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抱团打天下—美国施乐公司团队精神创造奇迹



前 言
           教战守则第一条 如果你能珍惜人才、栽培人才,并让他们感觉你是真正关心他们的
成就,那么你便能带领他们一起迎向胜利。


  这不只是一本书,它更是活生生的生活片段;更真切地说,应该是“许 多场真枪实弹的生活场景”。因为这些生活场景及故事,是由将近八十名男 女共同构筑而成的;这 80 个人是我在施乐俄亥俄州克利夫兰销售特区,自
1988 年 1 月到 1992 年秋季一起共事的工作伙伴。他们交织成这本有关美国 商业界“前线”的生活写真。
  没错,我指的就是“前线”。那是一场战争,我们在某个战场上奋战, 在几乎被自己的缺点击溃之前,赢得最后的胜利。
  接下来你将读到的,就是有关起死回生、反败为胜的要诀,是“改变” 所能带来的良机,有点戏剧性,有点浪漫,甚至有点令人匪夷所思。不过我 的目的其实再基本、实际不过了——我要向世人证明我们是如何做到,能够 在一年之间,将销售及获利能力几乎是最后一名的施乐克利夫兰销售区,化 腐朽为神奇地转变成东北区第一名及全国第四名;同时更重要的是,我们告 诉大家这种“反败为胜”的精神可以如何应用在全美各大城小镇、各行业或 不同的产品线——尽管“反败为胜”的成功机率并不高,尽管当时我们面对 了极为激烈的国内、国际竞争。
“如何做”是非常具有实效的字眼。整体来说,这实实在在是一本告诉
你该“如何做”的书:如何从满地残骸中重建,如何教导并激励死气沉沉的 组织,以及如何创组常胜军,使他们再登巅峰并永保领先。接下来我将逐一 与你分享上百项秘诀及技巧,让你能立即上手,使你的组织重新充电——不 论你的生意正一日千里或是沉落谷底,它都将会是你最好、最有用的工具。
明尼苏达来的嫩小子

  我被提升为施乐克利夫兰的销售经理时,整个施乐公司在总裁大卫·克 思斯(David T. Kearns)的卓越领导下,已经不再“失血”般亏损,甚至可 说已恢复了在 70 或 80 年代早期所失去的产业竞争力;然而,克利夫兰的境 况依旧惨不忍睹。既然情况已经这么糟了,我的上司也就一点都不担心指派 我这个从明尼苏达来的嫩小子——年仅 33 岁而且经验有限,让我试着去挽救 克利夫兰这个惨败的战地。万一我真砸锅了,反正也不会有更大的损失。
  我想他们对我的信心大概完全依据一项经验法则:专门清除混乱的清除 大队队长,应该知道“混乱”是如何形成的。我在施乐的早期纪录并不是非 常光彩。我是那种典型的小伙子,虽然有潜力,能过关斩将合理地谈成一笔 可观的生意,但骨子里却在敷衍应付,只是依赖天赋的本能,并不多花额外 的力气。如果我是自己的上司,可能已经把自己开除好几次了。
  不过很幸运地,我坚持下去并逐渐成熟。几次濒临溃败的经验,让我学 到了有关管理及领导的重要经验。我亲自体会了在“愚民政策”下会是什么 感觉,也知道拙劣的管理和激励方式,以及没有事先周详计划、后续落实的 行事方式会导致什么结果。不过在施乐的这段早期岁月中,我也很幸运地能
  
够经历上百小时卓越的训练,并且获得几位机智的先进及上司扎实的指引。 到达克利夫兰时,我已经准备就绪,蓄势待发。对于“失败”这两个字 我已经了若指掌。我决心向世人证明克利夫兰绝非一滩死水,而且能够与任 何对手同台竞技。我不愿意失败,我的新团队也不愿意。坚定的中心思想

  如果我是个传统的小说家,可能会将故事的开幕场景设在我,法兰克·派 斯特(Frank Pacetta),在某个典型的中西部灰暗冬季天候中,步下一架从 明尼苏达来的班机。不过,我的场景却开始于一间小小的厨房;这间厨房位 在纽约市皇后自治区的法洛克威(Far Rockaway),一栋有着高高玄关的两 层楼白色木造房子。时值夏天,我只有 16 岁,而且处境困窘尴尬。
  那时,我的父亲(他在那间房子出生,现在也还住在那里),正把我春 季的期末成绩单贴在厨房的冰箱门上,好让全世界都知道,他的儿子让他非 常非常地失望。我的成绩单上一片惨绿,科科都是低空掠过,完全没有实现 我对他承诺的,一旦进入布鲁克林杰苏预备学校就会有好成绩。
  我向他做了这项承诺,却没有履行。他给我上了一堂永生难忘的课,这 堂课可以总结成我在本书中不断提到的四句话:信任、沟通、期待及结果。 就这么地,那四句诀在我家那台老爷冰箱的大门上整整待了一个夏天。
这就是一本有关行销、销售、管理及领导书籍的开场?是的,的确如此。
  驱使企业及企业人成功进入未来 10 年甚至 21 世纪的中心价值观,它们 的重要性犹如锅碗瓢盆之于运作良好的厨房。
我们在克利夫兰所成就的每件事,都是向我的父母学习而来的——并不
是在幼稚园(我必须向我的幼稚园老师说抱歉了)。 请稍安勿躁,不要把我刚刚所说的视为一文不值的老生常谈。当今最热
门的商业理论认为,企业最宝贵的资产是“人”。而一个服务导向的经济体
制最重要的轮轴又是什么?你应该已经知道了,也是“人”。更重要的是, 唯有人才能产生智慧财产:掌握及运用企业成功命脉的改革与创新。除了人 以外,其他任何产品都只是任何人,包括你的对手,能够轻易买得到的,因 此任何技术创新或流程简化所带来的短暂优势,都会在这种“可交易”的情 况下被迅速摧毁。
然而,我们却依然将“人”这项资产当成一般商品:买来容易、丢弃容
易。1992 年,所有美国企业花在员工教育训练上的总经费,不过是所有薪资
的 1.5%,但有关流程、产品以及组织的动作机制,却获得至高无上的重视。 这些事确实重要,但不如适才适用,并赋予适当的技术、态度、激励和奉献 来得重要。
  除非我们重新发觉那些身兼关怀子女、负责任、慈爱的父母等头衔的杰 出领袖及管理者,他们所运用的实际法则,否则我们所有重要的产业都会持 续沉落。
  不要误以为我是个温情主义者。我也可以跟那些一丝不苟、铁血蛮横的 最佳经理人一样,毕竟我们都有正经生意要做。但是仅靠蛮力是不够的,真 正的挑战是培养人才,激发他们,使他们个个都像公司的重要资产般,发挥 全部潜能。我的理论没有什么温情主义或儿女情长的优柔寡断,我想说的是 “胜利与失败”之间的差别。如果你能珍惜人才,栽培人才,并让他们感觉 你是真正关心他们的成就,那么你便能带领他们一起迎向胜利。
我们都曾面对两种情况:一是大家建立互信、忠诚,并激起热情、兴奋,

进而促成团队合作;要不然就是黯然步出场外,眼睁睁看着历史及竞争者越 过我们。
  然而,最惨的悲剧并不是一定会发生,只要我们勇敢地站出隐藏的角落, 并且斩断所有在我们默许下,假借“效率管理”之名所滋生,会阻碍重要人 际关系发展的障碍。说真的,那些障碍必须全部去除,包括今日许多企业在 管理上视为正常的自私、粗率、手段至上论,以及“一切照章行事”的书呆 子心态。
团队合作

