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MBA工商管理800案例——理财之道 竞争谋略



研究案例·寻找启示

(前言)


  工商管理案例一书要出版了,我想就本书的选编和本书中的案例写几句 话,以供读者参考。
一、关于本书案例的选编 第一,本书选编的是实战案例,而非教学案例。教学案例有它特定的体
例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考 的。因此,本书较多地注重了内容和题材的可读性,甚或可以说是“故事性”。 但又不是故事,而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言,本书对于 企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。
  第二,本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切,想尽 快以书中的案例来报答读者。因此,无论是案例的选择还是编写的文笔,书 中部分案例是相当精彩的,而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只 能对此深表遗憾,并望读者见谅。
  第三,案例的选编参考了国内外不少资料,基本体例由事实和点评构成。 但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是,其中的“点 评”未必恰到好处,只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有 更强的鉴赏力,能够比选编者作出更为深刻的分析。
第四,案例的选编是一件严肃的事情,选编者力求认真地做好这一工作。
但是,不断有企业界的同仁希望本书尽快出版,而且希望书中的例子多一些, 以求从中得到一些有益的启示。因此,与其说企业界的同仁希望尽快看到本 书的出版,倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到 了这个地步,作者也就只好冒然行事了。
第五,需要提醒读者的是,本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态,时过境迁,昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此, 即便遇到看似相似的问题,读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一 定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题,创造比 斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。
二、关于本书中的案例
  本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个,国 内的例子一百个左右。全书分为六个分册,各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”;第二分册为“管理控制、跨国经营”;第三分册 为“技术创新、品牌管理”;第四分册为“市场营销、失败反思”;第五分 册为“理财之道、竞争谋略”;第六分册为“管理技巧、兼并收购”。
读者翻阅本书时,不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考: 第一,案例发生的时间、背景、人物和主要事实。 第二,当事者置身的环境,分析问题的主导思路,处理问题的基本出发
点或拟达到的目标,采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题 的独到之处。
  第三,当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地,如果自己当时 遇到该问题应该怎样处理。
第四,如果读者遇到看似相似的问题,当时的问题、客观的环境、问题

的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”, 借鉴前人的经验,解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是: 第一,前人的经验仅供读者参考,切忌简单模仿。
  第二,我国刚刚开始建设社会主义市场经济,客观环境与国外有许多不 同,改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时, 我们一定要注意这一差异和实践的发展。
  第三,本书选编的国外例子多了一些,国内的例子少了一些。这并不是 因为我国企业和企业家创造的经典经验不多,而是因为我们还没有来得急更 多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在 今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。


     傅家骥 一九九七年十二月
     
内容提要


  “公司理财”是公司特别是西方公司日常经营的重要内容,它包括企 业的财务动作,融资等许多方面。对于中国的大多数企业来说,这方面 的内容是很陌生的。书介绍的罗伯特与“收购大王”詹姆斯之间的斗智 斗勇、香港电讯成立始末、“和黄”海外举债等等都是不可多得的经典 案例。
  “竞争谋略”无时无刻不贯穿于商家的活动中,高超的竞争谋略就是 克敌制胜的法宝,本书在这方面的内容极其丰富。既介绍了英特尔、微 软、Sun、网景这样一批电脑业的新领袖;又描写了空中客车、通用、汇 丰银行等一批闻名世界的老巨头;既有可口可乐、耐克、阿迪达斯等一 批领导新潮流的时尚之王,又有如格兰仕、红高粱等一批新崛起的中国 企业之星。真心希望这些高超的谋略能为读者提供一些帮助。
  




MBA 工商管理 800 案例理财之道竞争谋略








清华大学经济管理学院
          编
工商管理案例研究组








































世界图书出版公司 北京·广州·上海·西安
1998

MBA 工商管理 800 案例理财之道竞争谋略

“自己动手”的宜家公司


  宜家(IKEA)是在北美和欧洲广为人知的大企业。在瑞典及欧洲各国, 乃至美国、加拿大等国家,常会见到“自己动手”的广告词语和一只眼睛、 一把钥匙加一个啊字的徽记。这广告语及徽记出现在电视上、报刊上及商场 门前,这是宜家公司经常做的广告。
  宜家公司 40 年代创立于瑞典,它的创始人叫英格瓦·坎普拉德,他的公 司自创立那天起,就奉行与众不同的经营方式,因而也取得了惊人的增长, 成了一家世界级的大企业。宜家的成功主要是在市场营销方面处处留心,创 造出巨大的利润。其经营上的独道之处表现在公司命名、产品销售方式、营 销环境创造等不同方面。
  “形象”这个概念十分重要,不管是对于一个国家、一个民族、一个地 区、一个团体、一个企业乃至一个人来说,给别人的“形象”好与坏,或是 深刻与平淡是极为重要的。宜家形象之所以为大家所知,还得从其公司命名 开始。
  为了公司的名字问题,坎普拉德亲自赴美国进行调查研究。在考察中发 现,许多美国公司的名称都用几个字母联合活用的,如 ABC(美国广播公司)
的 A,是美国的第一个字母,B 是广播的第一个字母,C 是公司的第一个字,
以 ABC 组成公司名称既简短易记忆,又巧妙地概括出公司的全名。又如 RCA
(美国无线电公司)、3M 公司等,都是这样的类型。美国有些公司就是用他 们的全称作产品牌号、商标。于是坎普拉德一班人开始思考本公司的名称和 牌名问题。他们根据自己企业和产品的特点,想出了一个响亮的名字,并且 使公司名称和商标名统一起来,公司英文是 IKEA,它的品牌标志是:一只眼 睛和一把钥匙,后面跟着一个“啊”字。这个徽记是三者英语读音的缩写, 眼睛英语读音是[ai](eye),钥匙读音为[ki∶](key),“啊”的读 音为[a∶](ah),这三个读音拼到一起成为 IKEA。宜家公司把其独特品 牌标志,大张旗鼓地在各地的广播、电视、报纸、杂志、路旁等各种媒体宣 传,使其品牌广为人知。
在产品销售方式上,宜家公司更是别出心裁。宜家出售的家具多数不是
成品,而是各种组件。消费者买回去以后,将利用宜家公司提供的图纸、特 殊起子和扳手,组装成自己满意的家具。由于这种经营方式具有新奇性,迎 合了西方国家人们在近代形成的“自己动手”风气,盖房子、做家具、组装 电器等都喜欢买组件回家自己动手安装,宜家公司响应了这种应运而生的需 求,因此生意自然兴隆。
  宜家的广告宣传是“自己动手”,但顾客进入该商店则一切觉得十分方 便和尽人之意。正如众所周知的,家具组件一般是比较大的,商店为了便于 顾客搬动,在商店入门之旁准备有许多灵活的小车,和飞机场候机室的行李 车相似,顾客可以用来选购组件。另外,商店里设有孩子“寄存”处,顾客 如带有小孩来,可将小孩“寄存”在有很多玩具的大箱子里,孩子们可兴高 采烈地玩耍,不必跟随父母进商店找麻烦。同时,商店里提供有各种产品说 明书和组合图、记录本、铅笔、带尺,以便顾客选购组件时使用。商店里所 提供的样品和图片,是从全世界 1500 多间家具厂生产的款式中精选的,顾客 在宜家公司所有分店可选购到安装各种款式的家具组件,所附的各种图解说 明均用英文、德文、法文、瑞典文和丹麦文写明。产品品种之多、样式之繁
  
可谓荟萃世界各国的精华,同时又用极方便方式服务于消费者。 宜家公司的经营方式亦有独到之处,它每家商店均以展厅形式陈设,将
样式俱备的家具实物摆置在宽阔的展卖场里,而展厅外一般开设有餐厅。每 天到餐厅品尝各国风味食品的人成百上千,这无疑是一项重要的经营收入。 然而,醉翁之意不在酒,宜家公司的目的在于让食客在饮食过程中,看中这 里的各种家具,饮饱食足后进而购买各种组件。此举既起到多种经营、增加 收入作用,又起到方便顾客、提供多方面服务的目的,更重要的是主旋律的 作用——吸引更多的顾客前来购买家具组件,提高宜家品牌的形象,收到“一 石多鸟”之效。
  宜家公司的广告宣传还有一个特点,突出价廉物美。确实,该公司出售 的家具组件价格,一般比安装成品低 30%以上。对顾客充满吸引力,既可以 省钱,又可实现“自己动手”的满足感。其实,宜家公司能够以比成品低那 么多的价格出售,并不会因此而少赚钱,反而赚的更多。因为它以零件组织 货源,成本低了,它又以零件出售,可减少体积,大大减少了运费和仓储费。 更值得指出的,出售组件时,顾客要配带买些安装工具,如起子、扳手、锤 子等,这方面的收入也相当可观的。
  宜家公司创立以来的 50 年,由于经营得法,广告策划成功,业务发展迅 速,它的连锁店已分布在世界各地,年营业额达 40 多亿美元。

