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电子世界之星—三星



主要参考文献

1.李秉喆:《湖岩自传》,高丽书复株式会社,1966 年。
2.三星董事长秘书室:《三垦 50 年史》,1988 年。
3.金英社等:《向超一级企业发展之路》,1994 年。
4.三星经济研究所编:《湖岩的经营哲学》,中央日报出版社 1989 年。
5.三星物产:《综合商社一号的光荣和阴影》,1993 年。
6.李耕勋:《三星人》,1993 年。
7.三垦新经营实践委员会:《三星新经营》,1994 年。

前 言

  深化国有企业改革,推进现代企业制度建设,以便从根本上改进和提高 国有企业的活力并使之逐步走上良性的持续发展的轨道,这一直是最近几年 来我国经济生活中的中心议题,同时也是我国经济理论界讨论的热门活题。 中共中央十四届三中全会通过的《中央中央关于建立社会主义市场经济体制 若干问题的决定》,明确指出了现代企业制度的四大基本特征。在此后的一 段时期里,我国又先后推出了一系列旨在为搞活国有企业创造一个良好社会 环境的政策法规。学术界围绕着现代企业制度的科学内涵及其运作方式等诸 方面的问题展开了热烈的讨论。但是,究竟什么是现代企业制度?现代企业 制度是如何运作的?现代企业制度是在什么样的条件下形成并保持较高运作 效率的?对于这些问题,还需要做进一步的研讨。
  我们认为,所谓现代企业制度,实际上是一个历史概念。由于企业主要 是一种在技术和市场的双重约束之下追求利润最大化的经济组织,它的产生 和发展都是以一定发育规模和发展水平的市场为基础的,因此,随着技术和 市场因素的发展变化,企业自身的组织形式与组织结构也必然要随之改变。 所谓企业制度就是与特定发育水平的市场相适应的企业组织形态及其经营管
理体制。换言之,企业与它所赖以生存的市场通过极为密切的互动关系所形
成的有机整体就是企业制度。一定规模的市场既是企业赖以存在和发展的基 础,同时也是企业制度的重要组成部分。此外,现代国家为了保证国民经济 稳定有序地运转和企业公平竞争所制定的各种有关政策法规,如各国的公平 竞争法、反托拉斯法以及种种价格管理法规等,实际上也是现代企业制度的
有机组成部分。这是因为,市场本身是有缺陷的,如果没有现代国家的干预
和调节,如果没有现代国家制定的各种有关政策法规,企业与市场的运作就 会出现问题。所以,所谓现代企业制度并不仅仅是指企业自身的组织形式或 组织结构等企业内部的问题。实际上,它是一个体制概念,它所反映的是更 大范围年企业与市场的互动关系。
既然现代企业是在市场机制充分发挥作用的基础上产生并发展起来的,
企业制度的更迭本身是市场变化和市场选择的必然结果,那么,我们就不能 不承认这样一个隐舍的前提,即所谓现代企业制度必须以市场机制的高度发 达为前提。如果脱离了这个前提,脱离了现代企业和现代企业制度发展的市 场基础,那就很容易得出一些错误的结论。而承认这个前提,就必须承认市
场制度与企业制度发展的阶段性,从而为我国社会主义市场经济体制的发
育、成熟与现代企业制度的建立积极创造条件。由于现代企业制度是一个历 史概念,我们在以建立现代企业制度为核心的制度创新过程中,要特别注意 明确和规范企业与市场的关系,而不能仅仅进行企业组织形式和组织结构的 调整和改革。
我们研究现代企业与现代企业制度的日的决不仅仅局限于了解现代企业
制度究竟是什么,更为重要的是要知道现代企业制度是如何并且为何会使企 业保持较高的运作效率的,也就是说,现代企业制度的制度效率是如何转化 为经营效率的。在市场制度和现代企业制度比较发达、完善的西方,许多企 业处在同一个经济发展阶段上口处在同一种政策环境下,并按照同一种经济
理论进行经营,为什么有的非常成功,有的则流于失败?这就要考察和研究
企业的经营效率及其与制度效率的关系,具体来说,就是要考察和研究企业