  我读过许多书,深受这些书的影响,也衷心认为,成功企业的运作原则 其实可以回归到一个快乐的家庭。父母为了子女,总是将自己暴露在危险边 缘,他们宁冒风险,承受外来的伤害及忍受失望的打击;他们不厌其烦地传 授、督导及教诲子女,喋喋不休地数落及处罚子女??这些无非都只是想协 助孩子能够成就他们自己的理想。
  本书的目的就在阐述前面所说的道理。初抵克利夫兰,我就下定决心要 协助那里的每个人成功。他们不该是失败者,我打算使他们美梦成真。在此 过程中,我们有共同的欢乐,也创造出一个具强大磁场的工作环境,让每个 人会在一大早就赶到办公室工作——那时候又有谁会想到别的地方去呢?这 里已是个工作气氛如电流般激荡的地方!
我们做到了!打从第一天开始我就知道我们一定会做到。我会告诉你是
如何做到的,但我也必须先警告你:这并不容易。你必须承担风险,而且可 能产生错误,同时松懈怠情;以命令代替劝导,以及屈从于“照我说的做就 对了”的不良心态,更会时时诱惑着你。
成为一名领导者是件苦差事,这也是为什么领导者不多的原因。坐在桌
后颐指气使,或像个粗心大意的房东,自己的房子倒塌了,还会怪房客、怪 白蚁,甚至怪国税局,他责怪每一个人,就是不会责怪自己疏忽,这样的主 管的确是简单容易多了。
接着我将让各位知道,成为一名领导者必须投注大量的精力与时间,也
许你们会因此吓得再不敢立志成为管理者。即便如此,我也觉得自己花了那 么久的时间写这本书是值得的。我是个很有耐心的人,但对于一心只为名声 及高薪而做事的人,就会变成毫无耐心,因为这种人会对他人的生活造成许 多伤害,更别提处处掣肘组织的正常运作。
本书也将告诉你,像我这样做会有什么回馈。知道自己对别人的事业及
其家人的生活有正面帮助,可能是世界上最能令人满足的事了。我在克利夫 兰所做的就是如此,在那里工作的 81 位同事,个个都成为卓尔不群的菁英。 或许有时候我会因负荷过重而暴躁不安,但我依然可以从他们的眼神中看出 他们想说:“你做得公平而且正确。”我协助他们成长,也支持他们的家庭, 更从中得到快乐。他们之中再没有人会满足于屈居第二,对于平庸式的管理 也无法忍受。只要他们加入任何团队,一定会成为其中的磐石。
  请读者诸君先打住,并回到上一段文章。找到最后一句话中的“团队” 两个字。它实实在在、充满战斗意味,也是我从不敢轻忽的两个字眼。在这 本书中,你将会陆续读到不少有关“团队”及“团队合作”的理论及实务。 我一直是个运动迷,从报纸运动版上所学到的管理领导知识,远比来自商业 书籍的多。对我而言,最兴奋的事莫过于每个星期天到足球场上,让自己的
  
脑力天马行空地激荡,思考如何培养领导力、管理方式,及建立团队的技巧。 但是说来令人啼笑皆非,美国人虽然喜欢看团体性的运动,却怯于实际投入 团体努力,超级明星、独行侠及独当一面的人,反倒一直是人们崇拜追求的 偶像;说得难听一点,美国人实在不是好的团队合作伙伴。美国人也一直百 思不解,为什么这一伙人每个星期七天都绞尽脑汁地一起工作?
  团队合作才能让你赢得美式足球的超级杯,单靠一名教练或是四分卫是 不可能的。然而为什么这样明白的道理却无法获得人们的青睐?似乎不该说 是因为人们根本没有注意到这层道理,因为 1993 年的超级杯大赛吸引了历史 上最多的电视观众群。只不过电视上所呈现的那一场比赛画面,是鱼目混珠、 不实在的;我们看不到开赛前在练习场地上,所有球员数百个小时的汗水努 力,不断的战术演练,以及教练时而暴烈、时而缩水泄气,时而又像亲密的 朋友般,运用各种方法将一群又高、又壮、又有才能的家伙,调教成一支更 高、更壮、更有才能的团队。
  哈,那么那个有着两千万美金手臂的四分卫又代表什么?还记得有 1987 年的旧金山四九人队吧?四分卫乔·蒙坦纳(Joe Montana)在辛辛那提队
(Cincinnati)的 25 码线上,离结束只剩两秒钟,而且他们落后对方 6 分, 他将球传入在达阵区的球员杰瑞·莱斯(Jerry Rice)手中,并赢得那场比 赛。
成功不是奇迹

  这代表了什么?一个超级英雄就可以独撑大局吗?真的是我们该长大的 时候了!类似的美国西部牛仔文化,确实给了美国人很多乐趣,但那只是神 话。或许你可以将神话般的精神加入香芋这项产品卖给青少年,但是对于影 印机、喷射机、微电脑、生化科技,或是任何你说得出的产品,我们需要的 是实在,不是神话。而实在就是团队合作。
如果你要的就是这个,那你就选对书了。如果不是,你最好把这本书退
回原来买的地方,或许还来得及退钱。接下来我将会传授各位有关团队合作 的各项秘诀,我会很认真而且毫无保留地,否则就只是浪费你、我的时间。 错误的团队合作观念:一边是一个超级明星只手创造纪录,另一边是一 群衰弱、平庸、散乱、无士气,只会拾破烂的懒队友;这个错误的观念必须 从此深深埋在地底深处。那样并不是一个真正的团队,只是一个随时会发生
不幸意外,而且迟早一定会发生意外的团队。
  相信只要老牛仔掏出柯特点四五(Colt.45)手枪,射出六颗子弹,世界 便会就此臣服,是最愚蠢、自我毁败的错误观念。事实上本书的产生就为了 证明这个观点。1991 年 9 月,《华尔街日报》(The Wall Street Journal) 以头条刊载了一篇文章,内容叙述施乐克利夫兰区的销售部门如何起死回 生。这篇文章一开头就简明扼要地列下克利夫兰原有的问题:士气低落、客 源缩减、日本货入侵。其中并描述有些员工人心惶惶地怀疑,谁会接下最高 层销售经理的职务。
荒野大镖客?

  所有的问题已陷入迷宫了!但是,等一下!那个骑白马、戴着白帽的人 是谁?他会大开杀戒或是被屠戮呢?日正当中,而法兰克·派斯特正策马入 城门。
  
  我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人,让属下又 爱又恨”的人。真不可思议!由于这篇“创意惊人”的报道,我收到了足足 有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义,并了解真正 在克利夫兰发生的事;但是有些人则下了错误的结论,武断地认为我是荒野 大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴 的施乐同仁,写信到总公司告了一状,因为她认为这件事让她及整个公司都 陷入困窘不堪的情境。
  这个经验给了我一项极有价值的教训:“成功”并不会替它自己说话。 以我为例子,《华尔街日报》虽然一片好意地报道我们反败为胜的事,但最 后却依然被歪曲了。为什么?我想其中的道理就在于,人们总倾向将成功及 失败的原因归诸于单一的个人。不论是成功或失败,我们总会这样认为:如 果有成功的奇迹,一定来自好人的努力,而坏人总是破坏每件事。
  《华尔街日报》的记者认为我一定是个 10 英尺高的超人,而且不是真的 拥有什么点石成金的绝技,只是靠着踩在别人身上,才使任务完成。
他错了!我没有这佯做,而且永远也不会这样做! 如果只靠踩着别人,牺牲别人,那任务永远不会完成。在克利夫兰发生
的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力,大家都不抱什 么希望;当员工陷入低潮,没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统 御的功能完全丧失,全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时,我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字,
而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里,克利夫兰已经是个大黑洞, 是座大坟场,他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇 迹创造者,我只是跳进这个大黑洞,让每个人相信我们会像支团队一样一步 步地往上爬,并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上

  本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程,其中有些章节是讨论 领导、沟通、激励、建立团队合作,以及种种有关管理及销售的细节,文中 还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区 的前排的位置,让你可以详细观赏;在我们启动强力新产品专案时,在我们 进行每月业务简报时,甚或当某笔原本谈妥的生意却突然走样,而需要快刀 斩乱麻、勇气十足地立即做决定时,你都会宛如身在现场。你将会看到授权、 毫不留情地检视每项假设、揭露并除去每个潜藏的黑暗角落,以及要求全然 互信的重要性。
  在设计构思本书时,我将读者分为两种基本型态:一是想要“没有鬼扯” 的实用工具书,另一类则是对个案的历史及故事有兴趣,并希望从中了解概 念的培养及发展过程。本书的最后一章就是纯粹的“实用工具书”。如果 你想要学得一个奏效的快速技巧,请立刻就跳到最后一章阅读,一旦其中有 某一部分触动灵感,你可以立刻翻阅相关的章节,做进一步研读。反过来说, 从头开始逐步阅读到最后也会有很多的收获。了解这些有关领导及管理的概 念,是如何在真实世界的各种状况里运用,将会有莫大的助益。
  除了有关销售及管理的种种外,这本书也适合任何型式的工作者阅读, 不论你是在哪个产业、身居何职,是管理者还是被管理者,本书都会提供有 用的运用工具。我对业务销售人员特别有兴趣,许多观点也依此而发,但是
  
