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MBA工商管理800案例——管理控制 跨国经营



内容提要


  “管理控制”一书为企业确立一个正确的经营目标,并以较优的方法为 实现这一目标提供了一些成功的经验和教训。如欧姆龙投资战略、罗伯特·艾 伦与 AT&T 的发展具有极高的借鉴价值。这些案例都在完成量的“管理控制” 与“战略管理”含意颇为一致。有不少工商企业的失败都可归因于经营者不
能采用有效的策略去实现这一目标。 随着国际经济日趋一体化,各国大公司、大集团要想在世界经济舞台上
占领一席之地,就必须成功地进行跨国经营。通过资本、技术等要素的进入, 直接与国外企业合作或独立经营是避开关税占领国外市场,降低非关税避 垒,迅速增强国际竞争力,占领国外市场的必由之路。“跨国经营”一书提 供了既典型又生动的事例。

研究案例·寻找启示

(前言)


  工商管理案例一书要出版了,我想就本书的选编和本书中的案例写几句 话,以供读者参考。

一、关于本书案例的选编
  第一,本书选编的是实战案例,而非教学案例。教学案例有它特定的体 例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考 的。因此,本书较多地注重了内容和题材的可读胜,甚或可以说是“故事性”。 但又不是故事,而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言,本书对于 企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。
  第二,本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切,想尽 快以书中的案例来报答读者。因此,无论是案例的选择还是编写的文笔,书 中部分案例是相当精彩的,而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只 能对此深表遗憾,并望读者见谅。
第三,案例的选编参考了国内外不少资料,基本体例由事实和点评构成。
但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是,其中的“点 评”未必恰到好处,只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有 更强的鉴赏力,能够比选编者作出更为深刻的分析。
第四,案例的选编是一件严肃的事情,选编者力求认真地做好这一工作。
但是,不断有企业界的同仁希望本书尽快出版,而且希望书中的例子多一些, 以求从中得到一些有益的启示。因此,与其说企业界的同仁希望尽快看到本 书的出版,倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到 了这个地步,作者也就只好冒然行事了。
第五,需要提醒读者的是,本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态,时过境迁,昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此, 即便遇到看似相似的问题,读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一 定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题,创造比 斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。

二、关于本书中的案例
  本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个,国 内的例子一百个左右。全书分为六个分册,各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”;第二分册为“管理控制、跨国经营”;第三分册 为“技术创新、品牌管理”;第四分册为“市场营销、失败反思”;第五分 册为”理财之道、竞争谋略”;第六分册为“管理技巧、兼并收购”。
读者翻阅本书时,不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考: 第一,案例发生的时间、背景、人物和主要事实。 第二,当事者置身的环境,分析问题的主导思路,处理问题的基本出发
点或拟达到的目标,采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题 的独到之处。
第三,当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地,如果自己当时

遇到该问题应该怎样处理。 第四,如果读者遇到看似相似的问题,当时的问题、客观的环境、问题
的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”, 借鉴前人的经验,解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是: 第一,前人的经验仅供读者参考,切忌简单模仿。
  第二,我国刚刚开始建设社会主义市场经济,客观环境与国外有许多不 同,改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时, 我们一定要注意这一差异和实践的发展。
  第三,本书选编的国外例子多了一些,国内的例子少了一些。这并不是 因为我国企业和企业家创造的经典经验不多,而是因为我们还没有来得急更 多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在 今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。


     傅家骥 一九九七年十二月
     
工商管理 800 案例 管理控制跨国经营

通用的霸主之路
通用汽车公司创建于 1908 年,是美国最早的汽车制造公司之一。经过近
90 年的奋斗,通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企 业。80 年代以来,西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击,全球汽车销售
额 1989 年增长 6.9%,而利润则下降了 57%。但是,通用却经久不衰,1997 年,它在世界 500 家最大的工业公司中稳固地排名第一位。
通用是怎样成为汽车业霸主的呢? 与其它大多数汽车工业早期的先驱不同,通用汽车公司的创始人比利·杜
兰特不是工程师,而是一个富有的推销商。但是,他是一个具有伟大理想的 人。1904 年,杜兰特爱上了别克车,从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。
19 世纪末期,美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一,但还没有什么 人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是,杜兰特却在幻想成为一 个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入 了自己的汽车制造计划。4 年后,他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。
  1880 年,美国的四大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯 维尔·布里斯科汽车公司。当时,这 4 家汽车厂曾商议成立联合汽车公司, 但由于 4 家老板都想当联合汽车的总经理,计划终未能实现。于是,杜兰特 决心单干。1908 年 11 月 16 日,通用汽车公司成立了,资本仅 2000 美元。 然而,杜兰特的通用汽车公司发展很快,它很快就兼并了别克汽车公司,随 后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至 此,通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在 不到两年时间内,通用又兼并了一些汽车零件公司,如加拿大的安大略麦克 劳林汽车公司和英国贝德福德汽车公司,后来前者成为加拿大通用汽车公 司。到第二年年底,通用已吞并了 30 家公司,包括 11 家汽车制造厂。
岁月流逝,在其后的几十年中,通用在全球汽车制造业竞争中逐步发展
成为一个拥有 80 万雇员,并在世界上几乎每一个国家如亚洲、拉丁美洲的一 些国家里制造和销售汽车和汽车部件的超级全球企业。这恐怕是喜爱别克车 的杜兰特早年也未曾料到的!现代工业企业之间的竞争,从来都是综合技术 能力的竞争。在几十年的发展中,通用始终将占有行业最先进的技术能力作 为最重要的竞争手段。70 年代后期,通用越来越清楚地感受到来自外国,特 别是日本的技术竞争的威胁。于是,通用开始在自动化方面进行大规模的投 资,从而奠定了通用 80 年代迅速发展的基础。到了 80 年代后期,通用又花
了 400 亿美元用于企业现代化建设和设备更新。通用在利用科技增强其竞争
力方面一改过去利用自身力量从事科技开发的作法,而是与其它企业合作或 是收购其它公司以获取最优秀的科技成果。1984 年,通用花了 25 亿美元兼 并了电子数据系统公司,1985 年又用 52 亿美元兼并了休斯航空公司,其后 又花几十亿美元实现土星工程。
  仅 1981 年至 1987 年期间,通用花费在科技方面的费用已高达 550 亿美 元。在科技上的投资为通用增添了后劲,不仅使通用在竞争中逐步夺回了被 日本人占领的阵地,而且在汽车科技发展中始终处于领导的地位。例如,电 子数据系统公司是全世界最大而且最先进的电脑服务公司,该公司长于控制 自动化生产所用的软件研究开发,同时,它也是工业通讯网络的世界领导者。 通用兼并了该公司,使得通用能够将语言、影像以及各种数据送到通用所有 的办公室和工厂中,送到经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专
  
