22条商规






  亿万美元曾经被浪费在根本就不可能奏效的市场营销计划上,而无论这 些计划看上去是多么的巧妙、出色,也不论其预算支出有多大。
  很多管理者认为,一个精心设计、正确实施和有充足财力支持的营销计 划必然成功,事实并不一定如此。对此只需看一看美国 IBM 公司、通用汽车 公司和西尔斯罗马克公司的案例就清楚了。
  西尔斯罗马克公司所采取的营销措施与技术可能是正确的,有时甚至是 出色的。通用汽车公司的营销经理们也可能是最聪明、最优秀的人才。实际 上最聪明、最优秀的人才历来也都被吸引到像通用汽车和 IBM 这样最大、最 好的公司之中。问题在于营销计划本身所基于的往往是一些有缺陷的假设。 当约翰·肯尼思·加尔布雷思曾被问到他认为美国公众对美国各巨刑公 司的感觉如何时,他的回答是,“我们害怕这些公司的强大力量。”而今天,
我们所害怕的却是这些公司的软弱无力! 所有的公司都遇到了麻烦,尤其是大型公司。通用汽车公司就是一个很
好的例子。在过去几十年中,该公司因毁掉自己各种车型商标的特征而损失 巨大。(各种车型做得外观相同,价格相同。)其市场占有率下降了 10 个百 分点。这意味着大约一年减少 100 亿美元的销售额。
通用汽车公司遇到的麻烦不是竞争力问题,尽管市场竞争日趋激烈。同
样也不是产品质量问题,虽然通用汽车公司的产品的确不是质量最佳的。问 题十分肯定地是出在市场营销上。
今天,当一个公司犯了错误时,其经营业绩就会迅速显示出它在竞争中
失败的迹象。为了将生意夺回来,它不得不靠等待其他公司也犯错误,之后 再乘虚而入。
那么如何才能在一开始就避免犯错误呢?简单的回答是,要保证你的营
销计划与市场营销法则相符。(尽管我们是在“市场营销”的总题目下定义 各种观念和概念,这些观念和概念却是普遍适用的,不论你在公司中做什么 工作,也不论你的公司提供何种产品或服务。)
本书所描述的,是市场营销中最基本的法则。
  人们会奇怪,两个来自康涅狄格州(本书作者所在的州——译注)的家 伙怎么会发现为千百万人所忽视的东西呢?世上有众多高级的市场营销方面 的实践家和理论家,为什么他们都忽视了我们认为是显而易见的东西呢?
回答很简单,至少如我们所发现的,几乎没有人愿意承认存在什么市场
营销法则,更不用说永恒不变的法则。 世界上存在着自然法则,那么为什么不能有市场营销法则呢?你可以制
造一架看上去非常漂亮的飞机,但如果这架飞机的内部构造不符合物理学原 理,尤其是重力学原理,它就不可能飞起来。你可以在沙丘上建造一个建筑 杰作,但一阵飓风便会使你的杰作坍塌。同样,如果你不认识市场营销法则, 违反其中任何一条,都可能使你出色的营销计划落空。
  不愿意承认有自己做不到的事情大概是人们的天性。绝大多数营销人员 都认为,只要你有足够的能量、足够的创造力、或足够的勇气,尤其是你又 愿意花足够的金钱,那么就没有办不到的事情。
  一旦你意识到市场营销中有法则可循,那么就不难认识这些法则,因为 它们是显而易见的。
  
对于在市场营销中什么做法可行,什么做法不可行,我们已经研究了长
达 25 年之久。我们发现,成功的营销计划几乎总是与市场中的一些基本规律 相符的。
  在我们的著作、文章、演讲,以及录像中,我们已经比较详尽地分析了 市场营销原理。我们已经建立了有关营销过程的战略模式,包括一种有关人 们心理的模式,对此我们曾以“定位”的概念予以推广。我们还建立了有关 市场的军事化的模式。这一模式将公司或商标在营销之战中的角色分为防范 型、进攻型、侧翼型或游击型。
  经过对市场营销原理和问题的多年研究,我们将自己的主要发现归纳为 若干条在市场竞争中决定胜败的基本法则。 我们将这些称为市场营销中的永恒的法则。它们一共有 22 条。违背这些法则 便意味着拿自己企业的命运去冒险。
  
译者的话


  有一位中国学者这样说过:“精髓不存,长篇无魂,精髓所在,片言万 代。”读过这本小册子,您一定会有同感!
  在本书中,作者仅用数万字,便研究了大量成功和失败的营销案例,详 细分析了为什么一些世界著名的大公司会四分五裂?为什么一些好的想法却 从未收到预期的效果?并以独特的视角及敏锐的目光,向我们揭示了适用于 全球市场的 22 条决定企业兴衰的营销法则。下面仅举两例:
  ——市场领先法则:如果你想使自己的产品和服务深入人心,那么,你 就应该去创造市场上第一个这样的产品和服务,而不是提供比市场上已有的 质量更好的产品和服务。一句话:“第一”胜过“更好”。
  ——商标扩展法则:如果你把自己已成功的商标用于各类新产品以追求 更丰厚的收益,那么,用不了多久,你将会发现,你的公司持续地丢掉了自 己的市场份额。
  上述两条法则,正与人们传统观念中的“质量第一”及“名牌效应”相 左。这正是本书引人入胜,耐人寻味的独到之处。也因此,我们将它翻译出 版,以飨读者。
中国读者知道本书作者阿尔·里斯和杰克·特劳特的为数不多,可他们
是当今世界上最著名的营销战略家,他们的著作曾被翻译成 15 种文字。向他 们咨询的巨型公司遍及北姜。南美和远东。本书是凝结了他们绝大部分新思 维的又一新作,也是中国大陆翻译出版的第一本他们的著作。
本书由李克宁主译,张放、于明娥参加了部分章节的翻译。全书由陈捷
审校。由于木书涉及了许多世界著名公司和品 牌,校、译者虽尽了最大努 力查译核准,仍难免留有翻译不准之疑,恳望广大读者斧正。
愿您与我们一样喜欢这本书,并从中受益!



译者
1996 年元月

22 条商规

违背这些法则你将自冒风险

1.市场领先法规

“第一”胜过“最好”



  很多人认为,市场营销的基本任务在于使潜在用户相信你可以提供更好 的产品或服务。
  事实并非如此,你如果只占有很小的市场份额,并且不得不与更大、更 有钱的对手竞争,那么你的营销战略可能在一开始就是错误的。你违背了市 场营销的第一条法则。
  市场营销中最重要的一点便是创造一类能使你成为市场“第一”的产品。 市场领先法则说明:“第一”要胜过“更好”。创造一种新产品,在人们心 目中先入为主,比起努力使人们相信你可以比产品首创者提供更好的产品要 容易得多。
为更好地理解领先法则,我们不妨看看如下两个问题:
(1)第一位只身飞越大西洋的飞行员是谁?是查尔斯·林德伯格。
(2)第二位只身飞越大西洋的飞行员又是谁?不容易回答了吧? 第二位只身飞越大西洋的是伯特·欣克勒。伯特是一位比查尔斯更为出
色的飞行员他飞得更快,用油也更少。然而,谁又曾听到过伯特·欣克勒的
名字呢? 尽管林德伯格的作法明显地更为优越,但绝大多数公司还是走上了伯
特·欣克勒的道路。他们宁肯坐等市场的发展,之后再以更好的、带有公司
名称的产品进入市场。在今天的市场竞争环境中,以扩展原有商标的形式出 现的“效仿”型产品很难成为有利可图的名牌(见第 12 条:商标扩展法则)。 在任何类产品中,领先的品牌几乎总是那些最先进入用户心目中的商
标。如租车业的赫兹、计算机业的 IBM,以及可乐系列中的可口可乐。
  第二次世界大战后,喜力啤酒是第一种进入美国并以此名声大震的外国 啤酒。
40 余年后的今天,哪种进口啤酒排名第一呢?哪种啤酒是口味最好的
呢?还是喜力啤酒吗?在美国市场上共有 425 种进口啤酒出售,这些啤酒中 无疑有比喜力啤酒味道更好的,但这又怎样呢?今天,喜力以 30%的市场占 有率,仍居于进口啤酒的第一位。
美国生产的第一种淡啤酒是小美乐牌啤酒。在当今美国市场上最畅销的
淡啤酒又是哪种呢?是味道最好的?还是先入为主的? 当然,并不是所有的“第一”都能取得成功。这里,时机非常重要——
你的“第一”也可能出现得太晚了。例如,《今日美国》是第一家全国性报 纸,但是它不大可能会成功。该家报纸自创刊以来没有一年盈利,至今已共 亏损 8 亿美元。在当今这个电视时代,办全国性的报纸或许为时已晚。
  有些“创造第一”的想法可能根本就是错误的,因而也不可能取得成功。 以“冻爪”命名的第一种狗用冰激凌就是如此。尽管小狗喜欢这种冰激凌, 然而购买冰激凌的是它们的主人,这些主人们认为,狗根本不需要有自己的 冰激凌,能够舔一舔人们的盘子就足以使它们欢蹦乱跳了。
  市场领先法则适用于所有产品、所有商标以及所有的产品类别,你可能 并不知道美国第一所大学的名字,但如果用“最著名”替换“第一”,你就
  
