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MBA工商管理800案例——管理技巧 兼并收购



内容提要


  “管理技巧”其实是个非常笼统的说法,它涉及公司的组织安排、战略 决策、经营管理等多方面的内容,有着非常丰富的内涵。本书收集了佳能、 雀巢、3M、菲亚特等国际企业集团的多方面管理诀窍,是一部管理技巧的“智 囊集成”。
  “兼并收购”可以说是这两年来国内最热门的话题。党的十五大明确提 出要推动国有企业的战略重组,兼并和收购则是战略重组的重要内容。书中 精选了许多香港及欧美企业兼并收购的经典案例,对于我们开阔视野,增长 见识大有裨益。
  
研究案例·寻找启示
(前言)


  工商管理案例一书要出版了,我想就本书的选编和本书中的案例写几句 话,以供读者参考。
一、关于本书案例的选编
  第一,本书选编的是实战案例,而非教学案例。教学案例有它特定的体 例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考 的。因此,本书较多地注重了内容和题材的可读性,甚或可以说是“故事性”, 但又不是故事,而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言,本书对于 企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。
  第二,本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切,想尽 快以书中的案例来报答读者。因此,无论是案例的选择还是编写的文笔,书 中部分案例是相当精彩的,而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只 能对此深表遗憾,并望读者见谅。
  第三,案例的选编参考了国内外不少资料,基本体例由事实和点评构成。 但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是,其中的“点 评”未必恰到好处,只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有 更强的鉴赏力,能够比选编者作出更为深刻的分析。
第四,案例的选编是一件严肃的事情,选编者力求认真地做好这一工作。
但是,不断有企业界的同仁希望本书尽快出版,而且希望书中的例子多一些, 以求从中得到一些有益的启示。因此,与其说企业界的同仁希望尽快看到本 书的出版,倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到 了这个地步,作者也就只好冒然行事了。第五,需要提醒读者的是,本书提 供的是昨天的事实。市场变化千姿百态,时过境迁,昨天的战略、策略和管 理技巧等未必适应今天的境况。因此,即便遇到看似相似的问题,读者也应 切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当 地处理遇到的新情况、新问题,创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更 为“经典”的制胜经验和经营业绩。
二、关于本书中的案例
  本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个,国 内的例子一百个左右。全书分为六个分册,各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”;第二分册为“管理控制、跨国经营”;第三分册 为“技术创新、品牌管理”;第四分册为“市场营销、失败反思”;第五分 册为“理财之道、竞争谋略”;第六分册为“管理技巧、兼并收购”。
读者翻阅本书时,不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考: 第一,案例发生的时间、背景、人物和主要事实。 第二,当事者置身的环境,分析问题的主导思路,处理问题的基本出发
点或拟达到的目标,采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题 的独到之处。
  第三,当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地,如果自己当时 遇到该问题应该怎样处理。
  第四,如果读者遇到看似相似的问题,当时的问题、客观的环境、问题 的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”,
  
借鉴前人的经验,解决当时的问题应注意哪些问题。 需要特别说明的是: 第一,前人的经验仅供读者参考,切忌简单模仿。
  第二,我国刚刚开始建设社会主义市场经济,客观环境与国外有许多不 同,改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时, 我们一定要注意这一差异和实践的发展。
  第三,本书选编的国外例子多了一些,国内的例子少了一些。这并不是 因为我国企业和企业家创造的经典经验不多,而是因为我们还没有来得急更 多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在 今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。


    傅家骥 一九九七年十二月
    
MBA 工商管理 800 案例 管理技巧兼并收购


清华大学经济管理学院编 工商管理案例研究组


世界图书出版公司 北京·广州·上海·西安
1998

管理技巧 兼并收购

商界新秀孙真吉


  1971 年世界上第一台电脑微机问世,进入 80 年代,微机技术以不可阻 挡的趋势进入世界各个角落。
  当年,在推崇科学技术新成果的国家里,人们唯恐赶不上时代的新潮流, 争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制,会使用 微机的人还不到 5%,因而这批微机并没有全部运转并发挥作用,有些甚至 被顾客闲置一边。
  有志不在年高。年仅 24 岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。 他找到了问题的症结所在:开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相 沟通的一座桥梁,两方面的信息严重堵塞。他想,如果能够在两者之间建立 一条流通渠道,使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介,那将 是一项有利可图的事业!
  孙真吉抓住这一难得的机会,于 1981 年 9 月正式创立“日本软件库”。 开张伊始,月营业额还达不到 400 万日元。经过大力宣传和苦心经营,不过 短短的 1 年零 6 个月,日本软件库的月营业额就突破 4 亿日元大关,增长了
100 倍,从而名声大振,孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本 经济界一些资深望重的老企业家,也感到这个“神童”的可敬可畏。
孙真吉明白:当今的世界已经进入综合运用电子计算机技术的时代。在
这样的时代里,任何人想仅凭个人能力单枪匹马干事业的作法显然不行了。 为了在激烈的竞争中站稳脚跟,最重要的是要有一批精明强干的创业人才。 于是,他开始多方物色,网罗各种能人。很快,他就把独自经营一家小出版 公司的田锁洋次郎给请了出来。就这样,孙真吉、田锁等 4 人,外加两个临 时雇工,在东京的日本电视台附近一家公司的角落里借了一块小地方,开始 了经营日本软件库的工作。孙真吉从软件开发企业那里购进软件,专心致力 于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工 作。这份为宣传和推销软件而办的杂志,在孙真吉的督促下,从筹备出版到 投放书店,总共花了不到 2 个月的时间。这惊人的速度和办事效率,在日本 出版界极为少见。此后,他们一鼓作气,陆续创办出版了七种杂志。不过, 开始也曾遇到大批杂志售不出去而不得不烧毁的事。看到自己的成果被付之 一炬,他们既心痛又焦急。孙真吉急中生智,整天在电视台眼皮子底下过来 过去,怎么没想到利用电视台做宣传呢?于是,他们马上到电视台联系,大 做广告。一时,声势大振,效果极佳,杂志销售量猛增,很快达到三四十万 份,年销售额达 15 亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中,他们的杂志 销售规模直线上升,迅速跃居第 30 位。在销售量越来越大的情况下,为了保 证刊物质量,有一段时间田锁洋次郎四处奔走,千方百计地“挖”来许多有 名的编辑。人们送他一个雅号:“善挖墙角的田锁”。
  经过一段紧张经营,日本软件库踢开了“头三脚”。随着收入的增加, 他们开始扩展地盘,改善工作条件。1982 年 1 月,孙真吉在原址附近的一座 大厦中,开办了一个面积为 60 平方米左右的日本软件库办事处,设职员两 人。不到 1 个月,该办事处迁到一处面积有 100 平方米的新址,职员也发展 到了 20 人。4 月,办事处再次搬迁,在 1 个近 330 平方米的公寓中安营扎寨, 人员扩展到 60 人。这一年年初,日本软件库的月销售额仅为 1000 万日元,
到 12 月份,月销售额猛增到 3 亿日元。日本企业界的人们,以惊异的目光注

视着这颗企业新星的升起。 日本软件库的迅速发展,亟需一个善于协调各方关系的“大管家”。孙
真吉此时求贤若渴。这年秋天,经夏普公司佐佐木副社长的介绍,孙真吉结 识了日本警备保障株式会社副社长——53 岁的大森康彦。
  于是,孙真吉驱车来到职业介绍公司,郑重地要求他们不惜一切代价, 设法将大森请到日本软件库来工作。开始,人们认为这个青年人在开玩笑, 但很快就明白了这并非戏言。经职业介绍公司撮合,不久便协商成功,大森 辞旧从新,来到了日本软件库。1983 年 3 月,日本软件库向外界宣布,该公 司已经内定大森康彦为社长。这意味着,一个 53 岁的颇有能力的人,将要屈 尊在一个年仅 26 岁的年轻人手下工作。这个消息一传开,立刻轰动了日本企 业界。
  大森走马上任以后,凭着多年的经验,立即着手整顿社内组织。在确保 人才不外流的情况下,积极在社外物色搜罗各方面的人才,发展壮大组织。 同时建立健全一系列规章制度,使社内风气为之一新。
  今天,科学技术日新月异,企业竞争日趋激烈。各行各业都在争速度、 比效率。不这样就难以生存和发展。在日本软件库,从孙真吉、大森康彦到 基层职员都意识到:旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺,居安思危方能百 战不殆。况且软件库始创初兴,在强手如林的激烈竞争中,哪敢有半点陶醉 和懈怠? 在公司大楼的楼道里,人们进进出出,哒哒哒哒的小跑声不绝于 耳。要干的工作太多了,要求的时间太紧了,不跑完不成任务,不跑提高不 了效率。强烈的责任心和使命感,促使公司像一台开足马力的机器,高速运 转。
以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干,他们还逐步把焦点对准
了国外市场,不仅决定在美国设立软件银行,还要去欧洲大陆开设公司。在 亚洲,他们也打算尽快与中国同行开展合作。
日本软件流通这项全新的事业,在孙真吉这样的新企业家的开拓推动
下,正像一股新潮,涌向各方。

