼“执行董事”。不管我们怎么称呼他们,他们都拥有公司 至高无上的变革权力,他们也都不失时机地利用这一权力来追求自己的奋斗 目标。随着企业理论的发展,问题也变得十分简单,最后都集中到了一点: 如何使公司发挥最大的潜力,更上一层楼。
  “新权贵”所采取的行动其本身并不是革命性的,相反,在许多方面, 他们可以说是相当简单。如果你认为促成他们功成名就的是一些奇特的东 西,那么你只会失望。他们成功的方式可以用“通情达理”一词来概括。
引人注意的是,我们所调查的每个人都道出了同样的成功经验,其原则

适用于所有场合和所有企业。由此可见,经营身处危镜的公司的方法并非是 无法掌握的。
如果你想获得一张简要的行动指南表的话,我们可以归纳如下: 选择现金;
选择管理体系; 选择企业经营管理人员; 选择所生产的产品; 选择销售市场。
如果有人要拖后腿,就迅速解雇他。 如此解释其成功经验未免太简单化了。然而,真正起作用的在于“选择”
二字。“新权贵”的一大杰出品质就是他们能够赢得雇员的衷心拥护。他们 所信奉的是:晓之以理,动之以情,而不是威胁恐吓。他们引以为豪的是他 们能够设法做到:先听而后行。然而必须承认的是,要抓住事物的本质一定 要进行深入的分析,切勿被表面现象所迷惑。“新权贵”可能听取忠告,甚 至参加争辩,但是不能容忍讨论。如果他们被卷入了漫无休止的讨论,他们 就不成其为领导了。领导他人是他们杰出的品质。
  “新权贵”在经营企业时,首先采取的措施就是牢固掌握公司的财政大 权。他们都一致认为不赚钱的公司就应该关闭。理查德。爱德华兹可能是英 国雷兰德汽车公司中最先阐明这一原则的人。这样一个显而易见的原则却难 以付诸实践,你或许觉得可笑,然而,事实就是如此。当爱德华兹关闭英国 雷兰德汽车公司在利物浦的亏损企业——斯皮克工厂时,下了很大的决心, 因为关闭工厂在英国汽车工业,10 年来还算是第一次。英国管理存在的一个 根本弱点就是在关闭效率低、亏损的企业方面总是犹豫不决,这大概是害怕 工会的缘故。
“新权贵”是否需要保守党政府的支持而辖制工会的权力,还有待于讨
论。但是保守党的立法措施确实有助于削弱工会的权力。矿工工人罢工的失 败,印刷工会在反对新技术和斗志昂扬的报业主的斗争中所暴露的弱点,就 说明了这点。不过“新权贵”在这两次动乱爆发之前就已经完成了大量解雇 雇佣工人的计划,裁减数目非常大,平均裁减率为总劳动力的 30%,有的几 乎达到 50%。一些裁减是通过拍卖子公司进行,多数裁减却是由于人员过剩 和关闭工厂。
对此,“新权贵”并不感到难以下手,因为他们很早就意识到裁减冗员
势在必行。哈维—琼斯回忆起很久以前曾被问起的一句笑话:帝国化学工业 公司和英国铁路公司的区别在哪里?回答是:帝国化学工业公司比英国铁路 公司的乘客多。英国石油公司的官僚机构臃肿庞大,可谓臭名昭著,美洲虎 汽车公司的生产率下降到平均每个雇员一年生产不到 1.5 辆汽车的水平。
  令人惊奇的是,在整个裁减冗员的过程中,雇员们表现得相当沉着,这 在很大程度上归功于“新权贵”的一个根本信念——沟通的重要性。如果颇 有建树的经理与其他人有一点显著区别的话,那就是他们认为完全有义务告 诉工人们企业面临的实际情况。
  在裁减冗员的同时,“新权贵”已经把其他的经营计划付诸于行动了。 实际上,他们大多数人首先提出的问题是:他们公司究竟属于哪种企业?这 是纯粹管理学派的理论,问起这样的问题似乎可笑。英国石油公司问自己应 该属于哪种企业的意义何在?难道明确这个问题后,它就该生产石油了,是
  