经营管理的技巧和诀窍,这些技巧和诀窍作为人类经验和智慧的结晶,来自 于长期的经营管理实践。这就是西方学者所说的学习曲线或者说是经验曲 线。我们所说的向前人学习,求教于历史等等,实际上也就是这样一种学习 过程或者说经验积累过程。我们相信,通过考察和研究一些著名企业成功的 经验和失败的教训,将有助于为我国的国有企业改革找到一条成功之路。
  为了适应国有企业改革和现代企业制度建设的需要,中国社会科学院世 界经济与政治研究所世界经济史研究室在 1994 年组织了一个大型研究项 目,题目是《从国外典型大企业看我国的现代企业制度建设》,选取十余家 国外典型大企业进行较为深入的解剖和分析研究,试图从中发现一些具有规 律性的东西,对现代企业制度问题做一次探讨。作为这项研究工作的准备和 基础,我们首先对近十家国外大企业的历史发展及其经营管理与组织结构进 行了初步研究与整理。兰州大学出版社得知后,对我们的这一工作表示赞许, 并希望将这些初步研究成果作为一套丛书出版发行,认为这样一种形式可能 更具有可读性和普及特点,更适合一般读者的口味和要求。正是在这样一种 背景之下,这套丛书得以面世。在此,我们对兰州大学出版社和北京大学出 版社给予的大力支持深表谢意。需要指出的一点是,虽然我们也选取了几家 欧洲企业进行研究,但是由于种种原因,这套丛书没有包括欧洲的典型企业, 这不能不说是一大缺憾。如果将来有可能,我们仍然希望将欧洲企业补充进 来,但这只能是后话了。

编者
1996 年 10 月于北京

电子世界之星──三星

第一章 三星是一个什么样的企业国际性企业

国际性企业


  三星集团根据韩国制定的“出口导向”战略,积极开拓海外市场,靠出 口劳动密集型产品,实现“第一次起飞”;引进当代先进技术,瞄准尖端技 术,使产业结构迅速升级,又实现了“第二次起飞”。这不仅使三星集团发 展成为韩国经济的超级巨星,而且成了国际性企业。
  第二次世界大战以后,韩国经济取得了长足的发展,被称为“亚洲四小 龙”之一。而在韩国境内,称雄的则是三星企业集团。因为在韩国境内的所 有领域,任何一个集团和个人,都没有象三星集团那样取得了世界性的突出 成果。
三星集团是“谋求称霸世界,追求高效率的雄猛集团”,这是日本对三
星的评价。1986 年 7 月 7 日,日本经济周刊《日经商业》以鼓动性的标题 刊登了介绍三星集团的文章,集中报道了三星集团向世界市场急剧进军的经 营方式,并登载了该报记者对三星集团董事长李秉喆先生的采访记。
  这篇文章说,“三星集团的咸功因素在于它的组织管理能力”,认为“日 本有‘组织的三菱’和‘人才的三井’,而韩国有‘管理的三呈’”。文章
介绍说,三星由于进行彻底的员工教育和管理,结果生产效率高速增长,以 致于得到日本银行界的高度评价,即“有综合力和安全感”。 1957 年,三 星比韩国其它大财阀抢先一步实行了公开招聘制度,招收的人才现在已在各 系列企业担任要职。他们作为有资格的专业经营人才,不受部门的限制,轮
流在集团各系列企业负责经营。
  文章说,三星集团系列企业公司之一的第一制糖公司悬挂着这样一副条 幅:“一秒两步”。这是三星重视效率的真实写照。
就像条幅所提出的那样,三星集团在追求管理和效率方面几乎达到极
限。
  大家知道,世界市场几乎已被日本所掌握,而三星集团做为后起之秀, 加快向国际市场进军的步伐,不能不引起日本的注意。《日经商业》周刊多 年前就如此详细介绍三星集团并解剖其成功原因,表现出了一种矛盾的心 态。在这之前,以美国为首的西方国家的舆论也把关注的目光转向了三星集 团。
三星集团的创始人——李秉喆董事长自幼酷爱学习,他私塾毕业后,念
过晋州国民小学,汉城中东中学,后又留学日本,就读于旱稻田大学。
  1982 年,他被美国波士顿大学授予荣誉商学博士称号。1982 年 3 月 27 日,美国《华盛顿邮报》以“韩国甲富·访问美国”为题,介绍了李秉喆董 事长访问波士顿大学的经过和三星集团的情况。
早在 1966 年 5 月,美国的时事周刊《商业周刊》发表专辑文章,介绍
韩国正涌现出众多企业的情况,其中也提到:“三星集团在汉城设立了规模 最大的百货店、广播电视台和报社。在众多新兴企业当中,三星物产公司在 起中坚作用。”
  另外,墨西哥《新闻报道》于 1967 年 1 月 19 日载文介绍了三垦和李秉 韶董事长,说“三星集团是韩国最成功的一个企业。韩国由于三年的战争变
成了一片废墟,三星在这样的环境下取得了惊人的成长”。同年 4 月 28 日,