点评:
l.营销以满足消费者需求为目标。宜家市场营销的成功表现在销售产品方式、产 品销售环境、产品广告目标设计等各个方面皆满足了消费者需求,从而也就在多环节上 创造了利润,有力地促进了增长。
2.营销要注重消费对象的需求变化。本世纪以来已经出现了新型的消费者,这些 新型的消费者不单是购买他们所想的东西或所需要的东西,而是通过购买行为找到满足 或欢乐。宜家“自己动手”的家具销售,正是满足了该类消费者的需求。

韩国三星的二次创业


  1987 年,三星公司原董事长李秉喆去世,其子李健熙出任董事长并开始 了大规模的经营改革,改革的主要成果是促进了高科技产业的成长和企业的 国际化。
  在韩国各大财阀对随机存储器显露出全面兴趣时,三星已于 1984 年率先 引进了英特尔等美国企业的技术,开始了 64KDRAM 的批量生产。1985 年,半 导体行业转入世界性不景气阶段,参与竞争的公司纷纷驻足观望,犹豫不定, 而三星却对此不屑一顾,继续加速开发,坚持赶超先进国家水平的一贯方针。
1986 年,三星开始了 256KDRAM 的批量生产,与此同时,一兆存储器的开发 也获得了成功。三星集团一方面加强在美国的研究开发体系,一方面接受国 内政府的帮助,在这一研究组合制度下,三星完全掌握了这一领域的主导权。
1987 年,三星完成了 4M 的开发,已然处于世界领先地位。 为了降低开发成本,半导体部门后来并入了生产家电的三星电子公司。
90 年代,由于日元升值及韩币在美国市场的迅速回落,三星的 16 兆存储器 的市场占有率不断扩大。1993 年,在世界 DRAM 市场上,三星终于超过了日 本电气公司、东芝等日本厂家,获得了名副其实的世界第一的殊荣。在产业 界,企业间的彼此超越极为激烈,而韩国的企业成为世界第一,在工业化史 上,三星的半导体行业是第一次。
进入 90 年代,由于开始参与石油化学产业和汽车产业,三星在事业的选
择上更具李健熙特色。这两项新事业开展,使三星成为名副其实的网罗了所 有行业的“综合性财阀”。
首先,在石油化学方面,从 80 年代后半期起,三星集团下属的第一合成
纤维公司开始生产用作材料的 TPA,第一毛纺公司则进入 PS 领域。这种依靠 新型事业加强下属企业力量的步骤完成后,在政府的投资自由化政策指导 下,李健熙创立了三星综合化学公司(1988 年),与现代集团一起实现了从 原油分解开始的一条龙式生产体制。由于国内设备过剩,政府准许后来企业 进入石油化学领域的前提条件是承担产品的 50%用于出口义务。由于韩国厂 家相互竞争激烈,海外市场状况严峻,就连三星也罕见地在整个 90 年代都为 巨额的赤字所困扰。这本来就是一场集团资金力量的竞争,果然不出所料, 在实力上更胜一筹的三星存活了下来,而经营首先开始恶化的,是起步在先 的大韩油化公司。人们常常这样评价三星:“进来时排在二名之后,到最终 却总是第一名。”
  由于汽车事业也是较晚才开始,引起的产业政策方面的问题就更大了。 李健熙董事长认为,进入 90 年代,由于技术体系的变化,越来越多的事业已 经难以像以往那样进行单纯的产业分类,也就是说,所谓的“跨行业企业” 正在增多。汽车产业由于必须解决环保等问题,将来势必向电子产业化发展。 李健熙董事长选定石油化学产业及汽车产业,并非忽视财阀肥大问题,或与 政府当前推行的行业专门化政策唱反调,而是顺应新时代的技术体系的变化 而进行的事业选择。
  这一理论是否正确暂且不论。伴随着 1986 年的《工业发展法》而出台的 临时措施在 1989 年结束后,韩国已无法在政策上限制汽车投资。三星抓住时 机立即进行投资申请。这一举动自然遭到了以现代集团为首的既存 5 个公司 以“过度竞争”为名进行的剧烈反对。可最终,三星还是引进日产内燃机技
  
术开始了大型商用汽车的生产。到了 1994 年,三星又进一步将曾是大宇集团 合作伙伴的日产汽车公司拉了过来,开始了小轿车的生产。
  与此同时,伴随着企业外国环境发生的巨大变化,三星将公司的奋斗目 标也从韩国第一变成为世界第一,因此需要向国际化经营方面迈进。
  首先,在事业方面,1902 年,全州制纸公司、朝鲜饭店、新世界百货商 店陆续从集团中分离,集团内部重复部门的整顿开始进行,三星电子公司、 三星电子管公司和三星数据系统公司等相互重复的计算机企业也得到整顿, 企业间的关系有效地发挥作用。
  另外,由于三星电子公司的影响日益世界化,三星物产公司的声望逐渐 减小,李健熙董事长缩减了三星物产公司的设计规划部门,将剩余人员分配 到销售部门。
  尽管三星集团的国际化进展迅速,但这也造成各企业的海外网点过密, 以致总数有 270 个之多,间接成本负担越来越重。为此,三星集团大规模地 实行了将权限转让给当地的措施,其中包括在当地设立总部、合并管理部门、 将研究开发部门合并为综合研究所等,不过,饶有趣味的是,无论是在国内 还是在国外,这些改革并不是单独进行的,它更注重强调合办及合作的大方 向,在实行海外管理本地化的同时,更加强调韩国国内的国际化。一般的韩 国企业已认识到,海外管理的本地化,离不开韩国国内的国际化。而三星集 团的改革,正是最深刻地理解了韩国特色的“国际化”的产物。
另外,在“自律管理”方面,组织改革的重点放在决策的迅速化、灵活
化上。例如,三星电子公司原有负责半导体、家电、计算机、情报通信的 4 名总经理,后合并为 1 名。长久以来,人们对三星的人才培养政策评价颇高, 但反过来,三星对应聘者的优惠待遇又使得中高层管理职位增多,形成了光 是总经理人数就超过了 120 名的庞大僵硬的组织结构。组织改革的重点的规 定,正是出于对这一现象的反思。在人才培养方面,三星也一改以往的以教 习指导中心的做法,每年向海外派遣 400 名单身职员,使他们成为通晓当地 事务的专门人才。

点评:
1.实力和适宜的战略是竞争成功的基础。在三星真正进入高科技行业之前,它已 在电子行业积累了一定的基础,其后在全面挺进半导体、计算机、生物工程、飞机零部 件等领域的同时,采用了从存储器器件突破的战略,坚持集中投资,终于在 80 年代销 售额超过竞争对手大宇集团。
2.国际化不仅是企业海外经营规模的增长,它有更为深刻的内涵。在三星海外经 营已达一定规模后,李健熙发现间接成本日趋增大,因而果断向地转让部分管理要素, 与此同时,同步加强国内经营的国际化,这才是国际化的真正内涵。