一定能够得到正确的答案。那么在美国居于领先地位的大学是哪一所呢?绝 大多数人大概会回答是哈佛大学,而它也正是美国的第一所大学。(美国的 第二所大学又是哪所呢?是威廉和玛丽学院,而它的名气不过比伯特·欣克 勒稍微大一点罢了。)
  没有两种产品比双胞胎更为相像了。然而,连双胞胎也往往抱怨他们中 的第一个在为人们所认识方面处于有利地位,尽管另一位同胞兄 弟或姐妹也 为人们所认识。
  人们倾向于保持已经具有的东西。如果你遇到比自己的丈夫或妻子略好 一些的对象,那的确不值得以支付律师费、分割房产及子女为代价而更换配 偶。
  市场领先法则同样适用于期刊业。这也正是为何《时代》领先于《新闻 周刊》、《人物》领先于《我们》,以及《花花公子》领先于《Pent-house》 的原因所在。再以《电视指南》为例。早在 50 年代初,当时十分强大的柯蒂 斯出版公司试图创办一家电视节目预告杂志,以便同初出茅庐的《电视指南》 竞争。然而,尽管《电视指南》在初创阶段并不很红火,而且柯蒂斯又有令 人可畏的竞争实力,但它终究没有取得成功,而《电视指南》则以先声夺人 的优势占据了这一阵地。
正如市场领先法则适用于大学或啤酒这类软产品领域一样,它也同样适
用于像汽车和计算机这样的硬产品。“吉普”是第一种四轮驱动的能在野外 行驶的汽车;阿库拉是第一种日本产豪华轿车;IBM 是第一种大型计算机; “太阳”微型系统是第一种工作站。吉普、阿库拉、IBM,以及“太阳”都是 当今领先的品牌。
第一种微型货车由克莱斯勒公司推入市场。今天,克莱斯勒占有 10%的
轿车市场和 50%的微型货车市场。由此可见,市场营销的关键究竟是制造更 好的产品还是率先进入市场?
第一台台式激光打印机由惠普计算机公司推出。今天该公司占有 5%的
个人计算机市场和 45%的激光打印机市场。 吉列是第一种安全剃须刀;“汰渍”是第一种洗衣粉;Hayes 是第一种
计算机调制解调器。它们都是当今的领先产品。
  首创产品能够保持为领先产品的原因之一,是首创产品的品牌往往被广 义地应用。施乐(Xerox)是第一种普通纸复印机的商标,今天,它已成为所 有普通纸复印机的代称。人们会站在理光、夏普或柯达复印机前问:“我怎 样才能得到 Xerox 复印件?”当商店里备有百事可乐时,他们仍会给你一杯 “Coke”。当餐巾纸盒上明明写着是 Scott 牌时,人们照样会称它为 Kleenex
(金巴利公司的名牌)。
  有多少人不将透明胶带称为 Scotch (著名玻璃纸胶带的商标名)胶带 而称为玻璃纸胶带?没有多少人。当某种商标被广义地应用后,绝大多数人 都愿意用它表示某一类产品。一些人则走得更远,他们甚至将某种商标作为 动词使用。如“请将这东西 FedEx(快递)到某某处。”如果你首创了某一 类新产品,你应当选一个能够被广泛应用的名字作为商标。(律师们往往向 我们提出与此相反的建议,但他们哪里懂得市场营销的法则?)
  不仅首创产品成为领先产品,而且对后出现的仿效产品而言,其销售量 的排序往往也与其出现的先后顺序相对应。最好的例子便是布洛芬药品。 Advil 是第一种品牌,Nuprin 是第二种,Medipren 是第三种。这也正好与它
  
们现在各自销售量的排序相一致:Advil 占有 51%的市场,Nuprin 占有 10
%,Medipren 只占有 1%。
  第四个进入市场的品牌是 Motrin IB。尽管它有一个很响亮的描绘布洛 芬的名字,Motrin 的市场占有率却只有 15%,请注意这里商标含义的变换。 消费者将 Advil 作为布洛芬的代名词使用,甚至连医生们也对患者说“吃两
片 Advil,明早再来找我。”
  再看看 Tylenol,它是扑热息痛药品的第一个品牌,其销售量遥遥领先 于其他同类药品,以致很难确定哪种产品居于第二。
  如果成功的秘密在于首先进入潜在用户的头脑,那么绝大多数公司又采 用了何种战略呢?结果是,他们采用了“更好产品”的战略。企业经营管理 领域中最新的也是最热门的话题是基准点法。被誉为是“最具有竞争力的战 略”的基准点法,实际上是将自己的产品与本行业最佳产品相比较。它是所 谓的“全面质量管理”过程中的一个基本要素。
  遗憾的是,基准点法并不能奏效。无论现实情况怎样,人们总是将第一 种产品当作是最好的。市场营销实际上是概念之间的竞争,而不是产品之间 的竞争。
  因此,你只需用“领先”代替“第一”,便可以很容易地回答出下述问 题:第一种阿斯匹林的牌子是什么?第一种扑热息痛的牌子是什么?以及第 一种布洛芬的牌子又是什么?
查尔斯·施瓦布称自己为“美国最大的贴现经纪商”。那么,你对他是
贴现经纪业的查尔斯·林德伯格这一点还会感到吃惊吗? 尼尔·阿姆斯特朗是第一位在月球上行走的人,谁是第二位呢? 罗杰·班尼斯特是第一位用 4 分钟跑完一英里的运动员,谁又是第二位
呢?
托马斯是第一种英国松饼,哪个品牌是第二种呢? 佳得乐是第一种运动饮料,哪个品牌又是第二种呢? 如果你的产品是第二个进入潜在用户心目中的,那么,你是否注定要同
一些无名的英国松饼以及一些无名的运动饮料等产品一样,面临永久性失败
的命运呢?不一定,幸好我们还有其他的市场营销法则。

2.产品创新法则

你若不能成为某类产品中的第一,就应努力去创造另一类新产品


第三个只身飞越大西洋的人是谁? 如果你连第二个只身飞越大西洋的是伯特·欣克勒都不知道的话,你可
能会认为自己也根本不可能知道谁是第三个。但你可以知道,她是阿米莉 亚·埃尔哈特。
  那么,阿米莉亚到底是以第三个只身飞越大西洋的飞行员闻名的,还是 以第一个只身飞越大西洋的女性而闻名的呢?
  在喜力啤酒取得巨大成功后,安候瑟-布刻公司的经理们也许会认为“我 们也应当引入一种进口啤酒。”但他们并没有这样想,而是认为,“既然昂 贵的进口啤酒有市场,那么同样昂贵的国产啤酒或许也有市场。”于是,他 们推出了第一种高档国产啤酒 Michelob。今天,它以 2 比 1 的优势在销售量 上超过喜力啤酒。实际上,安候瑟-布刻公司也曾引入了一种叫嘉仕伯的进口 啤酒,该产品在欧洲享有盛誉,然而在美国,这种“效仿”型产品却从未走 红。
小美乐是第一种美国产淡啤酒,进口商在该产品上市五年之后才作出推
测,“如果国产淡啤酒有市场,那么或许进口淡啤酒也会有市场。”其结果
是 Amstel 淡啤酒被引进到美国,并成为最畅销的进口淡啤酒。 如果你的产品没能够抢先进入潜在用户的头脑,也大可不必灰心。你可
以创造一种能使你位于第一的新产品。这并不像你想象的那样困难。
  当 IBM 在计算机领域取得巨大成功后,很多人都蜂拥至这一领域。如巴 勒斯(Burroughs),数据处理(ControI Data)、通用电器(GeneraI Electric)、 霍尼韦尔(Honey-well)、NCR、无线电(RCA)和斯佩里(Sperry)公司, 它们被称作是白雪公主与七个小矮人。
然而,这些小矮人中的哪一位又成长为世界级的强手,拥有 12.6 万名雇
员和 140 亿美元销售额,并且能称为是“世界上第二大计算机公司”了呢? 一位也没有。在 70 年代和 80 年代取得极大成功的,仅次于 IBM 公司的是数 据设备公司(DEC)。
IBM 是计算机行业的第一;DEC 则是微型机行业的第一。
  许多其他计算机公司(以及它们具有创业精神的所有者们)通过遵循一 条简单的原则而变得富有而知名。这条原则便是:如果你不可能成为某类产 品中的第一,那就应该创造一类新的产品,从而成为该类产品中的第一。
  天腾公司首创了容错计算机,并建立了价值 19 亿美元的企业。于是 Stratus 公司退却至微型容错机行业并成为这一行业的第一。今天 Stratus 已发展为价值 5 亿美元的公司。
  市场营销法则是十分复杂的吗?不,它们非常简单,然而,在实践中应 用这些法则却是另一回事。
  克雷(Cray Research)公司首创了第一台超级计算机。今天,克雷已成 为价值 8 亿美元的公司。于是,Convex 公司经过认真筹划,推出了第一台微 型超级计算机。今天,Convex 公司的价值已达 2 亿美元。
  有时候,一家跟随型的公司亦可通过产品创新而在竞争中获胜。 Commodore 在确定推出首台 Amiga 型多媒体计算机之前,不过是一家没有多
  
大前途的生产家用个人计算机的厂家。今天,Cornmodore 公司的 Amiga 型计 算机已取得巨大成功,其年销售额高达 5 亿美元。
  争当第一的方式有很多种,Dell 公司以首创电话销售计算机的营销方式 挤进了竞争激烈的计算机市场。今天 Dell 已成为价值 9 亿美元的公司。
  在推出一种新产品时,你首先需要问问自己的,不是“这种新产品比竞 争对手的强多少?”而是“这是否为某类新产品的第一?”换句话说,这一 产品是否开创了一类新产品?
  查尔斯·施瓦布并没有开办一家更好的一般性经纪公司,而是开办了第 一家贴现经纪公司。
  《利尔》并不是第一本妇女杂志,但它是第一本专门面向 40 岁以上成熟 女性的杂志。
  上述策略是与传统的营销思想相对立的。传统的营销思想注重商标,它 考虑的问题是:如何使人们喜欢自己的商标?请忘掉商标。要想一想商品类 型的创新。用户倾向于坚持购买自己所喜爱的品牌,每个人都津津乐道于自 己喜爱的品牌是如何地好。但潜在用户却乐于接受新型产品。每个人都对新 东西感兴趣,而很少有人对仅仅是更好的东西感兴趣。
  当你成为某类新产品的第一时,就应大力促销这一新产品。此时,基本 上没人与你竞争。DEC 公司向其潜在用户宣传的是,为什么应当购买微型计 算机,而不是为什么应当购买 DEC 的微型计算机。
  