家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如,为加速汽车的电子化 进程,同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技,通用购买了 休斯公司。其后,休斯的科技协助通用生产出了新的汽车,在驱动力、省油 以及安全性方面,通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通 用生产和装配的整套系统,使得通用的领导者决策加快,降低了成本,同时 对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才 归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技 术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说:“得到休斯公司就 像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为 通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障,又为通用在技术上向更先进 的公司转变提供了机遇。”
  在汽车业中,要想生产出最好的产品,就要在成本和质量的竞争中取得 绝对优势。罗杰·史密斯认为,高质量并不在于你能够生产出多么高级的产 品,而在于你的产品能否满足市场的需要;强调质量检验并不能改进质量, 而是要改善整个生产系统,让产品首次生产出来就没有误差,不要等到出了 问题再想办法去弥补;质量的标准是必须绝对优良,任何管理上的松懈都无 法生产出世界级的产品;质量的衡量要从整体上来看待。
在通用看来,要提高质量,降低成本,最重要的是借助尖端科技。因此,
通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了 25 亿美元改善冲压流程,由原西德 和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间,但未引进此项技术之 前,仅换模具就要花费一整天时间。
为提高质量,降低成本,通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种
全新的方式来生产全新的美国汽车,以此来证明美国人在全球竞争中,能够 在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工 程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷。即,第一,由设计到产品成型间 隔的时间过长;第二,由于设计更改的时间太慢,造成生产上成本过高,同 时也造成产品质量不高并延长了新车上市的时间。采用同步工程后,通用汽 车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始,设计师、生产工程师、供 应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。
为生产世界上最优质的汽车,通用实施了自动化未来工厂计划。在这种
工厂里,生产的流程都是由电脑控制,包括由一个门送进原料直到由另一个 门送出汽车的成品。这种靠人类监控,用机器人生产的过程大大加快了生产 流程,过去由生产某一车型改换成另一个车型,需要几天甚至几个星期,而 现在仅需几分钟。在密歇根,通用公司已有一家工厂开始运转,它的造价比 传统同规模的工厂大约高出 30%,同时这座工厂在提高质量、降低成本、减 少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益,产品质量提高了 30
%。
  竞争总是在市场上进行的。因此,有效的市场策略在当代汽车工业中的 地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的,因此,汽车销售市场战略也必须 是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异,决定了 汽车需求的不同。历史地看,那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日 趋淡薄,人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的 需要为首要的购买标准。针对这一变化,通用一改过去那种只靠大量广告争 取顾客的作法,尽力使自己能最快地反应市场需求并满足市场需求。1984
  
年,通用改组了北美的汽车公司,根据市场结构的改变,将原来的 6 个汽车 分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于 一体,删除了重复的部分,创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率, 而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细 分,扩大了产品的差异性,而且注重主要产品形象,以满足不同的需要。
  为了能够最快地了解市场需求,通用对广告的效果进行全面调查,目的 是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如,1990 年的市场调查使通用获 得了更多的信息。根据信息反馈,通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商 用车的分类,制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱 的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。
  70 年代初期开始,汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大 变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起,使通用的市场份额和 生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖 掉汽车,通用汽车公司就能赚钱,因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司
38.6%的股份。同样,如果日本铃木汽车公司生意兴旺,通用的收入就会增 加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司 各自拥有 50%的股权。它们的生意好,通用自然也就钱包饱满。事实上,1971 年起,通用与 40 多家公司进行了合作。
例如,日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手,但通用却最希望
丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新 联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项 目。事实上,早在 1983 年,通用即花了 1.5 亿美元与丰田公司合资(各占
50%)办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美
国十分畅销。 通用历届董事长都重视“博采他人之长”。例如,罗杰·史密斯即认为,
与日本公司合作最重要的是要使“通用学习到注重人性的重要”。东方民族
注重人与人之间关系的企业文化使得通用传统的管理方式发生了新的变化。 例如,丰田汽车公司的成功有一条极为重要的秘密,那就是:尊重白领 和蓝领工人,鼓励他们独立思维,允许他们决策,使他们感到自己是和一项 重要的工作联系在一起。但是,美国公司却一向不信任工人。美国的任何一 个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他 们认为,只要把工人控制得很紧,就能保证质量。但日本人却会反问:你不 把权力交给工人,他们当然就不会、也不能负任何责任。没有责任心的工人 如何保障产品质量的优良呢?日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方 法完全不同。历史上通用曾向全世界表明,它关心质量的方法就是增加检验 员,严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人,把不合格 产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段。是工人,而不是检验人员对其 产品质量负主要责任。基于以上考察,新联合汽车公司采用了日本丰田公司 的管理方法,这种管理方法基于这样一个原则:工人从本质上讲,是想干好 工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用,尽可能地消除
恐惧感和敌对情绪。 对于通用公司来说,在发挥人的作用的过程中,有两点颇具启发:第一,
工人被一种工作愿望激励着,即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第 二,雇主重视工人的贡献,工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考,利用

他们的智慧,找出改进产品和生产加工的方法,工人会由于改进的成功而得 到报酬。于是,新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了 7 项管理 原则:第一,永不停顿地追求完美;第二,通过适度系统降低成本;第三, 发挥所有人的潜力;第四,建立相互信任的关系;第五,发挥小组的作用; 第六,像对待经理一样,对待每个雇员;第七,为所有雇员提供稳定的生活 保障。从这 7 点中可以看出,通用将人的作用放在了第一位。
  史密斯先生认为:“从新联合我们学习到注重人性的重要。新联合所用 的自动化比通用许多新工厂都少,但工厂内却有着良好的工作关系。”他认 为,美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文 化的原因,使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、 倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易一致而导致了 浪费,员工和管理阶层之间隔阂很深,合作不足。要想应付全球性的激烈竞 争的挑战,通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能 力结合起来,才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上,正是因为与丰 田的合作,通用形成了新的公司文化与企业精神,员工及公司的容貌焕然一
新。


点评:
通用能由一家小的汽车制造厂爬上全球 500 家首席的宝座,并稳坐殿 堂,主要的原因在于历届董事长都是思到即行的真正企业家;注重靠先进的 科技培育企业的综合技术能力;以新科技、高质量、低成本满足用户的潜在 和显在需求;着眼并立足于全球市场;以开放的组织博采其它企业之长,培 育了别于其它西方企业的公司文化与企业精神。有了这些特点,通用能不成 为汽车业的“霸主”吗?