点评:
1.当今世界,科技进步一日千里,产品创新和技术创新层出不穷,这既给企业家们带来了更多 的竞争压力,同时又在不断地产生出新的机会供善于捕捉战机之士一鸣惊人之用。孙真吉正是利用了 微机的出现所产生的软件及其流通环节中所出现的市场机会,牢牢把握并充分利用,成就了他的一番 伟业。
2.企业竞争归根结底是人才的竞争。年轻的孙真吉尽管在产品开发、创新及推广方面具有卓越 的才能,但他不可能在包括生产管理等在内的所有领域皆得心应手。优秀的领导者并不在于技术细节 上的才能,只主要看他是否善于发现、培养、利用和协调各种人才。善于识人、用人是孙真吉取得成 功的又一重要因素。

郭仕纳的秘诀


  IBM 是国际上著名的大公司。然而,1992 年,IBM 成了国际上知名的“亏 损大户”。不过,幸运的是,郭仕纳来到了 IBM,从而使 IBM 避过了一些人 预期的“夕阳斜下”。
  1993 年 4 月,郭仕纳(LouisGerstner)执掌 IBM 大权之时,IBM 的情况 糟糕到了极点:前一年的亏损高达 70 亿美元,当年的亏损预计将在 80 亿美 元以上。业内人士纷纷预计,IBM 的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返 了。然而,仅仅是在一年之后的 1994 年,IBM 的盈利就达到 30 亿美元,1995 年度的盈利高达 62 亿美元,成为全球盈利最高的企业之一,再度成为业界关 注的焦点之一。
  那么,郭仕纳是怎样使 IBM 走出低谷并再露锋芒的? 郭仕纳的秘诀在于 他成功地改变了 IBM 内部的观念,他让人们跳出了技术的角度,转而从客户 需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来,“只有当信息技术业界的人 们不再为技术而崇拜技术,而是转而注意技术对于客户的真实价值,服务于 用户的需求,信息革命才可能真正发生。”
  上任伊始,郭仕纳即责令公司的 12 位产品经理各写一页工作报告,并准 备讨论,以在第二天的会上,陈述销售计划的细节,并问他们顾客到底需要 什么。“谁在同客户打交道?”他一再地向这些经理们发问,“如果 IBM 的 问题是出在技术上,那么我今天就不会在这儿了。”54 岁的郭仕纳解释道。 到任后几周,郭仕纳即把 IBM 最大的 100 家客户的首席信息主管(CIO)请到 一家度假村,——征询他们对 IBM 的看法。这是 IBM 历史上首次由总裁亲自 做的一次调研。
客户反映,IBM 难打交道,不重视客户的需要。一些客户想买 IBM 的大
型机,但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。 结果,不少客户就被吓跑了。
正是出于对客户需求的理解,郭仕纳作出决策,不放弃 IBM 在大型机系
统方面的绝对优势,但将大幅度降低价格,并集中力量帮助客户建立和管理 信息系统。由于加强了客户服务,IBM 的硬件销售于 1995 年达到历史最高点。 郭仕纳要求经理们关注公司的利润,而不仅仅是产品。于是,他在全公 司范围内推行收入和业绩挂钩的政策,制止经理将不好的生意踢给别的部 门。经理们被告知必须用自己的钱购买 IBM 的股票,郭仕纳自己带头购买了
318 万美元的股票。将经理们的命运拴在 IBM 身上,经理门说:“突然间有
了紧迫感,这是告诉我们‘要么跟着跑,要么走人’。” 郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一,在
就任 IBM 总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运 通公司其间,他是 IBM 最大的客户之一,这一经验使他比绝大部分技术专家 们更能理解客户的需求。
  IBM 的改革已在很多方面成效卓著,郭仕纳并未用什么新的招数,但用 IBM 经理们的话说:“IBM 越做越好了。”

点评:
古语云:“得良将者,得天下”。如果说 IBM 能有新的起色,首先是因为他有了新的明智的总 裁。在竞争的市场上,用户的需求是企业利润的真正源泉,而不是企业自己能做什么。郭仕纳上任伊

始,即直接了解用户需求,动员 IBM 满足用户的需求,可以说,他抓住了企业利润的源头。他将经理 们的命运拴在 IBM 的大船上,使经理们不得不与之共患难。

在伦南激流勇退传美谈

爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了
36 年。近 10 多年来,他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨 大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降,公司经营状态每况 愈下的局面,布伦南急在心头。他不顾年迈,披挂上阵,于 1985 年毅然决定 自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施,比如与竞争对手展开削价战, 压供货商降低价格,发动促销广告攻势,甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年 的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境,财务 状况仍然不好,公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调,整个系统的 运转仍无多少效率可言。
  面对这一严峻现象,作为一个功臣,布伦南表现出了大将风度,首先他 敢于否定自己。他认为,自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向,而涉 及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策 略,这些不是自己的优势,需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到 这样一个人作自己的臂膀,担起总经理的大任,西尔斯必会重振雄风,自己 苦心经营多年的事业必会有新发展。
随后,布伦南开始多方寻找人选,最终定格在马丁·内斯身上。在一次
经过巧妙安排的鸡尾酒会上,布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很 自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事:如何将萨克斯百货公司下 的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时,布伦南单刀直 入:“请问阁下在贵公司年薪为多少?”马氏答:“200 万美元。”“太少 了,像阁下这样的杰出人才,敝公司愿出 300 万美元礼聘阁下为总经理,不 知意下如何?”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复?”“可以。”马 丁·内斯经过了半年时间全面了解,考察了西尔斯的状况,接受了聘请。
风云乍起之际,马丁·内斯敢于临危受命,是基于对自己能力的信心。
毕竟马丁·内斯 1967 年就到美国无线电公司(RCA)做销售统计工作,常年 和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在 萨克斯百货公司工作期间,以敏锐的市场分析著称,销售业绩卓著,成长为 一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验, 但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称,而西尔斯 正需要这样的人担当总经理的大任。
内斯到任之后,经过一番调查,发现了西尔斯公司存在以下问题:
  1.追求大而全,追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了 摩天大厦,商品繁杂齐全,但不适销;为与专业商场攀比(如电气公司), 改变从自己熟悉的厂家进货传统作法,而广进各种牌号的商品,提高了成本, 使资金周转不灵,以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务 的巨大压力,这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
  2.广告的宣传华而不实,不能取信于消费者。80 年代初期推出“每天都 是最低价”的广告,但实际价格比起竞争对手要高,聘请著名模特为其服装 登台表演,却无适于广大消费阶层的款式。
  3.97 年的商品目录被喻为公司的王牌,但实际上是付出了一笔巨额的不 起作用的费用,仅此一项公司每年损失 1.6 亿美元。
针对上述问题,马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势,凭借

办事果断的特点,迅速推出了以下改革策略:
  1.成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变,吸收了前任的 几名人员做为决策层,而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力,没有 机会表达自己的观点,发挥自己的专长。
  2.精简机构。关闭 113 家西尔斯所属的公司,并将其资产以证券化形式 出售,裁员 5 万人,占全体职工人数的 20%;在总数为 1.5 万人的经理人员 中,解聘 4000 人,发给遣散费;取消商品目录。
3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的 26%,以及各分支百货公
司 64%的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装,同样 的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为 300 美元,而西尔斯仅仅 只售 125 美元,这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是 不重时尚,只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、 电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处,把销售对 象瞄准为年收入 2.5~6 万美元的妇女,在广告宣传中树立西尔斯的新形象是
美国家庭财务管家,不再提什么“最低价”。 布伦南的激流勇退,提供了马丁·内斯发挥才华的空间,布伦南自我否
定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年, 就创造了百货业增长的最快记录,至今无人超过。1993 年 7 月份比 1992 年 同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长 15%。8 月份比起 1992 年同期销售额 增加 11%,而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。