美国时事周刊在“世界实业界”专栏中介绍说:“韩国第一豪富李秉喆董事 长建成一座世界上规模最大,年产能力达 33 万吨的尿素化肥厂,他正以东 洋式的优雅和果断的跆拳道①精神经营他的事业。”
  这一时期,国际上的报道普遍认为,因战争破坏吃不饱穿不暖的韩国国 民正以惊人的意志发展经济,而促进韩国经济发展的原动力则是三星集团, 世界各国众多企业家,也正是从这时起开始注意韩国及其代表性企业——三 星集团的。《日经商业》周刊的有关文章,正是在三星集团即将成长为世界 性企业时发表的。尽管当时日本仍视韩国企业无足轻重,但己无法回避现实, 不得不以“雄猛集团”为题告知日本实业界,三星集团是一个何等令人生畏 的企业。
  从那时起到现在又过去了许多年,三星集团已成长为无法比拟的巨人集 团。当时的三星只是注重管理和效率,现在则重视新技术的研究开发和推广 应用,其实力足以向世界任何一家先进企业发起挑战。
美国经济权威刊物《华尔街日报》就注意到三星的这一变化,于 1992
年 8 月 14 日发表文章强调:“三星从先进产品的模仿者,正转变为新产品 的开发者”。这家报纸指出,“三星集团的支柱企业——三星电子公司,无 论在新型家电产品还是在高清晰度电视开发领域,都在与日本并驾齐驱。三 星半导体部门在 1991 年就占据了世界计算机存储器技术市场的 12.3%,居
世界第二位,仅次于日本东芝”。但是,就在这篇文章发表数月之后,三星 电子公司先于日本企业研制成功世界最尖端的 64 兆位的随机动态存取存储 器,使三星电子公司成为世界半导体市场的有力竞争者。
  1991 年 10 月 20 日,俄罗斯总统叶利钦访问了三星电子公司,他饶有 兴趣地观看了三星电子公司的各种产品之后,不胜感慨他说:“这是我参观
过的最好的公司!”并邀请三星集团参与俄罗斯的经济恢复工作。三星集团 给他留下了非常难忘的印象:这家公司能生产几乎所有的产品,能研制出世 界最尖端技术产品 64 兆位的随机动态存取存储器,拥有相当于红场面积 24 倍大的电子加工工业区。而且与日本企业不同的是,这是一个表现出善意的
企业。在他所期望的俄韩两国经济合作方案中,他认为决不能漏掉实力雄厚
的三星集团。
  三星集团与中国的合作也在积极发展。该集团在中国设有 10 个办事处, 对华贸易额一直居韩国各企业之首,1993 年达 11 亿美元。三星集团驻京代 表处首席代表和主管经理一致认为,中国和韩国在资源、技术和经济结构等 方面具有根强的互补性,两国企业加强往来与合作,有助于各自企业的迅速
发展和增强两国企业在国际市场上的竞争力。目前,三星集团正计划投资 45 亿美元,与中国共同开发高科技产业。此前,三垦集团已在天津投资 5000 万美元兴建录象机、彩电生产线,还投资一亿美元建立了中韩合资企业,生 产电子、通讯器材。另外还在吉林 30 万吨乙烯工程等重大项目中中标。三 星集团还计划同金星、大宇公司的大型电子公司合作,在中国投资兴建卫星 天线、超大型电视机、录象机、组合音响等工厂。
最近,三星集团在苏州大规模投资。三星电子苏州半导体装配厂,奠基 动工仪式于 1995 年 7 月在“新加坡——苏州工业园区”举行。该装配厂是 三星电子公司在海外第一个独资企业。该厂计划于 1996 年 7 月投产,初期