兰波布的定位策略


  兰波布公司位于加拿大哥伦比亚省,其基本经营业务是从巴西等国进口 咖啡豆,由所属的加工厂把咖啡豆经过烘烤、磨碎成细粒状再用纸袋装成半 公斤包装出厂,然后分发给中间商,并通过他们再把产品分销给遍布本省的 各零售商,最后再销售给普通消费者。
  兰波布公司并不安于只做一家地区性的咖啡制造商,而是希望向加拿大 其它的省份进一步发展。当时的情况是:公司对其它地区的市场状况所知甚 少,而且,公司的产品甚至还面临速溶咖啡和其它软饮料的夹攻。
  兰波布公司的管理人员因此展开了一系列有条不紊的营销步骤,对将要 投放市场的主打产品——“新”兰波布咖啡的市场定位,市场形象等进行了 一系列策划。
  分析人员首先分析了兰波布公司的新产品可能会进入的市场区域。当时 兰波布咖啡的市场区域是公司所在的哥伦比亚省和阿尔北塔省的一部分。可 是哥伦比亚省的人口仅占加拿大总人口的 12.5%,而阿尔北塔省的人口只占 全国人口的 9%,市场空间明显不足。
  加拿大人口最多的省是安大略,约占全国人口的 38.5%,位于公司所在 地以东 4700 公里;人口第二多的是魁北克省,约占总人口的 24%,这个省 更在安大略的东边。尽管这些条件极为不利,兰波布还是坚持认为,要成为 全国食品行业的成功者,除了在原有市场区域同竞争产品争夺市场份额以 外,开拓新的更大的市场是当务之急,也只有这样才能提高本公司的销售量 和利润。所以他们决定,将新产品投入哥伦比亚和阿尔北塔的同时,还要投 入安大略的市场。至于法语区的魁北克省,由于语言等文化背景的差异,开 辟新市场的困难要多一些,应当作为下一步的目标。
公司的领导层对新产品的市场定位也有很深刻的认识。兰波布公司的管
理人员认为:要取得成功,必须调整产品在顾客心目中的地位,即通过产品 重定位,使顾客感到在与别的咖啡品牌和与速溶类咖啡的比较中,兰波布都 是一种更高级的咖啡品牌。
为了进一步改善新产品的形象,公司还进行了广泛的顾客调查。结果促
使新产品的包装发生了一次革命性的变化。原来的商品包装是这样设计的: 品名“NABOB”这几个字用红色印在深绿色的底色上,双层纸袋普通封口。这 种既不鲜艳又不吸引人的包装原封不动使用了许多年。而这次受到顾客建议 的启发,兰波布公司发明了一种新型的铝铂纸包装技术。这种新型包装技术 用于粒状咖啡,比传统方式的包装成本低,又可提高单车的运输量;同时, 铝铂包装的密封性也很好,这将从根本上改变纸包装粒状咖啡的商品存放寿 命较短的缺点。更重要的是,用保鲜性好、成本也较低的铝泊纸包装,就有 可能使顾客在饮用咖啡时,感受到更好的味道。这一点正是产品多样化、高 档化的重要表现。
  兰波布认为促销是该新产品成败的重要因素之一。他们选择的信息传播 媒介是电视广告。同样是在顾客调查的基础上,公司拟定了几种新的广告备 选方案,然后用与包装设计选择类似的方法,进行了广告定位的概念试验。 最后兰波布从众多的方案中,选中了两种广告方案,以便减少在制作电视录 像带和试播中的费用。
在新产品的价格与分销方面,兰波布认为新包装的使用,使成本略有增

加而运费却少许减少,这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格,增加 销量,实现巨额利润的有利措施。并且,鉴于各类咖啡都使用基本上相同的 分销渠道,兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此,他 们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流 上。
  试销也是开发新产品过程中很重要的一步,经验证明每 25 项新产品投入 市场,只有一项取得成功。最大的风险莫过于:生产了大量的产品,却大量 积压在批发商和零售商那里,而际上消费者并不购买该产品。为了减小这种 风险,公司决定在安大略省选择两个试验市场进行试销。所选择的试验市场 是两个人口约 5 万、相距数百英里的城镇。两个小城镇的规模适当、相距甚 远,因此试验结果不会彼此干扰和相互影响。除了分别使用已设计好两套电 视广告中的一个以外,其它市场营销要素完全相同。
  在新产品全面进入目标市场的 6 个月后,新包装的兰波布咖啡在安大略 省和在西部两个省的市场占有率(与整个咖啡销量相比较)达到 16%。资金 回收和利润都大体上如原来预期的情况,而且其后的两年一直维持在较高的 增长水平上。

点评:
1.销售市场打开的关键是寻找市场上的空白区域。兰波布公司通过调 研发现,市场上竞争对手的主要策略是:利用其产品的低价格和使用方便性 吸引顾客,因此兰波布决定打开高档咖啡的市场。
2.产品别具一格是竞争优势的另一来源。在现有直接竞争产品和间接 竞争产品的夹缝中,开发了新兰波布公司,以使产品在包装和保鲜方面有别 于其它产品。

台湾大同的发展战略


  台湾电器、电子仪器行业的领先厂家大同集团,其营业额和就业人数超 过了在内地声名显赫的宏碁电脑、东元电机等著名企业。它主要是从生产建 筑用小五金起家,通过家用电器生产获得发展,80 年代通过向个人电脑和计 算机相关领域的扩展,成功地实现了经营范围的跨越。
  大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于 1918 年在日 本统治下的台湾开始经营建筑业,第二次世界大战开始之际又创建了大同铁 工所,开始生产建筑用小五金。
  在战争期间的 1942 年,从台北大学工学部毕业的林挺生,开始参与经营 铁工所,由于经营有方,他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混 乱时期,该铁工所改名为大同制钢机械公司,靠经营机械和车辆维修业务, 度过了难关。
  1949 年,林氏开始生产电风扇,在台湾首开生产家用电器的先河,并取 得了惊人的成功,最先是小规模的组装生产,进入 50 年代以后,便开始了正 式的批量生产。
  到了 60 年代,台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产 业,并迅速发展壮大。在此过程中,大同公司与日本东芝公司在资金和技术 方面进行了卓有成效的合作,1962 年,在接受东芝公司参股(比例为 8%) 的同时,便从该公司引进各种专门技术,用于开发新产品。新产品的种类很 多,有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等,同 时还着手生产通信设备和重型电机,朝着综合性电机生产商的方向迅速发 展,也就是在这一时期,公司的名称改为今天的大同股份有限公司。1964 年, 美国通用电气公司进驻台湾,开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为 契机,大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至,其中以电子 零部件和家电产品领域尤为活跃,从而加速了台湾家电、电子产业的发展。
从 1976 年开始的 10 年期间,该领域的生产总额增加到原来的 27 倍,就业人
数也增至原来的 10 倍左右。 在台湾家电行业以出口为主的发展过程中,大同却始终致力于开拓台湾
本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时,大同公司从冰箱、洗衣机等
与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面,它也仿 效日本家电厂商的做法,采用彻底的“连锁店”方式,在台湾全境开了 300 多家“特约店”。60 年代末,台湾迎来了家庭电气化的高潮,冰箱、洗衣机、 电视机等家用电器迅速普及。在此形式下,拥有多种家电产品和强大销售网 络的大同,便占有了绝对的优势,其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅
销。
  进入 70 年代后,大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风 扇、收音机、黑白电视机、录音机等,出口对象主要是美国和东南亚地区。 当时的台湾,虽然每年要向外输出 5 亿美元以上的家电和电子产品,但 其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言,在出口时, 外资企业的产品自然是外国品牌,而台湾企业生产的产品,也几乎全是来料
组装的商品,用的是订货厂家的品牌。 然而大同却与众不同,从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开
拓市场。也正是因为这一点,大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风

骚,既赚取了高额利润,积累了足够的资金,又为将来产品出口打下了良好 的基础。
起初,大同公司选择了美国市场和电风扇产品作为出口的突破口。它于
1972 年设立了美国大同公司,展开了正式的促销活动,当时营销的产品只有 电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场,已充斥美国、日本的名牌产品, 竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场,最好的办 法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。
  80 年代末的大同,在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精 力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产,不断同国外有实力的 外国企业结成协作关系,一边自主地开发技术,努力为自己的品牌寻找销售 道路。当然,在这一时期的台湾,由于行政当局的大力扶持,包括半导体在 内的电子计算机相关产业发展迅速,这在某种程度上为大同的发展提供了有 利条件。
  从 70 年代开始,台湾行政当局制定了产业“技术密集化”的目标,并将 电子行业作为重点,通过利用公共机构进行的研究开发和人材的培养,大力 促进产业的发展。进入 80 年代以后,这一举措初见成效,在半导体、电子计 算机原件及个人电脑等领域,许多中小企业及投机商人成长起来。其间,国 际商用机器公司等有实力的美国企业,为了降低成本,进一步扩大在海外的 来料加工商品的生产,对台湾各类企业的订单也一下子猛增,这时台湾电子 产业的发展也起到了推进作用。
自从大同集团 80 年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后,特别
是通过来料加工型商品的生产,在对美国出口方面取得了长足的发展。目前 该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板,并制定了自行开发技术、 确立自己品牌的远大目标。到 90 年代初,与电子计算机相关的营业额在大同 集团总营业额中所占的比例已近 50%。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算 机行业内,大同保住了最有实力企业的地位。