3.深入人心法规

枪先深入人心胜过枪先进入市场

世界上最早的个人计算机是 MITS 牛郎星 8800。
  根据市场领先法则,MITS 牛郎星 8800(一个不适当的名字)应是当今第 一号个人计算机。然而不幸的是,这一产品已不复存在。
  杜蒙发明了世界上第一台商用电视;杜里埃制造了第一部汽车;赫尔利 制造了第一台洗衣机,但这些“第一”出现的产品都没能在市场上生存下来。 难道我们在第一章所讲的市场领先法则出了什么问题吗?不是,而是深 入人心法则改变了它们的命运。抢先进入潜在用户心中要胜过抢先进入市 场。即便这样说也低估了抢先深入人心的重要性。第一个进入人们心目便是 市场营销的一切。至于首先进入市场,只有当它有助于使你首先深入人心时
才是重要的。
  例如,在大型计算机市场上,IBM 不是第一,而雷明顿兰德公司的 UNIVAC 才是第一。但经过大规模的市场营销活动,IBM 首先深入人心并很快在计算 机市场的竞争中获胜。
深入人心法则来自观念竞争法则。如果市场营销是观念之争而不是产品
之争的话,进入人心自然比进入市场更为重要。 每年都有成千上万的“有前途”的企业家失败于没有遵循这条法则。一
些人拥有他们认为可以(实际上也很可能可以)使产业发生变革的概念或想
法,问题在于如何将这些概念或想法植入潜在用户的心目中。 解决这一问题的传统办法是靠金钱。即花费金钱设计、制造产品或服务
组织;花费金钱召开新闻发布会;参加商品展销会;进行广告宣传,以及通
过邮寄宣传品进行直接推销(见第 22 条:财力支持法则)。 遗憾的是,这会使人们认为,解决所有市场营销问题的途径都是相同的,
即靠金钱。事实并非如此。人们在市场营销中所浪费的金钱比在任何其他社
会活动中所浪费的金钱都要多(当然政府活动除外)。 某种观念一旦形成,你就很难改变它。这如同正面进攻已牢固设防的敌
人一样艰难。在已拉克拉瓦轻步兵旅发动的进攻便是历史上最著名的例子,
紧接其后的战例是皮克特在盖底斯堡的惨败。 王安公司制造了世界上第一台文字处理机,但这种机器很快就被计算机
所取代。王安公司没有能够适应这一转变,尽管它花费了上千万美元来推销
其个人计算机和微机,王安仍被看作是一家文字处理机公司。 施乐公司首先生产了复印机,之后它试图打入计算机行业。历经 25 年,
投入了 20 亿美元,施乐在计算机方面仍一无所获。 如果你想改变计算机里存储的信息,那么只需要打入一些东西或删去一
些东西即可。但如果你想改变人们头脑中的观念,那么最好还是放弃这一念 头。某种观念一旦在人们头脑中形成,就极难改变。在市场营销中最为徒劳 的就是试图改变人们的观念。
  这也是一个好主意几乎可以即刻在人们头脑中形成的原因。今天还没有 为人们所听说过的某个人,明天就可能成为知名人物。“一夜间的轰动”并 不是一种异常现象。
你如果想给人们以深刻的印象,便不应试图花费长久的时间渐渐地影响

人们,以博得人们的好感。人们的心理接受方式也并非如此。你必须以急风 暴雨式的方式迅速进入人们的头脑。
  你之所以应当采取迅猛的而不是渐进的方式,是由于人们不愿意改变他 们的观念,一旦他们形成了对你的某种看法,一切就都决定了。你在他们心 目中将永远是某一种人,而不可能变成另一种人。
  市场营销中另一个很神奇的现象便是金钱的作用。在某一天,区区几美 元就能创造奇迹,而在第二天,千百万美元都不能免于一家公司走下坡路。 如果你能用清醒、开阔的头脑思考问题,便可做到用小钱办大事。苹果公司 在计算机行业起家,靠的仅是迈克·马尔库拉提供的 91000 美元。
  苹果公司简单、好记的名字有助于其为潜在用户所接受。而苹果公司的 竞争者则拥有复杂、难记的名字。当初,开始起步的个人计算机共有 5 种, 它们的名字分别为:苹果二型,CommodorePet,IMSAI8080,MITS 牛郎星 8800, 以及 Radio Shack TRS-80。你自己可以判断其中哪个名字最简单、最好记。
  
           4.观念集中竞争法则

市场营销不是产品之争,而是观念之争
  很多人将市场营销看作是产品间的竞争,他们认为,从长远看,最好的 产品终将获胜。
  营销界人士热衷于进行市场研究并“得到事实”,他们对市场情况进行 分析,以便保证使自己掌握事实。当确信自己拥有最好的产品,而最好的产 品又终将取得胜利后,他们便信心百倍地投入到市场竞争中去。
  然而这却是一种幻觉。实际上不存在客观现实性,不存在事实,不存在 最好的产品。在市场营销世界中,只有存在于用户或潜在用户头脑中的观念。 只有这一观念是实在的,其他的都不过是幻觉。
  大多数人都认为自己有比其他人更优越的感知力。他们具有一种个人正 确感,认为他们的感知总是比他们的邻居或朋友更为准确。事实与感知在他 们头脑中被混淆了,这两者在他们看来成了一回事。
  绝大多数市场营销中的错误都源于这样一种假设,即我们是在进行以客 观现实为基础的产品竞争。而本书中的所有法则正是基于与此恰恰相反的观 点。
一些被营销界人士视作自然法则的东西正是基于这样一种有缺陷的假
设,即产品是市场营销中的主角,人们的赢输取决于产品的优劣。这正说明 了为什么那些自然的、符合逻辑的营销方式无一例外是错误的。
只有通过研究观念是如何在人们头脑中形成的,并针对这种观念的形成
来安排自己的营销活动,你才能够克服自己基本上不正确的营销本能。 我们每个人(包括制造商、经销商、用户及潜在用户)都要通过自己的
一双眼睛来观察世界。如果存在客观事实,我们怎样才能认识它?谁能告诉
我们如何估量它呢?这只能通过另一个人用不同的眼光对同一事物的认识来 得到。
事实不过是某位专家的看法。那么谁又是专家呢?他又不外乎是被他人
认作是专家的人。 如果事实是虚幻的,在市场营销中为什么有如此多的对所谓事实的讨论
呢?为什么有那么多的基于对事实进行比较的营销决策呢?为什么又有如此
多的市场营销人员认为自己掌握着事实,并且他们的任务就是以这一事实为 武器去纠正存在于潜在用户头脑中的错误观念呢?
市场营销人员专注于事实,因为他们相信客观现实。营销人员也很容易
相信自己掌握着事实。如果你认为需要用最好的产品去打赢营销之战,那么 你也很容易相信自己拥有最好的产品。这里所需要的只是对自己观念的一点 小小的修正。
  而要改变潜在用户的观念则是另一回事。用户或潜在用户的思想是很难 改变的。有了对某种产品的一点点经验,用户就会认为自己是正确的。人们 头脑中的观念往往被当作是普遍适用的真理。人们很少承认自己犯错误,至 少认为自己的思想或观念总是正确的。
  如果从相距很远的不同市场比较产品销售情况的话,我们就很容易看到 观念比产品有更强的竞争力。例如,在美国销量最大的三种日本汽车的品牌 为本田、丰田和日产。大多数营销人士认为这三种牌子汽车间的竞争是基于 质量、式样、马力以及价格。事实并非如此,决定哪种牌子能够取胜的,是
  
人们如何看待本田、丰田和日产。市场营销是观念之间的竞争。 日本汽车制造商在美国销售的是与他们在日本销售的相同的汽车。如果
市场营销是产品间的竞争,那么人们自然可以想象汽车在两个国家的销售量 排序应当是相同的。因为在日本和在美国市场上销售的汽车有着相同的质 量、相同的式样、相同的马力,以及大致相同的价格。在日本,本田的销量 在丰田和日产之后,位于第三,根本谈不上是领先产品。丰田汽车在日本的 销量是本田的四倍多。
  那么,日本市场上的日本汽车与美国市场上的日本汽车到底有什么区别 呢?产品是一样的,不同的只是用户的观念。
  如果你对一位在纽约的朋友讲你买了一辆本田车,他或许会问你:“你 买的是哪种车?是市民、阿科德还是序曲?”但如果你告诉在东京的朋友, 你买了一辆本田车,他们会问你:“你买了哪种摩托车?”在日本,本田在 用户心目中是一家生产摩托车的厂商。绝大多数人显然不愿向一家生产摩托 车的公司购买汽车。
  我们可以设想,如果哈利·戴维森公司推出一种哈利·戴维森牌汽车, 那么它会成功吗?你可能会认为这将取决于这一汽车本身,取决于它的质 量、式样、马力以及价格。你可能甚至相信哈利·戴维森公司的信誉将有利 于这一汽车的推出。我们并不这样认为。该公司的摩托车生产企业的形象将 毁掉它生产的汽车——无论这一产品有多么好(见第 12 条:商标扩展法则)。 为什么坎贝尔汤料在美国的销量居市场第一,而在英国却排不上名次 呢?为什么亨氏汤料在英国的销量居第一,而在美国却是个失败呢?答案还 在于市场营销是观念之争而非产品之争。市场营销正是处理这些观念的过
程。
  一些软饮料营销人员相信市场营销是口味之争。那么,应该说新可乐的 味遣第一。(可口可乐公司做了 20 万次味道测试,证明新可乐比百事可乐味 道好,而百事可乐又比其原始配方,即现在所谓的传统可乐味道好。)然而 又是哪种饮料在营销之战中夺魁了呢?被科学鉴定为是味道最佳的新可乐的 销量位居第三,而被鉴定为味道最差的传统可乐却位居第一。
人们总是相信自己愿意相信的东西。人们也总是去品尝自己愿意品尝的
东西。软饮料的营销是观念之争,而不是味道之争。 使市场竞争更为复杂的因素是,用户进行采购决策所依据的往往是大众
的观念。人们往往将购买决策建立在他人对现实的看法上,而不是自己的看
法上。这正是“尽人皆知”效应。 人人都知晓日本汽车比美国汽车质量好。因此人们进行购车决策时所依
据的事实便是,人人都知道日本人可制造质量更好的汽车。当你问及购买者 是否具有这方面的个人亲身经验时,他们中大多数人会回答,没有。更为常 见的情形是,他们个人的经验往往被扭曲,以便符合他们的观念。
  如果你具有关于日本汽车的糟糕的个人经验,那只能说是你不走运,因 为人人都知道日本车是高质量的。相反,如果你具有关于美国汽车的良好的 个人经验,那也只能说明你走运,因为尽人皆知美国汽车质量较差。
  大家都听说过奥迪汽车曾经历过的麻烦。1986 年 11 月 23 日,哥伦比亚 广播公司曾在题为“失去控制”的“60 分钟”专题广播节目中,提醒听众注 意曾发生的数起用户对奥迪车“非期望自行加速”所进行的指责。于是,奥 迪车在美国的销量骤然下降——从 1986 年的 6 万辆下降到 1991 年的 1.2 万
  