麦当劳的特许经营制


  “特许权合同”是指两个经营单位之间的法律关系。待许经销商(乙方) 从特许者处(甲方)购买某成套许可证,并同意执行其原则。前者与后者的 经营活动是分别进行的,但前者可以接受后者的全部产品或部分产品。通常, 特许权合同要求前者向后者缴纳特许经营所得的利润,而前者按照其经营总 销售额的一定百分数,从后者获得其工资。后者还要经常提供管理培训、经 营设备、装置设计和全国性销售服务。
  在技术革新过程中,这一管理方法是有成效的,因为它有助于新技术的 普及,同时它也创造了促进新产品发展的环境。特许权合同作为一种管理手 段,已被许多行业所采用,如小型计算机行业、旅馆和汽车旅馆业、以及快 餐服务业。麦当劳公司就是应用这一管理手段鼓励技术普及的。下面将以它 为例,对其经营情况进行讨论。
  麦当劳公司是从事快餐馆特许经营的饮食业巨人,它自称是世界上最大 的快餐服务组织,在全美五十个州及其它二十六个国家,开设了 6000 家快餐 馆,1990 年总营业额达 62 亿美元,与 1989 年相比增长了 16%。该公司于
1955 年创立,那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺, 安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器(复式麦乳精搅拌器)。这个特 许经营业的巨子,25 年前在其开创时期就渴望促进技术转让。
特许经营组织,包括麦当劳公司在内,都不鼓励特许经销商进行革新。
相反,新技术产品和工艺设计的开发都是在公司总部进行的。在那里总是不 断地试验和检查饮食服务的经营情况,以评估变革的需要。一般情况下,新 设备的设想由公司的工程人员研究出来,然后由持有新产品制造许可证的小 制造商进行生产。
麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是:它有一个高度自动化的饮
食服务系统,并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由特许者的总部 提供,全套装备都是公司按照统一的设计式样建造的,这都有利于高度自动 化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当 劳公司的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样,但公司主 要鼓励在公司最高一级进行的革新研究。
特许权双方的关系,是以相互的资金和管理需求为基础的,它是高度灵
活和不断变化的。按特许权合同规定,签约双方都要相互负责。合同中有专 门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术,以保持自动化经营的 最高水准。由麦当劳公司的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品, 包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序,包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材 料,带把柄的配餐盘;用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。公司管理部 门负责向革新活动提供指导、管理和财务支持。
  麦当劳公司在特许经营中成功地进行着技术革新,关键之一是让当地商 人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理,这样特许经营活动才能很快 地发展起来。而特许经营活动的成功,使得各地的特许经销商更加欢迎公司 总部提供的新技术或新管理方法。
  要想对特许权合同这一管理方法作出估价,以决定它对技术革新的影 响,就必须了解革新过程的每一阶段,并根据预计的和竞争者的经营情况, 测定出本组织的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标,麦当劳公司
  
的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。

点评:
1.特许权模式可支持公司全部经营设施的统一。麦当劳公司在全世界范围内取得 了惊人的成功,其特征之一,是在世界各地的分销点都采用全部统一的标准化经营模 式。正因为如此,才必须采用特许权合同经营模式,使设备和食品由给予特许者的部门 供给,全套装备都由公司按照统一的设计式样制造,从而保证了世界范围内各分店经营 风格和设施的统一。
2.特许权经营特点之一是限制特许经销商进行革新。相反,新产品和新工艺的开 发总是在公司总部进行,由公司总部试验和检查包括服务的经营状况,同时适时提出变 革要求。

金融鳄鱼戈德史密斯


  通常的兼并收购,是一家企业将别的企业联合到自己旗下,以扩大生产 规模,降低成本,实现资源的优化配置。但在华尔街,最时髦的并购却是由 金融资本家发动的。他们买下一家公司并非为了长期经营,而是将它肢解后 立即转手倒卖,赚取中间的差额利润。由于这种并购一般都会彻底瓦解被收 购企业的原有架构,破坏原有企业的长期经营战略。因此,工业企业对这种 收购战恨之入骨。
  拥有英法双重国籍的戈德史密斯先生就是这样一位金融资本家,外号“金 融鳄鱼”。美国企业家们对他简直又恨又怕。
  戈德史密斯的第一笔交易就一鸣惊人。1972 年 4 月,他一举斥资 7 亿美 元,兼并了经营不理想的“大联合超级市场集团”。这是一家居美国同行业 第九位,下辖 600 家商店、职工 2.7 万人,年营业额 12 亿美元的大型连锁商 业企业。戈氏将它一口吞下之后,急速扩展集团规模、新设销售网点,使连 锁店增至 900 家,销售网遍及美国东海岸和加拿大,年营业额达到 15 亿美元。 然后,戈氏便开始将这个企业逐步肢解。短短一年之内,他就转让了所有商 店的一半,仅留下 450 家规格、档次较高的分店,当年攫取纯利 1 亿美元! 以致华尔街盛赞这是:“金融探险史的壮丽诗篇”,而实业家则惊呼“新冒 出了一条金融鳄鱼”。戈德史密斯则干脆一不做、二不休,又如法炮制了几 次,每次都获利 500~700 万美元。
1977 年,戈氏又把目标对准了经营不善的大型木材企业钻石公司。钻石
公司有 100 年历史,曾因发明火柴而成为美国 250 家大企业之一。其经营领 域横跨森林、纸品、罐头、塑料泵等 15 个行业,年销售额 12 亿美元,但现 在由于经营状况不佳致使股价严重超跌。最使戈氏心动的是:该公司在美国 西北部有 70 万公顷森林,这笔巨大的财富在钻石公司的股价中几乎没有体现 出来??戈德史密斯为了出其不意,在接下来的两年中他只吸纳了钻石公司
4%的股权,直到 1980 年,该公司的效益继续大幅下滑,其董事会内部也出
现了权力争斗,戈氏这才抓住时机,发动了总攻。他迅速调集了几亿美元的 资金,大量吸纳钻石公司的流通股票,并公开了兼并的意向。遭到袭击的钻 石公司顿时方寸大乱,他们一面与戈氏协商妥协的办法,一面十万火急寻求 别的大财团的支持。但两方面的进展都极其缓慢。
1981 年钻石公司的经营愈发恶化。戈德史密斯又适时发动了攻心战。他
首先劝说公司的中小股东,“规模过于庞大是公司的真正灾难,不把它的多 种经营紧缩掉,就不能有良好效益”。戈氏回过头来又劝钻石公司的管理层 说:“人们无论如何也不能卓有成效地管理 15 项各不相同的业务活动,兼并 是实现适度规模、取得最佳效益的催化剂。假如经营继续恶化,董事会和经 理们都无法对股东交待,反使被兼并的过程加快。”
  在戈德史密斯紧锣密鼓的攻坚攻心战面前,钻石公司的斗志土崩瓦解, 董事会宣布缴械投降。这样,戈氏只用 6.6 亿美元就吞掉了销售额达 13 亿美 元的公司。他接下来又用一年时间卖掉钻石公司中与木材生产不相关的各种 企业,最后相当于只花了很少一笔钱就获得了 70 万公顷的森林。他看准木材 价格将在世界范围内上涨,这 70 万公顷森林将是无本万利的大买卖。
  1984 年 1 月,戈德史密斯三度出手,准备收购美国排名前 400 位的大企 业克朗公司。这一次的难度与上两次不可同日而语,所以越发体现出戈氏不
  
