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MBA工商管理800案例——创业之路 人本管理




内容提要


  “创业艰难百战多”,经营企业不易,尤以起步为最。多少人放弃从商 的梦想,就是因为始终无法积累起第一笔资金。本书选取了世界上著名企业 家白手发家的经历,为读者提供一些成功的经验,供读者借鉴和参考。
  随着科学技术的发展,企业员工的劳动已越来越富有创造性,如何激励 员工已成为企业管理的头等大事。因此,以人为本的经营管理也就越来越被 经理阶层所重视。书中选取了“惠普”、“韩国三星”、“索尼”等世界知 名大公司的人事管理精华,其中不乏有许多值得国内企业借鉴的地方。
  
研究案例·寻找启示
(前 言)
  工商管理案例一书要出版了,我想就本书的选编和本书中的案例写几句 话,以供读者参考。
一、关于本书案例的选编
  第一,本书选编的是实战案例,而非教学案例。教学案例有它特定的体 例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考 的。因此,本书较多地注重了内容和题材的可读性,甚或可以说是“故事性”。 但又不是故事,而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言,本书对于 企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。
  第二,本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切,想尽 快以书中的案例来报答读者。因此,无论是案例的选择还是编写的文笔,书 中部分案例是相当精彩的,而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只 能对此深表遗憾,并望读者见谅。
  第三,案例的选编参考了国内外不少资料,基本体例由事实和点评构成。 但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是,其中的“点 评”未必恰到好处,只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有 更强的鉴赏力,能够比选编者作出更为深刻的分析。
第四,案例的选编是一件严肃的事情,选编者力求认真地做好这一工作。
但是,不断有企业界的同仁希望本书尽快出版,而且希望书中的例子多一些, 以求从中得到一些有益的启示。因此,与其说企业界的同仁希望尽快看到本 书的出版,倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到 了这个地步,作者也就只好冒然行事了。
第五,需要提醒读者的是,本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态,时过境迁,昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此, 即便遇到看似相似的问题,读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一 定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题,创造比 斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、 关于本书中的案例
二、关于本书中的案例
  本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个,国 内的例子一百个左右。全书分为六个分册,各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”;第二分册为“管理控制、跨国经营”;第三分册 为“技术创新、品牌管理”;第四分册为“市场营销、失败反思”;第五分 册为“理财之道、竞争谋略”;第六分册为“管理技巧、兼并收购”。
读者翻阅本书时,不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考: 第一,案例发生的时间、背景、人物和主要事实。 第二,当事者置身的环境,分析问题的主导思路,处理问题的基本出发
点或拟达到的目标,采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题 的独到之处。
  第三,当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地,如果自己当时 遇到该问题应该怎样处理。
  第四,如果读者遇到看似相似的问题,当时的问题、客观的环境、问题 的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”,
  
借鉴前人的经验,解决当时的问题应注意哪些问题。 需要特别说明的是: 第一,前人的经验仅供读者参考,切忌简单模仿。
  第二,我国刚刚开始建设社会主义市场经济,客观环境与国外有许多不 同,改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时, 我们一定要注意这一差异和实践的发展。
  第三,本书选编的国外例子多了一些,国内的例子少了一些。这并不是 因为我国企业和企业家创造的经典经验不多,而是因为我们还没有来得急更 多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在 今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。


     傅家骥 一九九七年十二月
     

全美企业家的成功机密美国梦的全百诠释解析
全美企业家 超越 MBA 商务全书
(下) 张冀丁皖欧阳新主编经济日报出版社

工商管理 800 案例 创业之路人本管理

创业之路

首张通用信用卡诞生记


  90 年代以来,全球近 1/10 的人在使用通用信用卡。但通用信用卡的历 史却鲜为人知。
  在大来信用卡之前,美国经济中也曾有过其它信用卡。早在 20 年代,石 油公司就以汽油计费卡率先推出了信用卡的概念。时隔不久,百货业、航空 业、旅馆等及其他一些行业迅速群起效仿。然而,这些早期的信用卡只是一 种推销手段,给顾客一种方便,只能用来购买信用卡发行公司所出售的商品 和服务。
  值得注意的是,施奈德和麦克纳马拉发明的大来信用卡是一种完全不同 以往概念的信用卡。与几个信用卡的先行者不同,大来信用卡是一种“独立 的”信用卡,不属于任何外部的公司。也就是说,这是一种通用信用卡。它 完全以自身的价值,而不作为某一家特定公司的营销计划的一部分销售给用 户,它可以在多家商店通用。因此,在某种程度上,它提供了现金所具备的 灵活性。
  施奈德和麦克纳马拉是怎样想出这样一种独特的通用信用卡的呢?原来 麦克纳马拉在一家豪华饭店就餐,当侍者给他送来帐单时,他才发现口袋里 现钱不够。于是,他萌发了建立大来信用卡,经营通用信用卡的念头。
显然,这则故事更多地是建筑在想象之上,而不是事实。若干年后,施
奈德的儿子对人说:“人们想象,他俩正在共进午餐,麦克纳马拉将他的这 段经历告诉了我的父亲,而我的父亲又想象,说道,‘嘻,要是你有一张信 用卡,这种尴尬事就不会发生了’,他们就发明了大来信用卡。”这是一则 不错的轶事趣闻。
事实上,据有关资料记载,大来信用卡的设想是从施奈德和麦克纳马拉
之间的多次交谈中逐渐发展而来的。当时,施奈德是律师,麦克纳马拉是他 的顾客和朋友,两人都是纽约商界的活跃人物。他们都从本人的亲身经历中 预测到,向公司报销请客吃饭的趋势正在增长,以通用信用卡的方式与饭店 结算显得十分需要。
推出首张通用信用卡前后,他们两人谁也没有想过大来信用卡会变成一
个全国性的公司,甚至不曾设想过要越出纽约市的范围。然而,尽管施奈德 和麦克纳马拉可能只是把大来信用卡看作为一种小型的专业化的服务性公 司,但是美国商业环境的一场深刻变革,却将把他们小小的公司拥上一座巍 峨的公司大山之巅。
  二次大战后,庞大的联合企业集团随着企业间的购并逐渐形成,不少公 司将办事机构开设到全国各个地方。与此同时,问世不久的“特许经营”的 流行又导致横跨全国的饭店业、旅馆业和零售业的联号商店兴旺起来。因此, 就不少公司的规模而言,它们正在迅速地走向全国化。全国性公司日益增长 的优势,加上空中和公路交通的进步,使得商业旅行有了飞快的发展。这反 过来又带来更多的向公司报销的费用开支。
  恰到好处,大来信用卡作为一种通用信用卡,无疑为商业旅行者提供了 吃饭、住宿和其他向公司报销项目的、方便的支付和记录手段。到了 1958 年,当国内收入署开始要求对所有公司报销帐目的扣除额作分项申报后,商 业旅行者对于信用卡这种帐目记录方式更感兴趣了。
在市场压力推动下,大来信用卡的网络急速蔓延起来。在其问世后的一