点评:
1.人力资本具有专用性。人才对于发展是重要的,但毕竟人无完人!全才是不存在的。布伦南 的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别,而其卓越在于激流勇退,为马丁·内斯提供了舞台。
2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理,但也许不适于战略管理。因而布伦 南就自己把握企业大方向,放手让马丁·内斯从事具体工作管理,从而既使马丁·内斯在专业领域内 发挥,又使其才华放射到极点。

简尼·范思哲的时装帝国


  时装帝王范思哲和他的“范思哲”时装品牌一样家喻户晓。“范思哲” 牌礼服,标价可高至一件 15000 美元,仍然受到人们的青睐。范思哲家族公 司的价码达 15 亿美元!然而,好景不长,简尼·范思哲在 1997 年 7 月 15 日被枪杀于他在迈阿密价值 620 万美元的别墅门前。他的死,正和他生前一 样,吸引了大批新闻记者蜂拥而至。随着范思哲的陨落,他和他的家族长期 拥有的希望和梦想,也随之消陨了!
  他死后几个月来,每件事都得细心应对,以将过去的个人时装旋风转变 成为一个全球品牌。这个品牌已被包装成为一个公开上市的公司。这最后一 招成效最为卓著。当范思哲在遥远的迈阿密去世时,美国的投资银行——摩 根·斯坦利,迈瑞·林奇,以及古特门·萨斯的大腕银行家们,正焦急地翘 首期盼着范思哲公司,他们期望在 7 月 18 日看到,谁会被选中承销这家被号 称为 1998 年欧洲最热门的股票之一的时装公司。
  由于整个家族都沉浸在悲痛之中,公司的设备定货只好暂停运营。人们 不禁要问:范思哲公司,虽然拥有巨大的国际零售网点和生产制造工厂,在 失去其创造灵魂以后,还能存活多久呢?即或是能够存活下去,一个“后范 思哲”又会是什么样子的呢? 然而,范氏公司没有倒,投资者也有足够的理 由乐观起来。因为范氏公司的大部分产品设计并非由范思哲亲自操刀,而是 由一支精明强干的意大利人、美国人、韩国人以及法国人的助手队伍来“捉 刀”的。范思哲曾经宣称,这帮人中最优秀的,月薪能达到税后 15000 美元。
1994 年到 1995 年,简尼患了罕见的内耳癌,在化疗治愈的恢复期里,这个
队伍已能天衣无缝地照常大批量出品各种品牌。但是,正如业内士所说,此 时的范氏公司也不得不像古姿公司 1994 年雇用汤姆·福特来遏制其滑坡那 样,转而寻求更有魅力的新的时装设计大师。
回想起来,世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的
大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的 G·阿玛尼, 范思哲在意大利时装界的超级死敌,和他比起来,也显得相形见绌了。无论 是在和朋友斯汀聚会,还是和戴安娜王妃共进午餐,简尼都能从中“偷”到 灵感,从而以他的性感服饰震撼着整个服装界。成群的顾客们都被吸引到他 的时装精品店去倾囊购买。但现在,时装业内人士不无担忧,任何一件事情 处理得略有不妥,都将影响公司光彩夺目的形象。本来,范氏公司已经遭到 重创。它曾起诉《星期天独立报》诽谤罪,而后又撤诉。这家英国报纸发表 了一篇声称时装店曾和黑社会有染。其兄桑托·范思哲在 5 月也因涉嫌向税 务官员行贿而经常被传唤,最后被判有罪和罚金。
  尽管公司业务繁忙,但范思哲一直保持在这个时装界最富传奇色彩的公 司中少担事责,专心致志于产品设计。令人惊奇地是,丢掉色彩张狂转而追 求更加沉稳的时装,却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款 式,线条清晰而又素淡,已成为最为热门的抢手货!为了推动销售,范氏公 司从去年岁末起,就对大部分品牌降价 10~15%。
  然而,对范思哲来说,转变公众印象是很困难的。大哥桑托,地地道道 的节衣缩食赌者强硬的谈判家,限制范思哲在艺术和欧美房地产上发了疯地 花钱。几个月前,当这个设计大师被谣传私债成山的时候,桑托甚至悄悄拿 走了范思哲的信用卡。范思哲曾同意砍掉一项每年达 7 千万美元的额外开
  
支。整个家族也正在做好各项工作,以达到进入股市后公司形象完美无缺的 目标。在范思哲死去三个周后,他们就处置了价值 1 亿美元的私人财产,以 便更专注于占核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势,远远超出 于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港,从北京到休斯顿,“意大利品牌” 都炙手可热。即或没有范氏股票上市,新资本也会流入这个领域,这是前所 未有的。
  范氏公司将面临这样的挑战:围着一个设计师转的家庭经营式的时装 店,必须一跃成为全球化、高度专业化经营的品牌公司。范氏公司很早就顺 应了潮流。转回到 1980 年,这个被严密控制的公司,在家族拥有模式下的意 大利时装公司中,第一次公开了得到全面公证的资产负债平衡表。80 年代 初,范氏公司就在新加坡开了一个时装精品店,从而一头扎进了亚洲市场。 今天,范氏公司在日本有 30 家商店,在香港有 15 个销售点,它每年 25%的 销售量来自亚洲。作为第一个在前苏联建立分店的设计师,范思哲规划在从 庞贝城到新德里等地方分设店铺。
  与之同时,来自规模宏大、装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争, 比以往更加咄咄逼人。例如,Galvin·Klein 公司在米兰中部靠近范氏公司 总部的地方开了一个占地宽广的时装店。5 月下旬,Klein 又宣布在巴黎超时 尚的蒙太格尼大街成立一个豪华的商业中心。竞争大军逼来,范思哲形容这 种“竞争”是“一场在意大利人、法国人和美国人之间的旷日持久的世界大 战已经爆发了”。
面对这种竞争,范氏公司拥有自己的秘密武器:一种令 LVMH 公司或马球
公司妒羡的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息 万变的服装企业来说,是一种关键的竞争优势。每星期二早上,范氏三兄妹 都将从计算机的打印件中获知,在他们 300 家精品店中,哪一类最畅销,哪 一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前 6 个月进行设计、预售,然后再投 产,但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭,从而从容对付市 场。以高科技 PVC 化纤做成,价值 200 美元的牛仔裤可以在不到 5 个星期内 完成从设计到生产,然后再送到精品店中去销售的整个过程。
灵活性是意大利几家最棒的时装公司的标记。专家们将它归纳为一个
词:家族。在家族中,每一个家族成员和公司唇齿相依,从而创造了如萨尔 瓦托·费拉加莫鞋业帝国的成功,缔造了阿曼吉尔多·杰尼亚男人服装集团 的辉煌,促成了像范氏公司这样许多“意大利杰作”。范氏公司是意大利家 族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才,他从早上 6:30 开始画草图,并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在 工业上知识渊博,具有同辈人中最为锐利的商业头脑,照管着财务。他经手 着从牌照获得、经销安排到通过谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜, 一名独立的设计师,负责价值 1 亿美元的成衣范思哲系列,并和她的丈夫保 罗·贝克一起,管理公司的内务和广告代理。
  1972 年,范思哲来到米兰,在鲁卡针织集团作一名合同裁缝。不久,他 决意辞职自己干。1976 年,大哥桑托辞掉会计职务来帮助制作公司的第一组 广告照片。1978 年,简尼举办了第一个以范思哲商标命名的女装展示,并在 位于豪华的维戴娜广场的范思哲精品店出售。第一年就卖了 1100 万美元。 范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初,米兰恰好开始要 建立有自己风格的时装中心,范氏成功接踵而至的机会来了。撇开传统肃静
  