凡的身手。 克朗公司是一家大型造纸企业,与钻石公司一样,戈氏也是看中它拥有
的 90 万公顷的森林。若与钻石公司的那 70 万公顷森林加起来,戈氏拥有的 森林面积将是比利时国土的一半!
  克朗公司知道来者不善,火速请防卫专家制订出了“毒丸计划”,即那 种让袭击者就是得手也会被拖垮的财务计划。克朗公司希望以此吓退这条可 怕的金融鳄鱼。然而一切准备就绪,戈氏反而毫无消息了。一直等了 11 个月, 克朗的董事长长舒了一口气,“毒丸计划”果然有效!
  谁料 12 月 12 日,戈德史密斯正式宣布将收购克朗公司,吓得刚做完手 术的克朗公司董事长立即出院,从三个方面完善原有的“毒丸计划”。
  一是压低股息,让收购方无利可图;二是宣布新股东没有选举权,董事 会每年最多更换 1/3,任何重大决定须经董事会 2/3 票通过,让收购者无权 控制公司;三是公司高级负责人离职时须支付其 3 年工资和全部退休金,总
计 1 亿美元,公司骨干离职时须支付其半年工资,总计 3000 万美元,这将使 收购者背上沉重财务包袱。该计划将在对手持股超过 20%时自动生效。谁知 宣布了上述计划,戈氏又无声无息了。一连 4 个月,克朗公司的管理层被这 种沉默的恐惧气氛所笼罩着。董事长觉得这还不保险,又找了一家平时关系 不错的梅德公司,以每股 50 美元的价格全面收购克朗公司的股票,当然也包 括了戈氏手中以每股 42 美元吸纳的克朗股票。
1985 年 4 月,戈德史密斯表示对 50 美元的价格很满意,此次将净赚 1
亿美元,因此同意放弃收购。梅德公司没想到戈氏如此爽快,其实它根本就 没有做好收购克朗公司的准备。就在双方签订协议前十几分钟,梅德公司主 动取消了交易。
孤立无援的克朗公司只好回过头与戈氏谈判,由于戈氏坚持要持有公司
30%以上控股权,双方的谈判破裂了。 六神无主的克朗公司本以为戈德史密斯会加紧吸纳自己的股票,谁料第
二天,等到的却是戈氏宣布撤消这次 8 亿美元的收购计划!消息一宣布,毫
无准备的人们大肆抛售克朗股票,导致股价大跌。克朗公司的管理层如坠入 五里云雾,搞不清戈氏葫芦里卖的是什么药。经过分析,他们认定,还是“毒 丸计划”发生了作用。于是,克朗公司上下一扫愁云,开始兴致勃勃地制定 公司的“振兴计划”。
这次克朗公司又大上其当,其实戈德史密斯正趁克朗股价大跌而加紧收
集筹码。5 月 13 日,他已拥有克朗公司 19.88%的股权,并给克郎发去最后 通谍:不取消“毒丸”,5 月 13 日后将增持股权至 20%以上。克朗公司先是 一惊,继而暗喜:这样“毒丸”计划就会生效,戈德史密斯就会大吃苦头了! 谁知戈德史密斯暗地里去做各位大股东和董事的工作,说服他们把手中 的股票卖给自己。这一招果然奏效,到 7 月 10 日它悄悄控制了公司 20%股
权,到 7 月 15 日已超过 50%,其实已暗中控制了公司。
  7 月 25 日,戈德史密斯召集了临时股东大会,他利用手中的股权成为克 朗公司的新任董事长并宣布取消“毒丸计划”。原任董事长这才如梦方醒。 接手克朗公司之后,戈德史密斯把这个庞大的公司予以解体,到年底, 除保留一家小公司外,克朗公司几乎被全部分割出售干净。戈氏只把主要精 力放在兼并来的 90 万公顷森林上。这次兼并定成之后,戈氏再度成为华尔街
的风云人物,当然,企业界对他也更增加了一份仇恨。


点评:
1.兼并收购真是一个斗智斗勇的战场,只有智勇双全的人才能获得胜利。戈德史 密斯先生声东击西,虚虚实实,对付猎物就像猫玩耗子一样轻松惬意。也许只有美国那 种市场经济的环境,才能培养出这种无情的怪才。
2.近年来美国的经济界对这种一味追求金钱的收购手法颇多微词,认为它除了给 金融资本家带来超额利润之外,其实损害了美国经济的健康发展。这种看法是很有道理 的,它也提醒着我们的证券市场管理者,不要让这种畸形的收购在我们的证券市场上蔓 延滋生。因为以我们远谈不上强大的国力,实在经不起这种惊人的损耗。

小产品里的大生意


  打火机是个简单产品,但也可挣钱。打火机是个简单产品,但也不易生 产。
  日本东海精品公司的新田富夫总裁,是经营打火机业务的,但他的产品 一直销路不好。在 70 年代的一个晚上,他在看电视节目时看到一条消息,说 当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛,届时全球 100 多个国家 将会现场直播。一语点醒梦中人,他觉得自己的打火机打不开销路,主要是 牌子不响,广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。
  他反复思考后,决定不惜一切代价,要在拳王阿里比赛时播出自己的电 视广告。经联系,在这场比赛中播出两次,需要 5000 万日元,多么大的一笔 开支啊!几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫,做了 这次广告。结果,效果非常明显,因为当时全球有千千万万的观念在收看这 场世界顶级拳击比赛,在比赛中间插入的广告节目,而且是两次出现,使得 大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知,特别是日本的观众,知道该 牌子能与世界级相提并论,因此,大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样, 一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销,并要不断扩大生产才能满足需
求。
  新田富夫尝到了广告的甜头,他以后经常在世界性的有影响的比赛期间 做广告,使其销售迅速扩大。据统计,他每年花的广告费达 8 亿日元,平均 占其营业额的 5—8%左右。现在,“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌, 它占领了日本打火机市场的 90%以上,远销世界 100 多个国家和地区。
一个一次性的打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多,对于这么一种小
商品,是没有多少人注重的。但是,日本的东海精器公司却把这小小的商品 做成大生意,引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产 销售它,仅仅用了 15 年时间。
在 1987 年生产销售了 8.4 亿只,金额 840 多亿日元(7 亿多美元),赢
得了较大的盈利。 东海精器公司的成功除了上述谈的广告作用外,还与其善于观察与改进
有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东
海精器公司的起步就是细心观察市场开始,然后改进别人的产品而迈入市场 的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后,到了一家打火机制造厂 工作。这位善于观察的技术员在 1970 年发现法国已出售一次性打火机,于是 他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料,进行精心地研究和分析。 他发现这种一次性打火机先灌好燃料,机身密封,可连续使用 1000 次。 它的售价比 1000 支火柴要低,携带和使用要比火柴方便。鉴此,他得出结论,
这种一次性打火机大有发展前途,他决心经营这种产品。 新田富夫计算过,1000 支火柴在日本要花 400 日元,而一次性打火机一
只可用 1000 次,其成本在 100 日元以内,还有利可图。于是,他筹措资金设 厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关,他的产品卖不出去,只好以失 败而告终。
  新田富夫第一次生产这种打火机,主要是因密封技术不好,产生漏气。 但他却没有因失败而泄气,决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性 打火机的样品都买回来研究,甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经
  
过一番研究后,他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他 向一些科学家请教,出科研费由科研部门试验怎么可防止漏气。结果,他终 于找到了答案,使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密,防止了漏气。 攻克了难关后,他再筹措 500 万日元生产一次性打火机,并成立东海精 器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响,市场上对他改进后 的产品仍然反应冷淡,所以销路一直不佳。这时他十分苦恼,百思不得其解。 后来才明白因大众尚未认知自己的产品,通过世界拳王阿里的比赛现场直播
时做广告,才使其走出困境。 新田富夫懂得了广告的作用后,通过各种媒体介绍其一次性打火机的质
优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题, 能够抗 230 摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑 胶,既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量,消除对漏气的担心,又可以降 低成本。这样的改进和广告宣传,使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一 次性打火机确实比别的牌子好,所以大家都乐于购买。
  随着市场的逐步打开后,新田富夫在广告策略上进一步明确了,他把自 己的产品定位在大众化商品的区域,在推销方式和广告形式上与高级打火机 全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售,而是放在消费者经常去的香 烟摊档和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他 与东京烟斗公司合作,与全日本 25 万个销售点建立销售和供货关系。这样, 很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则,定出“百元打火机”的经
营宗旨。
  为了达到每只打火机 100 日元以下,东海精器公司将原来许多人工操作 的工序,改革为自动化生产,使很多零部件由原来委托别人加工的,改为自 己生产。1980 年竣工的富士工厂,是使用电脑控制的高度自动化生产工厂, 它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生 产出来了,大大提高了生产效率,减少了废次品。这样,使每只打火机的成 本降低了 30%,每只成本仅为 30 日元,出厂价为 50 日元,这样,市场零售 价则不会突破 100 日元。正因为奉行了薄利政策,它已在 9 个国家开设了 14 个分厂进行大量生产,以满足不断扩大的销路所需。
产品质量改进了,成本降低了,为了让更多的消费者认知这些改进,新
田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势,很快就被公众认可, 销路变得更广阔了。

点评:
1.降低成本有助于打开市场。东海精器公司的成功除与广告的作用以外,是公司 老板在克服了产品质量难题以后,注重降低产品成本。例如新田富夫在销售策略上采用 薄利多销的法规,定出了“百元打火机”的经营宗旨,使售价为 100 日元的打火机比使 用价值相同的火柴便宜了 75%。
2.广告的作用。除利用了拳击比赛时的广告以外,公司还注意利用各种媒体介绍 一次性打火机的特点,并且在广告策略上将产品明确定位在大众化产品领域。