吗?随着时间的流逝,几乎所有的大公司除了其核心生产外,总是设法进行 多种经营,开办哪怕与自己的企业毫无联系的子公司。英国氧气公司现在已 经投资于从金属冶炼到烤馅饼的 60 多个不同类型的企业。
  拍卖掉除核心企业以外的其他企业是“新权贵”所采取的又一根本性措 施,这也很有效。在他们看来,他们所保留下来的企业有能力确保主要的销 售市场。彼得·沃尔特斯和约翰·哈维—琼斯分别用英国石油公司的聚氯乙 烯公司和帝国化学工业公司的聚乙烯分厂做了对换,其目的都是为了迅速增 强各自企业的实力。对此他们有各种说法,重新确定销售方向就是其中之一。 他们这种做法在多数情况下可以归纳为大大削减公司的总规模、转让工厂。 但是销售额有时随着雇员人数锐减而直线下降。
  对企业所要做的手术涉及面很广以致于人们在短时间里,对“病人”是 否有救表示怀疑,然而,“新权贵”从没有怀疑过是否有必要根治臃肿的机 构。他们所采取的行动很快就得到证明。公司利润明显地回升,迫在眉睫的 财政危机迅速结束,但对我们的英雄来说这只是一个开端。
  他们行动的第三个目标就是使公司的管理结构恢复活力。他们反对的不 只是人员过剩的问题,而且还相信干表面工作的人太多了,这在领导办公室 里尤为突出。如果你想寻找影响这一思维模式的潜在力量,不妨拜读一下罗 伯特·汤森的《组织机构的调查》一书。科林·马歇尔特别 推崇汤森。因为 他们都曾在阿维斯公司工作过,但这个美国人的忠告——革除不必要的人事 机构,摈弃等级制度,已为“新权贵”坚决遵照。
他们所采取的措施听起来也非常简单。他们坚决要求主管公司经营生产
的经理人员各司其职,尽可能地让他们直接向总经理负责。这样, 一些极为 繁锁的中间管理环节便革除了。根据帝国化学工业公司的估计,过去在该公 司总裁与一线工人之间设有多达 16 道的“关卡”。以前曾当过裁缝的哈维— 琼斯深信他与部下真正的亲密关系,拿出商业上勇于革新的巨大热情大刀阔 斧地砍去官僚机构。
象其它行动和措施一样,职得其所,人尽其职,说起来容易做起来难。
开始这样做好象在山羊群里挑绵羊。总经理把他们的管理人员分为两个部 分:参谋人员和管理人员。他们都各有其任务,但是管理人员是领导者,既 制定政策又执行方针政策。总经理们很注意切勿让参谋人员插手于管理工 作。他们对缺乏一定的领导才能感到惋惜。
当然总经理本身就是管理人员,这要么是天生的,要么是后天培养的。
实际上,他们都是最优秀的人才,或许这就是他们难以找到符合他们标准的 人的一个原因。不过,他们并没有放弃这方面的努力。迈克尔·爱德华兹让 他的经理人员参加心理测试,从中调查出到底有多少人工作安排得不适当, 但是他也不完全依靠这个调查结果来确定谁该干什么工作。最后一点就是人 事选择问题。“新权贵”成功的一大秘诀就是:他们相当注意挑选优秀的经 营管理人材。
  颇为有趣的是:在经营状况良好的公司中,挑选高层次领导人物的随意 性要比经营状况差的小,这至少在经过第一次大的整顿后便是如此。剩下的 人员各得其所,因此心情更加舒畅,效率也大大提高。的确颇有建树的领导 班子一般都彼此信任,互相支持。成功也是成功之母。成功增强了新尝试的 信心,从而扩大生产规模敢于冒险进取,当主要领导人有意识地鼓励冒险和 勇于创新的时候,情况更是如此。善于选择合适的人经营管理公司会使人想
  
到一句古话:英雄方能识英雄。这无疑是“新权贵”成功的一大秘诀。 他们也竭尽全力鼓励每个人更加努力工作,他们鼓励的方法之一在上文
已经提到过:进一步与工人沟通。“新权贵”对“沟通”工作十分重视。在 公司内部他非常鼓励这些做法:班组汇报、定期向雇员们汇报工作,办公司 报纸、放公司录像、规定家庭自由拜访的日期,设立信息专栏以及通过其它 方式让工人们了解到公司的实情,使 工人们感到值得为公司努力工作。其他 公司也着手于类似工作。在这方面所存在的差别是“新权贵”总是坚持贯彻 上情下达、下情上传的方针,并且坚决要求公司给工人们提供的信息不掺水 份。
  “新权贵”所同样信奉的另一个鼓励措施就是:报酬!金钱!他们本人 几乎都是高收入阶层,但还是致力于提高同事们薪水的工作,这既是为了保 证他们的基本收入水平,又是为了通过报酬刺激促使他们做出贡献。要想吸 引住最优秀的人才,就必须付出最高的薪水,他们认为这种观点千真万确, 当然这也适用于他们。理查德·乔达诺的周薪高达 1.7 万英镑,他对此问心 无愧。约翰·伊根明确表示:英国收入者应该是那些成功企业的领导人,不 然英国怎么能把最优秀的人才吸引到工业界,帮助创造我们赖以生存的物质 财富呢?
随着公司管理体系的健全,“新权贵”把其注意力转向了产品问题。他
们对产品提出的口号就是:物美价廉,顾客满意,公司效益好。约翰·伊根 在美洲虎汽车公司取得的成就有力说明了怎样才能重新引起顾客对一种优秀 产品的信赖,而这种产品曾一度由于草率的生产,忽视质量和善后服务工作 而信誉扫地。
集中解决产品质量问题是“新权贵”的一大工作特点。从格斯一基恩一
内特尔福德汽车装配厂前轮推动装置的精湛技术到英国航空公司对顾客服务 态度的转变,我们都可以略见一斑。这方面没有什么秘密可言,只是无条件 地要求产品制作精密、注意细节问题、发货迅速、热情慷慨的善后服务。归 根到底“新权贵”一致认为产品的优劣应该由顾客评定。
英国经营状况良好的公司最后一点成功标志就在于它实施了可以受到高
度评价的巧妙战略,用一个词概括就是:走向世界。我们所列举的总经理异 口同声地强调这点。如果一个公司在国际市场上缺乏竞争力,那么它注定要 破产,因为英国国内市场狭小。值得注意的是他们都是在为海外投资获得成 功经验的基础上讲这番话的。
令人振奋的是他们在这方面都取得了成功。维克斯公司正在日本进行生
产,考陶尔公司在中国开办了印刷厂,格兰德集团公司在美国的业务几乎和 它在英国的业务相当。格斯—基恩—内特尔福德汽车装配厂向世界上大多数 汽车生产产家提供零配件。他们不断取得成功靠的是坚韧不拔地把力量集中 在他们占有特殊优势的产品和市场,这要么是因为它们生产规模宏大,要么 是因为他们所销售的产品胜过竞争对手一筹。为了使其产品进一步发展,他 们不断扩大销售市场,不断研究和创新,改进产品质量,在价格上不断竞争。 其效果是令人满意,或许也不令人全满意。过去 7 年来,一大批英国公 司都消声灭迹了,但是有一些却存活了下来,它们存在是由于新型管理体系
的现实性和推动性,开拓之路无疑是艰辛的,但却是卓有成效的。