沉稳的款式,范思哲以他外露性感,色调鲜明的杰作而给时装界以强有力的 冲击。整个 80 年代,爱情故事和年轻富有的买主结合起来,突出地造就了自 己作为女人服装专门设计师的形象。这些设计曾得到摇滚明星,如埃尔通·约 翰,诺德·斯蒂混特,布鲁丝·斯鲁伦斯汀以及汀娜·泰勒的终身青睐。这 真是一箭双雕的策略:明星们都喜欢约翰所穿的范氏服装,而麦当娜也开始 作范氏公司的模特。
  很早,范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上, 范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列,到获利颇 丰的范思哲女士牛仔系列。1994 年,范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢 品、床单和其它家庭用具,他正计算在下一个秋天推出他的化妆品系列。范 氏把这种品牌延伸叫“产品升级”。
  保持一个坚挺的品牌是至关重要的,有时从短时期看,甚至是代价不菲 的。例如,今年早期,范氏公司就取消了一份产品生产许可合同。这份合同 原是和日本三菱公司签订的,每年可获 600 万美元的收入。范氏公司认为, 一个世界驰名的产品,应该集中在一个地方生产以保证质量。同时,应该限 量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥,便给他们作为豪华品牌的 形象带来致命的损坏。
范思哲严密地组织了一个 250 人的上层队伍,包括设计师、照相师、公
共关系人员和会计人员。全公司收入(去年大约批发占 10 亿美元,零售占
20 亿美元)的 15%到 20%来自 32 家生产公司的版税金。他们从范氏公司的 设计师那里拿走设计,自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外, 范氏公司拥有 10 家生产公司的大部分股票,从而使其成为在这一行里少有的 高度紧密结合的整体。其中,每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例 如,位于米兰郊外 25 英里的阿尼斯,生产着范思哲的顶级系列——Afelier 服装。4 月份,该公司曾把四件该系列的杰作送给前英王妃戴安娜。仅雇用
20 人,阿尼斯公司去年就卖了 1.3 亿美元。其中的 2100 万美元要作为版税
金返回到总公司的保险箱。但和竞争对手比起来,这仍是一个小数目。例如, 巴黎的巨擘 LVMH 时装店,每年拥有 60 亿美元的销售额,最近又出资 26 亿美 元控股旧金山的 DFS 有限集团公司,这是一个世界第二大免税店,从檀香山、 新加坡到关岛,将来都会热衷于推广 LVMH 的著名品牌。
高水平的集约化可降低风险。为此,范氏公司不得不设法集设计师、生
产商和零售商于一体。因为只有这般,服装世界才能对短期产品的生命周期 作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦,和巴黎直接设店,使范氏公司得 以直接和顾客保持联系,而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说: “得细听市场的每一个敏感消息。”
  范氏公司能在经营的每一步中,从丰厚的毛利中获得更多的利润。这在 零售终点处是特别重要的。因为在零售环节,价格上涨幅度可从美国的 100
%到日本的高于 300%之多。

点评:
范思哲虽然去了,但范氏品牌、范氏公司并来因此而衰落下去。案例中略有倒叙的手法,从中 不难看到,范氏执掌公司时,十分注意培育自己的品牌,注意建立紧密的公司组织,注意开辟广泛的 市场,注意产品升级。这些是范氏之后公司不倒的重要基础。而在范氏之后,范氏家族的继往开来精 神又进一步拓展了范氏的事业。

联合集团的联合策略


  泰国有个规模很大的联合集团,它的经营中最耐人寻味的特点是,集团 是按血缘关系联合组成,而其发展同样依赖于与国外企业的联合。
  联合集团可以分为两个集团。一个是以 SPI 为核心的联合·帕达那比波 集团,另一个是以生产、销售纤维制品为主、以联合公司为核心的集团。本 来这两家就是以血缘关系联系在一起的“兄弟集团”,虽然各自独立活动, 但又保持相互协作关系,常被统称为“联合集团”。
  在泰国 1985 年的企业排名中(金融业除外),联合公司居第十四位,SPI 公司居第四十二位,此外,联合公司下属的联合纺织公司居第三十五位。经 过后来的高速增长,现在联合公司已有 30 家下属企业,SPI 公司有 200 多家 系列企业。据说两者加在一起,整个集团的事业规模在泰国的民间企业集团 中居于榜首。
  联合集团的创始人是被称为“消费大王”的铁安·乔瓦塔那。他长年担 任联合·帕达那比波公司的董事长,1990 年病故。接班人是他的长子本埃·乔 瓦塔那。
  1951 年公司更名为现在的联合·帕达那比波。就在这个时期,公司开始 从香港、新加坡和美国进口日用品,在销售方面扩大从曼谷到地方城市的直 销网络,该直销网络对扩大其后 SPI 的商品的销售帮助很大。
进入 60 年代,随着消费需求的增长,仅靠销售进口商品已经远远满足不
了需求。铁安考虑在国内生产日用品。碰巧,这时泰国政府开始致力于“替 代进口型产业”,这也鼓起了铁安的勇气。但是,由于既无技术,又无足够 的资金,所以只能走与外国企业合资道路。在这种情况下,在 1961 年,至今 一直与铁安一起拼搏的妹夫旦利·达那卡南与日本 YKK 公司合资,成立了联 合吉田公司,开始生产金属拉链。该公司的经营后来扩大到纺织、橡胶、塑 料等领域,形成了纺织品纵向统合的联合集团。
联合公司在纺织与纤维相关领域及塑料、橡胶产品、磁带等领域成立了
新公司。合资对象除了 YKK 外,还有八百伴、钟纺等,并于 1972 年成立了联 合公司,它具有集团核心企业的作用。联合集团尤其以纤维部门为中心迅速 发展,现在居泰国纤维行业榜首。
另一方面,联合·帕达那比波公司也采取与日本企业合资的形式,在日
用品、消费品等领域不断创办新公司。1972 年也成立了集团的核心公司 SPI 公司。
  加入 SPI 集团的主要企业有与狮王油脂公司合资的狮王牙膏厂(生产牙 膏),以狮王油脂石油公司(生产香波、洗衣粉)为主,与三井物产合资的 曼谷尼龙公司(生产袜子),与柳屋合资的泰国柳屋公司(生产润发油), 与营剂(Eizai)合资的泰国营剂(销售医药用品),与和光合资的泰国和光
(生产女性内衣),和皮阿斯合资的国化工厂(生产化妆品),和糸金合资 的泰国糸金(生产衣料)等。除此之外,还有生产方便食品、毛巾、杀虫剂、 运动鞋、衣料、弹性胸罩等的合资企业。
  联合集团以与日资企业合资为动力,不断推进产业的多样化,逐渐巩固 了从消费品、日用品到衣料的综合性生产、销售集团的地位。特别是 SPI 集 团在泰国日用品市场上占有率相当高,例如洗衣粉约占泰国市场的 60%,女 性内衣估计也超过了 50%。该集团经营的多数产品商标信誉很好,这也是市
  