辆。然而,您个人在试开奥迪车时,是否经历过这种“非期望自行加速”呢? 大概没有。每个测试过奥迪车的汽车专家都没有重复过这种抱怨,然而奥迪 车的这一坏名声却久久挥之不去。
  最近,奥迪公司曾开展了一场广告宣传,将其自己的产品与奔驰和宝马 的同类产品进行比较。根据其广告,德国汽车专家对奥迪的评价要优于奔驰 与宝马。
你相信这些吗?大概不会。这是真实的吗?这无关紧要。 最后再重复一遍,市场营销不是产品之争,而是观念之争。

5.概念集中法则

市场营销中最强有力的战略是在潜在用户心目中只拥有一个概念
  一家公司若能够以适当的方法在潜在用户心目中拥有一个名词或概念, 它便能取得惊人的成功。这里不需要一个复杂的概念,也不需要独创一个名 词。用简单的、直接从字典上得来的字最好。
  这便是概念集中法则。你应通过将焦点集中在一个简单的名词或概念上 的方法在用户心目中生根,这也是在市场营销中所能做出的最大的牺牲。
  联邦快递公司之所以能够将“次日”这一概念送入潜在用户心目中,正 是因为它牺牲了其他系列服务而仅将力量集中在包裹的次日送达业务上。
  从某种角度上可以说,市场领先法则——“第一胜过更好”——使首先 出现的商标或公司能够在潜在用户心目中拥有一个概念。而领先者无形中就 已拥有了一个概念。
  领先者拥有代表某类产品的概念。如 IBM 拥有“计算机”这一概念。这 也正说明商标变成了某类商品的代名词。如果有人说:“我们需要一台 IBM。” 难道会有人怀疑他是在说需要一台计算机吗?
  你可以用概念联系测试法检验某种商标的领先性。如与计算机、复印机、 巧克力及可乐相联系的分别是 IBM、Xerox、Hershey’S,以及 COke。
精明的领先者会持续不懈地巩固其领先地位。如亨氏公司已经拥有番前
酱这一概念,但它又进一步将其番前酱的最重要的特征突出出来。“西方最 稠的番前酱”这一口号使该公司首先占有了“稠”这一特征概念。“稠”的 概念帮助亨氏保持了 50%的市场份额。
如果你不是领先者,你使用的商标名字也应该集中于某一点。更重要的
是,你用的名字应在该类产品中具有独特性,即与其他公司所用的名字没有 任何联系。
为找到一个致胜的名字,你不必一定是个语言学家。在意大利商条调料
市场上,Prego 与领先者 Ragu 竞争,并占据了 27%的市场份额,靠的正是从 亨氏借用来的主意。
Prego 用的概念是“更稠”。
  选用有效的名字应当以简单和突出长处为出发点。无论产品多么复杂, 也无论市场需求多么复杂,集中于某一概念,或某一方面的长处,总是要优 于同时顾及两个、三个,甚至四个概念或长处。
在实际中还存在一种光环效应。如果你牢 固地确立了自己产品的某种长
处,用户便会给你许多其他长处。“更稠”的意大利面条调料意味着高质量、 多营养、高价值等等。一种叫做“更安全”的汽车意味着更好的设计和制造。 无论这是不是有意识的营销活动的结果,大多数成功的公司(或商标) 都是那些在用户心目中“拥有一个概念”的公司(或商标)。(某些概念, 如大众牌汽车的“旅途最舒适(fahrvergnugen)”是不值得拥有的。)请看
下述几个选用名字或概念成功的例子: 佳齿(牙膏)——防龋齿 梅赛德斯一奔驰——精良的工艺 宝马——大驱动力
沃尔沃——安全 多米诺(比萨饼)——送货上门

百事可乐——青年人 商标名有不同的类型,它们可以是与用途相关的(如防龋齿);可以是
与服务项目相关的(如送货上门);可以是与对象相关的(如青年人);也 可以是与销售相关的(招人喜欢的商标)。
  尽管我们曾一再强调商标会在用户心目中生根,但没有任何东西会永久 不变。总会有一天,公司必须改变其概念。这不是一件容易的事。Lotus 发 展公司最近的历史说明了这一点。
  在若干年中,Lotus 曾拥有数据表格这一概念,Lotus 便是“1—2—3” 和“数据表格”两种软件的同义词。但是,数据表格行业竞争愈加激烈,且 其发展潜力已有限,同其他公司一样,Lotus 公司要求发展。公司如何才能 改变单一产品的经营模式呢?
  传统的做法是向所有方向发展,正如 1BM 和微软公司所做的那样。事实 上,Lotus 以收购 Ami Pro 文字处理软件和推出数种新软件产品的形式进行 了传统的商标系列扩展。之后,在对产品结构进行了重新调整后,Lotus 集 中推出了叫做“组合软件”的新概念,这是一种用于个人计算机入网的软件 产品。
  Lotus 是第一家成功开发组合软件产品的软件公司。如果进展顺利的 话,该公司最终将在用户心目中拥有第二个概念。
不像微软公司那样,Lotus 现在有了本公司集中使用的概念。其努力虽
不会在一夜间奏效,但 Lotus 终将能够在软件领域占有强大而长久的优势。 正如“次日送达”概念对于联邦快递公司,以及“安全”对于沃尔沃汽车公 司所发挥的作用一样,“组合软件”也定将有力地促进 Lotus 公司的发展。 你不能使用其他公司正拥有的概念。Lotus 公司的战略之所以可行,正 是因为“组合软件”这一概念还没有为其他任何公司所拥有。而且,网络计 算机行业也有着巨大的发展潜力。(现在大多数的商业计算机与某个网络相 连。甚至已经出现了《网络计算》的杂志。)很多公司看到了拥有一个单一 品牌或概念的优越性(往往被称作“公司形象”),但他们往往忽视了要先
人为主,即首先占有这一概念。
  在市场营销中徒劳的作法是放弃自己的概念而寻求已为他人所拥有的概 念。这正是阿特雷(Atari)公司的作法。阿特雷公司曾拥有“电子游戏机” 的概念,但该生意似乎只是一阵风。该公司于 1982 年改弦更张,试图拥有计 算机的概念。正如公司总经理詹姆斯·摩根所说的:“阿特雷这一名字的优 势也正是它的劣势。阿特雷是电子游戏机的同意词。阿特雷必须重新定义其 形象,将自己的定位扩展为电子消费产品。”
  摩根先生战略的不幸在于,很多其他公司,包括苹果和 IBM 已经拥有了 他想拥有的概念。阿特雷公司的多样化经营成为一场灾难。然而真正具有讽 刺意义的是,另一家公司(任天堂公司)于 1986 年进入游戏机市场,接过了 阿特雷曾放弃的概念。今天,这家公司在电子游戏这一数十亿美元的销售市 场上占有 75%的份额,还有谁知道阿特雷在哪里?
  市场营销的要点在于将注意力集中。缩小经营范围会使你更为强大,而 追逐所有目标却会使你一事无成。
  一些公司意识到集中力量的必要性,然而却以自我毁灭的方式去实现这 一战略。“我们将集中生产高质量产品,而不去生产强调价廉的低质量产品。” 问题在于,除非你像梅赛德斯。奔驰公司那样只生产高价格产品,否则用户
  