年中,就在全国近 10 个城市中发行了 35000 张信用卡。俱乐部成员可在美国
275 家饭店和夜总会使用通用信用卡,也可以在旅馆、花店、美食店和出租 车公司使用。1952 年,大来信用卡的业务扩张到了欧洲。5 年后,在庆祝公 司成立 8 周年时,该公司的信用卡已被 76 个国家 17000 家企业接受作为支付 手段,俱乐部会员超过 70 万个,全年开出的帐单金额达 1.4 亿美元。
  回想起来,在该俱乐部筹备阶段,这些数字对任何投资者似乎都是不可 思议的,俱乐部的发起者施奈德和麦克纳马拉甚至不相信任何一个第三者有 兴趣参与他们的行动。他们不得不完全靠自己筹集起来的 5.5 万美元起步, 施奈德还向他们的母亲借了 8000 美元。1950 年 2 月,两位合伙人在帝国大
厦 24 楼的一个三房套间门上挂出了大来俱乐部的牌子。公司成立后的首要议 程就是劝说饭店接受大来俱乐部的创意。施奈德和麦克纳马拉的计划是,从 他们用通用信用卡支付的每一顿饭钱中提取 7%,作为向持卡人开帐单的收 费及消化坏帐的费用。要说服饭店老板从他们的帐单中扣出 7%决非易事。 但施奈德和麦克纳马拉还是说服了他们,使他们相信信用卡带给饭店的额外 生意将足以抵销这笔开支。另外,正如饭店实行内部信用付费法时已经发现 的那样,如果可以赊帐吃饭,顾客在点菜时一般都出手更加大方。使用通用 信用卡将具有同样的功效。
不到一个月,施奈德和麦克纳马拉就已经和曼哈顿 14 家饭店签订了合
约。下一步要做的就是进一步扩大大来俱乐部的成员。他们从一份其它公司 的邮购名单开始,又为俱乐部招募了 75 名特许人员。在该年内,大来俱乐部 新会员的增长速度达每周 800 名。
不久,又发生了令人烦恼的情况:尽管公司迅速扩大,却不断赔钱。饭
店高兴了,持卡人高兴了,“唯一不高兴的是施奈德和麦克纳马拉。因为公 司的经营费用远远超出了所收的佣金”。
然而,办法总比困难多。不久,施奈德和麦克纳马拉通过每年收取 3 美
元会费的办法,解决了这个问题。会费不仅为俱乐部带来了一笔额外的收入, 也迫使那些极少使用大来信用卡的会员自动退出了俱乐部,从而减少了处理 那些极少使用信用卡的会员的帐户开支。俱乐部营业的第二年,该公司就在
620 万美元营业额的基础上,赚到税后净利 61222 美元。在整个 50 年代,该
公司的利润连续上升,到 50 年代末已接近 200 万美元。 在大来信用卡成功的刺激下,其他一些公司纷纷进入信用卡市场,邓
肯·海因斯公司、宇宙空中旅行公司《老爷》月刊杂志社及《美食家》杂志
社等都在 50 年代中期推出了自己的信用卡。许多大银行也同样如法炮制。但 这些早期的“银行卡”,都主要用于本地的商店,而不是用于饭店和旅馆, 因此并不和大来信用卡发生直接的竞争。早期饭店信用卡的竞争者中,有不 少人因为资金匮乏或缺乏管理技巧,很快退出了角逐。其中较难对付的几家 则都被大来信用卡兼并了,包括以洛杉矶为基地的由百货业世家的后裔阿尔 弗雷德·S·布卢明代尔创办的信用卡公司。
  到了 1952 年,麦克纳马拉离开大来信用卡去开办一家邮购公司后,布卢 明代尔成了施奈德在大来信用卡中唯一的合伙人。
  大来信用卡在以施奈德为总经理的体制下,仍然保持着兴旺的势头。1955 年大来信用卡的股票公开上市时,出售了 40 万股联合股中的 10 万股,两个 合伙人各得 35 万美元。到 1959 年,施奈德在公司中的资产总值已达 1200 万美元。大来信用卡的成功使施奈德成了商界名人。他的特写照片登上了《商
  
业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上,为诸如莫斯勒保险箱之类的商业 产品背书作证。
  施奈德无疑是一个幸运之人。他幸运的是,在大来信用卡初创之年没有 一个人愿意投资其中,否则,他们只要花最终价值的一个零头,就可以占有 他的公司的一大块份额;幸运的是,开办一个地区性的信用卡公司的主意, 竟将他置身于一个新潮流的前沿。但是,偶然中有必然。施奈德思维敏捷, 善于对变化的市场作出迅速反应,这一切都使他的事业受益匪浅。作为大来 信用卡的创始入和负责人,他通过购买较小的竞争对手的办法,成功地建立 了公司在信用卡市场上的早期主导地位。其后,他又富于进取性地通过在其 他城市开办事处和将大来信用卡的特许经营转让到欧洲的办法,为公司的扩 展创造了条件,同时使自己的侧翼免受竞争对手的攻击。
  1958 年,一个新的、强大的竞争者,旅行支票创始人美国运通公司进入 了信用卡市场。一年后,得到希尔顿公司资金支持的布兰奇也跟着来到市场。 这对施奈德来说无疑是一场挑战。首次面临如此严峻的局面,大来信用卡只 好以降低大金额帐户的佣金率到 7%以下和扩大会员的办法作出对抗。作为 进一步的竞争策略,施奈德还计划推出大来俱乐部旅行支票,以打入美国运 通公司的旅行支票市场。但这一计划终究由于他的健康状况日益不济而不得 不作罢。
1964 年 11 月 2 日,施奈德因心脏病突发而去世,时年 55 岁。几个月以
后,大来信用卡结束了它最为成功的一个财政年度,税后净利达 270 万美元。 尽管到 70 年代初,美国运通公司开出的帐单费比大来信用卡的翻了一番,但 施奈德在其生命的最后几年中成功地击退了美国运通公司的挑战。
点评:
  通用信用卡的早期创意和开拓,纯粹是一个金融创新的典范。施奈德和 麦克纳马拉的成功,就在于他们从实际出发,发现并抓住了经济生活的潜在 需求,设法满足并拓展人们的这一需求,一旦发现了潜在市场,就努力去做。 而对竞争的后起之秀,他们又采取了以攻为守的战略。顺便说一句,金融创 新的要旨,就是既要创新,又不能被戴上“犯规”的帽子。
  
壳牌称王之道

英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙,1991 年销售额为
1038 亿美元,利润额为 42 亿美元,雇员 133000 人,在世界 500 家最大的工 业公司中排名第二位。90 年代初,伊拉克与伊朗之战,引起石油价格暴涨, 严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻,但却给壳牌带来 了机会。1990 年,全球石油公司的销售额增长了 24.1%,利润增长了 11%。 壳牌石油公司是全球最大的受益者,一跃超过了其头号对手埃克森石油公 司,成为世界上最大的炼油商。这一年,壳牌公司的销售额为 1070 亿美元, 连续两年,壳牌成为获利最丰的公司,收入达 64 亿美元。
壳牌在石油工业企业中是老大,经营着全球大约 1/10 的石油和天然气,
在 50 多个国家勘探石油和天然气,其业务活动遍及 100 多个国家和地区。壳 牌同时也是世界第八大化工企业,同时经营煤炭、五金和其它行业。1991 年, 壳牌下属公司上缴现金总额达 122 亿美元,全年用于投资金额达 92.7 亿美 元,用于贷款金额达 24.2 亿多美元。资本支出和勘探费用超过 114 亿美元, 其中,1/3 以上用于勘探和生产,研究与开发费用达 8.3 亿美元。
  英国人认为壳牌是英国的,荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的 1/3 业务 在美国,美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此,壳 牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上,荷兰人和英国人之间保持着
60:40 的比例,整个集团的股东 39%为英国人,19%是美国人,18%是荷兰
人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·塞缪尔创办了 壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商,专营用贝壳装饰的箱 子,运到英国去销售,1833 年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的 新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时,塞缪尔还 是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些,他继承了父亲一笔不多的 财产。然后,他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要 性,经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地,从那 里运煤,接着,又把注意力从运煤转向石油。1873 年,俄国沙皇准许外国在 高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河 英国管理局的要求,从此成了暴发户。1893 年,标准石油公司开始反击壳牌 石油公司,企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队,俄 国充足的石油供应和遍布全球的销售站,拒绝了标准石油公司对他的收买,
1897 年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的 1/3。1907 年,壳牌
与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势,吸收了壳牌公司的 运输和销售经验,很快就成为世界上最成功的合作企业。
  石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为 了应付各种风险,壳牌公司采用了大举措:分散企业、产品多样化,以迅速 适应变化。
壳牌具有全球性的战略。它在大约 50 个国家里勘探石油和天然气,在
34 个国家里提炼石油,在 150 多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该 公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里,壳牌公司通常设法 在该国取得垄断地位,以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润,便 马上撤走。
壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业,极少越出

熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生 产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
  迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段,又是一种竞争手段。当 西班牙取消国家石油公司对加油站的垄断时,壳牌迅速进军西班牙,在那里 建设加油站网络。早在 70 年代,壳牌即在匈牙利国营的 Interag 公司投资。 该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有 100 多项类似的交 易,许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地 政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化,并以充分的准备对付不 测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行 4 次石油供 应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模 拟石油供应失衡,增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年,海湾之战 给石油市场造成了巨大冲击,但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机 的应变办法,所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油,它依然没有 受到灾难性的影响。
  壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克 森趋于集权化,而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌 260 个经营部门被赋予 近乎完全的自主权,经营决策全部可以自己做出,还有提供研究和技术支持 的服务公司作后盾。壳牌上层认为,权力下放和自主经营有助于经理们与各 界相处和交往,使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要 求,迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是,任何关键的计划和重大 的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成 的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的 最高层,共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次,共同 商计重大问题,这样就避免了盲目决策的损失。
壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇,被誉为“壳
牌模式”,也被许多国家的企业借鉴模仿。 石油工业开支高昂。近年来,随着科技的发展,生产石油的风险已经减
少,但是污染带来的风险不断增大,在深海和在北极钻井使采油成本不断上
升。因此,壳牌非常重视研究开发采油投资。1987 年,壳牌的研究开发费用
达 7.21 亿美元,1988 年达 7.63 亿美元,1989 年达 7.37 亿美元,1990 年达
8.45 亿美元,1991 年达 8.32 亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任 何石油公司都无法与之比拟的。
采用先进技术,改进设备,减少了生产人员的生命危险,同时降低了钻
井费用。钻一口油井要花费 2000 万美元,通常钻十口井才会有一口井出油。 壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了 1/3。壳牌的三维地震探测技术 在世界上首屈一指,大大增加了发现石油的可能性。近年来,其它公司也模 仿了此项技术,但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔 河三角洲地区十分有效,三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西 哥湾深海中探测到了油田。据估计,这个油田的蕴藏量相当于 4 亿到 10 亿桶 石油和天然气,这是 20 年来在美国发现的最大油田。
  另据估算,壳牌 5 年来的探测费用大约每桶为 2.9 美元,而石油界的平 均大约每桶为 4.67 美元。
  目前,壳牌在世界的研究机构达 16 个,研究人员达 6900 人。正是这种 重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然,重视人才、培养人才
  
等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。 点评: “壳牌”作为全球最大的石油公司,在石油业以至整个工业界都是相当
成功的。这种成功从根基上讲,来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激 励。作为一家经营风险产业的公司,壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。 对研究开发的重视和取得的技术进展,则使得壳牌具备了内在地强于他人的 竞争优势。

IBM 的三次兴衰


  IBM(国际商用机器公司)曾是美国四大工业公司之一,营业额高达到六 七百亿美元,职工人数多达 40 余万人。但 80 年代末开始,它逐渐陷入困境,
1991~1993 年间累计亏损达 162 亿美元,几乎是每天亏损掉 1480 万美元。 令人惊奇的是,时隔三年,IBM 公司即在 1996 年实现了 770 亿美元的营业收 入,在收支相抵和扣除所得税后净赚 60 亿美元。IBM公司东山再起有何奥秘? IBM公司的前身是CTR公司。1914年,在收款机公司当销售员的托马斯·沃 森加入了 CTR 公司。他很快被提拔为公司销售经理,继而成为公司总裁。1924 年,沃森任董事会主席,同时将公司更名为 IBM,意在突出向国内外市场提 供商用设备的经营宗旨。20 至 30 年代,IBM 借助其强大的销售力量,以及向 商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法,很快成为最有实力的 商用设备企业。二次大战临近结束时,世界上第一台电子计算机问世了,宣 告了电子数据处理时代的到来。恰在这时,沃森的两个儿子进入 IBM。小沃 森认识到电子计算机取代机械计算的前景,说服父亲及公司投资开发了 700 系列、650 系列电子计算机,并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支 持,超越先行者占领了计算机市场。50 年代末,IBM 已成功地占有了计算机 市场 75%份额,小沃森也在 1956 年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行
官(CEO)。
  晶体管(1956 年)和集成电路(1959 年)的发明,推动了计算机技术进 步。IBM 投入 4000 人的研究开发阵容和 50 亿美元的开发经费。1964 年向市 场投放了与原有计算机都不兼容的 360 大型计算机,打击了包括霍尼韦尔电 气公司、原国民收款机公司(更名为 NCR),通用电气公司和雷明顿兰德公 司等在内的竞争者。这时,IBM 以每月 1 万美元收费出租的 5 万台计算机为 公司带来了 60 亿美元的营业收入和 9 亿美元的净收益,并以 70%的占有率 垄断了美国大型计算机市场。
1971 年小沃森退休,利尔森接管公司。到 1973 年,弗兰克·卡里接任
了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是,IBM 高层经 理得意于公司的巨大成功,并没有意识到市场的潜在威胁。特别是:第一, 由于技术进步使大型机市场寿命周期缩短,迫使 IBM 每两三年就得更换租赁 或售出的产品,从而使开发成本的回收愈来愈难。IBM 放弃了产品租赁策略, 改为全额销售。但这一策略的实施,实际上为顾客选择其他厂家打开了缺口。 同时,市场上也出现了一些企业对淘汰机器加以改装,再以只有 IBM 新机器
10%左右的价格售出。第二,成本低的日本计算机开始进入美国市场。面对 这一竞争,IBM 在 80 年代中期先后投资 400 亿美元降低产品制造成本,同时 极力使 IBM 作为产品差异化。第三,从 70 年代初开始换代的 370 系列大型机, 虽然被对手视为赶超目标,但基本只是原 360 系列机器的升级,无重大技术 突破。没多久市场上就出现了 370 系列的兼容机制造厂商,它们以很低的价 格同 IBM 竞争。所有这些使得 1984 年到 1990 年间,IBM 大型机销售额的年
增长率从 12%急剧下降到 5%左右,市场占有率跌到 40%以下。 以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。
1965 年,与 IBM 竞争的数据设备公司(DEC),先行开发出了小型计算机,
但 IBM 因受大型机视野制约,没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986 年,IBM 才研制出 AS/400 小型机参与竞争,但小型机市场的领先地位已被 DEC

占据了。更为麻烦的是,更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977 年, 苹果计算机公司先声夺人,向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、 计算能力差但价格低廉的个人电脑,这更加剧了 IBM 大型机的悲哀。
  面对这种形势,IBM 作出了一项重大决策,即成立了由 50 人组成的个人 电脑开发小组,给予场地、资金和人力支持,并责成该组负责人直接向董事 长本人汇报工作。其结果,科研开发小组在短短不足一年的时间里,就研制 出了远胜于苹果机的 IBMPC 电脑,并很快成为世界个人电脑的行业标准,紧 接着,1981 年 8 月,IBM 的第一代 PC 机开发成功。研究小组又着手进行扩展 型的 XT 个人电脑和提高型的 AT 个人电脑开发,接连取得了出乎预期的成功。
到 1984 年,IBM 个人电脑营业额已达到 40 亿美元,1985 年占据了市场份额
的 80%。
  但是,IBM 迅速发展壮大的个人电脑,因为核心软件和硬件全靠外购(如 依靠微软为其提供 DOS 操作系统,英特尔提供中央处理器芯片),为别的厂 家通过仿效追赶自己提供了机会。另外,IBM 的个人电脑从 1985 年起改由原 通用产品分部经理比尔·洛接管,1988 年又易手给来自大型机分部的吉米·坎 内维诺。这样,IBM 也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中 统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。 而后于 IBM 发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡 路的 IBM,致命的一击则来自公司领导拒不接受 386 芯片技术上的决策失误。
1984~1986 年,畅销一时的 IBM 的 AT 微机,采用英恃尔生产的 80286 中央
处理器芯片,建立在 286 的 16 位技术基础上。1984 年,英特尔开始开发新 一代 386CPU 芯片。由于 386 是 32 位元的中央处理器,386 的开发成功意味 着微机技术的革命。虽然英特尔在 386 开发中就给 IBM 打招呼,并希望 IBM 首先使用 386 芯片开发出 386 微机,但 IBM 表现得极为冷淡。直到 1985 年末,
386 芯片生产出来,IBM 仍然拒绝采用。IBM 拒绝采用 386 来更新产品有它的
考虑:当时 286 在市场上是畅销货,而 286 芯片属于老产品,价格低,利润 颇为丰厚,如果产品换代,不但配套原件和外围设备要重新设计,整个生产 线也需要彻底改造。由于 386 芯片价格很高,IBM 电脑整机的利润就会大大 下降。另外,此前只有大型计算机才使用 32 位元技术。如果 IBM 带头在微机 上使用 32 位元技术,将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发,IBM 作 出了只在老产品上作技术延伸改进,而不采用革命性技术的决策,利用自己 在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份,阻碍 386 技术的推 广。但是,市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里,顾客才是真 正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当 IBM 把送上门 来的新技术拒之门外时,康柏、宏碁等公司却抓住了机遇,激烈地向 IBM 的 霸主地位提出了挑战。1986 年,康柏公司推出了使用 386 芯片的新一代计算 机,紧接着,德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅 度降低。而后,康柏和盖特韦 200 等公司又加入了新一轮竞争。面对严峻的 挑战,IBM 公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。
到了 80 年代中期以后,IBM 往日的辉煌已经不存在。1984 年,IBM 获得
65.8 亿美元的税后净收益,销售利润率达 14%。这是美国所有公司至今为止 最高的盈利记录,同时代表着 IBM 事业的顶峰。此后,IBM 便逆转直下。面 对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力,从大型机分部提拔 上来担任公司总裁的约翰·埃克斯迅速采取了大量精简员工(万余人退休自