场占有率高的重要原因之一。现在经营的名牌商品据说有 300 种。
  80 年代后半期,以日资企业为主,外资企业大举进入泰国,掀起了一场 投资热。联合集团抓住这个机会,以与外国企业合资的形式,使企业向多样 化发展。其中,SPI 集团的副业发展特别明显。1988 年以后,与外国的合资 项目达到了 50 项以上。值得注意的是,其发展离开了传统的日用品加工系 列,开始着手生产出口型的电气、电子产品及其零部件。
  它首先和韩国的三星电子合资生产彩电,并和瑞士企业合资生产计算机 配件,和香港的 OPC 公司合作生产印刷板等。另外,还有一些独特的项目, 如与日本的法纳库公司联手进行机械维修,和赛可姆一起成立了保安公司。 在传统事业的延长线上,联合集团和日清合资生产杯装方便面、和敷纺 合资生产纺织品、和蒙罗丁合资生产纸板、和气球兔子公司合资生产儿童服 装、和罗铁合资生产口香糖、和猛士达合资生产高级男子服装、和法国的保 罗阿波早巴合资生产衣料等,不胜枚举。另外,还与日本的“不二家”联手 创办快餐连锁店,并开始加强消费品的流通网络(在曼谷郊外建了一座约 3.2 万平米的物流中心)等,SPI 集团以此开辟了一条直接通向消费者和直接出
口的道路。
  1993 年 2 月,SPI 集团宣布将与日资企业合资办厂并在 3 年内生产汽车 零部件,虽然集团已经和意大利开始合资生产汽车内胎,但正式生产零部件, 这大概是首次。就这样,SPI 集团一面充实传统产品,一面稳步向机械工业 发展。
联合公司没有 SPI 公司那么大的举动,但它于 1989 年收购了泰国最大的
民族电气电子厂家塔宁公司,并打算向这个领域发展。本来,它的下属企业 中已有一个泰国最大的电气相关零部件喷射成形工厂——联合塑料公司,该 厂还下辖一家与日本小松川塑料合资的联合伊藤铸模厂。这次收购的是承担 最后组装工艺的工厂——塔宁公司,因此可以说具有深远的意义。加之它还 与韩国大宇公司合资成立了联合大宇工程公司,可以看出,联合公司已抓住 了向工程业发展的契机。
联合公司以在泰国向美国出口的纺织品总额中所占的比率最大而自豪。
在美国贸易保护主义不断加强的情况下,1989 年,它决定投资 500 万美元, 在美国办厂;并计划在美国生产合成纤维与缝纫机用棉线;另外,它还在越 南生产鞋和纤维,在中国生产鞋类。所以说,联合公司的联合战略,真的是 越做越大了。

点评:
1.联合不仅有助于企业发展,而且有助于企业进入经营新领域。联合公司在企业发展初期,通 过与日本企业联合,由日用品销售进入了制造领域,这既帮助了企业进入新领域,又壮大了企业实力。 另外,近年来联合公司之所以能够从传统产品领域进入新领域,尤其是电气电子及其零部件等边缘产 业的发展,无不受益于与国外企业的联合。
2.需求的扩大是企业快速发展的基础。联合企业的发展依赖于泰国消费需求的扩大,这可以从 其人均 GNP 上看出来。泰国的经济在过去 20 年间,一直保持着 7.5%的年平均增长率。人均国民生产 总值也从 1960 年的约 100 美元增加到 1984 年的 800 美元,10 年增加了 8 倍,而且由于 80 年代后半 期的高速增长,1991 年突破了 1700 美元。所以泰国经济的发展,受需求拉动的因素是明显的。

小人物挽救微软公司


  不久前,微软公司内部刊物《微软新闻》发表了一首微软无名氏的诗: “噢,未来网络之光已清晰可见/市场份额扩大,目标终将实现/不久微软浏 览器将随处可见,你不再被认为无所作为/我们接纳,我们扩展!”
  知情人都清楚这首诗的真正含义,它揭示了微软公司最近一段时间来在 互联网络技术上所经历的考验与成功以及微软的新战略与新举措。然而,又 有多少人真正知道,在微软险些被网络技术远远甩在后面的关键时刻,是 3 名年轻的程序员力促董事长比尔·盖茨和管理层立即改变策略、接纳互联网 络、开发微软网络的联机服务,才使微软摆脱困境,取胜于竞争对手的故事 呢?
  随着时代的发展,国际互联网络已经崛起,并在 1994 年春火爆起来。上 百万个人电脑用户登记上网;商业性网络地址也从 1991 年的 9000 个增到
21700 个,互联网络正在成为通向信息高速公路的必经之路。网景通信公司、 太阳微系统公司、奥瑞柯公司、IBM 公司以及其他公司都早已认识到了互联 网络是重排座次的好机会并紧紧抓住互联网络发展自己,成为曾是无坚不摧 的微软公司的强劲竞争对手。太阳公司还将一种用于交互电视的软件语言改 写成风摩一时的 Java 语言,以它开发出的用户界面十分友好。在它的推动 下,环球网作为新式“平台”正在崛起,对微软构成威胁。同时,美国联机 公司突然以 3000 万美元买走了微软公司正在与 CMG 公司谈判购买的浏览器; 网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995 年 8 月,网景公 司的股票在发行第一天就从 28 美元上涨到了 58 美元。18 个月后,它的董事 长克拉克就成了亿万富翁,而盖茨在微软成立 12 年后才达此水平。另外,利 考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微 软的空间。与此同时,已有约 2000 万人不用微软公司的软件而活跃在网络上 了。应该说,早就有种种迹象显示,在这场互联网络的争夺战中,微软公司 已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了,微软有可能遭到被淘汰的厄 运。可是,微软董事长及其管理层仍然反应冷淡,依旧专注于 95 视窗和视窗
NT 的开发工作。盖茨当时的想法是:“互联网络是免费的,那里没有钱赚,
互联网络的生意怎会有意思呢?”盖茨认为,互联网络还只是远方的雷声, 离雨点的来临还远着呢。因此,他和他的高层管理人员都没有像公司其他年 轻人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更是少得可 怜,这点连微软的董事会成员也感到惊奇。而微软的敌手们却早已看到:互 联网络有着深远的机遇,如果微软不去抓住它,微软作为软件巨人的地位就 会保不住,甚至被淘汰。
  就在微软处于危急的关键时刻,微软公司的 3 个年轻程序员——斯诺夫 斯基、阿拉德和斯利夫伽开始了行动,他们用公司内部的电子邮件宣传互联 网络的重要性,督促公司管理层加以重视并立即采取行动。斯诺夫斯基不断 地给盖茨和其他人员发去电子邮件,并告诉盖茨:“母校哈佛联网了!”阿 拉德是微软公司唯一一位在名片上写着“互联网络技术程序经理”的人,他
在 1994 年 1 月底就起草了一个请战备忘录——《视窗:互联网络下一个令人 心动的应用软件》,提出了“接纳”互联网络标准,“扩展”视窗入互联网 络的战斗口号,这就是文章一开头那首诗里提到的:“我们接纳,我们扩展”, 后来它就成了微软公司的战斗口号。之后,斯里夫伽在 1995 年 5 月 27 日发

表题为《环球网,下一个平台》的文章,指出环球网具备取代视窗的条件。 之后他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件,为此被盖茨称之谓 “共产主义者”。
  在生死攸关的时刻,3 名公司程序员挺身而出,宣传互联网络,力促公 司上层管理者重视并采取行动,使以盖茨为首的微软精英们对互联网络及公 司面临的危急处境有了清醒的认识。
  盖茨终于按奈不住了,1994 年 4 月,微软的经理们在华盛顿总部举行有 关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘录中,盖茨提出了微 软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术,并提出将要投入人力 物力,并“成为支持互联网络运动的领导人”。1995 年 5 月,盖茨发出了向 互联网络进军的紧急动员令,并且坦露:“我对互联网络重要性的认识先后 经历了几个层次。现在我要说,互联网络是重中之重。”1995 年底,盖茨邀 集他的客户和记者、分析家等 300 多人,明确地表明,微软公司将全面投入 这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯里夫加及 其他公司成员的意见,改变了公司的战略,组织人员从事互联网络信息服务 器的研制工作,并于 1996 年 2 月成功地将这种信息服务器推向市场。这种服 务器既是用于互联网络上的免费软件,也是视窗 NT 服务器软件的组成部分。
3 月中旬,美国联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证,微软公司也
最终与太阳微系统公司就编程语言 Java 发放许可证问题达成协议,这一系列 协议的直接结果是,到 1997 年 5 月底,微软的网络客户已突破百万人。同年
4 月,微软交换服务器上市,这种服务器可提供电子通信、组群功能并可确
保入网安全。没有多久,到 1996 年下半年,微软的互联网络信息服务器免费 卸载的数量就已达到了 9 万份左右。在为大客户提供服务方面,早在 1996
年 6 月,微软公司就制定了针对大客户的内部网战略,许诺将推出查询器和
“97 办公室软件”。目前,微软公司已与美国全国广播公司联手创立了有线 新闻频道和网络地址。就这样,盖茨和他的伙伴们仅用了 6 个月的时间就使 微软的网络业务重新兴旺起来,当然也就远远地避开了被淘汰的命运。
微软公司的转变之快着实令微软的竞争对手吃惊。当时,人们只知道是
盖茨以迅猛的攻势,大刀阔斧地调整公司的战略之后才取得的辉煌成果。今 天,人们终于明白,微软公司之所以能在险遭淘汰的困境中挣脱出来,并保 住霸主地位,是与那 3 名程序员的督促与努力分不开的。盖茨对此曾深有感 触地说:“此刻,我们还不能说我们已摆脱了险境。但是,我们一定会在不 久的将来取得令人惊奇的成果。这才是在互联网络时代应有的态度。光辉啊 光辉,你就在眼前;我们接纳,我们扩展!”这就是微软人的豪言壮语。