企业巨子的观点


  “新权贵”如果没有看清他们公司赖以生存的世界的本来面目的话,那 么他们也就不可能象现在这样更好地进行生产和经营。你可以把它称为一种 经济模式,至于他们是否也持同样的看法,就很难说了。“新权贵”对当令 社会所持的观点不是抽象的。我们想他们几乎不会抽出时间来讨论什么存在 主义之类的东西,也不会在空想怎样改变社会这个问题上浪费时间。
  或许我们称赞这些英雄人物最重要的一点是他们不是激进主义者,更不 用说是革命者。显然他们对政治、宗教和广义上的社会变革问题谈论得很少。 他们对改变世界不感兴趣,相反,他们所做出的一切努力和施展的所有才华 都是为了使现存事物达到最完美的境界。总之,“新权贵”的杰出品质就是 实用主义。
  对于那些希望用某种神奇的模式来解决英国经济问题的人来说,这可能 是一个不幸的消息。我们的总经理们所信奉的唯一解决英国经济问题的模式 来自于自己的研究和发展,甚至连这些当自身经验结晶的研究和发展在通过 竞争赶上一种同样好的选择方案之前,他们也认为其生命力是有限的。他们 喜欢用“革新”一词,而不用“创造”。在他们看来,全新的东西是毫无用 处的,除非人们运用它创造出某些具有市场价值的商品。
如果你考查一下“新权贵“所获得的成功,就会注意到多数成功者所做
的工作属于剪砍性的而不属于栽种性的。他们拍卖的公司比买的多;压缩的 产品比引进的多,解雇的工人比雇佣的多。当然危机关头有必要采取非常措 施,也没有人能否认这一事实:有半块面包总比完全没有面包好。如果“新 权贵”至多是修复者而不是建设者的话,这只不过反映了他们公司的实际需 要。他们的英明之处就在于他们把其政策引向合乎逻辑的行动时所采取的方 法。也许这就是成功和失败的区别所在。
我们几乎找不到论据说明我们列举的总经理比英国多数公司的总经理更
为乐观。如果说有论据的话,那只能说和多数人相比,他们对英国的前景更 加忧虑,但是他们根本不是悲观主义者。在探索如何解决英国工业衰退的问 题上,他们呕心沥血、百折不挠并且总是能把事情办得圆满。
他们又很清楚英国工业的未来取决于国外市场。可以这么说,英国最优
秀的工业部门都首先致力于海外投资。虽然我们所谈到的企业家都是爱国 的,但也不可否认他们总是把公司的利益放在第一位,国家的利益放在第二 位。“新权贵”的一个根本企业观念就是,在国际市场上彼此竞争是至关重 要的。他们相信企业不进行跨国生产是注定要失败的,他们有充分的证据来 阐述这一观点。
  正如前文提到的,我们大多数总经理都喜欢把自己看成是战略家。他们 的眼光总是向前看五年,如果受到某种压力的影响,他们会向前看十年甚至 十五年。然而,描写他们眼光时,更为准确的用语应该是敏锐而不是宽广。 他们所规划的宏图都是基于这种前题下:在可预见的将来,工业化社会基本 上保持不变。
  他们的观点是正确的,情况的确象他们所预测的那样,并且其时间延续 得还比其他人所认为的长。所有在英国预料的事情,就象在世界大多数国家 里预料的一样,都是建立在这种假设基础之上:一般来说,我们的需求只会 增长而不会减少。每个人在制定计划时都不想迅速变化。的确,我们社会现
  
在在新生产领域里的投资几乎还是用在公路、房屋、小汽车、飞机、食品和 新式服装等方面,工业所生产的产品几乎没有大的变化,至少到本世纪末, 情况仍会这样。
  革命性的变革当然可能,但这不适合企业的经营,这样做的可能性很小, 就象要我们完全相信这种说法一样:最有可能出现的后工业化社会就是投掷 炸弹。如果你是一位企业家,就绝对没有必要为资本主义将不复存在的未来 做打算。从总经理的观点来说,资本主义或许不是世界上最优越的社会制度, 但它却是唯一值得考虑的制度。
  世界注定能够自我生存和发展,因而“新权贵”对环境问题不是很关心 的。污染是一个相对的问题。彼得·沃尔特斯说,西德要求排放到莱茵河的 工业废物的纯度和清洁度的标准要比英国规定排放到北海的标准高,原因是 海洋吸收废物的能力比河流大。
  沃尔特斯所说的当然是无可指责的,但你得明白我们所指的有限制性前 景的含义。从平衡和支付的角度来说,大多数企业家可能会认为在清洁度和 纯度的标准问题上,不能对他们进行过分的要求,那是不现实的。如果要求 英国的工业污染比欧洲大陆国家少,多数企业家会警告说政府和社会将在很 大程度上为此付出代价。污染这个包袱不能完全让公司来背,如果硬是这样 的话,它们就必须得到保障:它们不会因此而失去竞争力。
关于酸雨不断增加、空气中布满一氧化碳的全球性问题的讨论毫无意
义。他们有可能准备从抽象的角度来讨论这些问题,即使他们表现出冷漠不 关心的态度也不要为此感到惊奇。在激烈的竞争世界里,经营企业的主要目 的就在于获得价值,因为价值高于一切。
世界就是物质主义者的战场这一潜意识的信念具有其实用的价值。“新
权贵”既不是宗教偏执狂也不是种族歧视者,更不是势利眼。他们尊重才能、 勤奋工作和诚实的美德,真正认为自己是平等主义者。但是他们对下层人物 没有表现出巨大的同情心,不过从实际观点出发,并非如此。他们都经历过 被迫解雇工人所遭受的痛苦,然而,这并没有阻碍他们的决心。
在他们的人生哲学里存在着一种自私的成分,这使他们能够做出某些铁
石心肠的决定,而不会从人的角度来考虑所要付出的代价。但是要说他们还 有其他方法可供选择的诺,他们会因此勃然大怒。他们之所以这样做完全是 为了工作。
平心而论,多数“新权贵”都是从英国社会需要变革这一角度出发,直
截了当地阐明自己的观点。他们对教育制度的失误提出了严厉的批评。他们 所要求的教育改革是更好地为将来培训劳动者,而不是要求教育迅速转变成 为为年轻人将来生活在无工作社会里做准备。他们的基本观点可以总结为复 兴文法学校的精神气质,这一点已经被大多数人士所接受,但它在本质上却 是倒退的,它几乎可以描写为新维多利亚式的观点。在“新权贵”的道德观 念中,工作美德占有相当重要的地位,但这仅仅是个人或集体取得成功的最 佳手段而已。正是由于他们的实用主义观点才使他们从达尔文主义的角度来 认识人类,人类本身就置于物竟天择,适者生存的进化斗争中。“新权贵” 认为在当今这个严酷的世界里只有成功者才能大慈大悲。
  他们本身就是大慈大悲的那类人。他们无私地把大量时间和金钱奉献于 广泛的公益事业中。他们尤其鼓励英国工业得到健康的发展以便其他人能够 从其成功中受益。他们无报酬地为英国工业联合会、英国企业管理所工作,
  