是不会相信你的。 通用汽车公司试图生产各种价格水平的高质量产品。“将高质量汽车送
上公路”是该公司的最新口号。通用公司的每件产品都是“最出色产品的标 志”。猜一猜福特汽车公司又如何做的呢?他们在做同样的事。该公司的广 告语是“质量第一”。而在克莱斯勒公司,李·亚科卡则宣称:“我们不想 当最大的,而只想当最好的。”(真有人相信亚科卡不想当最大的吗?)
  以全面高质量为途径而发展成大公司,这是各公司内部的一个基本目 标,也是公司热闹的代理商会议上的一个永恒的主题。然而对公司外部,则 是另一种说法了。难道有任何公司会声称自己是“不重视产品质量”的公司 吗?没有,所有人都重视质量,而其结果却是,谁也不真正重视。
  你不应集中于像“质量”这样的不存在对立面的概念上。你不应标榜自 己是最诚实、正直的政治家,因为没有人愿意站在与此相反的位置上(尽管 有众多潜在的竞选人)。然而,你却可以将自己定位为支持资方或劳方的竞 选人,这样,由于存在对立面及其支持者,你便可很快被人们所接受。
  在确立了自己要集中使用的概念后,你要做好应付律师们的准备。他们 愿意将你所发布的一切东西都进行商标注册。不进行商标注册的奥秘在于让 其他人使用你的概念(作为领先者你必须有追随者)。对于 Lotus 公司来说, 有其他公司进入组合软件行业是有好处的。这会使该类产品显得更为重要, 人们也会对 Lotus 的领先地位有更深的印象。
一旦拥有了自己的概念,你就必须全力去保护它在市场上的地位。宝马
公司的案例很好他说明了这一点。多年来,宝马汽车一直意味着驱动力最强 的机器。之后,该公司决定扩展其产品系列,以 70O 系列轿车追赶梅赛德斯 一奔驰汽车。问题在于,轮子上的“居室”怎么可能是一台最强有力的驱动 机器呢?它不仅不会在路上轻快地行驶,而且还会撞倒、碾碎路旁所有的标 牌。
其结果是,宝马公司开始走下坡路。幸好,该公司最近推出了小宝马车
这一新产品,并重新强调驱动力这一概念,它重新获得了自己集中使用的概 念。
概念集中的法则不仅适用于任何一种人们所销售的产品,甚至也适用于
人们所不销售的产品。以毒品为例,电视和杂志上的反毒品宣传便失之于缺 乏集中点,因为不存在一个可以打入吸毒者头脑的、简单而有力的概念,以 便抵消毒品这叫既念,尽管反毒品的宣传无处不在。
你可能会想,反毒品力量(他们毕竟是专收化的)不妨向那些围绕堕胎
问题进行争论的业余斗士们学一学。堕胎问题争论的双方都各自集中使用了 一个单一的、强有力的概念重视生命与重视选择。
  反毒品力量应当做同样的事情——集中使用单一而强有力的概念。反毒 品运动应该能做到使毒品遭到今天香烟所处的境遇,即在社会上不被接受。 可以做到这点的单一概念是一个形容处境最糟的名词——失败者。因为吸毒
导 致了所有方面的损失(就业、家庭、自尊、自由、生命),以“给失败者 的毒品”为主题的宣传活动定会产生强大的影响,尤其是对于那些消遣型吸 毒者,因为他们更加关注的是社会地位而不是过毒瘾。
概念集中这一市场营销的法则可以帮助解决吸毒这一最大的社会问题。

6.概念专有法规

两个不同的公司不可能在用户心目中享用同一个概念
  当你的竞争对手已经在用户心目中形成某种概念或拥有某种地位时,你 若再想用同样的概念去赢得用户,其结果只能是徒劳无益。
  如同我们在前面提到的,沃尔沃汽车公司在用户心中已拥有了“安全” 这一概念,很多其他汽车制造商,包括梅赛德斯。奔驰及通用汽车公司,曾 开展过以安全为核心概念的市场营销活动,但其结果是,除了沃尔沃公司外, 没有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
  阿特雷公司的案例显示了其试图与己牢固占有市场地位的竞争者争夺家 用计算机市场的失败。实际上,该公司本可以开创者的身份和形象,成功地 开发游戏机市场,无奈的是,家用计算机市场已经属于苹果及 Commodore 等 公司了。
  尽管已有众多惨痛的教训,很多公司却在继续违背这一概念专有法则。 人们头脑中的观念一旦形成是难以改变的。当你重复使用他人已使用的概念 时,实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。
  美国联邦快运公司已经放弃“次日送达”这一口号而正在试图从捷运快 运服务公司手中夺走“全球送达”这一口号。“次日送达信件”的文字曾被 印制在联邦快运公司的信封上。而现在你在信封上看到的是“联邦快运信件” 的文样。该公司的广告也不再宣扬“信件绝对会被隔夜送达”。近来出现在 联邦快运公司广告中的词语是“全球送达”。
这里我们遇到一个很重要的问题:联邦快运公司能否享用“全球送达”
这一概念?大概不能。因为这一概念早已为他人所占用,这就是捷运快运服 务公司所属的全球快递公司。要想取得成功,联邦快运公司必须比捷运快递 服务公司使用更为具体的营销口号,而不能重复使用别人已经深入人心的口 号。
这里可以举出另一个在市场营销中竭力使用他人已拥有的概念的事例。
永备电池公司生产的粉红色的有小兔标志的“劲量”牌电池,曾试图借用经 久电池公司的“经久”这一概念。但无论经过多么强大的营销攻势,“经久” 这一概念仍然属于经久电池公司。因为,是该公司首先使用了这一概念并使 其深入人心的,甚至该公司的名字也与这一概念相通。
经常把市场营销人员引入这种死胡同的不是别人,恰恰是那些所谓的出
色的研究人员。各公司雇用大批的研究人员,这些人员组成专门 班子,设计 了各种问卷调查表,其结果是,得到了数磅重的列举着用户对产品或服务期 望的研究报告。自然,用户需要什么,公司就应当提供什么。
  人们使用电池时最担心的问题是什么?是其在关键的时刻失效。因此, 电池最重要的品质自然是耐久。既然消费者要求的是电池的经久性,我们也 就应当以此为口号推销自己的产品。这样做对吗?不对。
  研究人员从未告诉你的是,其他公司已经使用了经久性这一概念。这些 研究人员鼓励公司开展大规模的促销活动,其理论是,如果你投入足够的金 钱,便可以享用这一概念。他们的想法对吗?不对。
  几年前,汉堡大王连锁店开始走下坡路并自此一蹶不振。一项市场研究 表明,快餐最重要的特征是“快”(这丝毫不令人奇怪)。因而汉堡大王做 了多数雄心勃勃的市场营销者都会做的事情,它求助于其广告代理商,并声
  
称,“既然大众需要快,我们的广告就应该告诉他们我们是快的。” 然而这项市场研究所忽略的是,麦当劳已经被公众认为是美国提供最快
服务的汉堡包连锁店。“汉堡大王”没有被这一挫折所吓倒,官又发动了以 “以最快的速度提供最好的食品”为口号的新一轮营销活动。其结果是,这 场活动很快就变成了与“赫伯(Herb)”所经历的相同的另一场灾难。于是 广告代理商被更换,管理人员被解雇,公司被出售,公司业务持续衰退。
有多少人因违背概念专有法则而付出了代价!

7.阶梯定位法则

在产品的市场阶梯申的值置决定了你所应采取的营销战略
  在用户心中占据首要位置固然应该是市场营销活动的主要目标,但做不 到这点也并不就意味着失败。在市场中占有第二或第三位的厂商亦有自己成 功的营销战略。
  各种产品并非生而平等。消费者在进行购买决策时,头脑中总会有一个 对各种商品的偏好顺序。
  任何同类商品,都会在消费者心目中形成一个选购顺序的阶梯。在这一 阶梯上,各种品牌的商品各占一层。以轿车出租业为例,赫茨公司最为有名, 自然位于阶梯的最顶层。而阿维斯公司位于第二,全国公司位于第三。
  公司的营销战略取决于你在用户心目中,进而也是在市场阶梯中的位 置。这一位置当然越高越好。以阿维斯公司为例,多年来该公司致力于宣传 其租车业务的高服务质量。“提供最优的租车服务”曾经是其一次营销活动 的口号。当用户在读到这样的广告词时会感到迷惑,并非我们首选(即位于 市场阶梯顶层)的租车公司又如何提供最优的服务呢?
  阿维斯公司做了一件要想提高公司在用户心目中地位而必须做的事。他 们承认了自己在市场阶梯中的位置:“阿维斯在租车业居于第二,为什么要 租我们的车呢?因为我们在努力赶超。”
阿维斯公司曾连续 13 年经营亏损,当承认自己在市场中居于第二的时
候,它却开始盈利,并且是很大的盈利。之后不久,公司被卖给国际电话电 报公司(ITT)。该公司在接收阿维斯后立即指示其采用新的营销口号,即“阿 维斯将要成为第一。”
然而用户的回答却是,“不,它不是第一,它并不是我的首选。”为证
实这一点,很多用户还打电话给赫茨公司询问。于是这项营销活动变成了一 场灾难。
很多市场营销者们曾经从阿维斯公司的案例中得出了错误的结论。他们
认为该公司的成功是其努力工作,从而提供了更佳服务的结果。实际上完全 不是这样。阿维斯的成功是因为它将自己与最著名的赫茨公司连在一起。
很多市场营销者曾经犯过与阿维斯相同的错误。目前,位于长岛花园城
的阿德菲大学正在将自己与哈佛大学相媲美。且慢,高中毕业生们却说:“阿 德菲并不在我的考虑之列。”可以想象,阿德菲大学在争取优等生方面并不 成功。
  人类大脑的功能之一便是进行选择。用户根据其心目中产品的市场阶梯 决定接收哪些信息和不接受哪些信息。一般来说,人们只接受那些与自己的 偏好相一致的信息,而其他信息则被弃之不顾。
  当克莱斯勒将自己生产的汽车与本田公司的产品相比时,很少有人将自 己的序曲牌和阿科德牌汽车更换成顺风牌或道奇牌汽车。克菜斯勒曾这样宣 称,“将用过的道奇幽灵车与新制造的本田阿科德车相比似乎有些荒谬,但 看看其结果吧。”按照广告的要求,曾有 100 人对已行驶 7 万英里的道奇幽 灵车与本田新生产的阿科德车进行了试用比较,其结果是大多数人(58%) 选择了道奇车。
这的确很荒谬,但确是真的。 对于你所生产的产品,该类产品在用户心目中的阶梯是什么样的?它共