读者诸君不见得一定要直接参与业务工作,才可以阅读这本书。我非常认同 一句古老的话:不管自己清不清楚,我们每个人都是销售人员。不管你是 靠两条腿走路才能领薪水,或是每天两腿跷在桌子上就能衣食无缺,从本书 获得最大利益的唯一要求就是:同意个人的成功与否,完全根据你让客户 满意到什么程度。这不是则笑话,我们每个人都有客户。如果你扮演父母亲 的角色,你就该蹑手蹑脚地走进你“小客户”的床边,亲吻他并道晚安;如 果你是研发工程师,就该以服务纪录来与客户握手;如果你是名教师而且正 面对某个口出狂言的学生,那么你的客户正对着你说话呢!
客户至上!如果我们好好照顾他们,他们也会好好照顾我们。
盗录特准证书

  我不想写一本连自己都不想看完的书。身为一名读者,最令我讨厌的就 是书里面有一大堆又像圆饼又像糖果棒的图表,以及画来画去的线条(当然, 在二垒板及本垒板间的线除外);所以在本书中你不会看到这些。我想要强 调的是真正有用的信息,真正值钱、实用的工具。希望读者诸君在看完任何 一段文章后,都可以把书本放下立即起而实行。你可以将书的任何一页撕下 来贴在公布栏上,也可以匿名将之寄给公司内部的主管,让他们了解到一个 领导者是要身先士卒,而不是躲在背后。拜托各位,请尽量偷用我的创意, 它们通常都有效!
之所以说“通常”有效,是因为我非常怀疑所谓的“百发百中”。只要
任何一本书提出所谓“屡试不爽”的观念时,我便会把书摆回书柜中,因为 天底下压根就没有这回事。本书会告诉各位什么东西没有用,作者自己又犯 过什么样的错误。我的观念是,如果到今天我都没有犯过错,那就表示我并 没有冒任何风险;如果我没有冒任何风险,就是说我没有试着在这场游戏中 将自己推向另一个高峰。因此所有证明我并非天才的糗事,都会包含在本书 内。
现在读者诸君应该可以猜得出,我是一个不怕被别人误认为是怪物,也
不怕被他人误会是具有强制性格的人。如果“厌恶失败”的人很奇怪,那我 想我也属于这种奇怪的稀有动物,因为我非常憎恶失败。但是事实上,我并 不认为自己奇怪,在竞争中力求生存、奋力动用个人最大潜能,设定并达成 高目标,都是人类的基本特质。
如果你想看本书却没有任何求胜意志——如果你真的没有,那你才是奇
怪的人,而不是我。不管你曾遭遇到什么样的挫败、失望,甚至听烦了那些 听来没有很大作用“保持希望”的劝告,即使你已疲累不堪,我相信你的胸 中依然还有求胜意志在燃烧。
  其实我在克利夫兰的所作所为、“以及本书中将会呈现的”,就是让胜 利成功的希望出现在眼前。所以你还有什么好迟疑的?只要你愿意,希望马 上就会浮现面前,那就是“胜利成功”的前景。在接下来的文章中,你将会 不断地看到这几个字出现。“胜利成功”是最终、最强的驱动力,它与《圣 经》上“该隐与亚伯”(Cain and Abel)的故事一样久远,和巴顿将军(General George Patton)战争第一原则“在敌人歼灭你之前,先歼灭敌人”一样重要。 对我而言,巴顿将军的这句话就可以改写成:“在别人赶到你前头销售
之前,先赶到别人前头去销售。” 为什么?

因为那感觉太棒了!来吧,我会告诉你那是什么意思。




  成功胜利绝不是偶然的,必须经由团队合作、全员努力;当然还要有卓 越的领导者扮演改革和火车头的角色,才能带领团队走出阴霾迎向光明,进 而挥别失败超越成功巅峰。本书作者法兰克·派斯特以其在美国施乐(XEROX CORP.)的亲身工作经历,明确地告诉了大家这个真理!
美国施乐崛起于 60 年代,当年 3 月,施乐推出世界第一部普通纸影印机
914 型。当时没有人会预料到,由契斯特·卡尔逊(Chester Carlson)所发 明的“干式复印”(Xerography)会在世界各地的文书资讯处理上,造成空 前未有的震撼;也没有人想到,影印机会被今日的社会学家公认为,影响现 代人生活最大的十大发明之一。时至今日,以美国施乐为中心,施乐在全球
140 几个国家设立行销据点,透过美国施乐集团、英国兰克施乐集团
(RANKXEROX)、日本富士施乐集团(FUJI XEROX)三大体系的运作,发展成 全球性的庞大企业。施乐的这项奇迹,早已成为《读者文摘》、《时代》、
《财星》等各大杂志津津乐道的故事,也是许多企业管理学者最感兴趣研讨 的成功案例之一。
  然而,就如本书作者所言(第十四章),在获得成功喜悦之际,很容易 就会受到诱惑而松懈下来,当你还沉缅于胜利的欢乐,不论内在或外在的敌 人都已悄然掩至。70 年代中期,施乐的普通纸影印技术世界专利期满,新的 竞争者风起云涌地投入市场,一夜之间,施乐面临了成立以来首度市场占有 率减少的威胁;再加上此期间国际石油短缺,经济呈现世界性的不景气,营 运成长相形困难。除了以上外在因素影响外,施乐还发现内部的一些严重问 题:
1.过度依赖专属技术和产品的发展,以致延误公司追求新的发展和新的
成长。
  2.初期一枝独秀的局面,造成施乐视客户为当然的态度,使得市场占有 率未能积极扩大。
3.重视高印量市场,疏于经营低印量市场,致使竞争者以此为目标,趁
机瓜分坐大。
  4.公司迅速的成长和人力扩张,使得企业理念的灌输与人员的教育训练 不够落实,造成管理策略的不稳定。
品质领导创新局
在内外交迫下,施乐的营收成长和市场占有率逐年下降,从 1976 年到
1982 年,施乐在全美影印机市场的比例,由全盛时期的 80%,一下子掉落到
13%。这是非常惊人的衰颓,要反败为胜起死回生,内在和外在问题的解决当 然刻不容缓,于是在本书第九章及其他各章节中,作者不断提到的“品质领 导专家”(Leadership Through Quality),就是当时在施乐总裁大卫·柯 恩斯(David T. Kearns)的坚持及主导下,全公司上下如火如荼地展开。
  1980 年 10 月,日本富士施乐由于推动“全面品质管制”(Total Quality Control 简称 TQC),不但获得品质界最高荣誉的戴明奖(Deming Prize), 并使公司的业绩由谷底爬升到巅峰,回复往日的光荣。这样的事实让柯恩斯 感受深刻并且非常心动,1982 年 5 月,柯恩斯赴日参加富士施乐 20 周年庆 返国后,即开始筹划并全面推动。事后证明,他的决定完全正确,有关实施
  