3M 的内部风险投资体制


  内部风险投资管理,或叫新风险投资组织的概念,在过去 15 年中逐渐被 一些大型技术性公司所采用。在这一期间,管理研究人员们考察了这些内部 风险投资组织的结构、目的及成败原因。已有一家公司成功地运用这种新风 险投资部门来鉴别和开发新技术,这就是明尼苏达采矿和制造公司,即 3M 公司。
  3M 公司已有 60 多年历史,它最初主要生产研磨和粘接类制品。而公司 目前的产品系列已由磨料的涂复和粘接及粘接材料,扩展到了录像带、增白 洗涤剂、豆类除草剂、数字传真机、不溶水性矫形浇铸材料,以及其它许多 产品。在 4 个主要经营部门有 10 类产品。这 4 个主要经营部门是:工业品和 消费品、生命科学、电子与信息技术和绘图技术。3M 公司在美国本土有 60 个机构,在世界其它地区还有 19 个分公司,共有职工 83000 人。1990 年总 营业额超过 150 亿美元。公司向研究和发展提供的经费约为其总销售额的4.5
%,这表明在过去的 5 年间,在研究和发展方面花费了 10 亿美元。
  3M 公司有一个特点,即基本只从企业内部选拔和培训其经理,而很少从 其它公司招聘中级或高级管理人员。公司还制定了一个极富刺激性的奖励方 案,给予负责新产品和新工艺开发的人员以很高的奖励。在某些领域,为了 提高生产率和职工的积极性,公司半数以上的生产决策都以质量小组的建议 为基础。这种组织上的特征,已在企业内形成了一种稳定的、与职工紧密相 关的环境。再加上一个积极的革新方案,这使得 3M 公司在本行业中居领先地 位。
3M 公司把内部新风险投资管理当作开发新产品和经营的一种手段。最典
型的是,鼓励公司研究部门的人员推广某种产品观念。如果能得到最高管理 部门的支持,他们便可以组建一个组织机构,继续管理新产品的研究和发展, 而这一机构则相当于设在 3M 公司内的一个小型赢利性企业。近来,3M 公司 设置了技术企业部,取代过去的新风险经营部,以集中力量开发系列技术, 而不是单一产品。
3M 创建内部风险投资管理的理论依据如下:
  研究表明,一些特定的条件(如果存在的话)将有助于成功地开发新产 品和新工艺。这些条件主要以企业家精神为中心。例如,在产品或工艺开发 的初期,公司识别和支持企业家是必不可少的。公司必须正式承认革新者的 作用,并给予个人开发项目的许可。最高管理部门的代表应直接支持企业家, 以保证把项目置于企业的战略可行性水平,并且保证企业家掌握绝对的权 力,使项目的发展不受阻碍。
  在大型公司内组建新风险投资部门,提供了成功经营的条件。新风险投 资部门向企业家提供了独立的环境,使其能够处理新经营开发中的不稳定和 不确定因素。通过企业内建立的独立实体来处理新产品发展中的不测变化, 可使母公司处于正常的和可预见的环境,这是在开拓新产品的同时又要继续 经营所必需的。
  新风险投资部门没有固定的构成。它们可能仅由少数几个人组成,也可 能是一个很大的组织;这些人可能只从事个别产品,或者有广泛的经营概念。 但是,发展新技术的内部新风险投资部门还是具有某些共同的倾向性和特点
的。

  这些建立的部门,是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平 内筹建和支持新风险投资部门,要由最高管理部门来决定。每个新风险投资 部门由一名企业人员负责,他被称为“产品
  主管”,他通常能获得由公司各方面抽调组成的专家组的支持,除了项 目工程师和科学家外,新风险投资部门还应包括销售代表和战略规划人员, 他们可以帮助筹划产品的寿命周期。
  新风险投资部门所管理的新产品开发项目,从设想产生到产品商品化, 一般要经过四个阶段。在第一阶段,要对新产品和新工艺概念进行技术性和 商业性评估。新产品开发第一阶段的工作经常是由传统组织机构中的革新者 和管理人员完成的。一旦证实这种概念具有经济价值,新产品开发第二阶段 就开始了。在第二阶段,要组建新风险投资部门,制定详细的发展计划。在 制订经营计划时,要对产品的赢利性进行分析(支持多种新风险投资部门和 项目的企业,要考察新产品设想和各自预期的投资收益率,也要考察与之有 关的各自不同的风险性、收益性及达到成熟期的时间)。第三阶段以从事主 要产品和市场的发展活动为特征。在第四阶段,由新成立的或已有的公司部 门,或者由获得产品制造许可证或脱离该公司的另一个独立企业,来推销新 产品。
3M 公司的技术企业部是一个常设实体,通过上述的四个阶段,负责指导
新产品设想。这一机构从公司总部的中心研究室获取设想、吸收人员。作为 鼓励革新的一种动力。公司一直保持这样一个目标,即销售额的 25%应来自
5 年前未曾问世的产品。
  3M 公司以及其它一些采用内部风险投资管理方法的大公司,在组建和经 营这类部门时,都遵循了以下基本原则:
1.新风险投资部门应正式组建,并有正式的文件规定其规模、宗旨、权
限和活动。
2.企业各级管理部门都应接受有关新风险投资部门宗旨和目标的培训。
3.必须制订考试和审核新产品设想的评估手段和时间表。
4.建议在公司的投资结构中,包括平衡的新风险投资份额。
  5.尽管新风险投资开发的开始阶段(设想产生和项目评估)费用可以从 正常经营基金而不是新风险投资项目预算中支出;但是,制定每个风险投资 项目的单独预算是十分重要的。
6.在新风险投资部门和最高管理部门之间,必须建立起开放型的联络渠
道,以促进对项目进展的检查,获取有关设计、执行经营计划和项目所需要 的技术建议。
  7.为了确保新开发技术的成功普及,只有在新风险投资项目的收益大大 超过损益平衡点时,才能将新技术转移到企业的其它部门。

点评:
1.为了组建负责开发新经营机构的中心,3M 公司建立了新的风险投资部门或集 团,这类中心通常有一个脱离企业内其它职能部门的组织机构,支持新产品和新工艺开 发的各个方面。这种管理方法可用来克服革新过程各阶段的技术性和组织性障碍。更为 显著的是,企业内建立起的新风险部门是在企业正常经营的条件下,纠正过于保守的目 标和思想,探索新的高风险市场和产品。
2.内部风险投资仍应遵守投资准则,因为企业的新风险投资活动,无论是由企业

内部的新风险投资部门或传统经营部门进行,还是由外部企业进行,其成功与否都必须 用投资回收率加以衡量。3M 的经验表明,为新风险投资所制定的经营计划应包括对预期 收益率或利润的估算。在项目进行中,根据估算出的市场行情的好坏,不断修正这些准 则。

福特首创的大批量生产方式


  亨利·福特不但首创了福特 T 型车,而且在世界工业发展史上也是首次 提出并实施了大批量生产方式,也正是因为大批量生产方式的推出,才使福
特 T 型车能够价廉物美。 当福特公司成立之初,他就有一个理想,要制造一种价格低廉、坚固耐
用的大众化汽车。有一次,他把一部汽车卖给一个医生,在试车时,一个看 热闹的工人对同伴说:“不知哪一年咱们才能买得起汽车?”
  “简单得很,”那个同伴笑着说,“从现在开始,你只要不吃饭、不睡 觉,一天工作 24 小时,我想用不了 5 年,你就可以拥有一部汽车了。”
  这些话引得四周的人都大笑起来。福特当时也听到了,但他没有笑,反 而很认真地对那个工人说:“将来的情形,可能正与你所说的相反,在吃得 更好,工作时间更少的情形下,你就可以拥有汽车,而且这一天不会太远了, 我敢肯定地说,绝不会超过 5 年。”
  福特有他独特的经营思想。他认为,浪费和贪求利润妨碍了买主的切身 利益。浪费是指在完成某一工作时花费了多于这项工作所需精力,而贪图利 润则是由于目光短浅。应该以最小的物力和人力的损耗来进行生产,并以最 小的利润将货销出,以达到整个销售额的增加。即:“薄利多销”。
为了实现这一经营思想,福特运用不同的经营手段,对产品的标准化、
生产过程、劳资关系、成本等进行了一系列改革,创立了一套独特的“薄利 多销”的经营途径,使他在本世纪 20 年代在同行业中独占鳌头。大批量生产 方式居于这一独特经营思想的核心,而大规模装配线是实现大批量生产的主 要手段。
福特的构想是:建立一条输送带,把装配汽车的零件用敞口的箱子装好,
放到转动的输送带上,送到技工的面前。换言之,负责装配汽车的工人,只 要站在输送带的两边,所需要的零件就会自动送到面前,用不着再自己费事 去拿。
这一设计非常好,节省了技工们来往取零件的时间,装配速度自然加快
了。可是,实际使用之后,发现了一个很大的缺陷。 由于输送带是自动运输的,在前半段比较简单的装配手续,非常适用;
到了后半段,向车身上安装零件时,手续比较麻烦,技工们赶不上输送带的
速度,往往把送过来的零件错过了。而这些在输送带上没有来得及取下的零 件,都堆积在最后的地板上,妨碍了输送的转动。
没有多久,福特想出了改进的办法,建立了一种新的生产线。 他挑选一批年轻力壮的人,拖着待装配的汽车底盘,通过预先排列好的
一堆堆零件,负责装配的工人就跟在底盘的两边。当他们经过堆放的零件前 面时,就分别把零件装到汽车底盘上。
  这一改进,使装配速度大大的提高。以前要 12 个半小时才能装配好一部 车,现在则只需要 83 分钟就完成了。这一惊人的改进效果,不仅使 T 型车加 快了普及率,也成为其他汽车制造厂改进生产线的范本。
  福特被誉为“把美国带到轮子上的人”,就是从这时候开始的。他改进 了装配速度,降低了成本,各公司的廉价车不久都纷纷出宠,这是造成美国 汽车工业真正起飞的重要因素。
输送带的设立,使任何一个负责装配的工人都没有偷懒的机会。因为经