点评:
1.互联网络的时代,稍纵即逝,略有疏忽,便容易被潮流所抛弃。一向精明过人的比尔·盖茨 也差点马失前蹄,酿成遗憾。好在微软公司财大气粗,一旦醒悟过来,便可调动大量的人力物力急起 直追,这种雄厚的实力令竞争对手望尘莫及。在外人看来,还要以为盖茨是以静制动,看准时机才大 举进攻的又一高招了。
2.世界上任何事物都有一个成长壮大到衰老灭亡的过程,企业的发展也是如此,商业历史上从 来没有一家公司能够常盛不衰,永葆青春,要么因为其所在的行业逐渐衰落,要么因为公司本身的经 营决策发生了重大失误,都会导致公司最终被市场所淘汰,那些每每都能准确抓住时代脉搏,及时进 行经营转移的公司也许只在理论上存在。微软公司所处的行业更是一个瞬息万变的领域,潮流变化之

快简直让人目不暇接,这一次能抓住网络技术带来的机会已属偶然,谁又敢断言下一次它还能如此幸 运呢?

从幕后到台前的英特尔


  随着电脑技术飞速发展,个人电脑正在进入家庭和办公室,据著名的美 国电脑市场研究机构——数据咨询公司的预测,1998 年全球个人电脑市场的 普及率将从 1995 年的 6500 万台,增加到 1 亿台,前景诱人。潜力惊人的个 人电脑市场,使得没有一家电脑产业的上游厂家或软件开发厂商可以忽视这 个市场的存在。
  电脑创造巨人,巨人创造电脑。一个企业能否调整发展策略,赶上电脑 业快速成长的步伐,已成为评价企业竞争力的一项重要指标。创建于 1968 年,以制造电脑的“心”——半导体芯片而称雄计算机业的英特尔,也受到 巨大的个人电脑市场的诱惑,决定加入到个人电脑商的角逐中来。
  创业之初,英特尔的芯片广告只强调“这是与 IBM 相容的电脑”,可它 今天再也不愿充当为个人电脑商“打工”的角色,开始强调“这是英特尔的 电脑”,原来躲在电脑主机板上的“Intel”厂牌,也光明正大地贴在了屏幕 旁边。另据美国数据咨询公司的最新市场报告,装有英特尔奔腾芯片机的个 人电脑,1995 年 7 月的销售,首次超过装有 486 芯片的同类电脑,夺走了个 人电脑市场 53%的份额,一举成为最畅销的电脑。这极大地鼓舞了英特尔从 电脑制造业的上游——芯片,向电脑制造业的下游——电脑本身扩张的决 心。
这个已经拥有中央处理器 80%市场的巨无霸犹抱瑟琶半遮面地宣布,将
开始生产主机板及代工生产个人电脑。顿时,这一决定如同一枚炸弹在电脑 界引起巨大震荡。其实,在英特尔还没有正式宣布进入主机板市场的时候, 早就不动声色地生产主机板和个人电脑的代工,只不过数量不多,因此也就 没有宣扬。所以,全球个人电脑商们对英特尔的正式决定丝毫没有心理准备。 英特尔的盟友——世界个人电脑大厂商康柏公司的董事长菲佛气急败坏 地抨击英特尔说,1994 年,就在康柏与 IBM 交火时,英特尔却不断削减芯片 价格,突出自己的品牌。这对康柏来说无异于釜底抽薪,掏空了康柏的市场 实力。菲佛指责英特尔此举太不够朋友。对英特尔积极进军个人电脑及主机 电路板生产的做法,菲佛更是表示严重不满,两家由此反目成仇。康柏电脑
转而投向 PowerPC 阵营,与英特尔和微软公司的“Wintel”联盟相对抗。
为了安抚众多的个人电脑生产商,英特尔公开声称,这些举动并不是为 了和下游争食市场,完全是为了刺激市场,并希望大家能采用英特尔规格的 主机板来生产。但有人不以为然:“如果大家都有能力做到英特尔的要求的 话,英特尔甚至可以退出主机板市场。”为了平息英特尔产品的最大买主—
—台湾厂商不满的情绪,英特尔还派了亚太区总裁当面保证,绝不会单方面 削价与下游厂商争利。
英特尔的说法显然不足以让人信服。“最让人非议的还是英特尔裁判兼 球员的两面做法”,台湾最大的电脑公司“宏碁”的总裁施振荣认为,“英 特尔身兼两种角色,很难让下游厂商相信他会真正做到公平。”他的看法颇 有道理。以主机板为例,英特尔花了 25 亿美元,要在未来的市场至少占有
30—40%的份额。并以主打产品的巨额利润补贴其主机板的价格,好让它在 市场上能更具有竞争力,这种做法显然不只是想“刺激”市场而已。
除此之外,英特尔若大举进入个人电脑市场,对下游厂商影响最大的就 是被英特尔垄断的中央处理器分配的公平性的问题,试想,如果某一天该产

品缺货的话,英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢?英特尔为 了确保在个人电脑市场竞争中占优势,很可能会伤害下游厂商。而如果在公 平性上不能让人信服的话,将有可能使其对手更为团结。这不,现在的 PowerPc 联盟不就比以前更团结了吗?
其实,英特尔敢于冒天下之大不韪有着多重的原因。 一方面,在个人电脑的发展前景光明,市场日益火爆的今天,如果英特
尔的向下扩张策略能够成功的话,此举将可能改写整个 PC 市场格局,使其成 为真正垄断 PC 的唯一业者。所以虽然遭到同行及顾客不少负面批评,但是, “如果真的机会不错,又对企业长期发展有利的话,为什么不做呢?”在英 特尔的概念里,未来个人电脑的市场潜力令人垂涎,已经是“大玩家”的英 特尔不应该在这个舞台上缺席。更重要的是,英特尔认为在本世纪末时,个 人电脑市场上将只剩下不到 5 家的主要厂商,英特尔更应该在这个趋势中占 有一定的地位。
另一个更深层次的原因就是英特尔希望通过自己的个人电脑的独霸市 场,永远确保其主打芯片产品世界霸主的地位。因为英特尔目前虽已占有全
球 80%以上的芯片市场,而日本、韩国及本国其它的芯片制造商正发动咄咄 逼人的攻势,积极抢占英特尔的份额,所以英特尔不得不采用各种方法扩大 市场占有率。还是据美国数据公司预测,全球电脑芯片销售额将从 1995 年的
1498 亿美元增长到 2000 年的 3331 亿美元;对芯片制造业的投资也将从 1995
年的 348 亿美元,增长到 1999 年的 477 亿美元。因而全球芯片厂家无一不是 秣马厉兵,竞争日趋白热化。
英特尔在芯片方面的主要竞争者是以加州为基地的超微公司即 AMD。前
几年,它已经推出英特尔 486 版本的微晶片,1994 年年底又推出了“奔腾” 的仿制版本。英特尔的敌人还包括摩托罗拉、西门子、苹果、NextGen、东芝 等。不久前,AMD 宣布将以换股的方式全面收购 NextGen,如果收购成功,AMD 将实力大增,并凭借自身 3.5 微米的芯片生产技术和 NexGen 的 Nx686 制造技 术,开拓一直被英特尔垄断的 586 以上的中央处理器市场。老奸巨滑的英特 尔深知芯片这碗饭越来越不好吃了,所以,有鉴于上述的原因,英特尔一方 面为实现其 1 亿张芯片的生产目标,耗资数十亿美元大肆建厂;另一方面开 始从上游冲向下游,与个人电脑厂商展开争夺。
英特尔此举挑起了全球个人电脑市场的大战,惹来下游厂商严重不满。
是否会因为操之过急,反而激起个人电脑商们群起反抗?这对英特尔的管理 艺术将是个严峻的考验,但目前不管是 AMD 或者是 PowerPC 联盟,虽已向英 特尔发起挑战,但均没形成气候,远不足以威胁到英特尔的生存,所以英特 尔认为主导权完全操在自己的手中,有足够的本钱在全球掀起一场个人电脑 的未来大战。
电脑界人士指出,个人电脑主机板的利润只有 4%左右,这种“辛苦钱” 不一定想赚就可赚到,以量取胜、薄利多销的竞争策略也不是所有的企业都 可以模仿的。所以,即使今天英特尔已占主机板 35%的市场,还有 65%的市 场可以抢食,一个主机板上有 400 个左右的零件,市场大得很呢。经过大风 大浪的下游厂商也不是吃素的,都有各自的绝招,在日后的竞争中不会输给 英特尔。
这场由英特尔挑起的万众瞩目的个人电脑世纪大战,要在 2~3 年后才 看得到整个发展态势,现在还无法定论。只要有与英特尔抗衡的超级竞争者

出现,这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束,说不定好 戏还在后面呢?