有多少层次?这将取决于你的产品是属于高消费兴趣产品还是低消费兴趣产 品。人们日常要用到的产品,如香烟、可乐、啤酒、牙膏及麦片等,属于高 消费兴趣产品,这类产品的阶梯有很多层次。而采购频率很低的产品,如家 具、锄草机、行李箱包等属于低消费兴趣产品,其产品阶梯只有较少的层次。 那些在很大程度上显示消费者个人地位的 产品,如汽车、手表和照相机 等也属于高消费兴趣产品,具有较多的产品阶梯层次,尽管其购买频率也比
较低。
  那些采购频率较低而且往往与不愉快的经历相联系的产品,其产品阶梯 一般只有很少的层次。汽车蓄电池、轮胎及人寿保险便是这类产品的例子。 那些永久使用的,采购频率最低,甚至终生只买一次的产品,则不存在 产品阶梯。你听说过贝特斯维尔牌首饰盒吗?大概没有,尽管这一品牌有将
近 50%的市场占有率。 你的产品的市场占有率与它在用户心目中产品的市场阶梯上的位置是相
关联的。你的市场占有率要比位于你下一层产品的多一倍,而只是位于你上 一层产品的一半。
  例如,阿库拉牌汽车是日本生产的第一种豪华车,凌志牌是第二种,无 限牌是第三种。在最近的某年中,阿库拉在美国的销售量是 143708 辆,凌志
是 71206 辆,无限是 34890 辆。
  三者销售量之比几乎正好是 4:2:1(这只是上市初期时的格局,由于 都是新车,公众对它们还都有较浓厚的兴趣。但从长远看,当人们的新鲜感 过去之后,就会发生另外一种现象。见第 8 条:两强相争法则)。
营销界人士经常谈及某类产品的“三个领先名牌”,好像这三者是势均
力敌的,实际上从来不是这样。领先产品对第二位产品总是有绝对优势;而 第二位产品对于第三位产品又总是居于统治地位。在婴幼儿食品市场,三种 领先产品分别是哥宝、比奇纳特和亨氏;在啤酒市场,有百威、美乐和库尔; 在长途电话业,则有美国电话电报、MCI 和 Sprint 公司。
产品阶梯层数的最大值是多少?对于消费者的印象而言,似乎存在一种
七品牌定律。当人们被问到某类产品都有哪些牌号时,即使是对高消费兴趣 产品而言,人们也很少能说出多于七种的品牌。
根据哈佛大学心理学家乔治·A·米勒博士的理论,一般的人不能同时应
付多于七种的事物。这也正说明为什么很多需要记住的事物都与七相连。如: 七位电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主与七个小矮人、癌 症七个危险征兆,等等。
  有时你的产品可能位于不重要的产品系列。这时你应懂得,宁肯作大池 塘中的小鱼,也不能作小池塘中的大鱼。换句话说,在大产品阶梯中居于第 三位往往优于在小产品阶梯中居于首位。
  在柠檬汽水类饮料的阶梯中,七喜居于首位,雪碧居第二位。但在整个 软饮料产品大类中,可乐系列的产品市场要远远大于柠檬汽水类产品市场。
(在美国,几乎被消费的每三瓶软饮料中就有两瓶是可乐类产品。)由此, 七喜厂商进行了以“非可乐”为主题的营销活动,以此同可乐产品竞争。
  正如以茶替代咖啡一样,七喜成为可乐饮料的替代品。七喜曾一度成为 美国的第三大畅销饮料。
  然而不幸的是,近年来七喜又丢掉了其第三大饮料的地位。其原因是, 它违背了我们将在后面讨论的一条营销法则(见第 12 条:商标扩展法则)。
  
  阶梯定位法则非常简单,但对于帮助你解决市场营销中的关键的定位问 题,它却是一种强有力的工具。在实施任何营销计划之前,你最好问自己几 个这样的问题:我们的产品在用户心中位于市场阶梯的什么位置?是第一 位?还是第二位?或者根本就不在阶梯之内?重要的问题不在于如何实施营 销计划,而在于这一营销计划是否与你的产品在市场阶梯中所处的地位相 符。
  
        8.两强相争法则

从长远看,任何市场都终将变为两匹马的竞争
  最初,某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子,逐渐地, 这个梯子就变成了只有两级的梯子。
  电池业的两个主要竞争对手是永备与经久电池公司;胶卷业为柯达与富 士;租车业是赫茨与阿维斯;漱口水为李施德林和斯考波;快餐业是麦当劳 与汉堡大王;运动鞋为耐克与锐步;牙膏为佳齿与高露洁。
  当你对市场营销进行总体考察时会发现,市场上最终将形成两家大公司 进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品,另一家则为后起之 秀。
  回顾 1969 年时的情景,那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者 占有市场份额的 60%,居于第二位的牌号占有 25%,而居于第三位者则占有
6%,剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。而两强相争法则说 明,这种竞争格局是不稳定的。这一法则还预示,在这种竞争格局中,领先 的牌号将减少市场份额,而第二位产品的市场份额将增加。
  22 年之后,领先产品的市场份额下降到 45%,第二位产品的市场份额上 升为 40%,而第三位仅为 3%。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠 可乐饮料的市场占有率,但这一比例基本上适用于其他各类产品。
让我们看一看长途电话业,美国电话电报公司占有市场的 65%,MCI 通
讯公司占有 17%,而 Sprint 公司占有 10%。在电话业竞争中谁将得胜?谁 将失败?我们不得而知(见第 17 条:不可预见法则),人们可能会将赌注压
在 MCI 上。
  MCI 已经战胜 Sprint 而居于第二位,或许它也能后来居上,进一步取代 历史悠久、可信赖的美国电话电报公司。
Sprint 公司或许并不满足于屈居第三。10%听起来很少,但它意味着 60
亿美元的年销售额。况且市场一直处于快速上升之中。
  然而从长期看,事情对 Sprint 公司来说非常不妙。让我们回过头来看一 下皇冠可乐曾遇到的处境。早在 1969 年,皇冠公司强化了其特许体系,已拥
有 350 台装瓶机的生产能力,并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理(他曾在
可口可乐和百事可乐两家公司任要职)。该公司还聘用了纽约最有实力的广 告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽,韦尔斯。 劳伦斯对皇冠公司声称:“我们定将战胜可口可乐与百事可乐,请原谅我使 用这样的语言,我们将置对手于死地。”
  而事实上,被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市 场上,居于第三位不是一件容易的事情。
  在美国汽车制造业,尽管有亚科卡神奇的整顿措施,克莱斯勒公司的处 境仍旧不妙。从长远看,这终将是两部车之间的竞赛。
  在电子游戏产品行业,80 年代后期,任天堂公司以 75%的占有率雄居市 场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司(NEC)。 而今天,任天堂与世佳并驾齐驱,日本电气则远远地落在后面。从长远看, 这终将是两种游戏间的竞争。
  当然,产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上, 两三个季度就可能发生根本性变化;而在长途电话市场上,竞争往往要进行
  
二三十年方见分晓。
  让我们再看看民航业,占有 20%市场的美国航空公司雄居群首,有可能 成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之 间进行。它们两家共占有 18%的市场份额,其中之一将成为空中百事可乐, 而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看,这又像是两条航线间的竞争。 上述这些竞争结局是预先注定的吗?当然不是。还有其他很多营销法则 在共同决定着竞争结果。况且,只要你的营销计划与营销法则相符,就会在 很大程度上影响你的销售。当你的产品像皇冠饮料那样,以很大的劣势居于 市场第三位时,你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展,他们将会
在竞争中获利(见第 5 条:概念集中法则)。 明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点,有助于你制定近期
的战略。 在市场竞争中,谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者
的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例,东芝公司以 21%的市 场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司,它们是 Zenith、康柏、 日本电气、但迪和夏普,这五家公司各自拥有 8~10%的市场占有率。观看 这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑,将是件十分有趣的事。 东芝与谁竞争呢?谁将最终居于第二呢?
从经济学角度看,在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中,多
家竞争将导致资源的巨大浪费,这是十分不幸的。目前,在市场上有多达 130 种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定,在 21 世纪,只有很少几种 牌号仍旧存在。
让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在 1904 年,有 60 家公司,共
生产 195 种汽车。在这之后的 10 年中,共新成立了 531 家公司,倒闭了 346 家公司。到 1923 年,只剩下 108 家公司,到 1927 年,这一数字又减少至 44 家。而今天,福特与通用两家公司统治着美国的汽车市场,而克莱斯勒则前 途未卜。
成功的营销商将致力于脐身市场上的两强之中。通用电器公司传奇式的
总裁兼总经理杰克·韦尔奇最近讲道:“只有那些在市场中数一数二的公司, 才可能在日益激烈的国际竞争中获胜,而那些失败者则只能被整顿、关闭或 者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在 该公司生产的 44 种产品中,有 32 种在其同类产品中居于第一位或第二位。 在市场的早期发展阶段,第三或第四的位置也具有吸引力。产品销售量 在增长,新的不大内行的消费者在不断进入市场。这时的消费者还不都了解 哪些产品居于领先地位,因而往往会随意地购买那些他们感兴趣或认为有吸
引力的产品。而这些产品往往就是位于第三或第四位的产品。 随着时间的推移,消费者们在不断地学习和长进。基于“名牌一定好”
的观念,他们开始追求名牌产品。 我们再重复一遍:消费者认为市场营销是产品间的竞争。正是这种观念
维持了两种主要牌号产品在市场上的统治地位:“因为它们是领先者,它们 就一定是最好的。”