然减员和给部分员工高额补贴,促其自动辞职)、增强销售力量(5000 名销 售员)、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。
1986~1990 年间,IBM 的营业收入年增幅只在 3~6%,抵不上营业支出的增 长幅度,从而盈利大幅度下降。1986 年,净收益从上年的 65.6 亿美元下降
到 47.9 亿美元,下降 27%。经过努力,效益有所回升。但到 1989 年,净收 益又下降到 37.2 亿美元。虽然 1990 年 IBM 取得了 59.7 亿美元的盈余,但这 笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM 高层领导没有意识到这一 业绩的不稳定因素,反而认为改革初见成效。受这一认识误导,证券分析家 也乐观地预测 IBM 公司 1991 年盈利将达 70 亿美元,埃克斯本人也许诺股票 分红将提高 35%。然而,到 1991 年第一季度,IBM 即发生了 17 亿美元的亏 损。1992 年初,证券分析家再次预测 IBM 本年度将有 40 亿美元盈余。可结 果,IBM 在 1991 年亏损 28.6 亿美元后,1992 年出现了商界少见的 49.7 亿美 元的大亏空。1993 年 1 月,IBM 股票价格跌至每股 40 美元以下,达到了 17 年来的最低价,从而构成了改组公司高层领导的压力。1993 年 1 月,埃克斯 在宣布了将公司的红利分配削减 55%后,不得不提出辞职。
  身置衰落境地,IBM 董事会经过两个多月的多方寻找,选择了年纪 54 岁, 并无计算机行业经验但有 27 年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯·郭士 纳担任新一届董事长兼最高执行官(CEO)。股票投资者对郭士纳的上任怀有 重重疑虑。郭士纳从 1993 年 4 月接管起便大规模更换公司高层经理,以“外 来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责 人和人事部门负责人等,为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任 CEO 会继承其前任的分权改革做法相反,郭士纳重申 IBM 商标的价值和集中使用 营销力量的必要。他反对将公司的 13 个分部都改组为独立的单位,而是强调 各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此,他与新班子花了近 一年时间,研究如何对 IBM 进行“再造工程”(如 IBM 信用公司融资业务流 程“再造”使业务处理的周期从至少 1 周缩短为 4 个小时,促进业务量 100 倍的增长,强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系)。与此同时, 郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性(恢复了被其前任 放弃的将营业收入 10%用于研究开发的传统做法),明确指出,技术创新不 应围绕公司产品展开,而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求,郭士 纳花了 40%的时间听取客户的意见。三年半时间内,他飞行过 542 次,走访 了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨 IBM 大型机软件收费过高后,立 即决定将价格削减 30%。1994 年末,IBM 与第一银行、国民银行,美洲银行
等 15 家拥有 6000 万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务 网络系统,为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务,加强了同 顾客的联系。IBM 公司 1996 年向市场投放的一种新大型机,三个月内就被抢 购一空。IBM 近年来在承接大型项目的投标竞争中,以 80%的平均中标率打 败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面, IBM1995 年取得了 540 亿美元的营业收入,1996 年营业额继续增长达 8%, 达到 583 亿美元。个人电脑营业额,1996 年取得了 25%的高增长。刚刚引起 IBM 特别注意的计算机服务业,1994 年的收入为 97 亿美元,1995 年和 1996 年增加到 127 亿和 160 亿美元。1996 年,IBM 公司总营业额达到了 770 亿美 元。尽管公司近 2/3 的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和 计算机服务业,但 IBM 还是取得了 60 亿美元的税后净收益(注意:郭士纳接

手公司的第一年还亏损 83.7 亿美元)。1996 年 11 月 22 日,IBM 公司的股票 收盘价达 158.5 美元,成为股市中的抢手股票。
点评:
  IBM 的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到,IBM 的“兴”,多来 自正确的决策和内部管理,适当的外部竞争策略。而其“衰”,则主要因为 决策的失误。如果 IBM 早年(60 年代中)适时开发个人电脑,80 年代中期适 时尽早采用英特尔公司的 386 机芯,那么一、二次“衰落”是可以避免的。 目前,IBM 正处于第三轮“兴势”。能否保持这一势头,关键就看 IBM 能否 汲取前两轮的教训,自觉地坚持围绕市场需求抓好高技术创新和市场营销、 用户服务。
  
拉链巨人的四个法宝

YKK 吉田工业公司创立于 1943 年,当时注册资本仅为 50 亿日元。经过
30 多年的发展,截止到 1981 年,YKK 的销售额已达 4500 亿日元,经常利润
达 200 亿日元,每年对外投资为 400 亿日元,并在世界各国拥有 37 家工厂,
95 个营业所,产品销往 125 个国家,成为一个名符其实的世界企业。YKK 的 主要产品拉链和铝窗在日本国内的市场占有率都居同类产品之首。前者占有 国内市场的 96%,在世界市场上估计为 40—50%。
  YKK 公司在董事长吉田忠雄的领导下,一直贯彻“良性循环”哲学,即 通过工作、储蓄、投资、成果的循环,进而谋求个人和企业、地区和国家的 无限发展。以此为哲学的 YKK,形成了一系列与众不同的经营管理方法。其 中的四个主要战略,成为 YKK 的致胜法宝。
  首先该公司以贷款为资本,公司股票并不上市流通。无论国内外,大部 分股东都是本公司的经营者和职工。国内主要生产厂——富山县黑部工厂,
其 4000 名职工中有 2000 人是股东。销售公司及协作公司全都贯彻这一同舟 共济的宗旨。公司将股息率限定为 18%,扣除股息后的全部利润形成积累和 投资。在日本的吉田工业公司的股本为 56 亿日元,却持有 500 亿日元以上的 企业基金,全都是支付税金和红利后的积累。这一做法为 YKK 迅速的对外扩 张提供了源源不断的动力。
其次,该公司用于制造拉链和铝窗的机械设备并非外部购进,而几乎全
由公司自己研究、制造,就连生产所用的原材料都是自己生产。这两者在当 时曾被认为是不成熟和违反常识的蛮干,结果都形成了举世无双的以质量和 成本取胜的关键因素。
YKK 从 1953 年开始自制设备,除特殊情况以外,拉链和铝窗的制造设备
100%都是由自己开发、制造的。YKK 集团的设备部不仅生产装配拉链的小型 机械,甚至还生产挤压铝窗的几十米长的大型装置,可谓种类繁多,产品齐 全。这些产品只供国内外本公司所属工厂使用,一律不出售。YKK 与世界上 其他大企业向专门设备制造商订购所需设备的做法反道而行,靠自己生产设 备,使企业保持了优质低成本的优势。同时,为扩大已有的成本与质量优势,
YKK 甚至将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料都纳入自己的生产体
系。这种做法在世界上也是少有的。 吉田开创的自制设备和从原料开始实行连贯生产的做法取得了骄人的成
绩。如:1951 年,金属拉链一条为 106 日元,30 年后,到 1981 年,批发物
价指数上升到 7 倍左右,而拉链价格却降到 66 日元一条,下降了 40%,而 且质量也大为提高。
  YKK 彻底的设备自制、原材料自给的经营方针,构筑了企业实力的坚实 基础。但 YKK 发展为世界性企业决非仅赖于此,以“良性循环”为核心的别 具一格的经营哲学以及几十年来基于这一经营哲学所做的各种建设性工作, 都起着重要的作用。其中吉田勇于启用新人的做法更是得到人们的称赞。
  1963 年,吉田工业准备在欧洲设立工厂,于是派年仅 32 岁的西崎诚次 郎去考察当地情况,西崎用了 45 天的时间走遍欧共体各国后,指出在荷兰奇 内库的偏僻乡村建立工厂的建议。随后,吉田便果断地选定西崎担任荷兰当 地公司的领导人。当时 YKK 的销售额尚不足百亿日元,仅根据一个 30 出头的 公司职员的调查就开始行动,真是件需要勇气的事情。
  