在每年的董事协议大会上,他们都要发言,道出闪烁着智慧的言语,提醒和 安慰所有詅听者。
  他们这种乐意宣传拯救英国工业的行为似乎与他们全力开拓资本主义本 质的实际行动相矛盾。但是我们绝没有说过他们是头脑单一的人,恰恰相反, 他们有多种愿望和兴趣。
  
十大企业巨子


  我们在挑选总经理的代表人物时,所采用的标准既科学又实际。然而, 我们的选择大体上只局限于制造业,因为制造业是我们为创造物质财富真正 进行战斗的前沿阵地。我们这样做并不是要把零售业和服务性行业贬低到次 要的地位,他们确实值得我们为他们单独著书立传。
  我们所写的总经理都是管理人员,这就是说他们和我们大多数人一样都 是雇员,我们有意识地把那些可能更适合于被描写为“创业家”的人物排除 之外。我们承认其差别很小,但又认为这是一个有联系的问题。从以后的几 章描写中,你可以了解到他们都是凭借自己的奋斗而跃上管理阶层的,正因 如此,我们才认为他们可以成为那些有远大抱负,既希望称赞又渴望仿效的 经理们学习的楷模。
  他们所经营的都是大公司,但其规模相差也很大,科罗瑞德集团公司的 年营业额仅 4 亿英镑,而英国石油公司的年营业额却高达 400 亿英镑。然而, 他们一起在英国整个工业产值中占有举足轻重的地位。更为重要的是,在为 公司的生存所进行的艰苦奋斗中,他们都成功了。我们不会忘记他们都是时 代的佼佼者,这正是我们要选择他们的真正原因。他们不愧为英国工业界的 精英。
在决定究竟怎样排列人物顺序时,我们感到很棘手。我们希望你们能领
会到我们每一章都介绍了每一个公司领导的不同方面,而不希望确定各自功 劳的大小,这实际上也是不可能的。我们的确问起过他们中到底谁应该推举 为全英国最杰出的总经理,毫无疑问这是一个十足的蠢问题。我们介绍的人 物对自己公司面临的实际情况都做了满意的回答,这种回答方式相差很大, 要进行这方面的比较,无疑会引起人们的反感。最后,我们只好按照字母顺 序来排列我们的“新权贵”。

不辱使命——迈克尔·欧文·爱德华兹


克劳莱德集团公司总裁 出生:1930 年 10 月 11 日 婚姻:离异 有三个女儿
学历:南非格雷厄姆斯城的圣·安德鲁学院格雷厄姆斯城罗得斯大学文 学士
企业生涯:
1951 年起在克劳莱德集团公司任职,至今。
1977—1982 年,英国雷兰德汽车公司
1982—1983 年,《信使》通讯社
1984 年,卡里尔通用公司
  1984—1985 年,邓洛普控股公司 任非执行董事:
黑尔·塞缪尔集团公司 日杂用品集团公司 矿物资源公司
稳定器有限公司国际管理开发协会(美国)
    若是你打算对英国企业界的巨头们做一番研究的话,理所当然要从 迈克尔·爱德华兹爵士谈起。他被人们誉为英国工业界中最著名的领袖。是 他解决了英国雷兰德汽车公司人人都感到棘手的难题,是他瓦解了联合工会 的势力,是他赢得了一些企业管理家的爱戴,同时也遭到另外一些人的嫉恨。 令人惊奇的是,迈克尔·爱德华兹在他的同行中引起的反响十分强烈。 崇拜他的人与贬低他的人在数量上平分秋色。一些总裁认为:爱德华兹比其 他人高明的地方在于他把英国企业的管理大权归还给了管理家们,而另外一 些则轻描淡写把他的成就说得一文不值。最常见的批评是说他只善于制造对
抗,并不是一个财富的制造者。
  迈克尔·爱德华兹在英国雷兰德汽车公司的五年历尽千辛万苦;仅英国 汽车制造厂仍然独立于世这一唯一的事实,就可称得上是一个奇迹。爱德华 兹把那些年的经历都写进了他所著的《起死回生》一书中。在该书里,他还 详细叙述了他早年在南非时的一些经历。当时他的父亲是个从威尔士移居到 南非的汽车经营商,坚信人应当自我完善。迈克尔·爱德华兹之所以着魔似 的追求尽善尽美,对有所成就抱着坚定的信念,很大程度上受到了他父亲的 影响。爱德华兹讲过一件事:为了寻找一辆丢失的摩托车,他花了一星期的 时间,找到后才敢回家。这件事说明:了不起的人物在少年时期就经受了一 番磨炼。
  是不是每个有这样一位严格的父亲的孩子都值得羡慕,那就是另外一个 问题了。甚至到现在,爱德华兹还有一种动不动就暴跳如雷的脾气,让人想 到这是一种本能的防卫心理。在他不认识的人面前,他的举止几乎象一个偏 执狂。他有个习惯,总是眼晴一眨不眨地盯着陌生人看,就象一只獴注视一 条蛇一样,直到对方被介绍给他并对他说明来意为止。在谈话时他也同样谨 慎,总是要仔仔细细地弄清他究竟要承担什么样的责任之后,才给以一定程 度的赞同。
他紧张得几乎到了令人痛苦的程度,不苟言笑。这倒不是说他缺少幽默,