① 跆拳道,类似中国的武术。

月产晶体管及集成电路 2000 万个,产量将以每年 2 惜以上速度递增。如果 投资环境完备的话,三垦电子还将在这里积极推进尖端记忆性半导体产品的 生产。除半导体装配厂外,三星电子还与苏州香雪海电器公司合资成立了苏 州三星电子有限公司,共同生产微波炉、电冰箱、洗衣机、空调器等家用电 器产品。

韩国企业的典范


  赫赫有名的三垦企业集团,无论是其成长过程,还是现有规模,都是其 他企业无法比拟的。因此,许多韩国企业部不知不觉地在以三星为榜样。学 习其成功经验。
  不知从何时起,三星成了韩国大多数企业评判是非的标准。比如说,有 人嫌本公司工资低、工作累,上司会说:”你看看人家三星,他们的工资多
不了多少。活可比我们累多了!我们还有什么不满意的呢!?”如果某一家 公司要上一个新项目,该项自的负责人会得到上级这样的指示:“你去调查 一下三星在这方面是怎样干的!”该项目的负责人在没有得到上级指示的时 候,有时也抢先提出建议说:“三星是这样干的??”其最终的抉择不是照
搬三星的做法,就是以三星的做法为标准略加修正。
  三星还成了其它韩国企业的比照对象。例如,与三星集团系列公司中属 于同一个行业的企业,往往把本企业的财务状况与三星的相关公司进行比 较。如果状况好一些,会感到十分庆幸;如果不好,就说:“我们怎么能跟 三星比呢!”如果一家企业专门生产一种产品并垄断了市场,一旦三星介入,
就会立即使这家企业感到紧张。当然,少不了得来一番较量。当这家企业渐
感力不胜任。成绩逐年下降时,会说:“与三星对着干,能赢吗?不管怎么 样,我们还不太落后,还有能力和他们竞争!”即使他们本来是先占领市场 的专业企业,也会以后来者三星为标准,这不能不说是件新鲜事儿。
  至今仍占压倒优势的某些专业厂家,如在复印机市场上占主导地位的 S 公司和 K 公司,在游戏机市场上的 I 公司等,也以三星为标准。这些厂家总
是对三垦神经过敏。而把自己和三星相比。尽管它们长期以来一直占领最高 的市场份额,但自从三星介入该行业之后,它们总是感到紧张。时至今日, 三星并没有超过它们,它们因此而感到自豪。
  韩国企业还把三星看作是学习的榜样。例如在企业的运行机制、工资体 系,教育制度等方面。三星的一切经营方式都成了其他企业的参照系。50
年来,三星集团怀着强烈的成功愿望,以顽强的毅力不知疲倦地奋斗拼搏, 终于成长为今天韩国最典型的一家超级企业。其廉洁的组织风气,周密的战 略部署,无止境追求挑战的企业精神和坚实的组织能力,已成为众人研究和 向往的对象。正因为如此,在三星工作过的员工如果调动工作,非常受接收
单位的欢迎。即使有时他们的丁作方法不太适合新单位的工作条件,但仍被
认为是最佳的工作方法。更有甚者,有些公司专门从三星集团挖人,韩国一 家石油公司有一次招聘代踝商,在招聘广告中这样写道,“应聘者必须在三 星任过职。”这种招聘广告真可谓是别出心裁,令人惊奇。但看过广告的人 却点头说:“为开展新的事业,确实需要那样的人!”人们所说的“那样的
人”,并非专指某某人,凡是在三星任过职的人皆在“那样的人”之列。这
些人“有能力开拓新事业,并推动事业向前发展”。尽管发布上述广告后聘