       9.针对第一法则

若想争取市场第二,你的战略就应针对市场第一
  强中有弱。对于任何强大的领先公司,居于第二位的公司也会有机会将 其攻破,变其优势为劣势。
  正如摔跤运动员会利用其对手的用力一样,公司也应当设法将竞争对手 的长处变成短处。
  如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡,你就应当对领先者进行 研究,弄清它究竟强大在什么地方,你又如何才能将其转强为弱。
  你必须发现领先者的基本特征,并向用户提供相反的东西。换句话说, 你不要试图变得更好,而要试图变得不同。后起之秀与老牌产品间的竞争就 是如此。
  可口可乐是具有百年历史的老产品。可口可乐的配方在迄今为止的历史 上只有 7 个人知道,而且目前仍被锁在亚特兰大某处的一个保险箱内。可口 可乐固然是历史悠久、地位牢固的产品,然而,百事可乐改变了可口可乐的 性质,成为新一代人——百事一族的选择。
  当观察某种产品的消费者群时,你会发现他们似乎由两种人组成。一种 人愿意购买领先产品,而另一种人则不愿这样做。而这后一种人则正是第二 位厂商的吸引对象。
以领先者对立面的身份出现,你可以将除领先者之外其他所有厂商的生
意都争夺过来。如果老年人都喝可口可乐,而年轻人都喝百事可乐的话,还 有谁会去喝皇冠可乐呢?
你可能会认为有很多潜在的第二位厂商都在效法领先者。不要这样想。
你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对面。
  《时代》周刊以生动多彩的文风树立了自己的声望。《新闻周刊》则换 一种作法,强调采用客观而直叙的文体。他们声称:“我们将书实与观点公 开。”《新闻周刊》将自己的观点放在社论栏中,而不放在新闻专栏中。
在竞争中有时你必须毫不手软。生产气味爽人的斯考波漱口水的宝洁公
司就曾以“满口药味”的形容来攻击与自己竞争的产品李施德林漱口水。 然而,这并不意味着可以简单地攻击对方。针对第一法则是一柄双刃利
剑,你对对手的攻击,同时又必须能很快被消费者所接受。(事实上,当使
用李施德林漱口水时,人们的确会感到嘴里有股医院的味道。)在攻击对方 之后,宝洁公司迅速打出自己的王牌,“斯考波是一种既能灭菌,又气味芬 芳的漱口水。”
谈到漱口水,另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。
  1961 年,强生公司生产了以科学配方为特点的强生护齿漱牙水 Micrin。 几个月内该产品就在市场上居于第二位。但以灭菌效果见长的李施德林也具 有科技产品的声望。因此,在 1965 年,当宝洁公司生产斯考波牌产品时,它 为自己树立了对立面。斯考波后来成为第二位的产品。当强生公司撤出这一 市场时,其护齿漱牙水 Micrin 的市场占有率已跌到 1%。
  贝克牌啤酒在进军美国时曾遇到了麻烦。在美国,它既不可能是第一种 进口啤酒(那是喜力啤酒),又不可能是第一种来自德国的啤酒(那是卢云 堡啤酒),最终它以重新定位卢云堡啤酒的策略解决了这一问题。其营销术 语是“你已经喝过了在美国最流行的德国啤酒,现在请品尝在德国最畅销的
  
德国啤酒吧!”今天,贝克啤酒已成为在美国销售量第二的欧洲啤酒。(对 于啤酒,美国人相信德国人的口味胜过相信他们自己的口味。)这是一个少 见的推翻市场领先法则并塑造人们感觉的事例(实际情况已经发生变化,目 前卢云堡啤酒在美国酿造)。
  当一种产品流行较长时间后,往往会被人们找出越来越多的毛病。医药 产品尤其如此。以阿斯匹林为例,该药品诞生于 1899 年。这以后,人们对阿 斯匹林进行了千百次的医学药理研究,其中很多研究的目的就是要发现它的 副作用。到 1955 年,人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正 值新的扑热息痛类药品 Ty1enol 问世。当人们广泛得知阿斯匹林可能会导致 胃出血之后,Tylenol 便很快成为替代品。推销 Tylenol 的广告曾经标榜自 己是“为了千万个不宜服用阿斯匹林的患者”。今天,Tv1enol 已超过阿斯 匹林而成为全美药店销量最大的药品。
  红牌伏特加酒商称美国产伏特加酒(如皇冠伏特加,Samovar 和 Wolfschmidt)为“伪造的俄罗斯伏特加”,其依据是,它们分别来自哈特福 德(康涅狄格州)、斯肯利(宾西法尼亚州)和劳伦斯堡(印地安那州)。 红牌伏特加则来自俄罗斯的列宁格勒,这足以使它们以正宗货而自居。
  有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实力依据。一个宣扬对手弱点 的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争者的广告。广告的标题是 “英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器,还是新泽西波莫纳的伦诺克 斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。 通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳,皇家道尔顿瓷器突出 了自己是真正的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是,多数人很难想象听起 来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来(当 英国人看到这则广告时,会贻笑大方。对他们来讲,特伦特河畔斯托克听起 来与波莫纳一样俗气。)
市场营销颇像是争夺合法性的斗争。那些抢先占据名牌地位的厂商往往
依仗其霸主地位而指责其竞争者是非法的冒牌者。 一个好的位于第二位的厂商绝不能胆怯。当你放弃与领先厂商竞争时,
不仅对领先者,而且对于所有其他同行竞争者来说,你都会变为弱者。再以
汉堡大王近年来不幸的境遇为例,这一居汉堡包业第二位的企业处境曾非常 困难,它曾数易其主,更换过多次管理人员,并试用过大量的广告代理商。 我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。
汉堡大王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受
你所喜欢的风味”的口号椰揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后, 它又以“烤焙而不是油煎”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开 攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡大王仅次于麦当劳的市场地位。
  之后,不知为什么,汉堡大王却忽视了针对第一的法则。它变得胆怯并 停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”;“以最快的速 度提供最好的食品”;“你需要什么,我们就提供什么”;“我们绝不墨守 成规”之类。它甚至开展了吸引儿童的营销运动,而这恰恰是麦当劳的主要 优势。
  遗憾的是,这决不是保持强有力的第二位的作法。汉堡大王连锁店的店 均销售量逐渐下降并从未恢复到其采取攻势时的水平。
汉堡大王的失误,在于它没有采取树立对立面的方针。

10.品种细分法则


随着时间的推移,产品的品种会细分为两个或者更多像变形虫在培 养瓶中不断分裂一样,销售市场也可视为商品品种不断扩大的海洋。
  开始时,某类产品只是单一的一个品种。随着时间的推移,这类产品就 会细分为很多品种。例如,电子计算机就细分为大型机、小型机、工作站、 个人机、膝上机、掌上机和笔输入式计算机等很多类。
  与计算机类似,汽车的品种在早期也很简单。三个牌号(雪佛兰、福特 与顺风)的产品曾统治了美国市场。而今天,从不同的方面,汽车已细分为 豪华车、中等车和经济车;分为大型车、中型车和小型车;又分为跑车、四 轮驱动车、旅游车和小面包车等。
  在电视播放业,美国广播公司、哥伦比亚广播公司和全国广播公司曾一 度拥有 90%的美国电视观众。而现在美国有网络系统、独立电视台系统、有 线电视系统,付费收看系统和公共电视系统。不久还将有带存储电视和交互 电视。
  啤酒也是同样,今天我们有国产啤酒,有进口啤酒;有高级啤酒,有大 众啤酒;有淡啤酒、扎啤和干啤酒,甚至还有无醇啤酒。
品种细分法则甚至影响到国家事务(请看南斯拉夫的混乱)。在 1776
年,世界上共有 35 个帝国、王国、国家和联邦。至第二次世界大战时,这一 数字已经翻番。到 1970 年,世界上的国家已超过 130 个。而今天,大约有
190 个实体被看作是主权国家。
  音乐过去仅被分为古典乐和流行乐两种。那时你若想跟上流行乐潮流只 需收看电视中每周 10 大流行歌曲的排行榜节目,或收听广播中的 40 大流行 曲排行榜节目。而今天,这一 40 大流行曲已细分为多种排行榜。
音乐界的圣经《排行榜》杂志把音乐分为古典乐、现代爵士乐、乡村音
乐、舞曲、拉丁舞曲、爵士乐、流行音乐,绕舌乐、强节奏布鲁斯和摇滚乐
等 11 类。 各种被细分的品种都是一个分立的、独特的主体,都有其存在的理由,
都有其领先品牌,而这些领先品牌都很少与细分之前该大类的领先者相同。
例如,IBM 是计算机主机的领先者,DEC 是微型机的领先者,而太阳公司则是 工作站的领先者,等等。
许多企业的领导者持有的不是这种品种细分的概念。相反,他们天真地
认为综合是主要趋势。“协同,合作,联盟”是目前在美国的企业董事会办 公室中用得最响的口号。根据《纽约时报》的报道,IBM 正准备“从整个产 业,包括电视、音乐、出版及计算机将要进行的集中中得到好处”。该报称, “在预期的电缆和电话线网络与计算机和电视机制造商的结合中,IBM 最大 的优势就在于它已开发的建造高速网络的技术。”(见第 20 条:过度宣传法 则)。
然而事实并非如此。品种与产业在不断细分而不是综合。 让我们来看看被兜售得最起劲的金融服务业务。据新闻界声称,将来我
们将不再有银行、保险公司、证券经纪商以及抵押贷款商。我们有的将只是 金融服务公司。可惜这还未成为事实。美国谨慎保险公司、美国特快专递公 司,以及其他公司已经落入金融服务的陷阱。用户并不愿享受这种金融服务。 他们仍愿直接购买股票、人寿保险或使用银行帐户。他们不愿向不同的公司