而是因为开玩笑难免无理,爱德华兹几乎从来不失礼。他实在太忙了。鲁迪 雅得·基普林有段诗写得好:
如果你以六十秒的长跑, 去填充那无情的每一分钟, 你就会拥有整个世界,还有世上的一切, 更重要的是,你已长大,不再是孩童! 爱德华兹很可能早把这首诗牢牢记在心里了。
  但这仅仅是表面现象。对那些和他共事的人来说,迈克尔·爱德华兹是 一个令人捉摸不定的人物。就以他最近暂居邓洛普公司总裁一事为例。巨额 股份选择权问题引起人们普遍的关注,而爱德华兹对此事的参与尤为引人注 目。在他为挽救公司而策划的交易活动中,这些股份选择权理所应当属于他。 虽说这一让步对后来英国轮胎橡胶公司接管邓洛普公司的行动有没有真正的 影响还说不定,但它已证明这是公共关系方面的一个灾难。它无疑反映出迈 克尔·爱德华兹想要致富的愿望,但这也没有什么奇怪的。其他的主管都因 为拯救困境中的集团得到报偿,从而变成了百万富翁。约翰·贝克特就是一 个例子。他在复兴伍尔沃思的过程中,至少捞到 300 万英镑的好处。
  有一件事爱德华兹受到了外界有限的好评,这就是在 1984 年末到 1985 年初他负责邓普洛公司的几个星期内,他对公司的士气起了令人难以置信的 影响。在参观邓洛普下属工厂的时候,爱德华兹将他的魔法施展得淋漓尽致。 当他从身陷困境的橡胶集团驻伦敦的办公总部走出来开始他的第一次旅程 时,他选择了考文垂工厂。我们不得不承认,由于他在英国雷兰德汽车公司 所做的长期努力奋斗,他在这个地方名声叫得很响。即使是这样,迎接他的 仪式也太非同一般了。在围绕工厂的行进中,他就象是个皇室人员或电影明 星那样受到大家的热烈欢迎。工人们对他有能力挽救公司和保住他们的饭碗 充满了信心。
爱德华兹也的确对得起他在人们心目中的英雄形象。他非常有意识地培
养这一观念:要扮演好总裁这一作为领导的角色。其实,早在英国雷兰德汽 车公司时,他已尽力尝试过了。在英国再也找不出一个象他那样勇敢无畏地 置身于第一线的产业家了。
考文垂之行,主要目的是为了亮亮相,而在集团内部已出现了意义深远
的变化。爱德华兹出任邓洛普公司总裁后的第一个行动就是使公司的 200 名 高级管理人员接受一项令人震惊的重新评定,目的是测验他们对工作的适应 性,每个人都经过了一番心理测试。
  “我们都到查令横街接受一整天的智商测试。”参加测试的一个经理回 忆道:“真是太有意识了,当然许多人觉得这是相当吓人的。事实上,迈克 尔爵士根据测试结果作出的反应就是调动人员。被调动人员中大部分是从前 被提升到他们不能胜任的职位上来的。他总是强调测试只是他评定中的一部 分。他的确力图想发现人们究竟有多少奋发向上的力量。”
  对爱德华兹来说,这不是头一次以这种方法来测试他的新管理班子。他 在卡里尔通用公司就这样做过。当时,他一离开英国雷兰德汽车公司就担任 了卡里尔通用公司的主席。他说,在那里这些测试被认为是理所当然的。他 补充说,“美国的各公司一直在使用这些测试。”就仿佛这是天经地义的事。 英国工业界存在很多严重的问题,其中之一就是过多地用人不当,爱德 华兹对此深信不疑。他说过,经理们更应关心的是如何保住脸面,而不是必
  