点评:
1.对于企业而言,应根据竞争环境的变化适时调整经营范围。大同公 司之所以调整经营范围,是因为它作为主要家用电器生产商,在台湾岛内同 业竞争日益激烈,而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响,步伐日益 艰难。
2.在经营范围转移过程中,可以考虑保持相关性。大同在跨入计算机 领域时,充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备,这种方式是与许 多国际大企业相同的。

静悄悄的竞争
  1977 年,著名的美国 DEC 公司的总裁奥尔森年届 53 岁。这时,DEC 公司 也有了 22 年的历史,已成为拥有 7.36 亿资产的大公司。华尔街的分析专家 们已将 DEC 列为世界最大的计算机销售商之一。同年 10 月,公司股票的回报 率高达 300%,这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可 热。
  其实,回过头来看,也许有知情人会说,如果 IBM 早在 1957 年夏秋之际 就发展小型机,DEC 根本没机会占据小型机市场;或者,在 1970 年,正当 DEC
的 PDP—11 系列刚刚问世,几乎赶不上市场需求时,IBM 就打入这一行业, 而不是迟至 1976 年才采取行动,DEC 公司哪里会如此兴旺发达!
  在奥尔森看来,他的公司和 IBM 公司之间的区别表面上在于时间的先 后,而本质上,他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个 人,为个人用户提供它们的巨型数字处理技术,而这是当时的个人买不起的。
而 IBM 却对顾客说:“你用不着为计算机方面的需求和问题操心,我们将为 你解决一切。”IBM 常常把用户当做计算机盲对待(而用户们也常常正是如 此),并且不大热心于对他们的培训。所以,奥尔森的态度与 IBM 形成鲜明 的对比,他对计算机应该如何卖、如何用,都有自己的见解。他一点儿也不 担心 IBM 公司会席卷小型机市场,因为他的对手显然根本不懂得经营机器—
—IBM 似乎不愿或是不能造出售价低于 100 万美元的计算机。
  但精明的奥尔森也不想引起 IBM 公司对他的关注。他认为没必要去惹对 手生气。所以 DEC 一再声明:“我们并没有与 IBM 竞争。”——即使当它显 然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见:永不公 开批评 IBM。1971 年,当 IBM 首次推出一个较小的计算机(然而仍不属于小 型机范围)时,奥尔森对《福布斯》杂志的记者说:“我们喜欢 IBM,它把 注意力集中在市场需要上。”
尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明,但他心里想的却是要击败
IBM,让大家亲眼看到他早在 1953 年时就意识到的事——他能把“这些人打 败在他们自己拿手的地方”。但在 70 年代中期,时机还未成熟。IBM 已经发 展成为计算机行业的巨头,它的年收入几乎是它最强的 10 个硬件竞争对手年 收入总和的两倍。DEC 在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰,是不 会捞着什么好处的。
奥尔森总是避免把 IBM 当作榜样或对手来激励销售人员,尤其是在早
期。他说:“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是 Tektronix 公司。 但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事,这 就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着 IBM 是危险的,因为那样一 来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧 在于发现富有革新精神的顾客,并且去满足他。如果他们已被 IBM 争取过去 了,那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生 意。”
  实际上,早在 1971 年 DEC 推出它的 DEC—10 计算机时,它就已经暗中与 IBM 较上劲了。DEC 的这个大型计算机处理系统与 IBM 的大型主机撞了车,并 在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但 DEC 的销售员们却被告诫说, 不要提及那个比他们强的对手。
在 70 年代中期之前,DEC 一直用不着担心会被人和 IBM 相比。但在 1975

年,IBM 的售价 3.3 万美元的小型商用计算机 Sys-tem/32 震撼了市场。这 是它有史以来售价最低的机器。IBM 的目标主要是与 NCR 和 Burroughs 公司 的小计算机竞争,而不与 DEC 争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机 的水平,说明 IBM 已盯上了 DEC 的领地。
  DEC 立即推出 PDP—8 计算机来作为反击。它的广告宣传里说 PDP—8 是 “世界上价格最低,具有全部编程功能的计算机”。同时它还推出了它那有 名的教育用计算机,PDP—8A,售价 7900 美元。但 DEC 和 IBM 的产品依然还 是像桔子和苹果那样,是根本不同的,功能不同,用户也不同。DEC 的硬件 都卖给了原设备制造厂,增殖转售商和一些先来公司定制随后转卖或出租给 小用户的厂家。IBM 的作法则正相反,它为 System/32 配置了 IBM 软件,设 置了各种服务项目,通常直接卖给客户。要把如此不同的两家公司硬称为竞 争对手似乎太勉强。
  然而,到了 1976 年,奥尔森已无法让 DEC 避免和 IBM 的正面交锋了。DEC 的设计人员又想出了新招数——分置式网络。工程师们已经在 DEC 的联通技
术 DECne(即 DEC 网络)上花了 5 年的心血。价格低廉的小型机一旦用 DECnet 联在一起之后,就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数 据处理的操作,而分布网络能做的就更多。有了它,远离公司总部的下属部 门如今也能及时得到计算机服务了。
许多计算机行业的人还没有意识到 DEC 网络和 DEC 公司在设计简便好用
的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。1976 年,马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到,如今的用户已 变得十分老练,它们“正在从 IBM 的强硬控制下溜到 DECnet 那里。”
IBM 对小型机市场的忽视,使 DEC 有了一个发展的空间,DEC 终于成了计
算机行业的佼佼者。


点评:
填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC 总裁奥尔森的策略 是不引起 IBM 的注意,到小型机领域经营,实际却是与 IBM 较劲,加上 IBM 的忽视,DEC 终于成长为大公司。
在计算机市场的竞争战中,DEC 之所以能出其不意地战胜 IBM,是因为 正当许多公司,如 Burroughs、NCR、CDC 以及 Honeywell 等公司,都在试图
同 IBM 公司争夺它所控制的大型计算机市场,DEC 公司却另辟蹊径制造小型 机。由此可见,小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM 公司的 自负影响了它的决策,“谁会去买小型计算机——这么一个没有 IBM 软件和 技术服务支持的廉价空骨架呢?”对这个体现 IBM 市场观的振振有词的疑问 的回答,就是 DEC 公司长长的顾客名单,其中包括美国电报电话公司(AT
&T)、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、 罗克韦尔跨国公司,以及几千家其它公司。