  在西崎出发时,吉田总经理对他交待了两件事。第一,把自己当成在当 地出生的人,和当地的人们干在一起,生活上也和他们融为一体,就一定能 得到当地人们的支持。第二,一定要敢于放手去干。他对西崎说,这件事有 可能成功,也有可能失败,失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足,责任 由他本人承担,决不让西崎承担。西崎到达荷兰后,主张一切按当地的习惯 考虑问题,由于正确地利用了天时、地利、人和,企业发展的速度十分惊人。 为使公司成为世界性企业,YKK 经常让富有可塑性的年轻人出来扮重要
角色。
  西崎 32 岁就担任了当地企业的领导者。巨大市场的美国等地的公司领导 虽年龄稍长,但也不过就是 44、45 岁。平均也就是 38 岁左右。
  另外,在 YKK 公司内具有上下平等的传统。工厂里从总经理起全部穿工 作服,机关人员有空就帮忙送货,经常和生产人员相互帮助。并且,这种不 分职务和部门,大家一起干的 YKK 传统,后来又原封不动地带到了国外,得 到了当地人的赞美。
  许多跨国企业因为怕冒风险总是急于将在海外赚到的钱抽回国内,以免 夜长梦多,而 YKK 在这一点上仍然与众不同。YKK 的原则是利润不带回国内, 全部在当地再投资。
对于发达国家内 YKK 的子公司,因为 100%由 YKK 自己出资建立,所以
它们一般不实行分红、利润全部作为内部积累。在发展中国家的 YKK 子公司 大多是合资企业,所以 YKK 首先要说服合作者进行内部积累,在力量得到增 强时才分红。对股本以外的流动资金和设备资金等,YKK 均坚持在当地银行 或其他金融机构筹措。
在物资的采购上,YKK 也要根据该国的国情与工业水平,在保证必要的
产品质量的前提下最大限度地购买当地的原材料,采取使所在国其他行业受 益的姿态。这样,吉田工业从用人、资金直到原材料,都彻底有利于所在国, 为所在国努力以及促进就业,促进该国其他产业的发展,做出很大贡献。
YKK 在投资、设备原材料自制、人事和海外利润政策这四个方面的独特
做法,为其产品赢得了声誉,对于公司的迅速发展起到了至关重要的作用。 可以毫不夸张地说,没有这些独具匠心的经营方式,便没有 YKK 今天的辉煌。
点评:
  1.YKK 占有国内市场的 96%,世界市场的 40%,完成了世界市场的布局, 这完全得益于把质量放在首位的企业家战略。
质量战略首先是领导人的任务,只有领导重视,质量才能上去,此事告
诉我们,企业的领导人亲自进行有关产品质量的战略决策是何等的重要。
  2.当今时代各行业、企业之间的竞争都在日趋激化。在这激烈的竞争中 如何不断地开发出对消费者有吸引力的新产品已成为经营的焦点。而且这个 新产品的开发,往往是同行们在大体相同的时期,考虑着同样的问题。因此 商品越来越趋向无差别化。
  如果本公司商品本身与其他公司的商品没有明显的差别,那出路只有在 制造方法上,特别是应在设备开发上打主意,研制出比其他公司更便宜的东 西,或者做出在普通设备上做不出来的东西了。
  3.YKK 很早就完成了拉链自动生产线研制工作。对设备开发的重要性的 认识,使 YKK 不仅在于降低成本,而且对处在难以获得优良素质的工人的海 外子公司,在维持商品的质上也发挥着重要作用。总之,要获得海外事业的
  
成功,这个企业需要拥有自己开发的设备。
  4.YKK 的海外事业之所以能成功,关键在于彻底实行受欢迎的“一切当 地化”方针。YKK 实行对在海外获得的盈利实行全部留在当地再投资的原则。 在人才、物资、金融等方面都充分利用当地的有关机制。如果一个公司只为 自身的利益,为利润的动机去海外,必然得不到当地支持,则当地的经营无 法进行下去,只有抱着为当地人做好事的想法来做事,不仅有利于当地事业 的发展,而且公司的利益也能得到保证。
  
图申斯基与索尼公司的恩怨


  索尼公司现在已是举世闻名的电子产品制造企业,它制造的种类繁多的 电子产品风行全世界。但是谁又知道,当索尼还是一个不起眼的小厂时,是 一位名叫乔·图申斯基的美国电影设备制造商帮助它打开了富庶的北美洲市 场。
  乔·图申斯基出生于纽约的一个音乐世家,父亲是一位著名的中提琴手, 受聘于一家著名的交响乐团,图申斯基从小就跟随他的父亲学习音乐。长大 以后,他成了一名不错的小号手,并进入他父亲所在的那家的交响乐团演奏。 再后来,他又写过剧本,拍过电影,组建过小歌剧团,直到 1954 年和他的弟 弟欧文一起创办了超宽银幕有限公司,生产他们发明的一种胶片处理系统。 这种系统能处理老式的窄银幕电影胶片,把它转换成新型的宽银幕电影。其 实这个时候,好运气已经离他不远了。
  1957 年,图申斯基到日本推销它的超宽银幕技术,顺便到一家叫做“东 京电讯工场”的电子工厂的陈列室参观,就在一个简陋得像窝棚的地方,他 看到了一台新产品:双轴立体声磁带录音机。图申斯基不禁大吃一惊。当时 即使是在美国,也只有仅供专业上使用的昂贵的录音设备,像这样供家庭使 用的方便而价廉的立体声磁带录音机,则根本闻所未闻。感谢他精深的音乐 背景,所以他对声音的复制具有高度的敏感和鉴赏力。图申斯基知道,在这 方面,美国设备的差距是无与伦比的巨大。
图申斯基找到了“东京电讯工场”的总裁盛田昭夫,要把当时陈列室里
的 7 台录音机全部买下来,但是盛田昭夫坚持要至少留下一台,以便留给其 他的顾客看。
回到洛杉矶之后,图申斯基将立体声磁带录音机拿到了当地的一家高保
真电子音响商店,向热情的人群作了示范表演。一个月以后,他又回到东京, 与盛田昭夫达成协议,由他在北美和南美独家经销这家日本公司生产的磁带 录音机。
当时,东京电讯工场每月的出口营业额不过是 2000 美元,所以盛田昭夫
对图申斯基的要求十分慷慨,不仅将整个西半球的经销权都交给了他,而且 不取分文。几十年后图申斯基回亿道,签协议时,盛田昭夫显得非常激动, 他说图申斯基在日文中的意思恰好是“爱电子”,所以他认为这是一个好兆 头。
然而,图申斯基的开拓性工作并不是一帆风顺的,那时第二次世界大战
刚刚结束 12 年,战争的往事在人们的头脑中还记忆犹新。图申斯基不得不与 大部分美国人头脑中对日本货的固有偏见作斗争。那个时期,某部美国电影 里的一个小镜头恰如其分地表明了这种偏见:在一个低级的酒吧里,男主角 顺手拿起一只打火机点烟,但打了好几下都没有火,男主角凑近打火烟看了 一眼,然后随手把它扔到垃圾桶里,轻蔑地哼了一句:“哼,日本货!”
  图申斯基开始的遭遇就和这只打火机差不多。在 1958 年纽约举行的一个 贸易展览会上,图申斯基把这种磁带录音机拿去参展,他的展台正好就在两 家美国大制造商旁边。看到图申斯基的展品,他们都大笑起来。他们根本不 相信在美国可以销出日本的商品。图申斯基暗暗地发誓:请别笑,日本货会 打垮你的。
图申斯基开始在电子学杂志上做广告,提着磁带录音机到各家音响商店