须做些什么。他们过分沉湎于舆论的反响,自然而然地就接受了折衷的办法。 作为领导,他个人的成功是他有善于列举他人出色表现的能力,这很让人吃 惊,因为他吹嘘的那些人以前总是不断做错事。这是他在就职于邓洛普公可 那个短暂时期里所干的工作,也是他在英国雷兰德汽车公司努力奋斗的标 志。但是说起这些才能还要追溯到他以前在克劳莱德集团的生涯。
  爱德华兹在克劳莱德那些年的作为已经被他近期的业绩遮住了。但是, 那些年却为他后来的这番壮举奠定了基础。使人惊奇的是他——成年时期的 大部分时间都在为克劳莱德工作。1951 年,被英国电池厂招收了,在英国接 受了两年的训练。当时他才 20 岁,刚从南非一所大学毕业,是个初露头角的 企业家。他和克劳莱德的一个精明强悍的人物——查理库克一起工作。此人 在对待工作的态度上和他完全一致。
  爱德华兹在克劳莱德的头 15 年里,大部分时间都在非洲工作。开始时在 罗德西亚建立起小规模的经营,然后渐渐把销售范围横跨大陆扩展开来。那 时的非洲与现在的非洲有天壤之别,要求独立、要求摒弃英国势力的斗争日 益高涨,但是可供发挥个人创造力的范围还是很大的。
  1966 年爱德华兹来到英国定居时,担任了克劳莱德最小的子公司奥克兰 电池厂的商业部主任。他当时 35 岁,对于在一个主要以赚钱为目的公司里担 任高级工作的人来说,他并不特别年轻。但是不到一年,他就成了总经理, 从那个时候起,奥克兰就时来运转了。就是在这里,爱德华兹第一次显示出 他的天赋,赢得了有能力的经理们对他的忠诚。正是通过这些人,他才得以 这么快就成绩蜚然了。所有成功的高级管理者都具有那么一种显而易见的超 人的智慧,归根结底,是具有放权给别人的胆量,这种方法又被其下属依次 效仿。对生产率施加的一点点影响,其结果就可能非同凡响。
在奥克兰,爱德华兹从集团外招收了几个年轻的管理人员,组成一支忠
于职守,团结而又年轻的队伍。这支队伍经营这个公司时具有商业学校性质 的紧张度,正如 1975 年《当代管理》杂志描述的那样“如同忙着某个持久的 管理游戏一般。”
爱德华裁掉了 260 个劳力,重新设计和包装了产品,在世界上开始追求
新的销售方式。两年之内,奥克兰电池生意兴隆。39 岁的爱德华兹被请进了 克劳莱德的总董事会。
18 个月之后,他被派去负责克劳莱德集团中最让人头痛的蓄电池公司,
该公司为集团里生产铅酸电池,大部分产品卖给了汽车工业,并且雇佣着克 劳莱德全部劳动力的四分之一。由于陷入了财政困境中,蓄电池公司无力投 资,导致它的一个主要工厂关闭,造成惨重的损失。
  爱德华兹解决了蓄电池公司的难题,他将公司一分为二,其中一个公司 供应汽车工业电池,另一个集中供应其他市场的电池。他还为克劳莱德指出 向欧洲发展的新方向:从法国和比利时买进批发商,在德国开展一项“草根” 交易活动,同强有力的“瓦特”电池公司正面交锋,展开竞争。
  到那时为止,他已成为全集团的总裁,这距离他被授权负责蓄电池公司 的时间刚过一年半。这次任命是他杰出才能的一个反映。虽说他实际上早已 掌握了全集团的四分之一人员,而且从理论上说,克劳莱德的 40 个主管人员 资格都很老,但只有他脱颖而出。他成功地解决了传到他手里的难题,因而 他的晋升是不可避免的。使爱德华兹区别干他人的标志是他有促使事情发生 变化的能力。尤其突出的是,他能准确无误地确立目标,然后击中它。
  
  他一手选拔的奥克兰管理队伍,协助他驾驶克劳莱德这两“车”驶向一 个又一个销售和赢利目标。这些人跟随着恩主走向集团中更高的层次,就好 象传教士们步入尚未皈依的部落。有些人也不断地从外面加入到他的队伍中 去。
  爱德华兹时刻准备着在必要之时购进人才。在他接管克劳莱德控制权的 四年中,100 多名经理中,每三个就有一个是从外面招募进来的,这对一个 成熟而又稳定的集团来说是一个极其剧烈的调整。在分门别类时他也毫不留 情,他强调说:“英国工业界中的恶习之一就是大量的知识分子呈直线型工 作。”他不允许这种现象继续下去。
  爱德华兹很有远见,他预见到 1973 年的石油危机对克劳莱德是一个大好 时机。这次危机使柴油和汽油的成本成倍地增加,改变了替代能源的命运。 瞬息之间,以电池为动力,并且有竞争力的交通工具的生产前景似乎变得现 实可信了。它激励着克劳莱德扩展到了美国,接管了美国第七大电池制造公 司——费罗里达州坦帕的考耐斯克公司。
  爱德华兹还在克劳莱德开展了一场细致的研究工作,寻找研制出高效率 的电池的方法,以致直到今天还在试验这种耐用性。在过去的十年中,克劳 莱德公司一直在努力改进一种硫磺钠电池,极大地提高了这种电池的电容 量。爱德华兹本人从来没有对这种产品失去信心,但他也承认,曾经有好几 次险些要放弃这项研究发展方案。
如果真的放弃了,他也不会抱怨的。他说:“勇气对于领导来说是至关
重要的。但勇敢和纯粹的热血冲动是有区别的。我认为无视事实而坚持某些 东西不放,是不明智的作法。”但是纵观他在对克劳莱德承担责任的整个过 程中,他作为一个非主管人员,同时还兼有其它的工作,却一直时硫磺钠电 池的研制工作坚定不移。今天,这项研究工作已经富有诱惑力地处在令人兴 奋的成功的边缘,预计能研制出一种高效能电池,其能效相当于普通铅酸电 池的五倍,这对城市交通工具也将是一次革命。
爱德华兹属于那样一种人,在他们内心深处坚信任何值得人们做的事都
不是轻而易举的。在他的头脑中还有一丝浪漫色彩,很可能每个称职的高级 管理者都具有这种浪漫色彩。经过最后分析:这种色彩就是坚信在工业界奋 斗必定会有一番作为。
当迈克尔·爱德华兹同意转入英国雷兰德汽车公司去解除其困境时,克
劳莱德的流动资金已经增长了五倍,利润增长了七涪,达到 2600 万英镑。具 有讽刺意味的是,就在总裁要前去解决英国最糟糕的劳资关系的几个月之 前,这个集团近乎完美的劳资关系记录被一次长达九星期的罢工给毁了。从 表面上看,这次罢工是由于爱德华兹试图正式签订一项生产率协定而引起 的;直到那时为止还基本上没有这样一个明文规定。管理部门认为使工人们 感到可怕的正是能保证克劳莱德成功的东西,也就是该集团向国际上扩展其 业务活动。英国工人一向怀疑向海外投资就象楔子一样,或者用来减少他们 的工资,或者整个毁了他们的工作。这些担忧也并不是毫无根据的。
  爱德华兹不是一个法定劳资关系的支持者。“劳资关系法案究竟是怎么 回事?”在通过该法案前有人这样问他。他一针见血地回答说,“就我们所 知道的,它应当被放到一个安全的地方锁起来,然后被人遗忘。”尽管他还 补充说,一旦发现自己和这项法案发生冲突,他并不愿意与它有任何分歧。 他在处理同雇员的关系时有自己的办法,他称之为“参与”。只要消息是可
  