过多次的试验,福特把输送带转动的速度固定好了,在两边的工人,每人只 负责一件工作,只要不停手地做,一定可以做得好;可是,你稍微一偷懒, 要用的零件就转过去了,只好等下一个。如果你负责的零件与下一个人的工 作有关联性,由于你没有装上,下面的人也就无法工作。
  在这种情形下,走上生产线的人都要全神贯注,所以他们都自称“机械 人”。实际上,他们也真像输送带两边的机器,配合转动的节奏,把零件装 到车上,动作是千篇一律的,时间快慢也是一定的。
  福特的经验是进行大批量的生产,首先要零件具有通用的性能,就是产 品的标准化。无论在外型、大小、颜色上完全一致。这样,在快速装配线运 转时,不会因零件的大小不同而浪费时间,同时顾客也容易保养。
  在实现产品标准化的基础上组织大批量生产,以连续不停的传送带装配 线组织作业,创造出极高的劳动生产率。在福特的自传里写道:“在我们最 初进行装配时,只不过是在地板上找块地方把一辆车安装起来,工人们按顺 序安装零件,同盖房子的方法很相象。”他很快认识到这样效率太低。“无 人指挥的工人在走来走去选择材料和工具方面花去很多时间,超过了他实际 操作时间。工人们得到的报酬不高,因为这种‘步行锻炼’不是按高额付酬 的装配线。”
为了改变以上这种情况,用运输机器,使材料、零件尽快抵达作业人员
处,造成最高效率作业的环境。其后再发展为运输带“流”动的作业组织。 到了这个阶段,作业速度的快慢节奏,由运输带“流”动的速度加以控制。 这种生产方式对提高工作效率,降低产品成本起到了很大的作用。
1912 年,在传统的生产方法仍进行的最后一年,福特公司共生产了 7.84
多万辆汽车;次年,利用流水线来装配磁电机和汽车底盘后,生产的汽车达 到了 19 万辆左右;1914 年,随着这一系统进一步完善,共计有 23 万多辆 T 型车驶出流水线。
在这一过程中,汽车的成本和价格都降低了。就像前面说过的,当 T 型
车在 1908 年最早面市时,每辆售价是 850 美元;到 1916 年,当福特制造了
50 多万辆汽车时,每辆价格降至 350 美元;而到 1925 年只卖到 240 美元一 辆。当时,一天就能造出 9109 辆汽车,平均每 9 秒多钟生产一辆。1927 年
是 T 型车辆销售得最好的一年,即使如此,它的性能仍在进一步改进,价格
也依然在连续下降。 流水线装配汽车,产量急剧增多,价格不断下降,销售量也随着增大。
福特公司的利润不断增长,使福特汽车公司在同行业中遥遥领先。
  福特首创的大规模装配线生产方式和管理方法,不仅为今天高度发达的 工业生产奠定了基础,而且是加快工业建设速度的重要因素之一。
  当福特和公司管理人员以此引以自豪时,没想到装配线却对劳动力产生 了破坏性的影响。由于不适应这种流水线作业的紧张劳动,又加上管理人员 像对待机器一样对待工人。工人们怀着厌恶的情绪纷纷辞职,转而接受福特 的竞争对手们的低薪工作。到 1913 年,工人的补缺轮换率达到 38%。福特 承认,他为了得到 100 名工人却不得不先雇佣 963 名。正当这一状况使他大 伤脑筋之时,同工会的谈判更使他头疼,工人们已开始联合起来反对厂方加 快流水线,使劳动强度持续不断地加强。
  福特对此作出了反应,于 1913 年 10 月将工人的最低日工资提高到 2~4 美元,接着又向那些连续工作了 3 年的工人发奖金。但这一措施收效不大,
  
于是第二年他又把工人的最低日工资提高到 5 美元,这为福特赢得了广泛好 评。

点评:
1.大批量生产方式是降低成本的重要途径。汽车作为需求收入弹性大的产品,要 获取高额利润回报必须要降低价格,扩大销量。因此降低产品成本十分必要。福特通过 装配线的采用,在世界上首创了大批量生产方式,大大降低了生产中的直接人工成本, 使汽车产品达到了价廉物美。
2.组织创新需要相应的制度变革。大批量生产方式作为生产组织方法的创新,大 大地提高了工人的劳动生产率,但同时也提高了工人的劳动强度。因而需要提高工人的 劳动报酬,使工人的实际付出与收入尽量接近,才能使大批量生产得到真正成功的实 施。

善于运营资本的盖帝


  早在 1974 年,石油帝国的国王琼·保罗·盖帝积累的财富已超过了肯尼 迪或洛克菲勒两个家族中的任何一个。但不幸的是,盖帝家族既没有肯尼迪 家族那种政治上的显要地位,也没有洛克菲勒那种在慈善事业上的卓著名 声。
  少年时期的保罗·盖帝是个聪明但不刻苦的小学生,常常惹得老师发脾 气。闲暇时间不是沿着肮脏的铁道散步,就是躲在房间里如饥似渴地读书或 是写日记。1930 年 7 月 30 日在其父亲逝世以后,保罗·盖帝就任公司的董 事长。其时正值美国经济大萧条,美国石油业自然受到了严重的冲击。油价 下跌,股票下跌,大多数投资家和石油商纷纷躲避这场灾难。盖帝却仍以其 在经济危机中逆流而上的勇气和洞察力,感到上帝赐予他的机会来临了。他 果断地调整了他的石油战略。在整个 20 年代,他所赚的钱主要是通过钻井和 生产石油获得。当时他觉得这样做是对的,因为当时各石油公司的股票价格 高于帐面价值,而购买地皮开采石油则划算得多。进入 20 年代末,情况发生 了根本的变化。股票价值下跌之猛令人目瞪口呆,股票在市场上的价格大大 低于它的实际价值。此时,只消用 50%的钱或者更少就可以买到它。盖帝决 定冒这个风险。他的信条是众卖我买,众买我卖。事实证明盖帝这次的决策 是正确的。他 30 年代初期购买的大量股票在 30 年代中期猛烈升值,使得他 的财富增长了几倍。
但最初他的战略的实施并不顺利。首先是他的母亲萨拉反对他在股票崩
溃之时购买那些一直向下滑落的股票。由于父亲乔治·盖帝逝世时,把大量 的财产留给了萨拉,而他只能得到财产的 1/20,这使得他的母亲拥有公司的
67%的股份,而他只占 33%的股份。尽管如此,他还是耐心说服了公司的董
事,开始购买加利福尼亚两家石油公司的股票。
  当他购买了 300 万美元的股票后,继续下跌的股市使他损失了 100 万美 元。这次挫折对盖帝的胆魄、毅力是一次严重的考验。
对盖帝来说,收购大量的股票不仅是想赚大钱,也是在实现他建筑盖帝
石油帝国的宏伟计划。他的第一个目标是攫取加利福尼亚十大石油生产公司 之一的太平洋西方公司的控制权。盖帝认为它是个便宜货,因为它的股票价 格从他最初开始购买的 17 美元跌到了 3 美元。而太平洋西方公司股票的帐面 价值为 15 美元一股,就它的石油储量看又远远超出 15 美元一股。1931 年底, 盖帝终于获得了太平洋西方公司的控制权,而他个人的全部存款也花得一个 子不剩。他接手新公司之后,马上把所有雇员统统解雇,然后再以较低的薪 金把他们雇回来。
第二个目标是一个比太平洋西方公司大得多的美国第九大石油公司,拥
有 2 亿美元资产和 1233 个加油站的海滨联合石油公司。在股票狂跌的风潮 中,它的股票价格下跌了 90%,每股售价不到 3 美元。盖帝毫不犹豫地在 1932
年 1 月将乔治·盖帝公司的一块宝贵的地皮卖掉,用卖地得到的 450 万美元 现款准备收购海滨公司的股份。他选择了金融史上一个巧妙的时机开始他的 行动。3 月 12 日,瑞典火柴大王伊瓦尔·克罗伊格在巴黎一家饭店自杀,两 天之后,伊士曼·柯达公司的乔治·伊士曼也在罗彻斯特结束了自己的生命。 股票市场一片混乱。3 月 15 日,盖帝以每股 2.5 美元的价格一次买下了 12000 股。到 3 月底,他已经用 37232.50 美元买下了 15000 股。