去做现场示范,通过各种渠道和利用各种机会宣传他的商品。最关键是,他 把它授权给国内最大的几家电子产品经销商去经销,利用它良好的信誉以及 完善的经销网络,有效地克服了人们对日本产品的偏见。当然,最根本的因 素,还是这种产品的质量和性能,它比美国市场上任何同类产品要优越得多, 随着越来越多的人了解它的品质,图申斯基获得了巨大的成功。短短几年的 时间,在纽约、芝加哥到处都有他的办事处。据说图申斯基为了给该产品一 个响亮的名称,曾建议盛田昭夫采用纽约超宽银幕公司
(SuperscopeofNewYork)的字头,组合 SONY 来命名他的产品,从而成为公 司和产品的名称。但是索尼公司从来不承认这一点。
  随着索尼公司的产品飞速地占领美国市场,盛田昭夫绝不可能容忍图申 斯基垄断这个重要地区的经销权。一方面,索尼公司发展壮大之后,它生产 的除磁带录音机之外的其他系列的产品,一律由自己在美国的子公司经销, 图申斯基无权经营;另一方面,70 年代初,索尼通知图申斯基,将收回磁带 录音机的经销权,将之交给美国索尼公司经营。也许从商业上来说,索尼这 样做完全正确,但从道义上来说,索尼是典型的“过河拆桥”。
  当时美国国内的贸易保护主义正在抬头,图申斯基立即与索尼公司对薄 公堂,并威胁地说,由于美国国内贸易保护主义正在抬头,这场法律战一定 会给索尼公司带来反面宣传效果。索尼公司为了避免不利的结局,答应给图 申斯基最后 7 年的期限,即到 1979 年 12 月,在此期间继续经销索尼磁带录 音机。
与索尼的合同到期之后,这位最早把索尼介绍到美国去的人,虽然不再
经销索尼的产品,但仍在为自己的公司不知疲倦地工作。1986 年的一天,一 次贸易展览会上,图申斯基偶然与盛田昭夫相遇。图申斯基主动向盛田问好。 盛田昭夫对他说:“你为什么总是对我们耿耿于怀,你不觉得是我们把你变 成了百万富翁吗?”“当然,是你们把我变成了百万富翁”,图申斯基说, “但是你瞧我把你们变成了什么。你们是百万百万百万富翁了??”
点评:
  1.索尼的领导层的确是很精明干练的。当年索尼默默无闻时,为了迅速 打开陌生的市场,它可以给图申斯基免费提供经销权;而一旦公司的品牌牢 牢地站稳了脚跟,他又毫不犹豫地将图申斯基一脚踢开。也许,这里我们不 能用通常的道德观来衡量商业行动,我们所要学习的,是索尼在创业初期为 了打开销售局面的大胆作法。
2.图申斯基为索尼的产品在美国打开局面,的确是立下了许多功劳,他
独到的眼光和坚韧的毅力,是成功的基本保证。他善于利用美国的经销商来 打开局面,这为我们把产品打进国外市场提供了一条宝贵的思路。

从“头”创业的时装女皇


  五光十色的梦幻城市巴黎,是举世闻名的时装之都。这里云集了众多著 名的时装公司,每天都要举办各种规模的时装展览会。色彩斑斓的舞台上, 乐曲时而高亢,时而静谧,时而浓烈,时而冥想,漂亮洒脱的模特儿翩翩走 过,引得镁光灯寸步不离。有雍容华贵的裘皮大衣,有紧身贴肉的牛仔裤; 有拖及脚面的花冠长裙,有裸及大腿的超短裙;有露出肚脐的短褛,有剪出 一个个破洞的乞丐服;有耸肩的 V 型,有削肩的 A 型和直筒筒的 H 型;有类 似牧羊人装束的金丝绒礼服,也有形似彩蝶的蝙蝠衫??让人感觉到巴黎时 装,简直是个奇异多彩的神话世界。
  然而,在本世纪初期,巴黎各界妇女的服装却完全是另一番景象。她们 总是穿着镶满花边与褶皱的衣服。那带着厚厚衬里的裙子沉重而拖沓,要靠 手提着才能行走;还有那深吸一口气方能裹上的胸衬,如同古代战士的坚甲, 令人窒息。这种沿袭上个世纪传统,制作复杂、里三层外三层的服装,弥漫 着繁琐、陈腐的旧贵族气息。
  时代的进步呼唤着服装的改革。就在这时,一位清新、漂亮、具有丰富 想象力和创造力的女性,带着款式新颖、线条流畅、格调新颖的时装走进巴 黎,塑造了 20 世纪妇女的新形象。她创造了全新的时尚。从此巴黎时装一直 代表着世界的潮流,并建立了盛极一时的时装帝国,而她则成为这个帝国的 女皇。她就是法国时装界富有创新精神的设计大师和企业家——卡布里埃·莎 涅尔。
莎涅尔小时候的生活十分不幸,她自幼失去了双亲,在法国一个乡村小
镇的孤儿院里长大。从小生活在这样一个没有温暖和爱的环境中,使得莎涅 尔养成了刚强自尊的性格。她热爱生活,热爱大自然,对所有和她一样不幸 的人们都怀着同情心。16 岁那年,出于对自己心中那朦胧理想的追求,她勇 敢地离开了孤儿院,也就从此告别了冷清、孤独和与世隔绝的生活。她来到 一个名叫穆兰的小镇上,开始了新的生活。此时的莎涅尔,已经出落得清秀、 美丽、亭亭玉立,虽然她无依无靠,只能靠唱歌和当售货员糊口度日,生活 过得非常艰辛,但在她年轻而活泼的心中,一时一刻也没有停止过对美的追 求。她给自己衣服的袖口镶上花边,把裙子上繁杂的褶皱减去几条,她还制 作了一顶扁平的圆形小帽,并大胆地去掉了世代相袭的羽毛饰物。虽只是小 小的改革,这位贫穷而美丽的姑娘,以及她那独特的小帽子还是成了小镇上 妇女们效仿的时尚。
  1907 年,莎涅尔来到了繁华的首都巴黎。这里的一切是那么令她眼花缭 乱、激动不已。直觉告诉她,这就是她一生都向往的地方。她到裁缝店当了 一名普通的女帮工,从各种各样最琐碎的小事情做起,勤劳聪明的莎涅尔立 即得了老板的喜爱。老板看得出这个有着不平常的爱美天性的女孩子,也有 着同样不平常的资质,于是他热心地收她为学徒,从最简单基本的技巧开始, 手把手地教莎涅尔裁剪、制作以及设计。而莎涅尔也没有辜负老师的期望, 短短的几年,她已觉得颇有心得了。但在她闲下来的时候,还常常回想起在 穆兰小镇上她所设计的那顶别致的小帽子,总想关于这顶帽子再做些什么。
  1912 年,莎涅尔终于圆了她的帽子梦。这一年,她用筹措到的一笔钱, 开设了一家投资不大的小店——专门制作出售女式帽子。她用低价从豪华的 拉菲特商店购买过时、难看的滞销女帽进行加工,改制成线条简洁明快、款
  
式新颖的帽子。其戴法也一反常态,需往前压得很低,直到眼眉。为一向刻 板、过分雕琢的巴黎妇女服饰注入了一些新鲜的空气。“莎涅尔帽”很快被 追求时髦的巴黎女性所接受,这种戴法也一度成为巴黎的风尚。
  “莎涅尔帽”的流行,为她积累了创立初期的资金,也坚定了她对自己 的信心。她开始大显其不凡身手。1919 年,她买下康蓬大街五幢房子,开设 了“莎涅尔服装店”。在款式上,她开创了简洁清新的风气,有纯海军蓝套 装,纯白宽松女式长袖衫;有简洁流畅的连衣裙;有宽大的女套衫,短短的 风雨衣,阔条法兰绒运动服;还有漂亮实用的简式礼服??在色彩上,她不 用艳丽的大红大绿,而是以优雅的黑色和明快的米色为基调。莎涅尔还配套 设计了仿宝石纽扣和大框架太阳镜,与服装配套出售。
  “莎涅尔服装店”成了巴黎妇女最向往的时装店。大街上,“莎涅尔” 女性随处可见。她们头戴“莎涅尔帽”,上着黑色或米色时装,下穿宽松长 裤,一个个昂首挺胸、款款而行,既有女性的柔美,又带有几分男子的潇洒。 巴黎妇女的形象为之一新。那些崇拜莎涅尔的女性见面时,纵然互不相识, 也总是互相打量,想从对方身上发现新奇之处。不仅是法国,后来连美国人 也受到了感染,好莱坞明星和前总统肯尼迪夫人杰奎琳也都以穿“莎涅尔装” 为荣。以至于众多追求时髦的女郎都行动起来,从大西洋彼岸争先恐后地涌 向巴黎,为的是购买“莎涅尔装”。
莎涅尔的才华得到了法国乃至世界时装界的公认,也得到了法国金融资
本家的青睐。在他们的支持下,莎涅尔把生意越做越大,英国、德国、丹麦、 意大利、瑞典、俄国、美国,到处都开设了崭新的“莎涅尔时装店”,除了 高档的手工缝制的精美时装,莎涅尔也开始运用机器生产批量的服装,供给 中等收入的人们挑选,到 50 年代,这个从“头”创业的女时装大师,已成了 一个强大的时装帝国的女皇。
塑造女性新形象的莎涅尔,自身就具有迷人的魅力和风采。那个时代一
些最富有、最英俊、最风流的男子都争着拜倒在她的石榴裙下。据说俄国沙 皇尼古拉二世的表兄曾向她表达过深深的爱意,但得到的是礼貌的歉意;风 流倜傥的美男子,英国威斯敏斯特公爵写去一封封相思的情书,献上一件件 贵重的礼物,她回答道:“世上已有三个威斯敏斯特公爵夫人了,却只有一 个莎涅尔。”在她看来,作时装帝国的女皇,远比当公爵夫人更有意义。 她的全部精力都凝聚在服装之中,直到 71 岁高龄时,她仍在努力。
在莎涅尔的开拓性事业之后,法国时装设计人才辈出,先后涌现出克利
斯蒂安·迪奥尔、伊夫·圣德朗和皮尔·卡丹等世界著名的时装设计师。
  1971 年元月的一个星期天,88 岁的莎涅尔在巴黎豪华的里莎旅馆中逝 去,至死都是美丽安祥的。
  日内瓦湖畔的洛桑,安葬着这位著名的女性。在她的墓碑前,常年放置 着艳丽的鲜花。一代时装巨匠陨落了,而她开创的辉煌事业还正在继续。
点评:
  1.坚强的意志和独特的个性是莎涅尔成功的基础。幼年的不幸,孤儿院 的经历直至晚年的孤独一身,她一生对生活道路的抉择都造就并时时体现着 她的独立个性。正缘于此,她把所有的智慧、灵感与激情都毫无保留地投入 到了她迷恋的时装王国,营适了一个属于她的辉煌世界。
  2.莎涅尔没有受过系统的教育和专业的训练,而她对美的执着追求和敏 锐的直觉却创造和重塑了现代女性美。对自然美的热爱和朴素的意识赋予了
  