以透露的,他就信守尽可能多地通知雇员的办法,目的是使他们都参加进来。 他说“参与并不是管理风格,而是一种生活方式。”
  他发现英国雷兰德汽车公司的车间工会代表们全都反对他自己。咎其原 因,他上述的信条就是造成这种对立的原因之一。他越来越怀疑这些人不怀 好意地到处行动,别有用心地使工人们对实际存在的事物视而不见,并且这 些人在背地里蓄意破坏交流渠道,从而更加剧了工人们同管理部门之间的对 抗。他举过一个例子作为证据。对于他开除德里克·‘红罗布’·罗宾逊—
—奥斯汀·罗佛的车间工会代表一事,英国雷兰德汽车公司董事会和联合工 会双方各不相让,僵持不下。
  只是由于我们中的一些人绕过这些斗牛士的脑袋瓜转向了雇员们,我们 才开始发现他们和管理人员一样对周围的环境大为恼火。这是实际情况,但 如果在 1977 年,没有人会相信它。如果正当英国汽车工业工人发生大规模罢 工的时候,我却说其实罢工的这些人从心底里是想工作的,别人一定会认为 我是个疯子。可事实上,确是如此。当强有力的管理方式刚一在这里实行, 马上就有很大的反响。这种反响最终在德雷克·罗宾逊一事中显示了出来。 人们一定不会忘记,那天在奥斯汀·罗佛的盛大集会上,有 14000 人参加, 但其中只有 400 人投了德雷克的票。
可是,迈克尔·爱德华兹第一个承认仅有强有力的管理方法还不够,还
必须有一个领头人。 似乎有一种特殊的化学,要给它命名可不是一件容易的事,而且也不易
效法炮制,但它却赋予某些人以领导公司的才能。是什么赋予约翰·哈维—
琼斯以能力使那个昏昏欲睡的卜内门化学工业有限公司一跃而起?是什么赋 予约翰·伊根以能力接管过那个当我们刚把他请来时还是一团糟的公司,他 来之后,马上找到了症结所在,迅速地把它清理了出来。
我可以清楚地告诉你们答案是什么,这同管理才能没有一点关系,同理
论水平也毫不相干,它只和直接领导有关系。 领导者能看出毛病在哪里,因为他从人们那儿己听到了毛病出在哪里。
他用和人们交谈听取意见的方式,发现是什么地方出了差错。一个好的领导
者实际上听取了大量的建议,政治家应该把这点记下来。 他们到底有什么相同之处呢?他们都不是心胸狭窄之辈,这一点十分重
要。他们都很精明,都可以看到其他人对他可能有帮助这一点。换句话说,
他们都是队友。其中有些人性格外向,有些人则不是,但不管怎么说,在看 问题上,他们都具有一种穿透力,象魔力一样。他们知道如何激励人们去发 现问题。所有这些都是同内在直觉有联系的,他们有一种特殊的动力,那就 是想从混乱之中理出头绪的愿望。或者如果有某件事情过分顺利平静,他们 则希望在秩序中制造混乱从而带来变化。
  他们在内心深处有这种动力,并且人们也跟着他们干,因为他们赢得了 人们的信任。他们设法使别人相信:他们知道自己在做些什么。一旦人们开 始跟随他们而上,产生的力量则是巨大的,好领导是有人自愿跟随的,而不 是那种硬要领导别人的人。是人们创造领袖,而不是领袖创造自己。人们看 得出来他有天职在身,也相信他能达到目的。
  任凭什么也不能使我们相信这种才能能够在一个商业学校中培养出来, 或利用其他外界手段灌输给一个人。他绝对是天生的。当然,一个人获得的 经验、它所面临的问题的实质以及复杂程度能够使他或者变成一个越来越有
  
魄力的领导者,或者正相反。这都要看情况而论。 爱德华兹说,从某种程度上讲,当一个新领导开始接管公司的权力时,
如果他原先就是公司的一员,那么事情反而变得难办起来。“要带来变化是 相当困难的,因为人们已经认为你理所应当还是向原来那样做。如果你是从 外面进来的,你就有更多地力量创造变化,因为你是一个不为人知的因素, 人们对待你会更认真些。如果你以前一直与他们朝夕相处,他们就不会十分 看重你。另一方面,如果你是从外面来的,你对这份生意就没有太深的了解。” 爱德华兹说,一个领导者要做的第一件事,就是为他的管理人员定下比
以前高得多的标准。 “这是领导者的一个标志:他为同事们设下栅栏让他们去跳,而他们并
不知道这些障碍是可以拆除的。在一个大公司里,有足够的可以胜任工作的 人,足够的管理人才,足够的通晓法律和财政方面问题的专家。那么这位最 高领导必须是一个多面手,而且必须去统率他人。”
  爱德华兹觉得英国的管理家出了英国都表现得很出色,可是在国内他们 都觉得工作很难干。
  “许多一流的德国人,美国人,还有其他国籍的人——我能想起那些人, 他们在汽车工业干过后又走了,他们也不过就是把问题的数量减少了一些而 已。不论什么时候,如果你们听到我在指责英国的管理部门,实际上我并不 是说英国的管理者一点都不好,而是这样:在这个国家里,证明他们不适合 完成某项任务。我们所有人在英国都遇到过在这种场合下无法解决的问题。” 他的上述观点是十分简明的:领导者施行自己的一套方法时,要象有一 支双筒猎枪那样,一支筒有阻气门,另一支没有。一支筒用来对付短时间内 出现的紧急情况,正如我在英国雷兰德汽车公司所做的那样。在那些情况下, 当你要对付一些仓促发生但却关键的问题时,你就要在燃烧器上使一点策
略。你第二个枪筒就负责策略方面。
  当然,用相同的方法类推,这两根枪筒必须指向同一个方向。如果你负 责的战略枪筒偏离了方向,就很可能射中你不想射的人,这会使你追悔莫及。 我们相信重要的常识比才智具有多得多的价值。我能想到其它国家的人 们,尤其是美国人,他们也许并不是特别聪明,但作为管理人员,他们确实 具有极高的效率,原因是他们有很多动力和大量的常识。而且十分重要的是, 他们搜罗了一批具有高知识水平的职工在起关键作用,使这些人跟着自己
转,并为他们解决难题。
  这些人并不是好好先生。蚌中有了砂石才能形成珍珠,这些向高级管理 者汇报的人必须是自己人,还要有可信性和威信。否则,一个大公司还是不 能有效地工作。
  在英国雷兰德汽车公司,爱德华兹的形象很 高大,但他并不相信一个领 导在公众中的形象会有许多人想象的那么至关重要。他说,在一个管理得当、 井井有条的公司里,可见性并不总是必要的。他欣赏这样的人:他们以一种 平静稳妥的方式主持董事会工作,既使同僚们心悦诚服,又不需要天天见报。 对一个成功的公司来说,常在公众场合露面的领导人并不是不可缺少的人 物。但他发现在英国雷兰德汽车公司的情况下,很高的可见性是十分必要的。 为处理那些正在出现的公共问题,我们不应该让政客们把董事会看得过 于严重,除非我们有很高的可见性。毫无疑问,我在那儿呆的五年时间里, 很大部分是用来将政客们从董事会的背后清除出去。我们没有办法雇佣一些
  