  在整个 30 年代,盖帝活跃在股票市场,竭尽全力揽集股份。他想获得海 滨公司控制权的企图遭到了反击,但这并未丝毫削弱他的进攻意志。他向拥 有海滨公司股权的使命公司发起了攻势,在 1935 年——1936 年的两年时间 里,他获得了使命公司 40%的股份。继而增到 45%,加上太平洋西方公司在 海滨公司的股份,盖帝现在拥有了海滨公司 20%的股票权。1934 年至 1936 年汽车数量的增加使得石油需求量大幅度上升,而盖帝购得的股票价值也翻 跟头似地上涨。1932 年他购买的海滨公司的股票每股仅 2.5 美元,到了 1936 年涨到每股 20 美元。1935 年他以每股 10 美元多一点购得的使命公司股票,
到 1936 年上升到每股 29.50 美元。盖帝的衣袋装得满满的。 盖帝一直梦想扩展他的石油帝国的版图。早在 1932 年,他就企图插足中
东,在伊拉克的底格里斯以西获得一块租借地。这个计划虽然得到美国国务 院的支持,却终于未能实现。这块肥肉落入了实力雄厚的英国石油发展公司 之口。
  对此盖帝一直耿耿于怀。他始终觊觎中东这块浸透了黑色液体的土地。 第二次世界大战的战火终于熄灭之后,盖帝不失时机地把脚迈进了中东。
  当时中东的石油生产格局已经确定,由英国石油公司等 7 家大公司控制 着波斯湾全部石油生产的 80%以上,并支配着该地区的政治、经济结构。这
7 家石油公司号称“7 姐妹”,而这 7 姐妹是绝不喜欢凭空再冒出一个新妹妹
的。
  但盖帝决心不放过这次在中东获得立足的机会。他把注意力坚定不移地 集中在一个被大石油公司所忽略的稍小的地区,即所谓的“中立区”。这是 一块楔形的沙漠地带,面积为 2200 平方英里,北接科威特,东临波斯湾,南 邻沙特阿拉伯,尽管这块没人居住只有黄沙飞扬的地方一片荒凉,科威特和 沙特阿拉伯却为它的主权争吵了几个世纪。最后以“中立区”的方式结束争 吵。就是说谁也不是它的主人。但妥协方案规定两国均享有它的矿藏主权。 盖帝为了获得开采权,同意立即付给沙特阿拉伯国王 950 万美元的巨 款。此外,即便没有发现石油,他每年也至少要付给沙特人 100 万美元。令 石油业目瞪口呆的是他答应每生产一桶石油付给沙特人高达 55 美分的开采
税。
  1948 年 12 月 31 日,沙特人宣布盖帝获得了开采特许权。同时他也有十 足的耐心等待中立区的好消息。1950 年,中立区的开采没有结果。1951 年, 没有结果、1952 年,没有结果。在经历了 4 年的挫折后,成功突然降临了。
1953 年 2 月 10 日盖帝终于发现了石油。
中立区石油的发现马上对太平洋西方公司的股票产生了影响。在 1953
年 3 月一个月内,它的股票由每股 23.75 美元翻到 47.75 美元,使盖帝的财 富成倍地增长。
  为了打破“7 姐妹”对世界石油市场的垄断,他需要大量的资金,因此 他加快了控制海滨石油公司的步子,因为他要使用海滨石油公司的贷款。
  目下他的石油帝国里,由他控制的太平洋西方公司的贷款权又胶着于中 立区的开发上,于是他设法让他控制的另一个公司使命公司,向银行借了
1400 万美元去购买海滨公司的股份。他终于以 51%的股权夺取了海滨公司的 控制权。于是,巨额的投资行动开始了。
  他投资 2 亿美元,在美国东海岸建了一个新炼油厂。他还将投资 6000 万美元,用以翻修加利福尼亚州的一个旧炼油厂。他还准备以 1 亿 2 千万美
  
元的成本,使海滨公司的加油站的数量翻一番。他还将花 2 亿零 7 百万美元 建造第一艘超级油轮,将原油运到欧洲、美国和日本。
  盖帝精明地发现中立区最有价值的资产是浅井里的,阿米诺伊尔不愿生 产的“废油”。这种油的质量远远低于深层油砂层的油,但储量远比后者大, 可以使他发一笔大财。他尽量压缩生产成本,使这种油在市场上以 1 美元一 桶出售,而每桶油送运之前的成本为 75 美分。盖帝获得的丰厚利润令竞争对 手十分佩服。
  盖帝对自己所有的油井的详细情况了如指掌。这一点就连他他的敌人也 不得不赞扬:他可以告诉你每一口井的情况——它座落在什么地方,钻探的 成本是多少,每天的产量如何。有时盖帝会玩弄小小的花招检查他的石油工 程师。他改动有关油井的某些数据,看工程师们能否发现。
  盖帝很谨慎乃至很吝啬地花他的钱。他把企业管理费用保持在最低水 平,从不允许中立区的雇员超过 700 人。他把中立区的每一口油井都当做一 个单独企业,把费用分配到每台油井。在很短时间内,他就收回了在“中立 区”所花的每一元钱。
  70 年代初,阿拉伯国家将石油价格翻了两番,从每桶 3 美元提高到 12 美元。盖帝也变得更加富有了。
1976 年 6 月 6 日凌晨,盖帝停止了呼吸。
  据《纽约时报》报道:琼·保罗·盖帝逝世时留下总共价值约 20 多亿美 元的财富。

点评:
1.冒险是企业家的天性,作为一个企业家来说,具有风险精神是十分必要的。盖 帝之所以在接手父亲公司之后不久,使财富获得起常规的增长,就在于他在熊市时敢于 大量购进其它公司的股票。
2.企业家必须具有敏锐的战略眼光。盖帝在美国经济危机恢复后,敏锐地意识到 石油的需求将会大增加,因而果敢而坚决地挺进中东,开采石油,最终获得了丰厚的回 报。