点评:
1.英特尔独霸电脑微处器市场已有 10 多个年头了,此期间在该领域尚无出其右者,但近年来自 世界各地的新兴芯片厂商对它已造成了不小的威胁,这一点从英特尔不惜与全世界个人电脑厂商开战 就可以得到证明。但英特尔此举果真就能消除所有隐患,确保其万年江山高枕无忧吗?不久前,美国 网络软件商准备联手开发新一代网络计算机,向传统的个人电脑一味追求速度与内存配置的一贯趋势 发出了强劲挑战。此举一旦成功,将直接威胁英特尔这家芯片制造商赖以生存的市场环境,到那时, 英特尔几十年的努力不幸化为泡影也不是完全没有可能的。
2.芯片制造业是一个庞大的“吞金”行业,十几亿元的投资砸下去溅不起一点水花也是常有的 事,特别对我们这样刚刚起步的国家来说就更是如此。最近国家准备或已经投下百亿以上的资金在未 来芯片领域中争得一席之地,但从我们所处的发展阶段来看,这也许只能作为一场长期战役中的小小 的准备战而已,以后的路还很长很险。

合资企业的难题


  美国俄亥俄州丹顿机械公司是一家现金出纳机的生产商,它们的产品还 包括 EDP 设备等机器和其它一些较小的办公设备。丹顿机械公司 1995 年国内 的销售总额是 3500 万美元,国外的销售额是 1700 万美元。除了美国之外, 他们也在西欧的大部分地区经营,近来又进入中东及远东的部分地区。特别 的,在日本,他们的销售人员很得力且销售量也很大,在这个高度竞争的行 业里,他们被认为是最成功的且最富有潜力的促销队伍。1995 年,丹顿公司 与日本现金机械公司成立了一家合资企业。
  日本现金机械公司成立于 1872 年,该公司的现金出纳机生产线较为陈 旧,在一段时期内,他们曾是日本主要的现金出纳机生产商,但自 1956 年以 来,他们却渐渐失去了立足之地。1995 年的销售额是 2410 万美元,比 1994 年的销售额降低了 15%。原因是他们仅仅生产现金出纳机,产品种类过于单 调是他们失去机会的最主要原因,而和丹顿机械公司的联营拓宽了其产品的 生产范围;当然,合资经营的另一个原因是获取管理上的领先技术,这是日 本现金机械公司迫切需要的。
  在日本,有 14 个国内公司的产品和日本现金机械公司竞争,还有几个外 国公司如 IBM、瑞典的机械公司等也是它的老对手。日本现金机械公司的销 售人员只有 21 个人,这些销售人员负责将公司的产品卖给日本的贸易公司以 及几个较大的设备购买商。
合资企业的任务之一是在一年之内把销售人员的数字翻一番。其中日本
现金机械公司负责录用和训练新的销售员,这些推 销员必须都是年轻的,受过大学教育的日本公民,而美国工作人员则在
一段时间内督促这项培训活动。
  合资企业面临的一个主要问题是使用什么样的销售报酬方法,即他们是 追随日本的传统促销方式还是美国的收佣金方法。前者强调保证雇员的终身 利益而并不强调一些激励性的措施;后者则相反,它根据你的促销数量支付 佣金,如果规定的销售配额一直不能完成的话,你有可能被解雇,而这种办 法在丹顿机械公司很成功。
合资企业面临的一个事实是传统的劳动者和管理者之间的关系。这种雇
工体制在日本存在多年,其根源可以追溯到日本的封建时代。那时,农奴终 生为封建主服务以乞求终生的保护,直到这个国家的 1880 年工业革命开始 时,如果一个雇主愿意把他的技术传授给一个技术不熟练的工人,该工人在 一生的大部分时间内将和该雇主呆在一起,为他的公司而工作。把终生附系 在某一个雇主身上的传统体制今天仍然存在着,主要原因是大多数工人喜欢 那种方式,即没有被解雇的危险。工资的提高是有规律的,对工作的保护程 度是按其资历来决定的。
  日本大公司的工人仍然受到工会合同的保护,公司不能随意将工人解 雇,这工会合同有法律的效应。根据这种传统,一个工人在其试用期间,除 非发生像偷窃或其他一些不能容忍的缺点,否则公司不能将他们解雇。只要 公司仍在经营商业活动,工人们就不能被解雇,甚至不能强迫他们休假,也 不能根据其他诸如没有足够的工作要做之类的原因将工人辞退。
  除了终生就业制的保证之外,一般的日本人都得到很多本公司的福利。 一般的日本公司和其雇员之间的伙伴关系如何,可以从外国事务部管理处某
  
官员那里得到验证。该事务部官员讲述了一个在东京某美国公司代表处就业 的男性雇员 A 的例子。
  开始时,A 居住在公司为其提供的房子里,相对于一般的城市平均房租, 他付的租金是相当低的。公司每月支付他从家到工厂的交通费用。A 的工作 时间是上午 9 点钟到下午 5 点钟,午休这段时间在公司的饭馆里就餐,他付 的价格也相当低。他常常把食物、衣服及其他类似的东西带回家给他的妻子, 这些东西是他在公司的商店里买来的,所付的价格较市场低 10%到 30%。公 司商店里也有电冰箱、电视机、家具。如果必要的话,A 可以在公司里申请 无息贷款去购买这些物品。
  如果生病了,A 可以在公司里享受免费医疗待遇。如果他的病长达几年, 公司也将付给他全部的薪水。公司在海滨或山边租有小旅馆,A 可以在那里
(支付一定的钱)和其家人度假??不要忘记,当 A 到达 55 岁的退休年龄时, 他将得到一系列的退休抚恤金、保证金,这将确保他在有生之年过上相对稳 定的生活。
  虽然 A 只是一般雇员的一个典型的例子,但一般的销售人员都期望同样 的待遇。工作的安全感是每日生活中期望的一个部分,所以有人说没有办法 激发日本人像美国人一样努力工作。日本公司没有什么办法去激发年轻人, 使他们促进销售以超过基本的配额或开拓新的销售市场。日本传统的销售人 员的津贴比公司任何其他职员的工资并不高多少。
正如一高级董事最近在密特苏公司所说的,一般的日本促销人员并不需
要什么特殊的能力,如果其工作超过了规定的数量,他们所得到的额外津贴 很少。一般工业产品的生产商不为此支付佣金,他们也不采取什么促销措施 来促进企业销售的发展。
当外国公司试图把销售人员组成一个整体加以管理时,他们也会碰到一
些十分陌生的风俗习惯、等级制度和日本人那种互利的分配制度。来自美国 西蒙公司的一位董事解释道,外国人很可能不知道在日本等级制度有什么作 用,如果雇用一个下层平民,对你公司可能是场灾难,因为如果那个人拜访 一个高层次的顾客,这个顾客很有可能为此大光其火,不同层次人员之间语 言的不同点也十分明显。
在日本经营的另外几个美国公司正在用促销计划进行实验。马可是一个
皮带生产公司,它和日本的电力包装公司合营,准备为超过正常配额的销售 人员提供旅游的机会,主要是去香港、马来西亚、台湾等远东地区度假。自 这个计划实施后,合资公司的产品销售额提高了两倍。
  后来,合资公司完全采纳美国式的销售计划,该公司废除了奖金制,开 始实行佣金制度。当第一个季度的佣金被寄给主要的销售人员,他们发现, 原来按工资计算的销售津贴约 100 美元,现在则每月大约能挣到 550 美元。 起初,马可公司的促销计划受到了人们的抵制,一些人认为采取这样一 种美国式的促销方法会扰乱公司正常的经营活动。实际上,当用旅游计划促 销的措施使公司的销售大增时,公司又在考虑采用一些新的促销计划——将
佣金办法扩大到其非电力产品的经销。
  IBM 的日本公司也在逐渐地抛弃日本传统的销售方式——即工资加奖金 而没有其他促销措施。在长达一年的时间内,IBM 采取两种机制结合在一起 的办法,一方面保留半年的奖金,而对于超过事先规定的销售份额的雇员则 多付给他佣金。
  