斗士守在车间里,而不把他们同目前的方案统一起来。我们的情况是经常在 早上七点钟上班时有人迟到。宣传媒介抓住了这些人。1978—1979 年的英国 雷兰德汽车公司所处的情况根本不是人们所希望的那样象正常的生意机构似 地运转。回想起当时所处的环境,简直令人难以相信。
  他发现,当他已没有必要再扮演他的角色的时候,要想走出这一角色实 际上已是不大可能的了。“真的,经过五年,我已经得出这个结论了:唯一 能改变我在雷兰德汽车公司的工作风格的办法,就是让我离开这里,因为宣 传工具在很大程度上紧跟我的行踪,我几乎没有办法摆脱这一切。我觉得我 就象萨丽大妈一样,只要站在那里,就永远是人家的靶子。”
  爱德华兹本人已开始泄气了。就象大多数他这类人一样,他几乎不知疲 倦。他的身体棒极了,他还是一个劲头十足的橡皮球运动员,绕着球场跑起 来,其速度之快,是其他五十岁开外的老人所望尘莫及的。而且,无论在哪 个行业工作,从来都不吝惜时间。然而,也许是雷兰德汽车公司对它的救星 恩将仇报,他的婚姻结果以离异而告终,这是我们的企业领导人中唯一的实 例。他的婚姻之所以破裂,不完全是因为他把全部身心都投入到拯救汽车集 团的工作中去了,但是毋庸置疑,这是一个起作用的因素。他的私人生活也 给公众留下不可磨灭的印象。
爱德华兹很可能总是力图加深他在人们心目中的形象,原因之一是因为
他比一般人要矮,另外也有必要时刻抓住人们的全部注意力。在英国雷兰德 汽车公司,他成了一个举止不凡的演员,效率闸门的掌握者;在公司这个舞 台上,他又是一个有意识的操纵者。每逢参加记者招待会,他记住总是最后 一个进去,这样每束目光都集中到他身上。并且,当登台的时刻临近,他就 迫使自己进入角色,成了领导者。
他也很有可能感觉到了,自从在雷兰德汽车公司任职后,虽然不能说他
完全有始无终,但总是有一种虎头蛇尾的味道。在他去为卡里尔通用公司的 困境解围之前,他几乎从没离开过这家汽车公司。紧接着,他又被调到邓洛 普去救急。这两次调动都是为了营救不景气的生意,后者的情况比前者更为 紧迫。爱德华兹还没来得及在其中任何一项工作上证明他的拯救方式是行之 有效的,别人就把权力从他手中拿走了。尤其是在邓洛普,他的企业生存计 划博得了每个有关人员的赞叹,但却遭到了另一个人的公开剽窃,这个人从 他手中夺走了集团的大权,他就是英国轮胎和橡胶公司的欧文·葛林先生。 今天,车胎已充足了气,迈克尔·爱德华兹又一次担负了克劳莱德集团 公司的主要工作。当他在雷兰德汽车公司历险的时候,还仍同集团保持联系。
1983 年,他返回董事会当上了非执行主席。由于他不在,致使克劳莱德公司 的财运一落千丈。1978 年,也就是爱德华兹离开的第二年,公司的利润涨到
了 3600 万英镑,但马上就跌下去了。而且从此一蹶不振。虽然爱德华兹的评 论家们说他播的种子,却由公司收获了,但要找到确凿的证据证明克劳莱德 集团公司以前所取得的成就主要归功于爱德华兹也真不是件容易的事。
  真实的情况是,即使爱德华兹留在公司里,他也会发现很难保持住公司 戏剧性的增长形势。第二次石油价格危机,英镑居高不下,失去控制的通货 膨胀以及高利息率,这些都影响到了英国每一家公司。另一方面,无疑他会 以不同的方法经营克劳莱德公司。1985 年 12 月上旬,他以非执行主席身份 宣布:由于看到克劳莱德仍然存在的问题,因而他当时的总裁一职的接班人 放弃了这个工作。特别在美国,爱德华兹扩展的生意几乎被拍卖一空,具有
  
讽刺意味的是:这些拍卖物都卖给了邓洛普。寻找一个新的总裁的活动开始 了,但就在此时,爱德华兹担任了集团管理部门的总裁,换句话说,他又把 管理大权抓在自己手里了。
  这种结局也许是不可避免的。迈克尔爵士先就不是为了闲坐在桌旁无所 事事的。要等到发现某个有能力接管公司的人,恐怕还得过一段时间。同时, 我们又得到一个机会来看看这些英国工业界内经久不衰的明星是如何将他的 公司领出荒原的。
  
实业界枭雄——约翰·利奥波德·伊根
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