她冲破传统束缚的想象力,并带给她巨大的商业成功和巨额的财富。也许这 正是所谓“天才”的体现。
  3.莎涅尔的时装摒弃了繁杂、束缚和矫柔造作,而还女性的自然、简洁 和舒适流畅。在今天看来,这不仅是服装式样的变革,而且显然与社会经济 的发展,妇女的地位和角色紧密关联。综观近几十年职业女性服装的发展道 路,则不难理解为什么当代职业女性服装亦从严谨、高档趋向于舒适与自然。 有眼光的商家应当不难从中总结规律,寻觅商机吧。
  
世界首富保罗·格帝


  保罗·格帝,一位不被当代人熟悉的世界巨富,曾垄断美国西部石油工 业的商业巨人。五、六十年代,美国《幸福》杂志评选的世界富豪排行榜上, 保罗·格帝曾连续 8 年蝉联榜首。他个人的财产数目是多少,也许至今尚无 人能够进行确切的统计,也许是几十亿美元,也许是几百亿美元,反正在他 事业最辉煌的时候,拥有的企业有上千家,他的油田横跨欧、亚、非、美洲 大陆,业务遍及石油、化工、运输、贸易、金融,这个帝国的国王就是他: 保罗·格帝。
  格帝于 1893 年出生在美国一个富有的律师家庭,1914 年大学肆业后回 到美国。这时的美国,由于在俄克拉荷马发现了大油田,举国上下都处于疯 狂的采油狂热之中,就同上世纪中叶的加利福尼亚淘金热一样,形形色色的 人像潮水一样涌向俄克拉荷马的一座座小城,每天都有人发财,也有人破产。 一个穷光蛋,可以在一夜之间就变成百万富翁,而同样,一个大富翁也会因 为挖了一口接一口的枯井,到最后一文不名。格帝就在此时候来到了这个” 冒险家的乐园”。
  完全因为巧合,格帝找到了一块出租的地皮,他去查看了那块地,觉得 可以一试。也完全因为巧合,格帝得到了一家银行的帮助,筹措到了一笔资 金。于是在 1916 年 1 月,格帝开始了挖掘的工作。
起初进展得很不顺利,日子一天天地过去,资金一点点地减少,而一滴
油的影子也没有找到。格帝实在有些泄气,连日的劳累和神经的高度紧张, 已经快让他发疯了。于是他回到了离工地最近的一个小城,委派他的一位朋 友留在现场监督。
挖井的地方很偏僻,没有电话。朋友答应了他,第二天坐最后一班火车
回来,把最新的结果通知他。 第二天,格帝在火车站足足等了一个多小时,那一个多小时对他来说“犹
如度过一生”。终于,火车到了,无数的分秒熬过之后,朋友那熟悉的身躯
从车厢中出现,他的面孔笑眯眯的,格帝知道有好消息了。 “恭喜,保罗!”他叫起来,“今天下午你的井出油了,30 桶。” 格帝高兴极了:“一天 30 桶,一天 30 桶啊!”他梦寐以求的希望终于
有了结果。
朋友继续说:“每小时 30 桶??!” “每小时 30 桶!”格帝不禁惊呼起来。
  这可不一样,完全不一样!这意味着那口井每天可生产 720 桶的原油! 这也意味着他从此进入了石油业王国,并且准备永远地干下去!
  格帝真是个幸运儿。挖出第一口油井之后,他又挖到了好几口油井。新 成立的“格帝石油公司”业务蒸蒸日上。他被选为公司董事长兼总经理。但 这并不意味着他可以脱下工作服,换上西装了。他即使有了新的头衔,也仍 然日以继夜地在油田上工作。
  “格帝石油公司”越来越赚钱,同时他在别的投资方面也赚了不少钱。 这一切都使他更忙了,忙得他没有时间注意到自己究竟赚了多少钱。过后有 那么一天,他停下手中的活,详详细细检查了自己的财政状况。他突然发觉, 自己达到了当初立下的目标。在美国的石油企业中,他已经建立了自己的事 业基础。
  
  当时格帝还不到 24 岁,但是他已经成为一个成功的独立采油人。他已经 赚到了他的第一个 100 万美元。
  进入 20 年代,美国的石油企业发生了分化。开采石油的难度和费用都增 加了许多,因为多数油带表层的油都已被采掘干了,必须往更深的地层开采 才行。许多石油公司合并或破产了,独立采油人所剩无几。格帝就是剩下的 不多的独立采油人中的一个,但此时,他已拥有好几家企业和相当的实力。
  1929 年,西方世界爆发了本世纪最严重的经济危机。股票市场崩溃。所 有的人惶惶不可终日,但格帝却认为机会来了:不是一直想拥有一个集开采、 运输、提炼、销售一体化的大企业吗?现在正是时机!瞧它们的股票多便宜 呀!格帝开始拼命地购买石油公司的股票,开始还是买一些小公司的股票, 后来是中型公司,再后来,他宣布要买下当时七大石油公司之一的泰德石油 公司,认识他的人都说他疯了,连过去支持他的人,也不得不怀疑他是否仍 然理智。
  但格帝就是格帝,他丝毫不为人们的议论所左右,20 年的商海沉浮,他 已不再是当初那个毛手毛脚的小伙子了。
  1932 年 2 月,格帝开始用每股 2.5 元购买了 1200 股泰德公司股票,6 个星期之后,这个数目增加到 10 万股。3 年以后,以格帝为首的财团总共拥
有 3200 万股泰德公司的股票,超过其全部股数的 1/4。至此,他完全实现了
当初斩钉截铁的诺言。
  格帝是对的。5 年以后的 1937 年,泰德股票涨到了 16 元,到最后,这 个价格又翻了好几番。
二次世界大战结束了,经济的复苏导致了世界石油消耗量大大增加,格
帝的石油事业也如日中天。正在这时,一个消息传来:中东发现了世界历史 上空前绝后的大油田!格帝立即行动起来,就如同当时他一头扎进俄克拉荷 马的沼泽和密林中一样,他要在中东的沙漠里找到当年创业的豪迈感觉。很 快,1949 年 2 月,他得到了在沙特的采油权,期限 6 年,利润与沙特国王一 比一分成。除此之外,他必须在开工前另付给国王 1250 万美元。
这是一个巨大的冒险,石油界许多人士公开预言,格帝将会使公司和他
本人破产。
  接下来的 4 年是一段难熬的时光,在第一桶原油开采出来以前,格帝的 公司在沙特花掉了约 4000 万美元。但是到 1954 年,格帝终于可以稍稍松口 气了,一口接一口从未有过的高产油井打了出来,据地质学家保守的估计, 格帝可以开采出 2 亿桶原油,价值 60~100 亿美元!
  1954 年,他开始建造油轮。从事海洋石油运输,油轮的总吨位超过了 100 万吨。
  1957 年,在德拉瓦,格帝公司建造了一座价值 2 亿美元的提炼厂。后来, 又在旧金山和丹麦各建立了一座价值 6000 万美元的提炼厂,一天可炼 2 万桶 石油。另一个提炼厂在意大利,可炼 4 万桶原油。
  格帝的公司最近在洛杉矶、俄克拉荷马,还有纽约市,建造了崭新的办 公大楼——花了将近 4000 万美元。虽然格帝集团已拥有很大的公司和工厂, 但他们仍在不断扩展,他们不停地制订各种规划,发展新的产品,以及为旧 的产品寻找新的用途。现在他们的公司仍在四大洲夜以继日地从事石油开 采。
点评:

  1.保罗·格帝就像是上帝的宠儿,在商场上总是能左右逢源。可要说他 全是因为机遇好,也不免有些不公平。经济危机时他的独具慧眼,在开发中 东油田时的勇敢冒险,难道也是因为他的运气好?也许说开采石油与赌博相 似更贴切一些,从这个角度说,保罗·格帝是个技艺高超的赌徒。
  2.石油与证券好像总是一对孪生兄弟,细数起来,股票大王霍希哈、石 油大王洛克菲勒,再加上这里的保罗·格帝,无不同时从事石油和证券业务。 这可能由于石油开采和证券投资同属于风险行业,若一个人熟悉了其中一个 行业,在另一个领域内也能游刃有余。
  3.许多案例都表明,某一个项目或机会不被大多数人看好时,这个项目 或机会往往蕴藏着很大的机遇。这不是一个定理,但却有很强的有效性。一 个很简单的解释是,一个机会被大多数人看好时,其利润也就很快降低,反 而一个少有人看好的时机,却往往有很高的利润率。
华人首富“蔡老二” 蔡万霖,原台北第十信用合作社董事长,国泰人寿保险公司董事总经理,
现为台湾大名鼎鼎的霖园集团及下属关系企业的董事长,美国圣若望大学名 誉商学博士。1983 年,美国《福布斯》杂志报道说,蔡万霖个人资产超过 20 亿美元;1989 年,美国《幸福》杂志估计蔡万霖的个人资产为 90 亿~110 亿美元,甚至超过了美国的大通银行。在 1993 年的《福布斯》杂志中,在剔 除了房地产帐面资产以后,这个数字为 54 亿美元,高居世界华人首富的宝 座。1996 年,据《幸福》杂志的最新统计,蔡万森以近 200 亿美元的总资产 跻身世界十大富豪之列。
这个身高不足 1.6 米,其貌不扬,早年随兄长蔡万春卖过菜,经营百货
和建材的“蔡老二”,如何干出这么一番惊天动地的事业? 提起蔡老二的发家史,得从当年蔡氏兄弟经营“台北第十信用合作社”
说起。
  1957 年,蔡氏兄弟经过激烈竞争,取得台北第十信用合作社的管理权, 蔡万春出任“十信”理事会主席。
为了与其他储蓄机构竞争,蔡氏兄弟推出了一个“幸福存款”储蓄运动
的计划:开创出 1 元钱开户的储蓄活动,称之谓“幸福存款”,并进行夜间 营业。
他们声称:“只要存 1 元钱就可以当十信的客户。”
  “幸福存款”运动一开始,许多金融界人士便窃笑不已他说:“蔡氏兄 弟真是土包子,不会有什么大出息。”
  然而,令这些人惊异不止的是,这一运动在公众中引起了前所未有的反 响。许多家庭主妇在上街买菜时顺便去“十信”,把手头零用钱存进去;学 生们也成群结队地前去开户;甚至蒋介石也亲自到“十信”开了一个户头, 以表示对全民储蓄的支持。
  当时的新闻媒介评曰:“幸福存款”的计划看似简单、平凡,却体现首 创者思路开阔,眼界独特,蔡氏兄弟不可小视,他日必成大器。果然,以“幸 福存款”为起点,“十信”业务迅速发展,很快建立起 17 家分社,拥有社员
10 万之多,存款金额高达 170 亿元,一跃成为台湾最大的信用合作社。
  1961 年,台湾正式开放民营保险业务。蔡氏兄弟当然不会放过这个千载 难逢的好时机,他们抢先成立了国泰人寿保险公司,蔡氏兄弟分别任正副总 裁。为了从一开始就在与其它公司的竞争中占据优势,国泰加快在台湾各地
  
设立分支机构,建立业务据点,1962 年设立了 9 家,5 年后便增至 47 家。与 此同时,他们还大规模地招考业务员,两年半内录取了近 10 万名业务员,让 他们走街串巷,面向社会各阶层拉保险,并首创“辅导专员”制度,指挥业 务员有步骤、有计划、有目标地开展工作。所有这些果然奏效。国泰的市场 占有率从 1963 年的 31.6%上升到 1967 年的 42.8%,位居同行业之冠。到
70 年代末,“国泰”已成为拥有近百家企业的庞大集团,业务范围横跨物业、 信托、建筑、塑胶等领域。资产总额达 25 亿美元。
  1979 年,大哥蔡万春中风之后一病不起,蔡氏家族产业至此分成五大集 团:蔡万霖拥有“国泰人寿”、“国泰建设”、“三井工程”,号称“霖园 集团”;三弟蔡万才拥有“国泰产物”、“富邦建设”、“富邦租赁”等, 号称“富邦集团”;蔡万春的长子蔡辰男拥有“国泰信托”、“树德工程”、 “未来饭店”、“国信食品”等,号称“国信集团”;次子蔡辰洲拥有“十 信”、“国泰塑胶”、“国际海运”、“理想工业”、“国玺印刷”等,号 称“国塑集团”;另外,还有蔡辰洋、蔡辰威分掌“未来百货”、“兴来建 设”,号称“兴来集团”。
  蔡万霖将这次分家视为自己事业中的一个转折点,决心一分到底,完全 独立。他以让出“十信”经营权为代价,把蔡辰男兄弟手中的“国泰人寿” 掌握在自己手中,终于真正拥有了属于自己的领地。他决心放开手脚大干一 场!
事实证明蔡万霖的经营能力丝毫不在他兄长之下。蔡万霖 1979 年接手国
泰人寿之初,他意识到公司因业务冲刺过快而使管理工作弊端重重,立即刹 车,提出“质与量并重”的口号,果断地将每年增长 50%的指标降到 30%, 并着重加强管理,成立了售后服务部门。仅一年时间,保户的续保率(即缴 完头两次保费后还一直投保下去的比率)就从 70%上升到 85%,而当时一般 同类公司续保率才达到 50%。
在蔡万霖的苦心经营下,“国泰”业绩斐然。蔡万春当权将近 20 年(自
1962 年创办到 1979 年),营业额才达到 1000 亿元,而蔡万霖经营短短三年
(1980—1982 年)中,营业额就突破了第二个 1000 亿元。而且最近 6 年内 的平均业绩成长率都在 30%左右。蔡万霖以国泰人寿为基础,全力向其它行 业渗透,先后建立起国泰汽车、国泰医院、国泰基金、国泰租赁、国泰地产
等 11 家子公司,形成了以金融机构为核心的霖园财团,员工总数逾两万人。
其中国泰房产在台湾全岛拥有大楼 109 栋,并拥有 4 个大型高尔夫球场以及 大型饭店,为蔡万霖带来滚滚财源,已成为霖园财团的骨干业务。
  蔡万霖性格孤僻内向,但又十分果断狠辣。他时常一个人在办公室里独 坐几个小时甚至十几个小时,然后突然出现在秘书面前,口授自己的决定, 从而掀起台湾乃至东南亚经济界的暴风骤雨。但人们深刻地认识到蔡老二的 狠辣,还是在震动台岛的“十信事件”中。
  1985 年年初,台湾当局接到举报,称十信领导层营私舞弊严重。“中央 银行”对十信实施专案检查,发现违法情况严重。台湾“财政部”宣布对十 信进行彻底整顿。消息传出,十信出现疯狂大挤兑,危在旦夕。
  蔡辰男等只好请叔父蔡万霖出面协助善后。但此时的蔡万霖毫不犹豫地 撕掉了天伦、亲情的面纱,与蔡辰男等划清界线,公开声明他的国泰人寿与 “十信”无业务关系。
台湾财政当局感到十分意外,“财政部长”亲自出马,要蔡万霖承担部
MBA工商管理800案例——创业之路
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