欧姆龙的独到眼光


  1992 年,欧姆龙(OMRON)公司以其 37.52 亿美元的销售额在全世界 500 家最大工业公司中排名第三百七十九位。在全世界电器和电器设备工业公司 中排名第三十八位。
  欧姆龙公司在中国不及松下、日立和三洋那样赫赫有名。然而,这家公 司在自动化领域中作为领导新潮流的企业在全球负有盛名。1994 年 5 月,在 众多在华投资的日本工业公司中率先被我国批准建立投资控股公司。
  欧姆龙与中国的交往始于 1974 年。当时,担任公司顾问的立石一真先生 兼任了日本国际贸易促进协会京都支局副会长。正是从这时起,欧姆龙公司 同中国有了贸易往来。
  从 1974 年至今,欧姆龙在我国的北京、上海、大连等城市先后成立了多 家合资企业或合作开发了多个项目,其对华业务可以说是硕果累累。
  1991 年,欧姆龙公司设立了中国事业部,从事对中国经营活动的领导和 协调工作。这个事业部的使命是积极筹备成立投资性控股公司,为欧姆龙扩 大在华投资作准备。
  从 1993 年起,欧姆龙公司对华经营重点从销售转移到投资。这一年,欧 姆龙公司在大连建立了欧姆龙(大连)有限公司。这是一家欧姆龙独资企业, 注册资金 10 亿日元,主要生产电子血压计、电子体温计和低频治疗器等健康 医疗器械。
这一年底,欧姆龙公司同中国浦发机械工业总公司合资建立上海欧姆龙
自动化系统有限公司。这家合资企业共投资 1000 万美元,主要生产可编程序 控制器。同年,它还同上海电子元件公司无线电八厂合资建立了上海欧姆龙 控制电器有限公司。这家企业共投入 25 亿日元,主要生产继电器等控制电 器。
1994 年,欧姆龙公司同长城计算机集团等公司合资成立北京高腾商业电
脑有限公司。中日双方共投资 500 万美元,主要生产中国金税工程项目之一 的计税收款机。同年还在上海建立了欧姆龙(上海)有限公司。这家独资企 业主要生产传感器、定时器和断路开关等自动控制元器件。
也在这一年,欧姆龙在京建立了欧姆龙(中国)有限公司。这家公司作
为投资性公司,也作为地区统辖总公司,将逐步实施欧姆龙在华经营业务的 领导职责。
至此,欧姆龙公司在华一共建立了 7 家独资或合资企业。欧姆龙方面共
投入资金 4300 多万美元。欧姆龙跻身于在华投资最积极主动的著名跨国公司 行列。而与此同时,中国也已经成为欧姆龙公司海外投资的重点。
  按照欧姆龙的计划,在中国的投资和经营事业将以世界通行的企业理念 为基础,实行有中国地区特色的独特事业推进体制,创建一个充满开拓精神 的地区自我完善型企业,即“在中国的第二个欧姆龙”。令人高兴的是,欧 姆龙在中国已经迈出了坚实的步伐。这里特别提到的是欧姆龙在中国建立的 投资性控股公司,即欧姆龙(中国)有限公司。
  欧姆龙 90 年代初决定在华大规模投资时,即决定在华设立一个投资性控 股公司。欧姆龙公司的产品是工业、商业、金融和交通业管理自动化所必需 的产品,多为中国鼓励外商投资的行业。由于欧姆龙公司从 70 年代以来长期 与中国进行友好合作,而且比较早就在中国申办这种投资控股公司。因此,
  
该公司于 1994 年 5 月,在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。 如同其它企业的投资性控股公司一样,目前,这家公司除了积极从事新 的投资或对已建企业再投资,还面临如何把分散在大连、北京和上海等地的
6 家企业统一加以协调,使欧姆龙在华项目形成一个系统整体,发挥系统整 体优势的问题。
  与其它企业的投资控股公司相比,欧姆龙拥有一个独特的优势。欧姆龙 在华有两家独资企业,即欧姆龙(大连)有限公司和欧姆龙(上海)有限公 司。这两家企业的股权由欧姆龙董事会决定转让给欧姆龙(中国)有限公司。 至于其他由欧姆龙控股的合资企业,欧姆龙公司早在进行这几家企业的投资 谈判时就已向合资伙伴声明,将来投资控股公司成立,欧姆龙公司股权将转 给投资控股公司。投资控股公司将代表总部领导在华合资企业,合资企业的 再投资也将由投资控股公司进行。正是因为埋下了这个伏笔,所以后来股权 的转让也十分顺利。
  欧姆龙的中国业务一直进展得非常顺利,看来与公司的独特控股经营方 式的确有不小的关系。

点评:
1.抓住重点,全面出击。欧姆龙公司之所以将中国作为其世界范围内 的一个重要投资对象,是因为该跨国公司敏锐地觉察到了中国市场的潜力, 从而及时投资以抓住商业机会。
中国是亚洲最大的国家。改革开放以来,中国经济迅速增长。尤其是
1992 年和 1993 年,充满活力的中国经济增长幅度高达 12%以上。过去只是 潜在的中国市场正在变为现实的大市场,中国正在成为亚洲及太平洋地区经 济增长的热点。
2.跨国公司对东道国投资战略应根据实际情况作相应调整。欧姆龙在 制定了长远投资战略的同时,也根据在中国实施这一战略的种种困难,采取 了相当灵活的策略。公司认为,中国目前市场发育尚不充分,经济体制改革 还有不少工作要做,政策法规的透明度稳定性还有待提高。在这种情况下, 必须根据中国的实际情况采取必要的灵活性,首先要勇敢地尝试。按一般规 律,外国跨国公司技术转让和合资生产分两步走。但欧姆龙公司两步并一步 走。

连锁店霸主的没落


  1859 年,26 岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业,奠定了后来 A&P 公司的雏形。1869 年,公司正式定名为 A&P 公司。1912 年,A&P 公司 通过“支付现钞,自己运货”的重大创新,获得了超常规增长。随后,A&P 公司利用了超级市场的革命性影响,一跃而成为全美最大的食品业超级市场 联合企业(表 1)。
表 1A & P 公司向超级市场的转变
商店总数 超级市场数目 1936 14446 20 1937 13058 282 1938 10671 771 1939 9021 1119 1940 7073 1396 1941 6042 1594



但在第二次世界大战结束后,A&P 公司却开始落后了,原因是它被先进
的销售思想远远抛在了后面。 当时,业内的其它公司广泛地经营非食品类商品,范围从保健和美容品
到玩具和成衣,无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能
产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然,A&P 公司并非忽略非食品 类商品,但它的这一业务没有在其它多数食品连锁商店里那样得到充分发 展。
同时,战后的购货券也变得非常流行了。这方面 A&P 公司又慢了一步,
走在多数竞争对手的后面。更不幸的是,大约在 60 年代,食品杂货零售业又 经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到 A&P 公司,但折扣销售却对它产生了很大的影响。
在 50 年代和 60 年代,普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独
立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式,并取得了不同 程度的成功,但在这一时期的大部分时间里,它在食品业还不是很时兴。但
在 70 年代初,主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威
公司(Safeway),仅次于 A&P 公司的第二大连锁商店,在 70 年代中期渐渐 在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在 60 年 代,方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店(折扣商店) 恰恰相反,它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是 30 年代在 西南部发展起来的,是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。
  A&P 公司不仅在这些方面落后竞争对手,而且很多年前,A&P 公司就决 定不向大的购买物中心发展,而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主 要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想 法:A&P 公司是如此有影响的大型公司,不管坐落在哪里,都会吸引大批顾 客。此外,管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹 豫不决。例如,1970 年 A&P 公司的商店的平均面积只有 1.4 万平方英尺,
  