“品质领导”带领施乐走出黑暗的经过,在大卫·柯恩斯和大卫·纳德勒合 著的《黑暗中的预言家——施乐如何再造自我并击退日本人)(Prophets in the Dark:How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese) 一书中,有非常精彩的描述。在品质领导的风潮下,不但美国施乐于 1989
年 11 月获得“国家品质奖”,影响所及,施乐体系的世界 140 余国都成为以 品质为导向的公司,其中荷兰、英国、法国、加拿大、澳洲、纽西兰等施乐, 都曾获得该国的“国家品质奖”;而台湾施乐则已接受过试评,未来将以此 为最高挑战目标。
  对于品质,施乐的定义是:要让客户感到满意。本书中作者更进一步地 将它定义为:“品质就是要取悦客户,除了取悦他们之外,别的都不需要(第 九章)”。的确,很少人会想到,自己的薪水、奖金其实都是客户给的,不 取悦他们要取悦谁?书中,作者买西装的经验(第十章)更值得深思;作者 未当场试穿,回家后发现不合身,原想打电话要送回修改,谁知销售人员却 亲自到住处拜访道歉,取回修改后当天即送回。这样高品质的服务,在国内 可能听都没听过。然而正如作者所言,这样的品质绝对能让客户感受你的服 务和身为顾客应享有的尊重,它所产生的全面性价值,除了增加一名永久性 客户外,经由口碑相传,必然会会增加更多的客户——意即会创造更多的利 润!
从本书中可以发现,作者的成功除了贯彻“品质领导”外,另一项重要
因素即为其管理和用人哲学。棒子和胡萝卜的理论大家都知道,可是如何运 用才算巧妙?恐怕就不是每一个人都能知晓的。作者法兰克·派斯特以其在 美国施乐克利夫兰地区经理反败为胜的实战经验,提供了我们最佳的典范; 为了激发所属业务销售人员追求成功胜利,法兰克·派斯特使用许多激励技 巧,诸如:奥斯卡金像奖、名人墙、滑雪假期、抓钱机器、三月疯狂大赛、 猎火鸡活动、“绝望者”等,林林总总简直令人目不暇给。这里面既有胡萝 卜也有木棒,而其最终目的只有一个,那就是营造更有活力、节奏更快的销 售气氛,让公司业绩更迅速地成长!或许由于东方人和西方人的观念、个性 不大相同,其中有些作法我们不容易接受,但是却可以从中获得启示,现在 的团队是否暮气沉沉?该用什么方法来增加活力?
1991 年 9 月美国华尔街日报会专文报道本书作者法兰克·派斯特,绝非
没有道理,这本《施乐精神》事实上就是一套业务销售宝典,不管是任何行 业都能受益无穷。书中所提到的十大绝招令人回味再三,在这里先摘录出来 与你分享:
1.在周末及傍晚时间,准备要提给客户的企划提案书。
2.绝不对顾客说“不”——任何事情都有再商量的余地。
3.不但要让顾客对产品有信心,更要让他们对你有好感。
4.满足客户的需求,即使你必须对抗公司的官僚体系。
5.提供客户各种服务,即使那不在你的工作范围之内。
6.要比竞争者更了解他们的产品。7.和客户的任何会面都要提早到达。
8.衣着光鲜精明干练的仪表,让自己看起来就像是“一件优越的产品。”
9.即使已到该下班回家的时侯,还是要再打一通电话。
  10.如果因为不太想去上班,而每天早上都在浴室里磨上一段时间,那你 最好换一份工作。
以上的十大绝招建议你用施乐影印机缩小放在桌子玻璃下,或放大贴在

墙上,然后——开始行动!

(本文作者为台湾施乐股份有限公司总经理) 沈洪炳

第一章 集体宣誓──从最后一名变成第一名


  新官上任,原则先讲明,拿出“一定做得到”的态度,明快决断、 不容置疑地将原则及方向树立起来。


  克利夫兰一向声名不彰,就一个城市而言,它总是人们讪笑及恶意嘲讽 的对象。但就一个曾在俄亥俄州戴顿市(Dayton)的戴顿大学(University of Dayton)念了四年书,又在施乐的哥伦布区(Columbus)工作了十年的年轻 小伙子来说,我知道克利夫兰绝不只是一个城边的河一天到晚失火,而所属 的棒球队却总是冒不出火力的城市。
  我不像其他的同事,拒绝考虑晋升或转调克利夫兰来接管销售部门、相 反的,我为这个机会雀跃不已。那些同事之所以会拒绝,部分原因是他们误 以为这项工作会迫使他们牺牲原来的生活型态,像一条被腐锈不堪的皮带拴 死的老牛,不得解套;同时他们也担心,会接下一个被所有施乐人视为不可 能达成的任务。
  我并不是比他们更勇敢或更有远见;事实上,我只是愿意冒一些风险, 到任何我能掌控局面的地方。我觉得自己已经准备就绪,信心满满,并且决 心要成功。
在说了这么许多之后,我还必须补充一点:打从一开始,我也不知道自
己会一头栽进怎样的情况。首先,我同意以明尼亚波里市销售经理(当时排 名第二的职务)的职等离开原有的工作,调职核可后,我才开始完整地调查 克利夫兰。什么“谋定而后动”,我压根就没想到!
战鼓频催


  不过就算先花时间做过评估,我想自己还是会迫不及待地要接下这项任 务。理论上说来,克利夫兰的绩效,应该能和条件相同的其他特区齐头并进 才对!那时它的利润约达 5600 万美元,有个人口相当于 50 万的中央城市, 同时还负责了俄亥俄州东北区的大部分业务。克利夫兰的表现应该至少相当 于哥伦布或是辛辛那提。但是,这都只是理论上的说法而已。
实际情况是,在俄亥俄州的 11 个销售区,甚至在全国 65 个销售区里,
克利夫兰几乎是敬陪末座,它在客户间的声誉更是奇差无比,以致在 1980 年中期施乐上下全力推动起死回生的“品质领导”(Leadership Through Quality)专案时,所有克利夫兰的大客户都认为那只是一个大笑话。其中一 位客户甚至酸溜溜地说,克利夫兰的销售策略根本就是“鱼目混珠销售”。 恶名昭彰的过去,再加上查阅过所有的绩效数据,都显示克利夫兰的确 是名实相符的“烂摊子”〔这里单指整个销售部门的运作情况。对于我的两 名管理伙伴,汤姆·比尔(Tom Bill)以及汤姆·海伍德(Tom Haywood), 我是由衷地感谢及赞佩。他们一位负责行政管理,一位负责售后服务,都全 力以赴并且手腕卓越。使克利夫兰重新站起来,他俩居功厥伟〕。但是即便 我知道了这样的事实,在明尼亚波里市的最后一个工作天,我仍然在拟定作 战计划,想办法创造出一种新的工作心态,以便让克利夫兰能攀上中西部的 鳌头,并能和全国性的大销售区,诸如芝加哥、亚特兰大、波士顿及丹佛等 城市相比较。仿佛已战旗高举战鼓频催,但我竟然还未踏进办公室一步呢!
别打混,别摸鱼


我深信以身作则的效用。你可以选择用狂哮、怒吼及威胁等方式去驱动
他们,然而最有效快速的方法还是以身作则,让别人了解你想要完成什么。 第一天到克利夫兰上班,我很快意识到该做的第一件事,就是重建工作伦理, 因为克利夫兰的业务代表及经理们在早上 10 点及 11 点左右,还会出小差溜 到大楼大厅的咖啡屋去坐坐。我立刻下了一道禁令,很清楚、斩钉截铁地让 每个人知道,又长又轻松的“早餐时间”已经是过去的事!
  第一天早上 7 点,我就坐在办公桌前,往后的每一天也都是七点就报到。 这样一来,就算是智能不足的经理人,也应该知道什么时间就该进办公室, 而向他们报到的业务代表也很快地就了解到打混摸鱼的时代已经过去了。每 天早上 7 点 30 分左右办公室就开始动了起来,任何一个仍流连在咖啡屋的 人,会被认定是有很严重的个人问题。
  这其中有一项很重要的观念——新官上任,不一定要带三把火。不论原 来的组织运作有多糟,新官上任的第一道指令都该是“重新开始运作”。畏 惧式领导,或是立刻来个“全员大搬风”,只会使原本想达成的目标更难完 成。一开始明快地树立原则,能迅速除去员工的困惑,并使每个人都知道, 想保住饭碗就该遵循新的游戏规则。当组织运作的困惑消失,又没有其他偷 工减料的方法时,员工如果不能适应新原则,唯有选择离开。如此一来,办 公室会自动开始“自我大清扫”。
这就是第一个秘诀!赶快用你的红笔写下:新官上任,先讲明原则,
拿出“一定做得到”的态度,明快决断,不容置疑地树立原则及方向。 扶危解难的骑兵通常是旗帜鲜明、号角齐鸣而来。你必须是那个果断、原则 分明的骑兵。
领导管理就是如此。我对工作的假设是:每个人都想成功。这样的假设
应该说得通才是,但为什么他们没有成功呢?有三个理由:本职学能不足、 欲望不强,或是领导太拙劣。许多时候,或者说是大部分时候,是由于领 导太拙劣。这也是为什么每当一支运动团队遭到连败命运时,球员并不会被 解雇,反倒是教练被炒鱿鱼!球员都有技巧、有求胜欲望,要不他们也不会 被选上,但他们所缺乏的是方向指引、是整体协调、是激励,这些唯有领导 者才能提供。
尽快树立原则及方向;我说的是起而行的原则,不是坐而言的空谈,可
以让每个人感受到原来的领导功能已不再是一片空白!这项动作本身就能传 达出强而有力,令人信心满满的讯息,更重要的是,树立原则及方向也传导 了一个重要的真理——如果你不知道自己的方向,就永远到达不了目标。有 问题的组织永远感到前途茫茫、不知何去何从,不确定的坏因子便会开始到 处腐蚀整个组织。
  不论把自己当成教练或骑兵,身为领导者的你就是必须让属下知道你们 正往哪里前进。这是第一任务。
  在一开始就明快地树立原则方向,不仅使得克利夫兰有了领导及激励的 基本方针,同时更造成一股气氛:朝目标迈进的火车就要开了,赶快上车, 不然就留在原地踏步。决定权在你自己手上。
  这不能只是随口说说,也不能是短暂的灵机一动,更不能是毫无意义的 纸上谈兵,因为心存侥幸的怀疑者,会等着看你是不是认真地剑及履及。这 班火车不能明天再走,或是下星期再走,它必须在你的脚一踏上车后就发动!
  