  在销售计算机产品时,由于其本身的复杂性,不能直接采用佣金制度。 一个 IBM 的人对日本的合资企业的官员这样说:“我们的销售商得到佣金并 不多,否则其他的雇员可能因此而妒嫉,为了消除可能的妒嫉心理,IBM 的 管理人员对非销售人员也采用一些经济上的鼓励措施。”
  日本市场面临着前所未有的竞争,丹顿公司的董事们担心在一个竞争性 市场,传统的销售措施是否起作用。另一方面,鼓吹支持促销措施的人认为, 这种促销措施经受检验的时间并不是很长,它是否真的起作用仍值得怀疑, 因为这种措施目前仅仅运用在日益扩大的市场上。
  对于日本现金机械公司和美国公司来说,这个问题进一步复杂化了,因 为该公司的销售人员年龄不一,有的是中年人,有的是年轻人。年轻的日本 人似乎急于接受佣金之类的促销措施,年龄较大的则犹豫不决。而公司的协 议上,是雇用所用的工作人员,所以要使他们同时得到满足是件较难的事。 另一个关键的问题来自于非销售方面的职员,传统习惯是在同一层次地位的 雇员,其待遇都是相同的,不管这些雇员是从事生产性的,还是销售性的。 因此,在一个传统关系相互联在一起的家长式的日本公司里,似乎难以激发 推销员采用灵活的推销术,以推销出更多的产品。

点评:
1.在这个案例中我们看到,两个企业合资可谓是互利行为,但合资企业是一个复杂的决策过程, 包含多重因素,其中就包括了对销售人员激励机制的设计。
2.日本企业过去主要是实行终身雇佣制及年功序列制,但随着国内市场国际化程度的提高,这 一激励机制正受到挑战。作为合资企业,对销售人员激励机制的设计要结合传统和现代两重因素。

丰田生产方式


  JIT 生产方式即 JustinTime 生产方式,通称为“非常准时”生产方式。 因为该种生产方式是由丰田公司首创并在全世界范围内流传开,所以又有人 称之为丰田生产方式。
  这种 JIT 生产方式是一种独特的生产方式,直截了当地讲,就是以“彻 底杜绝浪费的思想为基础,追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。 丰田公司的创始人,前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法,就 是这个思想的出发点。
  喜一郎曾说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件‘非 常准时’地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场,就是“对 想要的东西,在必要的时候,领取必要的数量”。建成这种体系,是经过反 复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说:“这种生产体系的中 心思想,是‘彻底杜绝浪费’的思想。”
  这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式,即所谓的“丰田生产方 式”的精髓。“丰田生产方式”不但在日本的产业界,而且在海外也引起了 人们的重视和研究。当前,世界各国的汽车制造厂商,不断派人到丰田工厂 来参观这个生产方式,参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。
简单扼要地讲,“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想,追求
生产合理化,利用叫做“传票卡”的情报传送工具,推行一种具有体系的生 产管理方式。
所谓“非常准时”,就是“让必要的东西,在必要的时候,能准备好必
要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态,丰田公司最大限度地削减过 剩设备和中间库存,极力节省劳动力,设法降低成本。为了把连续的各工序 用这种管理方式统一起来,大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化, 并使这种管理方式形成了一个体系。
大野耐一毕业于名古屋工业大学,原来在丰田纺织公司工作,自从 1943
年到丰田公司以来,为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。
从 1947 年以来,按着自己设计的必要条件,分阶段地进行试验,逐步形成了 一套完整的体系。
传统的做法是,对各工序一下达生产计划指令,各工序就根据计划进行
生产,其产品(零件)逐渐从一道工序送往后一道工序,最终流入总装配工 序。这种做法,是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下,因为 每道不同工序的生产都和后一道工序无关,劳动生产率高的工序,有时就会 因为生产过多而产生了浪费;劳动生产率低的工序,则会出现生产不足的现 象。也就是说出现了生产的数量与时间不一致,因而阻碍了总装配效率的提 高。这种情况是经常发生的。
  为了调整这种不一致性,有时就得把产品储备在仓库里,在必要时把它 们从仓库里取出来;而当产品不足的时候,就要停工待料,等数量凑齐再作 业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产,首先就应该从消除浪费 开始。
  为了建立仓库,就需要地皮和设备;为了管理种类繁多的库存物品,就 需要人手。因产品供应不足而等待的时间,是时间和人员的白白浪费。为了 彻底解决这个问题,于是产生了“倒转顺序的想法”。
  
  这个想法,是把原来的顺序倒过来,以“最后一道工序”为起点。首先 在最后一道工序安排产量,然后设法凑齐各工序的产品,来满足最后一道工 序所定产量的需要。因此,使成品(零部件)倒过来运送的方案就提了出来。
汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。 在这道工序,要把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以
前分别对各工序下达“生产计划”指令,让它们生产所需品种和所需数量的 做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如,“指令总装配 工序”制造什么种类的汽车多少辆,这个工序就向前一道工序按“必要的东 西、必要的数量、必要的时间”进行订货。
  前一道工序根据后一道工序的“订货”,进行“定货生产”。最重要的 是把生产出来的东西的运送方法倒过来,改变为“后一道工序向前一道工序 领取东西”的方式。把这种方式,称为“后一道工序领取的方式”。
后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。 在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是淮都
能看得到的大型的东西,安置在生产现场谁都能看得到的地方。 这样,就可以把生产工序顺次地往前追溯,直到原材料的准备部门,都
连锁般地同步运行起来,满足了“非常准时”的需要。领取东西时,一定要 准确地领取原订货数量,所以,前一道工序不必生产超过定额数量的东西。 根据“传票卡”,就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必 要的时间能得到必要的数量,所以,供储备的中间仓库就不需要了。最初,
这种办法是在同步运行比较容易的机构加工部门中采用的。
  接着又把机械加工线和装配线联系起来,实行同步运行。另外,为了使 工作的速度一致,在总装配工序开始了均衡生产。进而又把总装配工厂和车 体工厂联系起来,扩大了应用的范围。从这时起,使用了各种颜色的传票卡, 增加了传票卡的种类。
到 1962 年,丰田的所有工厂都用了“丰田生产方式”。
  用这个“订货生产方式”,把机械——锻造——热处理——铸件——车 体——总装配的各工厂,都连接起来了,这时的月产量是 2 万辆。虽然使用 传票卡方式和生产量没有直接的联系,可是这种倒流的方式,最适合的还是 大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。
运用“传票卡”的前提条件,就是确定一些规则。如果能正确遵守这些
规则,“传票卡”就能成为一个有效的武器;错误地使用它,就将转化为一 个凶器。
1.不向后一道工序送次品。
2.由后一道工序来领取。
3.只按后一道工序的取货量进行生产。
4.进行均衡生产。
5.根据“传票卡”进行微小的调整。
6.要使生产工序稳定化、合理化。 “丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难,如果一步走错就很危
险的生产体制;这是因为,六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是 “不给下一道工序送次品”这一条,要一再加以强调。
  不给下一道工序送次品,就是对后一道工序进行“质量保证”,每一道 工序都这样做,最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量,
  
关系到丰田公司销路的好坏,所以必须不惜一切努力。正因为这样做,丰田 才得以繁荣兴旺。
MBA工商管理800案例——管理技巧
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