购买不同的服务。 使领先者保持其对市场已有统治的方法之一,是给新产品起新名字。正
如通用汽车公司在早期将其各种汽车命名为雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、 别克和卡迪拉克一样(最近又有吉奥和土星)。
  当一个公司试图将其某种产品的知名商标用于其他品种时,它便犯了一 个错误。德国大众汽车公司的遭遇就是一个典型的例子。该公司曾将其小型 车打入美国。它的甲壳虫牌车曾以占领美国进口车市场的 67%而成为市场得 主。
  大众公司取得如此成功后,便想像通用汽车公司那样在美国销售更大, 更快、更豪华型的汽车。它将其在德国生产的各种类型汽车都运到美国进行 销售。但与通用公司不同的是,它将各种型号的车都命名为大众牌。当时其 广告词是“为不同的人提供不同的大众车”,这是指它的甲壳虫、412 轿车、 冲锋者、主题,以及旅行小客车五种车。而其结果却是,只有小型的甲壳虫 车畅销。
  之后,为扭转这一局面,大众公司采取了一项措施,即停止在美国销售 甲壳虫车而促进其一族大型、高速、昂贵汽车的销售。于是市场上便有了维 那根、西罗克、捷达、高尔夫 GL,以及篷式轿车。大众公司甚至在宾西法尼 亚建造了生产这些神奇汽车的工厂。
然而不幸的是,小型汽车在美国的市场逐步扩大,由于人们买不到便宜、
耐久的大众车,便转而购买日本的丰田、本田和日产汽车。 到今天,大众汽车公司在美国创下约 67%的进口车市场占有率已下降到
不足 4%。
  大众汽车非同那些不知名的欧洲小牌号汽车,它是在欧洲销量最大的汽 车。在美国销售的大众车与在欧洲销售的大众车完全相同,不同的是消费者 的观念。在美国,大众车意味着小而丑,没有人会想到要买辆大而漂亮的大 众车(见第 4 条:观念竞争法则)。
作为大众公司的一个竞争者,本田公司决定提高在美国的市场占有率。
它的豪华车不是采用本田的牌子而被命名为阿库拉。为了防止与本田牌相混 淆,它甚至不借代价建立专门经销阿库拉车的销售系统。阿库拉作为日本打 入美国的第一种豪华车,至今其销售量已超过德国大众车。本田公司已有两 种类型的汽车在美国市场上占据领先地位。
阻碍市场领先者对新产品使用新商标的原因,来自对其老牌号产品销路
的担忧。梅赛德斯。奔驰公司和宝马汽车公司曾经在豪华汽车市场中占有统 治地位。通用汽车公司之所以不能及时地向他们提出挑战,其原因之一便是 担心使用新商标会激怒该公司原有的卡迪拉克车的经销商。
  最后,通用汽车公司曾试图用售价达 54000 美元的阿兰特车开拓卡迪拉 克高档车市场,其结果是一场灾难。人们会想,我为什么要花这么多钱买一 辆邻居们可能认为我只花了 3 万美元买的卡迪拉克车呢?这并不能提高我的 身份。
  通用汽车公司本可以采用的更好的战略是,向梅赛德斯统治的市场中打 入一种新牌号的车(他们本可以收回拉塞利牌车)。
  时机也很重要,有时你可能会过早地开发了某种新产品。早在 50 年代, 纳什兰博勒是美洲汽车公司生产的第一种小型车。但是,该公司要么是由于 缺少勇气,要么是由于缺少资金,而没能将该产品的开发坚持下来。
  
  然而早总比晚好。你若想使自己的产品在用户心目中生根,就必须准备 在事物的发展过程中耐心地等待。
  
11.远期效果法则


  市场营销行为应在长期内显现效力酒精至到底是兴奋剂还是抑制剂? 馆去看一下的话,你肯定会说酒精是一种兴奋用的到一些在昨晚曾十分欢乐 的饮酒者醉倒在马路从化学原理上讲,酒精是一种强抑制剂。但从短时间内 看,通过对人的抑制神经系统的压反。量?很明显,在短期内,降价曾加销 售会增加销售量。但越来越多的经验证明,从长远看,降价销售只会减少销 售量。因为,这会促使人们不愿再以正常价格购买商品。
  除了可以用更少的钱买到东西外,降价销售还会给人什么信息呢?它不 过说明你平时的常规价格太高了。在降价销售结束以后,顾客往往会回避这 种有减价声誉的商店。
  为了保持一定的销售量,零售商店会发现,自己不得不几乎不停地进行 降价销售。当你走过一段零售街区时,经常会发现有一连串的商店都在橱窗 内挂着降价销售的招牌。
  汽车的折扣销售活动是否增加汽车销售量?实际情况是,销售折扣的提 高与汽车销售量下降同时发生。美国已经历了连续五年的汽车销售量下降。 纽约市地区最大的家具经销商西曼斯公司曾经每周都进行一次降价销
售,最后,该公司破产了。
  没有证据说明优惠券销售从长远看会增加销售量。很多公司发现他们每 季度都要发放一次优惠券,以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券,销售 量便会下降。这意味着,该公司发放优惠券不是在增加销售量,而不过是在 保持发放优惠券后的销售量不致下降。优惠券销售就像一种毒品,你连续使 用它只不过是因为停用它的结果会过于痛苦。
任何形式的优惠券销售、折扣销售以及其他降价销售都不过是在告诉消
费者,只有在得到便宜时才购买。如果公司一开始就不发放优惠券又会如何 呢?在零售业,那些成功的大零售商都是那些实行“每日都是低价格”策略 的公司,如华尔。马特公司、K·马特公司以及一些发展迅速的仓储式商店。 然而总的来讲,几乎走到任何地方你看到的大多价格都是起伏不定的。 民航业与超级市场业就是例子。然而不久前,宝洁公司还是大胆地作出了实
行一贯价格政策的决定。这可能会是一种趋势的开端。
  在日常生活中有很多短期受益而长期受损的事例,犯罪便是一个很典型 的例子。如果一个人从银行抢走 10 万美元,结果被关 10 年监狱。你或者认 为他是一天挣了 10 万美元,或者认为他是连续劳动 10 年,每年挣 1 万美元, 这完全取决于你的看法。
通货膨胀可以在短期内刺激经济增长,但从长远看,它将导致经济衰退
(巴西至今还没有从通胀的困境中解脱出来)。 从即时效果来看,过度饮食可以满足人的食欲,但从长久看,它将导致
肥胖甚至精神沮丧。 在生活中的很多其他方面(如花钱、眼药、性生活),某种行为的远期
效果与近期效果往往明显矛盾。但为什么市场营销行为的远期效果如此难以 为人们所认识呢?
  让我们看看产品的商标扩展。从短期效果看,商标扩展无例外地会增加 销售。啤酒工业的案例便明显他说明了这一点。在 70 年代初,美乐好生活牌 啤酒以年均 27%的增长率被制造和销售。“美乐时代”这一针对蓝领大众的
  
营销运动,以“下班后慰劳自己一杯美乐啤酒”为主题,成功地促进了美乐 啤酒的销售。之后,美乐啤酒制造商更加雄心勃勃,于 1974 年推出了小美乐 牌啤酒。这样,一个出色的概念(见第 2 条:产品创新法则)便被埋没在扩 展后的商标系列中了。
  在短时期内这两种啤酒和睦相处,一种适合于蓝领大众(美乐好生活), 另一种则适合干雅皮士阶层(小美乐)。但从长远看,这种品牌系列的扩展 必然导致这种或那种品牌销量的下降。
  美乐好生活牌啤酒的鼎盛时期是在 1979 年,即推出小美乐啤酒的 5 年之 后。在这 5 年中,美乐好生活啤酒的年销售量几乎增长了两倍,从 860 万桶 增加到 2360 万桶。这是商标扩展作法的短期效果。
而其长期效果却是十分严峻的。美乐好生活啤酒的销量连续 13 年下降,
从 1979 年的 2360 万桶下降到 1991 年的仅有 580 万桶,而且这一趋势肯定还 会继续下去。
  小美乐啤酒也没能免遭商标扩展所带来的厄运。1986 年,该啤酒制造商 又推出了美乐纯正扎啤的新品种。之所以用此名字是由于该啤酒是这一新品 种中的第一种产品。然而不幸的是,该啤酒仍旧使用了美乐的商标(见第 12 条:商标扩展法则)。历史往往会重演。五年后,小美乐啤酒的销量也达到 顶峰,之后便开始下降。下降一旦开始,便几乎不可能停止。
你如果不有意观察的话,便很难看到商标扩展的远期效果。对那些只关
心下一季度营业报表的管理者来说尤其如此。(假如子弹要用 5 年时间才能 击中目标的话,恐怕只有很少的罪犯会被判决为杀人犯。)
发生在美乐啤酒上的事情也同样发生在米歇尔罗伯啤酒上。在推出米歇
尔罗伯淡啤酒 3 年之后,一般米歇尔罗伯啤酒的销售量达到高峰,之后便连
续 11 年下降。今天,四种类型的米歇尔罗伯啤酒(一般型、淡啤、于啤和古 典黑啤酒)销售量之和,比 1978 年刚推出淡啤酒时的米歇尔罗伯啤酒的总销 售量还低 25%。
库尔牌啤酒也遭遇过同样的命运。库尔淡啤酒的推出导致了一般库尔啤
酒销量的下降。今天该啤酒的销售量只及过去的 1/4。 甚至王牌啤酒也同样如此。百威啤酒的销量在酒禁开放以后一直是逐年
上升的,而在近 三年中却不断下降。原因何在呢?正是由于巴德淡啤酒的出
现。
  你可能会认为,美乐、库尔和安候瑟布刻啤酒厂商不得不扩展其原商标 系列,因为淡啤酒已经统治了市场。如果你相信报纸上的报道,你会认为所 有的人都在喝淡啤酒。但这并不是事实。在推出小美乐啤酒 18 年后的今天, 淡啤酒仍仅占啤酒销量的 31%。
  在市场营销的其他领域,商标扩展的长、短期效果显现得更为迅速。默 加尼公司于 1985 年推出了可口可乐时装。两年之后其批发额就达到 2.5 亿美 元。第三年,该系列服装转眼间失去魅力,价值千百万美元的产品积压在公 司仓库中。
  唐纳德·特朗普公司也遭遇了默加尼公司同样的经历。起先,唐纳德获 得了成功,他扩大经营范围,将能得到银行贷款的所有项目都冠以特朗普的 名字。什么是特朗普?它包括一家饭店、三家赌场、两座公寓大楼、一条航 线,以及一家购物中心。
《幸福》杂志称特朗普公司是“对资金流动和资产价值有敏锐目光的投
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