  那些上车的人很快就会开始力求表现,向你证明他们能够胜任。所以如 果这班火车愈晚开,身为领导管理者的你就需要花更多的时间,才能完全了 解,究竟有多少人是可用之材!
  上车的人如果有射击准头不够,无法胜任者,我就先来个目标练习。身 为初到克利夫兰的新官,我要知道可以马上做些什么,不论是训练也好,指 引也好,额外的督导也可以;这就是为什么需要领导者的原因,而不是呆在 那里干着急地猜测谁能做,谁不能做!
一开始就明确果断设立原则的重要性,是笔墨也无法形容。

回到未来


  第一天到克利夫兰,我立刻安排了一场重要会议,要求所有与销售运作 相关的人都必须参与。在办公大楼底层那间如同罗马竞技场的阶梯会议室, 所有的人都到齐了;我要让每个人在同样的时间内,获得相同的讯息。
  能够再回到俄亥俄州的感觉真是太棒了!这种过度的兴奋感,让我前一 夜根本无法成眠,一心只想让克利夫兰的每个人,在离开那个阶梯会议室后 都有重生的感受。我期盼他们集中心力,专注下列几点:


改变已经发生。 期望目标已经定好。 排除没有意义的事。 重建工作伦理及顾客至上的观念。 每个人都会喜欢在克利夫兰工作。
我们会工作得很辛苦,但是公平的。


  整个销售团队及后勤组织加起来一共有 44 个人,会议室的每个位置上都 坐了人。如果将所有的销售主管集合起来靠墙站,他们就会像一组救火队或 是一队镇暴警察,不过很不幸的,他们的工作并没有救火员或镇暴警察那样 轻松,因为他们是我的销售主管,必须负责 7 个不同的销售小组及业务代表。 换句话说,他们都是战斗排长,必须浴血奋战。
除了与个别主管简短的谈话外,我避免进行没有第一线业务代表参与的
会议。因为在克利夫兰当时的情况下,任何可能造成“阶级分化”的动作都 会有严重后果。“耳语”式的沟通只会制造困惑及误解。千万不要运用中间 传话,尽量使沟通简单、短捷。

梦幻计划


  走进阶梯会议室时,现场的气氛紧张而迫人,即使是那些业绩符合标准 的人也焦虑不安,更别提那些未达标准的业务代表了,他们简直就是“闻会 色变”。所有人都知道我是为了达成什么目的才被派到克利夫兰的——至少 他们自认为都知道。
  做业务的第一项原则就是,称许表现卓越的“超级营业员”,这也 “永远”是我主持会议的第一个开场白。克利夫兰的 34 名业务代表中,有
12 人达成去年的年度目标。虽然这个纪录整体说来很烂,但是那些达成目标

的人仍值得赞许。忽略了他们的成功,会是个大失策。“称赞员工”不但不 会花你一毛钱,反而还会产生极大的“红利”。光靠一份薪水,不论它的数 目字有多大,都不够。
  如果你是一名主管,今天还未曾称许任何一位部属,那么不是你的组织 已经病得很严重,没有任何一件事值得赞扬(不过我很怀疑这点),就是你 欺骗了你的部属,剥夺了他们今天辛苦努力应得的回馈。所以亲爱的读者, 现在请放下书本,走进办公室或是拿起身旁的电话、大哥大,告诉某位部属 他今天表现得很好,而且你非常感谢他的努力。
  如果他们因此吓一跳,请不必吃惊。克利夫兰的同事在那里当然是吓了 一跳,因为他们并未预期到会议上会有一丁点的赞扬,当时的“失败文化” 已经根深蒂固,即使是那些成功的人也以极为悲观的态度看待自己的成就。 但是我要求全体一起热烈鼓掌以赞扬他们的成就,因为我要让每个人感受到 “成功”、“胜利”的滋味究竟是如何。掌声停下来后,我站在主持台前沉 默了片刻,然后在没有任何预警的情况下,开始严词指出过去三年表现极为 差劲的数据。
  “数据”就是最残酷的现实,其中一项显示克利夫兰每名业务代表平均 订单的数据,更是教人看了都为他们惭愧,它不仅在所属区域中排名最低, 甚至就全国的排名而言,克利夫兰也几乎是敬陪末座——何况克利夫兰不是 个小区域。接着我又回头举出其他几个销售区,在产品及其他范围的杰出表 现;不论举出什么例子,这样的比较都显示了克利夫兰的严重落后。
我告诉他们:“那些都是历史、昨日种种譬如昨日死。”我要树立两项
原则:第一,即便整体表现不好,那些工作表现杰出者绝不会被那些表现不 佳者所埋没;其次,“放下屠刀,立地成佛”式的重生,并非只是个宗教教 义,每个人都有重生的机会,他们该做的就是伸出手去努力争取。
接着我说:“我希望每个人每个月都准时‘付房租’。”他们应该知道
话中的含意。施乐的最高管理阶层,为七大区域及其他八九个销售特区制定 了一个最基本、最低的业务要求,我们称之为“梦幻计划”。这些区域大部 分都是根据地理位置来划分,诸如东北区、西南区、中西区等,不过也有些 特区是跟地理位置毫无关联的,其目的是用来提供行销测试,或在某些特别 专案上运用。但是不管区域划分的基础为何,梦幻计划中对某个区域所设定 的业绩要求,是根据该区域前三年的表现总合而定,区域性的副总裁再针对 该区域的特殊状况,对计划做一些修正。一旦这个动作完成后,计划就会正 式公布,并依据该区域中不同管理团队的现存客户量及开发潜力,酌量分配。 所有业务人员的奖金,都是以此计划为基础,如果他们完成计划目标, 公司就会根据超目标部分发给相对的红利;相对的,如果目标并未达成,公 司就会开始对该区清算总账,并根据差额及投入的资源花费做裁量考评。当 这样的系统有效地运作,同时每个人大都投入计划的设定过程,使得计划达 到真正公平时,该地区的销售潜力就能正确地反映出来,而不会只是由上级
设定一个强制性的配额。