相比之下,其他主要连锁商店的平均面积则超过了 2 万平方英尺。
  另外,A&P 公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务 不够关心。许多商店都很陈旧,光线阴暗;商品的陈列平淡无奇而且杂乱无 章。店员很少,以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱,货架 积满灰尘,满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给 A
&P 公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。
  由于上述种种因素的影响,A&P 公司在销传收入和市场占有率方面呈下 降趋势,参见表 2。面对这一情形,A&P 公司在没有解决上述存在问题的情 况下,直接推出了降价销售战略,即对 90%的商品降低价格。尽管某些商品 只减少了几分钱,但从百分比来看,对毛利率可能只有 20%的食品杂货来 说,这一降价幅度还是不小的。
表 2A & LP 公司的箕衰退超势
销售额 收入 市场份额 1963 $5189000000 $57489000 20.9 1965 $5119000000 $52339000 19.0 1966 $5475000000 $56239000 18.8 1967 $5458000000 $55897000 17.6 1968 $5436000000 $45247000 15.8 1969 $5753000000 $53302000 15.4 1970 $5664000000 $50129000 13.1 1971 $5508000000 $14619000 12.1



A&P 公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大
量的广告中,不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告,而且还使用了广播 和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步 的成功,但由于上千种商品的毛利减少,再加上广告费用及店铺装修费用的 增加,以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务,因此对利润的压力是 不可避免的。
时间证明,降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的 5100 万美元的损
失,只是一种徒劳的代价。尽管销售额在 1973 年上升到 67 亿美元,并且公 司在提价后赢利 1220 万美元,但这和前几年相比还是很少。更值得注意的 是,A&P 公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。1974 年情 况更糟,尽管销售额以接近1.9%的幅度上升到69亿美元,公司却发生了1571 万美元的亏损。价格冻结法令的颁布,对公司来说更是雪上加霜,估计公司 为此损失 3270 万美元。
  1974 年 12 月,乔纳森·L·斯科特,原第十五家最大食品连锁商店—— 艾伯森氏公司的总裁,成为 A&P 公司历史上第一位从公司以外进入的领导 人。在他的主持下,公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策,关闭
了 A&P 公司 3500 家商店中的 1/3,注销的帐面价值总共约 2 亿美元。这些 行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判,也大大影响了雇员的士气。 在取消了不景气的小商店后,斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的 联号的经验,开设一些大型商店,并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛

利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店,更多强调经营 全国名牌产品,改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的 确起了不小的作用,但由于战略选择的失误,A&P 公司的霸主地位还是永远 地失去了。

点评:
1.战略优先性安排应符合实际情况,当一个公司存在着根本性弱点 时,任何不是针对纠正这些弱点的策略,只能是一个短期的解决办法。
在 A&P 公司这个案例中,A&P 公司存在商店分散、偏僻、购买环境不 佳等问题。所有这些问题都应该优先得到解决,而后削价、大规模广告宣传 或者其他策略才能产生持久的影响。
2.最好的策略是那些竞争者不易对付的、能收到一些持久效果的、并 能合理地和目前公司的形象和资源相适应的策略。例如,在于 A&P 竞争中, 其它公司的两种方法特别有效:其一是延长营业时间;其二是提供更多的非 食品类商品。

斯普劳特的风险投资


  风险投资管理这一概念是指这样一种情况,即某个投资单位向一家新的 或已有的公司提供技术管理和财务支持。这种管理方法能有效去除诸如缺乏 销售和长期规划方面的专门知识。如果不具备这些知识,试图发展新产品的 小企业就不能打入竞争激烈的市场。
  在 1970 年到 1980 年的 10 年间,为了占据这一领域的制高点,风险投资 管理和风险资本公司在数量上不断增加。特别是自 1978 年开始的 3 年中,已 有大量资金流入风险投资市场。1980 年,此类各有限合伙公司共筹集到 9 亿 美元的资金,这几乎是前两年筹款额的两倍。到 1980 年底,用于风险投资的 资本金额达到 40 亿美元。与 1969~1977 年间总共的 25 亿美元相比,有了大 幅度增长。由于可用资金的增多,使得业内的竞争大为加剧。因此,投资成 本也正在飞速上涨。
  唐纳森、勒夫金和詹雷特公司建于 1959 年,其业务是提供全面的投资经 纪服务。它是美国最大的非银行投资商,共同资产 120 乡亿美元。该公司有
6 个经营部门:
1.珀欣公司:地区性主要证券交易公司网络。
2.产权分部:从事产权证券的经纪商/经销商/包销商业务。
3.固定收入分部:从事证券投资。
  4.投资银行分部:向各公司和公共团体提供资金和其它金融服务。5.投 资管理分部:最大的非银行抚恤金和退休金经营公司。
6.房地产分部:房地产投资分公司。
  斯普劳特集团是总公司投资营业分部的一部分,是一家有限合伙公司。 其有限合伙人包括各个银行、保险公司、公司抚恤基金、捐赠基金和那些拥
有 50~400 万美元的阔佬。该公司约有 12 名高级职员,每人都负责管理几个
项目或投资。
斯普劳特集团是美国最大的风险资本公司之一。从 1970 年起,该公司向
70 多家小厂商投资 7500 多万美元。在开始的几年中,斯普劳特集团与多数 风险资本公司一样,主要投资都用于开发新产品,即革新者及其天才设想; 但是,近来风险资本的投资趋向采取具有杠杆作用的全部买断政策,实质上 是指对成熟的经营进行投资;这些经营活动已自成一体,可脱离母公司成为 分公司。尽管斯普劳特集团的大部分资金都用于“全部买断”的选择之上, 但它从那些已营业的厂商和开发新技术的厂商那里,获得了最高的投资收益 率。
  斯普劳特集团以购置厂商控制股权的愿望选择厂商,把它们包容到自己 的投资组合中,并实现税前利润达 35%的目标。该公司所考虑的大多数厂商 都是由公司内部人士推荐的,他们已从有关来源得到了情报。在考察潜在投 资时,公司的高级职员应具备十分广泛的专业知识,这一点是十分重要的。 在过去一年间,公司内部共提出 75 项建议,斯普劳特集团对其中的 9 个项目 进行了投资。另有 525 项来自公司以外的推荐,其中只有两项被接受。
  一个推荐项目通常由公司的职员和特别顾问委员会来共同审议,一名高 级职员作为项目经理,负责推荐项目的审议,并在调查之后向公司建议是否 要进行投资以及投资额,最后提交董事会。项目经理还要制订经营计划,包 括公司的证券管理以及确立绩效目标。然后再根据这些目标来实现公司的收
  
入,包括股票和现金红利。至此,项目经理监督新项目管理的职责即告完成, 并开始重新安排项目目标和投资组合。
  例如斯普劳特集团早期发展的厂商中,有一家名叫环保技术公司,生产 全系列的控制空气和水污染的产品。斯普劳特公司通过购买一家大型公司的 两个分公司,建起了这家环保技术公司。而 6 年后,斯普劳特集团卖掉了这 家公司,从中赚到 400%的利润。
  斯普劳特集团的经营活动之所以能取得成功,关键在于其项目负责人对 新风险投资的管理。因此,这些项目负责人是比风险资本更有价值的资源。
  表 1、表 2 和表 3 列出了 1969 年以来属于该集团投资组合的公司名单。 这些公司分为三大类:1.新兴公司,或称作新产品投资;2.买断管理权的 公司,或称作摆脱母体的公司;3.其改建公司,或称作买来并重新组建的公 司。这些表格概括了其风险资本所投入的各种产品和服务项目。