固特异反击战


  罗伯特是固特异的董事长兼总经理,多年来从事生产管理,被全美经济 界看作是体现美国工业脉博跳动的人物。美国工业界则认为他为人正直、思 想活跃、精神健康,作风正派、热爱企业且不乏幽默感。
  罗伯特的经营思想是坚守“顾客即国王”的传统,企业要对股东、雇员 和所属的城市负责,要不断进行技术改造。他坚信:“如果单纯考虑短期效 益,对新技术不进行生产性投资,那么在国际市场上,任何美国工业都不能 保证它的竞争力。”为实施这种经营思想,他投资长期项目,投资几年后才 能获得经济效益的多种产业。由于主客观两方面的原因,固特异的股票增值 少而慢,在 1986 年第一季度营销出现了 1000 万美元的亏损,并且还是两年 中的第三次。
  赤字使罗伯特担忧企业遭受野蛮和敌意标购的袭击,于是他立即向有多 年良好业务联系的开户银行戈德曼·萨奇询问。戈德曼·萨奇银行是华尔街 有名望的老字号。它向罗伯特担保:固特异被标购的可能性仅仅是 15%,尽 可大放宽心。谁知,这张保票是 100%的误诊,把罗伯特董事长推人放松警 惕、几乎束手待擒的危难境地。
1986 年 9 月底,袭击者拉响过一次警报,但罗伯特轻信银行的担保,认
为固特异身为世界橡胶大王,股票历来是热门货,任何人都可以随意买卖, 交易额大不一定说明自己被当成了靶子。而且这种情况在 1984 年也出现过, 那时闻名美国的职业投机家伊万就买过数量相当的股票,但没过多久便烟消 云散了。投机者在囤积固特异股票是想造成人为的上涨,再抛出去获得厚利。 罗伯特心想:这一次极有可能也是股票商出于同样的希冀。况且,真有人想 发动袭击,华尔街的大亨们也会通过中间人发出“来者不善”的暗示。
1986 年 10 月 17 日晚,罗伯特从日本飞回美国,想在芝加哥办理公司业
务。刚刚抵达奥黑尔国际机场,一个报警电话把他拖进敌意标购的包围圈。 他称这是“不太惬意的天地”,并以此给“毒丸计划”命名。10 月 18 日一 早,罗伯特赶回亚克朗召开紧急会议,部署了“为生存而战,不惜一切代价” 的反击步骤。他首先想到的智囊人物是斯凯登律师事务所的弗洛姆,这个人 是华尔街最著名的打标购纸牌的高手,尤其在 1985 年为詹姆斯办标购克 朗·塞勒巴克集团公案时干得非常出色。罗伯特指示第一号战将麦克,不管 花多少钱也要把弗洛姆聘来。其实,董事长并不知道弗洛姆是詹姆斯的密友 并相识 16 年之久,弗洛姆可以在深夜把电话打到詹姆斯家中。但弗洛姆不知 道敌手就是詹姆斯,更不知道只因詹姆斯参谋部的误会才把自己让给罗伯特 的。罗伯特对弗洛姆到来后制定的“毒丸计划”和筑起的防线相当满意,很 赞赏他对 4 员战将的调遣。而詹姆斯参谋部闻知弗洛姆被对手所雇,无不懊 悔“犯了大错误”,直到兼并结束之后,詹姆斯的头号盟友还在美洲大陆公 开忏悔,承认“犯了一个上帝也不肯宽恕的错误”。
  10 月 25 日,黑马骑士从幕后杀到幕前。罗伯特老谋远算地给固特异 12.1 万员工写了一封公开信,坚定公司上下的自信心,激发义愤感。他写道:“在 美国大地上,几乎所有的人都认为我们执行着良好的政策,只有华尔街的股 票商们除外;‘固特异带我回家去吧’的广告词和独一无二的可控气球使公 司成了全国家喻户晓的名字;而野蛮的标购者想把这个名字从美国抹掉,打 乱亚克朗人平静的生活!我向全体雇员保证:面对现实,公司不会无所作为。”
  
这封煽动性极强的信使男女老少认定袭击者就是自己生活的入侵者,能不义 愤填膺?于是请愿、抗议,非要把入侵者赶回去。董事长心中暗藏的杀机让 工人、市民去实施。
  接着罗伯特指使第二号战将纽克快速收集袭击者詹姆斯的材料。他自己 则专门搜索詹姆斯不走运时的照片和行为表现,专与被詹姆斯兼并的企业董 事长、总经理联系。他知道,一个人不走运时多显露出缺点,吞并别人时多 显露出贪婪,这两种材料经记者出身的纽克加工传播,亚克朗人眼中的黑马 骑士就成了鳄鱼岛上冒出的东西:鄙卑而又凶残。人们的交口唾骂和人身攻 击,可以打乱袭击者的兼并计划。罗伯特此时虽然未出面,却使出了棉里藏 针的狠着儿。
  10 月 26 日,罗伯特收到了敌手的约请。他又给全体职工写了公开信: “诸位请专心致志地工作,尽可能地讲求效率。至于我本人,我向大家保证 董事会将竭尽全力,在力所能及的范围内,奋力击退野蛮的标购进攻。”他 一面鼓舞士气,敦促下属加强反击的力度,一面把约见的日期推迟到 3 天以 后,以便让市民的怒气得以发泄。
10 月 31 日,袭击者詹姆斯公开表明“接手整个固特异集团的可能性”,
11 月 3 日又给罗伯特写信,要求实行紧缩,保证股票上涨使华尔街感到高兴。 罗伯特心碎了,但不得不着手规划无情的紧缩,但在 11 月 4 日给全体员工写 了第三封公开信:“我将提出一个改组计划。该计划特别包括出售航空公司 和购回股票两部分。我谨向诸位证实詹姆斯正密切注视着我们的一举一动。 当然,有计划的改组和在另一个新领导班子操纵下的四分五裂是截然不同的 两回事。”他用最后一句话安抚下属和工人们之后,下决心加速笑里藏刀之 计的实行。
为了让对手信而安之,使自己阻以图之,他指示纽克把公开信交给新闻
界,让本不能发表的“官方公报里的东西”迅速传播出去。这一招果然有效, 各大报纸立刻刊登或转载。形势迅速发生变化,亚克朗市再一次掀起对掠夺 者的群起反击浪潮。而罗伯特则趁机反复对新闻界强调:“标购者不是简单 地攻击某个企业,而是触犯了一个古老的、令人肃然起敬的团体。人们受到 极大刺激,已经超出我个人可以控制的界限。”这无疑是对詹姆斯发出信息
——请相信,我是要紧缩的,但人们的情绪难以控制,请给我一些时间。他
真的在制定紧缩计划吗?没有。他在监测股市行情,派人每隔 15 分钟将
《道·琼斯消息报》关于股票行情、成交数量、交易实绩等通报给亚克朗市 民,促使工人、市民、政界人士发狂,以调动起在美国能够使用的一切手段, 在固特异大战中与公司共存亡。这样,即使失败,罗伯特仍不失为英雄。
  罗伯特认为,亚克朗人的抵抗运动还缺一个最精彩的部分,就是工会的 声援。而这时的工会领导人比尔已经坐不住了,紧缩给工人带来失业,工会 不能默不作声的。尽管他与固特异领导层充满敌意,但董事长罗伯特却是他 的好朋友。他从旁观察,罗伯特不像别的老板唯利是图、冷酷无情、眼睛只 盯着盈利。固特异没有一个经理肯向他介绍情况,但碰到董事长则被热情接 待。总之,罗伯特的私人友谊色彩促使比尔决心与固特异并肩战斗。他的建 议在地方工会里迅速获得多数票的赞同。从此比尔把亚克朗人的抗击活动纳 入自觉而有组织的轨道。他对记者说:“在整个非常时期,我经常给罗伯特 打电话,他不管工作多忙,总是给我回话。”其实他己被罗伯特列为第三号 战将。自工会表态后,罗伯特在给职工的信和对新闻界的谈话中总向地方工
  
会“表示谢意”。这当然不影响他渡过难关后裁减工人。华尔街的观察员注 意到:“反标购运动已经达到一定规模,将使俄亥俄州全州动员起来反对詹 姆斯,到那时就势不可挡地冲毁一切。”这正是罗伯特梦寐以求的,并力图 通过藏着刀的笑容去实现的。事有凑巧,这时华尔街的套利大王正好被证券 委员会罚款 1 亿美元,风险套利商们惊慌失措,纷纷抛售靶子企业股票。也 在这时,主张限制标购的民主党在参议院选举中获胜,使国会对标购的法律 依据更加怀疑了。罗伯特立即思索如何利用好这天赐良机,智取黑马骑士。 他面对的形势是严峻的:袭击者手中有 11.5%的股票,风险套利商手中有 20
%的股票,一旦发动标购,后者的股票就转到前者手中,对此固特异没有防 卫能力;袭击者现能调集 70 亿资金,而在交易所只需 35 亿就足以控制固特 异。如果对手发动标购的决心是一致的,固特异必败无异。如果标购的最终 决定取决于詹姆斯个人,那么唯一可行的办法是引诱他放弃或者减少标购兴 趣。罗伯特认为詹姆斯的虚荣心很重,用特殊方式可以促使他成事不足,败 事有余。詹姆斯口口声声要拯救美国的经济,假如让他在公众面前感到行不 通,那将是促使他下决心放弃标购的致命一击。这种机会可以制造——罗伯 特高兴地赞同第四号战将赛柏令谋划国会听正会。罗伯特摸透了詹姆斯的心 理和弱点,并抓住了机会,在听证会上迫使詹姆斯放弃了收购,取得了反标 购战的胜利。
MBA工商管理800案例——理财之道
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