付房租才能住下


  我把达成计划目标比喻为“付房租”,是要向他们发出一个讯号——就 如同每个家庭每个月都要达成一定的预算,以便居有屋、食有饭一样。任何
  
一个不能分担预算达成计划的业务人员或管理人员,都会“住”不下去。 我公开要求与每位经理人签订一项合约,在合约内他们每个人必须同意
在下个年度里,达到最低要求的各项业务数字及行动计划,并愿全力以赴。 接着各经理人就该与其所属的业务人员,共同发展出这项合约的内容,以确 保每个团队成员都能同舟共济地履行合约。
  达成这项计划就像是要进入某家高级 KTV 或夜总会,必须先付最低消费 额一样,付了基本消费额才能进门。想要点饮料、吃牛排必须额外付现钞, 而开胃的海鲜鸡尾酒、助兴的噪音喇叭,以及逗趣的高帽子,更需要额外的 付出。所以光会做计划还不够,应该要力求达成计划,以超越仅求糊口的现 况。
  但如果经理人惊慌失措,或者不切实际地强行订定目标,那这个作法就 会全然失效。最典型常犯的错误,就是依据过去的绩效数字设定业务目标, 现今的市场状况瞬息万变,原本一片繁荣,可能在几个星期内就变成荒原。 所以如果领导人不全神贯注,保持弹性,等到业务经理及代表拚了老命,却 仍离目标老大一截时,后悔就来不及了。既然所有业务人员的奖金发放是基 于达成计划与否,那么前述的结果最后只会深深打击业务人员,使他们士气 低落。
相反地,如果把一个过去表现不佳的区域当做永远翻不了身的咸鱼,随
便订下一个低目标,就是没有考虑到长期冬眠的生意也会有遍地开花结果的 一天。为了要避开前面提到的这两项陷阱,我让自己像海绵般地吸收各类统 计数字。我要知道管辖范围内的每件事,包括基础数字、轶闻、证据、分析、 谣言,甚至是任何人所做的合理猜测。
这也是为什么站在这个团体面前时,我知道自己对他们的要求并不是缘
木求鱼。因为只要一看纪录我就能够洞悉全貌,例如我的业务人员在拜访客 户的次数上,就比不上其他区域的业务人员,他们没有在客户的决策者面前 出现,结果自然是签不到生意。
我一向信服:如果别的地方做得到,那我们也能做得到,而且可以做得
更好。克利夫兰的低落绩效与别人是否期望过度并没有关系,反之亦然;问 题是从来没有人对这个团队说:“就是去做!去做那些姊妹区域内正在做的 事就好了!”
业务人员都能言善道,最会找借口,他们会想出一百万个理由来向你解
释为什么生意做不成。不过你还是必须听他们讲,而且非常认真地听,听完 后,再实际看看周遭的竞争者怎么做。例如亲自打电话询问某位主要客户, 他上一次见到竞争对手的业务代表是在什么时候?是不是上个星期?你上个 星期有没有在那里?如果不是上星期,是多久以前?我认为,如果竞争者能 突破某项障碍,我们也能。
  施乐有一套非常有用的“正确行动”专案,能够在悲剧发生之前,找出 并矫正不符标准的行动,稍后我会详细阐述其内容。但是在克利夫兰,我发 现有好几个连续两三年绩效不符的业务代表,居然都没有被送进此专案接受 训练。我就任时,只有一个人正在接受“正确行动”的训练。居然只有一个 人!”
  这样的现象是不是让你意会到什么?它至少告诉了我,不论上级要求的 业绩是过度或不足,任何失败都不需要承担后果。所以,未达成业绩要求, 也算不上什么大不了的事。如果老板都不在乎了,底下的人又为什么要在乎
  
呢?


“踢皮球”大赛


  1988 年正月到克利夫兰报到时,真正让我吃惊的是,品质领导行动居然 已真的在施乐其他地区落地生根,并且获得成效。所以,克利夫兰当时的低 落绩效真可说是“异类”,几乎已倒退到早几年景况不好的那种惨状。日本 人狼吞虎咽地侵占低档市场,不断提供价值、品质值得信赖的影印机,吃下 了我们极大部分的市场占有率。在高档产品方面,伊斯曼柯达(Eastman
Ko-dak)又不断以高利润的新产品线轰击我们,而类似的产品线在早几年原 本是我们的主要获利产品。克利夫兰的客户,不论大小,都想着要解约,他 们已经受不了乱七八糟的服务,以及令人头痛、无止境的产品问题。
  业务及行销人员从此陷入绝望的泥淖,除了少数几位明星业务代表外, 大部分的人仿佛都身在一架自动驾驶的飞机上,无法自行掌控,而飞机正以 失去控制的速度下降中。
为什么?简单的一句话,借口。 失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为,无法控制的大
环境牺牲了他们。工作团队责怪管理团队,管理团队则责怪工作团队;把他
们合起来看,他们又责怪施乐、日本人、整体经济状况,甚至责怪克利夫兰 这个市〔更不必提有人还怪到阿克朗(Akron)、扬斯镇(Youngstown)以及 罗伦(Lorain)等邻近城镇〕。
然而在此同时,其他区域却依然有着不错的表现,这中间最大的差异,
就在于品质领导专案是否确实在执行。1982 年,施乐最高总裁柯恩斯认为, 整体情况已经恶化到再不革新,唯有走上被人遗忘、消失一途,因此自那时 起,内部革新就不断快速地进行。那种认为传真机是种又别扭又复杂的器材, 客户必须学着认同这种机器生来就会故障,会让你花钱又受气的恶毒心态必 须就此消失。
柯恩斯深受几位品质管理大师,诸如戴明博士(W.wd-wards Deming)、
裘兰(Joseph Juran),以及克罗斯比(Philip B. Crosby)等人的影响。 他既推又拉,无所不用其极地驱动施乐,直到强调重视顾客期望及需求的品 质新定义出现为止。简单来说,品质领导行动的精神就是要每个人去思考, 当客户能选择不同的供应商时(本人的登陆正是反映此现象),谁能准确无 误地辨明客户购买产品的动机,并适时提供服务,谁就能做到生意。我们必 须思考,产品及服务方便吗?价格低廉吗?是最尖端的技术吗?前面几项要 素都有吗?
  类似的自我测验持续不断地挑战原本的管理方式,因为今日能够及格过 关的人,如果不能持续观察并满足客户需求,很可能明天就被当掉了,而客 户的需求总随着新技术发展及市场状况改变而不断递嬗。
  听起来很简单,但品质领导专案以及全面要求品质的行动,对于“活在 象牙塔外就会感到不舒服”的人来说,是非常冷酷无情的。光靠嘴巴要持续 求变、求新以及对客户回应是一回事;真正每天都自我要求如此做的,又是 另外一回事;在克利夫兰及施乐其他地区光说不练的人可真不少。对许多施 乐的经理人而言,品质领导专案就像是要求他们成为戏团的空中飞人,在没 有安全护网的情形下,表演空中三圈转体的秋迁绝技。
  
  我在克利夫兰的第一项任务就是告诉他们,依赖“安全网”的心态要撤 掉;第二要务是以身作则,再教会他们如何在空中转体三圈;第三要务就是, 将他们踢下悬在高空的跳板。

向上修正


  从许多方面来看,施乐的行销方式都像是一名才智卓绝的作战司令在处 理一场战争一样,如果你的部队无法力守城池,就将他们撤回防守阵地,重 新组织,再发动反击。克利夫兰之前的目标计划也是在此前提下向下修正, 然而目标虽然降低了,达成却仍遥遥无期。
  明智的作战司令愿意退一步以顾全大局,也知道如果不能要求部属达成 最低水准的表现,例如定期的武器维修,以免百射不中,部队就会很快地再 度被逼入困境。为了避免再陷入绝境,他会要求士官全面开始装检,自己更 会亲自检查每一件武器。
  我之所以研究那些统计数字,或接触某位主要客户,道理就如同武器装 备检查一样。浴血作战却仍被打得节节败退并不可耻,但如果你连子弹都懒 得上膛,那才真的是羞耻。所以身为领导人,你必须随时察知战情,搜集统 计情报,并且让每个人知道到底要怎样做才能重回战场。
不过这可能要花上好几个星期,对吧?
  不对。到克利夫兰前,对于该做些什么事,我已经有相当的把握,在施 乐之前的工作经验更增强我这样的自信,因为施乐注重纪录的保存,并且深 信统计分析的价值——这正是戴明博士品质观念中的一个重要关键。如果你 的公司并未紧守这项原则,那么为避免蒙着双眼开飞机的危险,你最好马上 拿起电话,四处询问这个问题:“哪里发生问题了?我们怎么解决它?”
你会从顾客那里听到满耳牢骚,他们知道哪里不对劲。产品或服务的供
应商也会提供有益的意见,因为他们对你公司的长处从缺点可能已经研究经 年,大部分人会很乐意与你分享资讯,因为你的成功就是他们的成功。
在接管新任务前先做好这项家庭作业,否则你将只会每天坐在办公室里
对着自己的肚脐发呆。走进克利夫兰办公室时、我已知道它的致命伤在哪里, 对每名业务代表的表现绩效也都了然于胸。我想强调,不论做什么事,事前 准备都是最重要的。销售,基本上是个三步骤的动作,第一,你要先找出 潜在客户;第二,提出一份会令客户信服,并满足客户需求的企划书; 第三,签下这笔生意。这一切,都是从准备开始。
  接下来谈谈我的实际作法。在第一次会议上我宣布,从此刻开始,每个 人,除了分析人员及其他支援幕僚外,必须将每周行事历交给我的助理蕾 妮·史密斯(Renee Smith),行事历上必须写明每天有哪四次的销售拜访; 每个人——包括我自己。
笨问题,聪明答案