表 1 新兴公司
公司名称 行业 公司名称 行业 现代医疗设备公司 血库自动化管理 四段系统公司 分流数据处理 现代微型器件公司 半导体制造 加勒特音乐公司 唱片制造 阿尔扎公司 药品研究 地质资源公司 原油服务和产品 安格里斯公司 医疗卫生 分度系统公司 计算机软件开发 自动化公司 机器人 英斯塔帕克公司 特殊包装 儿童乐园公司 商品零售 标准控制公司 衡器制造 企业用品发展公司 制造商的推销人 米迪亚网络公司 杂志广告 数据 100 公司 计算机外围设备的制造 门洛贸易公司 商品零售 德尔菲电信公司 自动电话服务 缩微数据系统公司 缩微胶片系统制造

公司名称 行业 公司名称 行业 指南系统公司 户外广告 标准计算机系统公司 微型计算机制造 ECS 微系统公司 分流处理系统的制造 分子遗传公司 微生物研究 今日教育公司 期刊出版 帕拉丹公司 数据通讯设备制造 动能公司 能源系统的制造 奎那石油公司 石油和天然气勘探 斯佩德工业公司 液力产品 罗帕克公司 妇女运动服零售 斯戴德公司 销售点的系统制造 罗伊斯电子公司 民用波段收音机推销 医用系统公司 医用数据处理 S · A · Y ·工业公司 特殊包装 测度数据系统公司 计算机效益测定 密封包装公司 特殊包装 TRU 公司 汽车调试 SEI 公司 银行信用数据处理服务 VLI 公司 医疗卫生 苏加特公司 软盘驱动装置制造 韦克斯石油公司 石油和天然气勘探
表 2 买断管理权的公司
公司名称 行业 公司名称 行业 APCOA 公司 经营停车场 美洲工业批发公司 工业供应品销售 阿肯公司 营养食品生产 詹姆斯河公司 造纸 巴尔特公司 船用硬设备制造 林登化学塑料公司 氯气和烧碱生产 贝尔维德尔控股公司 再保险业务 中部工业公司 软饮料装瓶 饮料批发公司 饮料销售 普雷斯特控股公司 非标准汽车保险 科斯科工业公司 推销服务和制造 罗布湾公司 儿童运动服制造 科特控股公司 软饮料状瓶 辛克莱和罗斯公司 干式模压塑料元件生产 德雷克·史密斯公司 家具制造 龙尼米特公司 金属销售 德赖福斯·普顿姆公司 船用硬设备制造 Vdk 控股公司 面包房设备制造

公司名称 行业 公司名称 行业 赖尔斯科工业公司 照明装置制造 华盛顿链条供应公司 船用硬设备推销 埃弗法斯特公司 纤维制品零售 伊利诺弹簧公司 弹簧和控制器制造

表 3 改建的公司
公司名称 行业 公司名称 行业 巴克斯特尔、凯利和福雷公司 丝绒制造 克洛佩公司 家庭用品制造 环保技术公司 采矿和污染控制设备 新普罗公司 水冷却器租赁采煤 北极里资源公司 采煤 福克斯-夫雷特控股公司 药品批发 RSR 公司 铅的重复利用




点评:
1.风险投资是高盈利投资机会之一。斯普劳特公司作为专业化风险投 资公司。过去几十年获得了迅速的增长。例如对环保技术公司的投资,利润 率达到了 400%。
2.项目经理是成功关键之一。斯普劳特经验表明,投资项目需要由专 业人士来管理,项目经理负责项目审议、调查、资金组织、经营计划制定等 管理工作,是比风险资本更为稀缺的资源。

施乐的“研究规划体系”


  施乐公司是一家从事信息处理、复制技术和办公室自动化系统的跨国公 司,排名世界最大 500 家工业企业之内。
  施乐拥有一个研究组织,为鉴定和发展新产品提供良好的环境。公司的 研究工作分别在 6 个地方的 3 个生产点和 4 个研究中心同时进行。各中心的 主要职责是不间断地创造各种设想、发明和样机,为支持经营部门的高生产 率进行研究和提供服务。因此,这些中心的研究计划必须包括为公司所用技 术而服务的基础研究,针对新的或改进的技术能力的应用研究,对作为新产 品和提供服务的先驱样机进行的选择调查。
具体地说,各研究中心主要集中在以下各研究领域:
1.韦伯斯特研究中心——图像和电子资料显示技术。
2,帕洛·阿尔托研究中心——成像和印刷技术。
3.加拿大施乐研究中心——成像科技和情报转让。 施乐公司在本公司的研究部门和工程部门之间,采用标准的技术转让形
式,以此鼓励新产品和新工艺的开发,并创造使职工能在公司里晋升的环境。 施乐公司制定了一个长期规划体系,努力预测 10 年内需要开发的新产品 和新工艺。采用长期规划和投资形式的主要原因,是由静电复印领域革新过 程的特点决定的。该领域的革新一般需要 5 至 20 年时间才能完成,从设想产 生、可行性试验、发展、设计、工程到生产的每一阶段都有可能延续 5 年之
久。
  施乐公司采用的方法被称为“研究规划体系”,它为鉴定和研究开发新 技术制定出具体目标、活动和计划表。发展这种管理方法,是为了确保开发 新产品的计划,以及与革新有关的公司任务的精确长期计划。特别是研究规 划体系力求让了解公司宗旨和产业界发展趋向的人员,从事项目的选择—— 这是革新过程第一阶段的工作。
施乐公司的方法是由各管理部门规划时间范围,在这个范围内研究和发
展新产品和新工艺,直至实现其经营效益。规划过程的重要部分是制定公司 的一系列目标,特别针对公司所能提供的各种产品和服务水平。这个规划过 程涉及高级管理部门以及专门组建的科研小组和规划小组,他们定期开会, 制定和完善公司目标以及新产品的服务观念。
研究规划体系的基础是寻求市场机会。在观念形成阶段,新产品和新工
艺就应与销售目的紧密地结合在一起。代表施乐公司各个经营单位的总公司 代表们要审核这些概念,估计其市场潜力。在可行性研究阶段,要精确地规 划出生产成本和最大劳动力成本。根据定价标准,预测市场机会和评估对市 场的渗透能力。在最终的审核阶段,将产品和工艺最后定案。
但要实行公司的这个长期规划,公司领导必须回答以下问题;
1.我们要从事什么样的经营?
2.哪些技术最重要?
3.技术发展的趋势是什么?
4.公司对这一切应做些什么? 对这些问题的回答构成了公司运筹计划,大约需要二年的规划时间。由
此发展的经营概念就是“未来办公室”。组建主要由研究和工程人员组成的 战略规划小组,是为了研究新产品和新工艺,以支持这种概念。每个单位由

一名技术主管经理负责,他应是某一主要科学领域的技术专家。小组共有 8 位技术经理,他们在规划小组每人负责一年,这些人通常都是从各研究中心 抽调来的。他们的专业领域主要在计算机运算、编制程序、计算机语言、光 学、图像处理和综合系统设计。
  从研究中心选出经理组成专业工作小组,为今后 10~20 年和 20~30 年 制订出新产品和新工艺计划。这些小组还要准备一份工作报告,概括出设想 的组成和计划,并提供长期预算和经销方案所需的投资。
  这个研究规划体系在经营活动中,已正式应用许多年了。由于公司投资 计划的预算决策主要依赖于战略规划小组的推荐,所以总的来说,整个进展 是成功的。这些小组之所以说是成功的,主要因为:
1.轮流管理导致每年都有新设想涌现。
  2.参加规划小组的技术专家满意他们所担任的临时职务,因为这一职务 受人尊重,而且允许他们继续按规划计划安排工作。