用了哪些人不得而知,但这一事例告诉人们,三星集团不仅成了韩国企业经 营的标准,而且三星人也成了企业职工的楷模。
由此可见,三星集团是代表韩国的企业,而且也是韩国企业的典范。正
因为如此,凡是想干一番大事业的人无不以三星集团为榜样,学习其成功经 验。那么,是什么因素促使三星集团获得了如此惊人的成就呢?
  有人会说,这全在于三星集团的创业主——李秉喆董事长个人的力量, 并认为在企业活动中,如果没有他所创立的经营哲学的指导作用,三星要取
得今天这样的成就是不可能的。但是,无论创业主的哲学是多么的卓越,如
果没有人和集团去具体实践,那么,其哲学也不会放出光彩,甚至连三星的 生存问题都不能解决。
  国外有些人认为,三星的成功在于三星人的勤勉性。有一位外国人发表 文章分析说,“三星的高层经理人员除了工作就是工作,别的事一概不管。
他们衣着朴素,不戴金银手饰,家里没有特别值得炫耀的物品。太太料理家
务,照顾子女,并以此为乐。所以说,三星人的勤勉性是成功的秘诀。”这 位外国人士说的的确是事实,三星人可以说个个都是“工作狂”。但是,把 三星的成功只归因于三星人的勤勉性,是远远不够的,除此之外还有别的原 因。
有人则直截了当他说:三星的成功“是因为执迷于金钱的追求!只要能
赚钱,三星什么都干!”不错,企业的最优先目标就是创造利润,这一说法 不无道理。但反过来说,执迷于盒钱的追求并不一定能够赚到钱。如果只谈 “对金钱的贪婪,”那么,其他企业也不例外,但并不是都取得了成功,都 赚到了大钱。这里有个前题条件,就是必须看准干什么才能赚到钱。换句话
说,首先要确立经营方针,此外还要具备实现计划目标的能力,比如人力和
物力资源等。 有鉴于此,有人认为,“三星的成功在于它的执着性。在通常情况下,
如果一家企业研究开发某种新产品,在因种种原因开发不成功的情况下,往
往就会放弃,或索性从国外引进,如果这家公司非常有实力,它甚至会不惜 破费巨资,把有能力开发这项产品的公司全买下来,但三星的情况就不同了, 一旦它决定开发某项产品,就会坚持到底,直到成功。”的确,三星这种不 屈不挠的进取精神颇有口碑,但把三星成功的经验仅仅归结于此,也还是片
面的。
  更接近现实的一种观点是:“三星突出的组织力是成功的要点。”这话 很有道理。上下级之间能及时、准确地相互沟通,在理解的基础上进行决策 井全力予以实施,这就叫组织力。高级主管的决定要准确传达给下级执行人 员。其通道必须畅通无阻。对一个牢骚满腹、风气不正的组织来说。上级传
达下来的任何一个正确指示都会走样;对一个公私不分的组织来讲,对上级 指令执讨的结果往往会违背其初衷。
人们由此又引出另外一个结论:“三星的成功在于它有廉沾的组织风
气。”现任董事长李健熙也说:“自创业以来,三星坚持维护廉洁的组织风 气,不允许公私不分等不正之风存在,这是三星值得自豪的地方。”
  这种评价比较接近问题的核心。但也有人认为,“三星的成功在于三星 人会耍手腕”。一些公司,尤其是与三星集团有直接竞争关系的公司职员普
遍持这种观点,并列举种种事实加以证明。此话虽然不雅,但也有些道理。
韩国国家小、企业多,竞争自然非常激烈,不要手腕如何取胜?无论是在商

业场合的角逐,还是在投标竞争的场合,三星人那巧妙的运筹往往使事情的 最终结果翻转倒置,令竞争对手防不胜防,自愧弗如。
当然,说三星只擅长运用手段,也同样是不全面的。以上这些意见都是
从各自不同的角度去观察三星,结果是众说纷坛,莫衷一是。因此,以怎样 的眼光去从本质上总结和发掘三星的成功经验,则成了至关重要的问题。
  如果把三星集团比作一座山,井站在远处遥望,可一睹其屹立的雄姿和 磅礴气势,于是便说出一二三来,认为这就是三星的成功经验。但这毕竟是
以“外部视角”去品评和研究三星的概貌,并没阐明其内在真谛。除非你亲
自到山中走走,才能体会到其中真谛。那茂密的树林和奇花异草,无不显示 出此山的独特魅力。走进此山的那些人,也就是直接在三星集团上班的人, 会比局外人发表出更多的见解。他们可以根据自己的所见所闻或亲身经历, 发表更具体、更详细的意见,认为这就是三星不同于其他企业的独到经验和
特点。但三星人对自己企业的经验之谈仍属“个人的体验”。未免失之偏颇,
弄不好还会犯“盲人摸象”,以偏概全的错误。这就是“内部视角”的局限 性,正所谓“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。
  解决问题的办法只有一个,那就是从远处走进大山游览一番后再走出 来,对三星进行综合性考察,突破“外部视角”和“内部视角”的局限,力
求客观而深入地挖掘三呈的成功经验。
  实际上,手段的运用不过是三星集团实力的一种表现。不论在投标竞争 中中标,还是在开拓重大事业中获胜,一切的一切都归功于三星的实力。那 些中三星“圈套”的人也相信三星所具有的雄厚的实力。因此,一切疑问都 集中到这样一个焦点上:“三星集团的实力是从哪里来的?”只有解答了这
个问题,我们才能真正学到有用的东西。
  这里有必要指出的是,除了国土面积、人口和体制上的差别外,韩国的 社会环境、经济基础、文化背景都与我国有不少相似之处。因此,全面而系 统地介绍了韩国三星集团成功的经验,揭示其成功的秘密,无论是对中小企 业来讲,还是对集团公司来讲,都会从中得到有益的启示。
  