  我并未要求每天要有四张订单,我要求的是每天四次拜访。厉害的业务 代表或许可以半打瞌睡就做完四次拜访,但是对大部分人来说,情况就没那 么简单。星期一找出四个新客户名字可能不难,星期二可能也还没问题,星 期三就会有点困难,到了星期四及星期五,相当的压力及焦虑就会上身。这 样做的目的是要让生产力上升,但克利夫兰之前所做的种种动作根本行不
  
通。我要促使那些表现优异者尽快跨出大步向前,从而刺激其他人至少试着 挺身而出打一场仗。
  这项工作可不是简单的学校作业。接着我再教诸位第二招秘诀:永远不 要盲目地认定任何事。以克利夫兰为例,我有预感业务人员不会乖乖奉行 最基本的每日销售拜访,所以我决定更深入地要求。由最基础的要求开始, 我逐步挑战所有人基本的销售动作,这样的要求会迫使经理人及业务代表组 织起来,开始拟定销售计划。前面我曾经提过,“销售”的三项基本要素中, 第一步就是要辨别出潜在客户,要做到这一点,业务人员必须认真评估自己 的责任区,而不是被动地等待机会到来。我们的低订单率及低产品展示率在 在都显示,无法丰收的原因是来自播洒的种子不够多。或许这还不是克利夫 兰所面对的问题,如果真的不是,我就能立刻知道问题原来还在更深、更后 面的环节上。以一天 4 次拜访,一个星期就有 20 次,再乘上 44 名业务员的 比率来看,我们很快就能了解到底有多少潜在客户。
  我告诉所有人,我会仔细看每个人的行事历,并随时查问进展情况。就 像著名的四格漫画“花生”,那个生活在漫天乌云、尘埃下,却仍不停问问 题的散漫卡通人物猪头皮一样,我随时都有一大串嗡嗡作响的问题:“客户 对新产品的反应如何?”“你有没有要求去做展示?”“多久后才会谈下这 笔生意?”
问问题,间问题,不停地问问题。这使我想起一句老话:“只要你不问
任何问题,我就不说谎。”在这里我想把它颠倒过来:只要你回答我的问题, 我就会告诉你真相。不要害怕问问题。当然,有些人不会认同这样做,但是 你问得愈多,就愈能评估你所听到的答案的真实性。有些主管相信问太多问 题,会让部属认为这个主管的能力不足,无法胜任,主管因而转为沉默,甚 至忽视问题。唯一真正笨的问题是,当你该问的时候却没有开口。
根据史实,传奇人物拿破仑每参加一项会议或是每视察一支部队时,言
行举上都仿佛是那个场台中最笨的人。他会趋前向别人询问无数个问题,在 别人面前从不害怕展示他的无知。但是当拿破仑离开视察的场合时,他就会 变成最聪明的人,因为他吸收了每个人的专长。
问问题,不仅只有资讯的价值,它更能强迫产生结果。谨记,如果未达
最低基本要求不需要承担任何后果,那最低标准就永远不会达成。拿行 事历的例子来说,问题及结果的产生如下:
“昨天你为什么没有交出行事历?”
“抱歉,法兰克,我昨天一大早就开始忙,忙得没有时间做这件事。” “你在忙什么?”
“噢,马斯特桑公司这家客户开始有了复活的迹象。” “太好了!情况如何?” “我无意间接触到他们的主要决策者。”
“那是谁?” “杰洛·泰斯。” “这个人对我们有兴趣吗?”
“有一点,不过他并未明显表态。” “下星期安排个拜访,我和你一起前往,看看能帮什么忙。” “将军!”就像下象棋般,我使了决胜负的撤手铜。也许我听到的是实
话,也许不是,但不论真话假话,这些像瘟疫般令人害怕的问题,使我能够:

第一,真正了解我的业务人员;第二,表达我的支持,以及培养业务人员签 下潜在生意的能力。
  在另一方面,业务人员可能就要承担一些后果。他没有交上行事历,就 必须接受我的“拷问”,这可能就够糟了;如果他说实话,他立刻就会知道 下次最好是交上行事历,也不要再来个三度拷问;如果他说谎,那我的紧迫 盯人也会使他身处危险边缘,在我揭穿他之前,他必须在马斯特桑这个客户 身上下点功夫,以便挤出一笔生意。更重要的是,下星期的行事历将会很准 时地出现在我桌上。
  我要求员工,并且观察他们。一个主管如果不这样做,就注定要陷入麻 烦。克利夫兰第一次会议的主要目的,就是要清楚而直接地让所有人知道我 的期望及要求。我不希望部属东猜西猜的,因为他们可能会猜错,而且这对 他们来说并不公平。这个方法实施之后,经理人就能体会我的用意及做法, 进而亲自采用这套要求期盼及观察技巧。经由逐步地传递这些经验,就能使 每个人朝相同方向前进。
  会议中我告诉每个人,根据以往的纪录,克利夫兰已经失去工作伦理, 而我们必须重新发现它。
  做业务的时间是在上午 9 点到下午 5 点。这样一宣布,我等于就在要求 他们:做业务必须与客户面对面,而在这段时间里,每个人都必须走出办公 室。事前准备、文书作业、小组会议都必须安排在早上 8 点半以前或下午 5 点之后。
后勤支援性的功能经常会阻碍正常业务的发展,但业务人员的工作应该
是卖影印机、印制系统,以及其他相关产品;因此任何会阻碍这项工作的事 情,包括后勤支援,都应该排除到最低。
以“行事历”的作法为例,我期盼它能使“行动”迅速展开。身为地区
负责经理人,我可不需要整个办公室极有效地进行官僚作业,却无业务能力。 “赶公文进度”是个让业务人员离开主力战场的美丽借口,即便是最顶尖的 业务人员也会爱死了“假赶公文之名,行摸鱼之实”的机会。的确,“销售” 是个令人筋疲力竭的工作,也没有人天生就愿意去碰钉子。“??抱歉”, “??等一下再来”,“??下个月试试看”等字眼也许不同,但它们都代 表闭门羹。身为一名业务人员,你就是每天都会听见它。而在逃无可逃的心 情下,业务人员自然很快就会爱上可以摸鱼的公文作业。
限制管理性事务及事前准备工作,只能在早晨或傍晚进行,我也挑战了
“帕金森定律”(Par kinson’s Law)——工作延长到可应用的私人时间。 如果一个人必须应用私人时间去填表格或准备报告,那你绝对可以相信那个 人会拼老命,极有效率地完成这些工作。

滑雪帽的远景


  开会时,我的左手一直抓着一顶织工细密的黑色滑雪帽,每当说话时, 我就会举起它,使每个人都能清楚地看到帽子上那个纽约州知名度假区的标 志。“这就是我们明年要去的地方,”我说,”我希望每个人都和我一起到 那里去庆祝、度假。今年克利夫兰将会有个令人惊异的巨大转变,你们每个 人都有资格享有这项殊荣,因为克利夫兰会再度回到第一名——一个原本属 于我们的地位。”这顶滑雪帽象征一个远景——克利夫兰第一。那年不管参
  