点评:
1.技术开发周期长的公司应建立研究规划体系。由于现在技术在企业 竞争中的重要性提高了,因而提前确定研究项目方向和领域,有利于研究机 构根据企业竞争战略作预先准备,否则会导致技术储备的枯竭。
2.研究规划体系,应由各部门共同决定。施乐公司的研究工作分别在
6 个地方的 3 个生产点和 4 个研究中心同时进行,而且各点的研究工作特点 不同。如果不能够共同形成规划体系,势必造成力量分散。

辟险闯关好梦成真


  倘若问起韩国的汽车企业,人们都会提到现代、大宇、起亚、双龙等几 家企业的名字,然而从现在起,如果不把三星集团包括在内,那就算不得正 确答案了。
  1994 年 12 月 2 日,对三星进军汽车业一直持否定态度的韩国商工资源 部,在沉默了 7 个月之后突然宣布,在三星集团按要求提交轿车生产“事业 计划报告”和“引进技术申告书”之后,政府将予以受理。次日,韩国副总 理兼企划院长官洪在馨指出:“政府没有理由反对三星集团进入汽车产业。” 这一消息,对于一直相信政府会坚持既定立场的韩国产业界特别是汽车业来 说,无异于投下一颗重磅炸弹。
  紧接着,12 月 5 日三星集团提交了由集团董事长李健熙签署的《事业计 划报告》等文件;一天以后,韩国商工资源部便闪电般地宣布受理过程完成。 商工资源部长官金哲寿说,允许三星进入汽车业是“最好的选择”。至此, 三星集团正式拿到了朝思暮想的进军汽车业的通行证。
  从向报界吹风到受理完成费时不到 7 天。而三星为了这一时刻的到来, 却走了 5 年的漫长路程。
打进汽车须域是在星集团为时已久的梦想。早在 1984 年三星即同美国克
莱斯勒公司探讨合作生产汽车的可能性。1989 年 7 月,政府废除限制自由进 入汽车业的规定公布后,三星集团当即决定投资生产卡车,所以这一年应视 为三星进军汽车业的起步年。1993 年 4 月,它委托日本野村研究所对三星进 入汽车业进行可行性研究,获得了肯定的结论;1994 年 4 月,三星宣布同日 本日产公司签订引进轿车生产技术合同,正式发出了向轿车生产进军的宣 言。
三星的计划一露头,现有汽车生产企业立即群起而攻之,政府主管部门
也不支持。商工资源部内定了“不予批准”的方针,报告了青瓦台总统府。 三星的宏图大略一出马,就遭到了强有力的围攻阻截。
现有汽车生产企业深知三星实力雄厚、长于开拓,一旦让这匹黑马闯入
它们固有的产业领域,就会带来抢走饭碗、威胁生存的后果。 如果说现有汽车企业联合大军的截击是尚可跨越的山峦,那么,政府主
管部门反对则是不可逾越的天堑,三星的轿车梦注定了要经过一番苦斗才能
实现。
  面临重重阻障,三星没有却步。1993 年 4 月底,三星断然宣布已“同日 本日产汽车公司签订技术合作合同”,并展开强有力的广告宣传战,频频发 布大型卡车及水泥搅拌车等重型汽车上市的消息,以此表明进军汽车业的决 心不可动摇,并试图造成即成事实,给反对者以正面回击。
  三星作为韩国名列前矛的大型集团企业,牢牢占据着电子产业领域之鳌 头,1993 年三星电子的年销售额即达 100.93 亿美元,成为韩国首家年销售 额超百亿美元的企业,而且,电子产品在迎接 21 世纪的进军中,仍是可以大 展鸿图的领域。那么,它如此执着地要脐身于汽车领域,其奥秘究竟何在? 负责汽车产业开发的三星重工为着重装备事业,本部代表理事金茂强调 说:“当前世界正进入无国境竞争时代,汽车市场进一步开放,全世界汽车 业正在进行结构调整,这是将汽车业发展为 21 世纪出口战略产业的良机;同 时,三星已经具备发展汽车产业的必要工业基础,而且在未来汽车产业中占
  
据重要地位的电子技术方面,三星也居于领先地位。”凭借资金和技术实力, 把握世界产业重组的良机,把汽车业培育成支撑三星集团跨世纪的战略产业
——这正是三星进军汽车业的强大动力。 三星准备了系统的论据逐一驳斥反对者。一是三星汽车绝非单纯模仿外
国车和依靠进口零部件进行组装,从起步开始就要开始发掘的最新型汽车, 并要严守政府关于国产化比率达到 70%以上的规定。二是三星汽车的销售市 场不是国内而是世界,不会威胁左邻右舍;国际汽车市场前景广阔,只要有 竞争力,不存在过剩问题。三是三星已有一定技术、人力基础,同时在正式 生产前的 3 年时间里,可以通过海外招聘和派赴国外进修等办法加以解决, 不会挖人墙脚。四是三星将充分利用现有零部件企业,构筑独立的零部件生 产供应体系,不会扰乱现有汽车生产秩序,针对限制财团企业进入新的产业 领域的作法,三星则指出,这是“违反自由竞争原则的”。
  三星原计划去年 6 月份内完成向政府提交引进技术申告书的手续,从 7 月份起开工建厂投入生产准备,但鉴于正面强攻成效不显著,它便及时调整 战术和节奏。5 月中旬,三星宣布“暂时保留提出引进技术申告”。一些目 光敏锐的观察家指出,三星以退为进,意在留有余地,避免搞僵与政府的关 系和选择适当的时机。因为三星清楚,问题的关键在于让政府放行和取得舆 论支持,这就需要时间和坚持不懈的攻关。
三星及时地实行战略转变,将攻关重点由主管部门商工部转向政治圈。
为此新成立了以集团董事长李弼坤为首的“21 世纪企划团”,把青瓦台总统 府和执政党实权派作为重点目标,集中开展说服工作。
三星未来汽车工业基地的厂址是釜山市的新湖工业基地。于是,三星理
直气壮地打起了“建设三星汽车,振兴釜山经济”的旗帜,动员“釜山舆论”, 投入攻克障碍、稳操胜券的战役。长期以来,釜山地区由于制鞋业衰退,失 去了支撑经济的支柱产业而苦干无门,因此对三星汽车落在釜山早就翘首以 待。釜山与三星形成了“一损俱损、一荣俱荣”的共同体。釜山地区成立了 争取三星汽车厂建在釜山的“泛市民促进委员会”,全力支持三星,敦促政 府尽快作出肯定的决策。
为因势利导,促进形势转化,三星还连续投入一连串议案:主动将三星
航空、三星石油化学等五、六个所属企业分离出去,实行所有权分散;率先 实行家电产品降价,为稳定物价作出贡献;宣布 256 千位动态随机存储器开 发成功,借以显示三星的技术实力??三星期盼着局面改观。
苍天不负有心人。舆论调查显示,对三星进入汽车业的支持率高达 70
%。人们认为三星参与汽车业能够体现公平竞争原则,有助于促进汽车质量 提高和国家经济发展;对消费者而言,可以增加选择的余地,并可从汽车价 格稳定中得到实惠。
  三星判断条件正趋于成熟,不能一味拖延而坐失良机,于是便信心百倍 地变“迂回作战”为“正面进攻”,并增强了火力。三星历尽艰辛,终于进 入汽车产业圈,这一方面为三星长远的发展开辟了新的前景,但现有汽车生 产企业的拼死阻挡,预示着三星未来的道路决不平坦。
MBA工商管理800案例——管理控制
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