加任何会议,我都带着那顶“该死”的帽子。 找一些远景的象征,并善用它们。当我拿出那顶帽子,每个人都知道我
的意思,不需要我说任何一句话。而那顶帽子也不时提醒众人,我的领导风 格是:有付出的人一定有收获。这是一项体验,在本书中我会一直运用不同 的方法来印证这项体验。
  我认为主管应该常问:“你最近为我做了什么?”一名业务代表或经理 人可能在上个星期或上个月是个超级明星,但如果今天不再是超级明星,那 就不是。同样地,他们也可以对我做完全相同的要求。那顶滑雪帽代表了这 种双向的决心及承诺,因而每次它出现时,就代表了我从未忘记我的承诺及 期待。
  到滑雪度假区度假,我知道必须以好几个月的努力为代价。但我必须确 使所有人了解即将到来的结果可能有好有坏。“改变”一定会发生,进行的 节奏更会是迅雷不及掩耳,我无法保证每个人都能达成目标,但我承诺将与 他们同甘共苦,训练他们,用各种方法去支持他们。追求卓越,我们必须丝 毫不留情。
  他们当时并不了解,但现在应该了解了,那个滑雪度假之旅,其实才是 能窥探我灵魂的窗口,才真是我所钟爱的。我喜欢玩乐,玩吉他,高唱一曲, 虽然已年过 30,但我一直是忠心的叛逆摇滚歌迷。嘿!我可是从“史普林斯 汀”(Bruce Springsteen,美国摇滚巨星)大学获得企管硕士的。
青少年时期的夏日里,我常和朋友们一起到布鲁斯·史普林斯汀演唱的
小酒馆流连厮混。在被外界发现之前,它一直是我们几个哥儿们之间的小秘 密。史普林斯汀浑厚的抒情嗓音,总深深地吸引着我,将我从办公桌后呼唤 出来,走进活生生的街上——兴奋、战栗、尝试、感受及生活。如果克利夫 兰的人以前只听过一次史普林斯汀的演唱,那他们以后将会听到我唱数百 次。“不撤退,宝贝,不投降。”总而言之,这段歌词对他们的意义,就跟 对我的意义一样:不要让任何事阻碍了你达成目标。
言出必行 诚信、公开、授权、团队合作。在接下来的每一次会议中,我强烈要
求这几项诉求。我鼓励所有业务人员告诉我或是经理人,他们喜欢什么、不
喜欢什么,也期待我们能告诉他们相同的话。犬儒式的讥诮、反咬、指责都 将不被容许。
  “任何人如果乱议是非,或是流言谁不干了要离职,那我保证他们会在 走出大门之前被我擒拿狙杀。”我信誓旦旦地说。对那些无法接受的人,我 也保证会直接告诉他们,这是我能容忍的最大限度,并与他们共同努力找出 替代方法。
  “你们或许不了解我,但你们只能相信我。”我说,“我坚持,我们必 须是个言出必行的团队。如果我们说,能满足客户的需求,我们就会这样做。 个人的承诺也是一样,我说我是什么样的人,我就是什么样的人。这也是我 对你们的期望。”
  我正在与他们串联、沟通,同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列 的座位上,都有好几个人听得身体前倾,眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时, 他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人,双臂抱在胸前,
  
下巴微扬,似乎在说:“嗯,等我亲眼见了,我就会相信。”令人遗憾的是, 是些好嘲讽的犬儒主义者,即使是机会正面对着他,也视而不见。
  那一次会议我做的,就是要刻意阐明,什么事会发生,什么事不会发生。 这就是一名领导者必须做的:给予部属一个远景,进而激励他们付出最多、 最好的。
  我坚定地告诉他们,再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错, 第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的,有一天一定会有一本书把这里 的故事记录下来。
  后来听说我当时所描绘的远景,令许多人非常震惊,认为我一定是疯了, 就如同他们其中一人告诉华尔街日报的:“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀 逗’了。”
  不到 6 个月,我的第一个预测实现了;一年半后,记者兼作家大卫·朵 西(David Dorsey)就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书,名之为
《原力》(The Force)。

第二章 重新出发──求胜的意志


  对我来说,人类的生存依赖两种独特的高潮:性及胜利。依赖“性” 高潮,是为了很明显的理由;而必须依赖“胜利”,则是因为那种令人 战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新(以 及销售影印机)。


  我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是 错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。
  参与那次会议的大部分人,大概都已经忘记什么是“方向与目标”,而 我所做的,其实也没有什么复杂与神妙之处,只是告诉他们,我们一定会卖 更多的影印机、印制系统,更多其他施乐的产品,也会卖得比其他的区域多。 我告诉他们这个目标是可以达到的,事实上,这些都是稳当的买卖,同时我 也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。
  所幸我对克利夫兰的信心,也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。 之前在明尼亚波里的 18 个月中,我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪 录;而 1987 年,我是全美第一的地区销售经理。
明尼苏是个潜力十足的市场,首府明尼亚波里/圣保罗(Minneapolis
St.Paul)双子城更是提供了丰沛的商机,但激烈的竞争,要求了从业人员更 高的工作品质;即使是打棒球,那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里 的历练及成功经验,使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战,另外就某 些方面来说,我接下克利夫兰地区经理的工作,可以说是施乐一次预先的安 排,因为施乐将原有的地区销售经理裁撤,将其功能转并入地区经理的工作, 原本销售经理必须向高一层的地区经理报告,并由地区经理直接监管所有客 户的服务,以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处,施乐 在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐,因此决定将这两个职位结合在一 起。
就我而言,我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同,有个人在背
后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前,先适应成为一个优秀地 区所需的各项挑战,并且在遇上麻烦时,有人可以协助。

负面的判决


  在明尼苏达大约 6 个月后,汤姆·史都华(Tom Stuart)成为我的地区 经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我,并深信我 具有潜力,甚至冒了个大风险,推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达 表现良好,但是如果研究我之前的各项纪录,其他经理人一定会认为明尼苏 达的惊人纪录只是侥幸。
  在哥伦布(我在施乐第一个工作地点)时,我就曾错过三次晋升为管理 阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程,用以评估、筛选有潜力的 管理者。我曾被选去面试过几次,但每次回来的“判决”都是负面的。更糟 的是,每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第 三次被拒绝后,审查团中的一位成员将我带到一旁,真诚地告诉我,有人天 生就是不适合做主管,而我碰巧就是那种人。
  
  我对这样的评论结果非常的生气,也闷闷不乐了好几天。不过最后,我 做了件聪明的事:找了我父亲,请他给我建议。
他听我说完后,问了几个问题—— 审查团委员们都达成一致决议?是的。 每次都如此吗?是的。
在被拒绝后,我有没有试着做些什么,以增进下次评审的机会?没有。 没有?我向他解释说,在会谈中我自认一直很诚恳,而对于应答方式也
很满意。我不想全部说些他们爱听的,要不然我会觉得自己是个伪君子。 父亲在美国大通银行(Chase Manhattan)担任了 40 多年的主管。他以
他的经验告诉我,公司会坚持运用某些经过实证,而且有实效的程序、政策、 价值观以及作业方式,去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝,他 觉得是因为我设定自己的方式,恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法 定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否,并无关联;而是要 观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致,那么审查团们的判 断是正确的,我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。
  直到今日这些话仍在我耳边,每当我面对一个不快乐、失落感十足的部 属时,我也经常沿用他的智语来鼓励他们:“如果情况真的很糟,如果公司 真的让你觉得非常不合理、没有弹性,还有许多别的地方可以工作。也许你 在别的地方工作会更快乐、更成功。”
父亲这次的判断就像他每次的建议一样,完全正确。我固然已经是名很
好的销售人员,但我仍不成熟。审查团员所看后果的,并不是针对某个问题 的特定答案,而是整个思考过程。我太过急躁,总是一下就跳到结论。在我 的回答中,有着太多的“我觉得??”,而不是深思熟虑、理性的反应。这 样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意,并且体会到自己 的回答其实是在告诉他们:我没有耐心、性格急躁,是个独行侠。在兵荒马 乱的危机中,如果面对一个动摇畏缩的销售团队,我可能就会将他们赶到一 旁,想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法,可能会导致施乐许多隐 忧。
如果没有这层认识,我可能还是没有耐性、性格急躁,是个独行侠,而
最终我也可能到别的地方工作。但是,我决心要在施乐工作。 父亲建议我去向上司及施乐其他主管,请教该如何处理某些特殊情况,
更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做,并因而受益不
少。就在我第四次,也是最后一次接受审查团评估之前,我找了另一名业务 代表,让他问我大约 20 个不同的问题,并逐一修正自己的回答。做了这样的 准备之后。我的付出见到了成果,审查团改变了之前的“判决”,并为我背 书,建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验,我认为这样的晋升评审 过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者,所以前审查团的拒绝 是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃,但我并未放弃, 因为我决心“想”成为一名管理者。不过,仅有“想”是不够的,审查团的 拒绝促使我成长。
抱团打天下—美国施乐公司团队精神创造奇迹的下一页
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