第二章 三星成长之路

创建三星商会


  1938 年 3 月 3 日,在韩国大邱市,年仅 28 岁的李秉喆先生创办了“三 星商会”。当时,职员只有 40 人。“三星”中的“三”是“大、多、强” 的意思,“星”是“亮、高、永恒”的意思。三星即象征大、强和永恒。
当时,“三星商会”注册资本只有 8 万韩元(相当于 2 千美元),主要
从事贸易和少量的制造业。
  1941 年三星商会改称“株式会社三星商会”。从此,它由一个私人商 会初步具备了现代企业雏形。1948 年又改称三星物产公司,这是真正意义 上的股份制企业,由李秉喆先生出资 75%,其他人出资 25%,李秉结先生 任社长。主要从事国际贸易,主要活动范围在香港、澳门、新加坡等东南亚
地区。他从这些地方进口白糖、棉丝、缝纫机、医药、铁板。肥料等 100 多 种生活必需品,又从韩国国内收购一些干就鱼、寒天等海产品和棉实粕向这 些地区出口。
  三星物产公司成立仅一年,就盈利 1.2 亿韩元。在当时韩国国内 543 个 注册贸易公司中排列第 7 位。那么,创立仅一年,它是如何从 500 多个公司
中脱颖而出的呢,这与李秉喆先生独特的经营方式是分不开的。首先,他实 行共同出资制,即不限制往册资本,凡是三星职员,准都可以出资入股,谁 投资谁受益。这种制度促使所有出资人为自己的利益尽心尽力地工作。其次, 实行了共存共荣原则.不管是社长还是职员,都根据个人的能力大小,享受
相应的待遇。按劳取酬、论功行赏,有功必赏、有过必罚,制度非常严格,
毫不含糊。 共同体精神与赏罚分明的原则,是推动三星发展的两个支柱。它能够最
大限度地发挥每个人的工作积极性,又最大限度地杜绝各种不正之风。这是
三星创业初期,能迅速取得成功的秘密。

向制造业进军


○50 年代的韩国经济环境 在由于美国侵略而引发的朝鲜战争中,韩国大约 68%的工厂、60%的
建筑、机械、设备都变成了废墟。
  50 年代,韩国经济的特点有三个,即严重通货膨胀、美国给予的经济 援助以及消费品生产非常景气。
  由于生产设备的大量破坏。企业生产活动严重萎缩,再加上 1950—1952 年期间的农业歉收,食品价格飞涨,从而引发了严重的通货膨胀。另一方面,
为了军费开支与给侵朝美军提供支持,增发了大量货币,这又加速了通货膨
胀。1956 年通货量比 1949 年增加了 100 倍,物价涨了 124 倍。1949 年军费 支出占整个财政支出的 26%,1950—1952 年期间曾高达 50%。如果把警察 费等准军事费用也包括在内,那么,总军费比重超过整个财政支出的 60%。 由于大量的军费开支,1951—1952 年期间,财政支出规模比前年增加了 3
倍以上。如此庞大的支出带来了巨大的财政赤字。而贷给侵朝美军用来购买
物资和支付运输费的韩市,全部是靠增发纸币来解决的。在整个通货增加量

中;这部分货币所占此重 1950 年为 34.3%,1951 年为 73.4%,1952 年为
71.3%。由此造成的通货增发率 1950 年达 133%,1951 年为 158%,1952 年为 196%。从而引发了物价上涨,1952 年物价比 1949 年上涨了 28 倍。
恶性通货膨胀又促使韩元汇率急剧下跌。1949 年美元与韩元汇率是 1:
900 元,1950 年 11 月变成 1:2500 元,1951 年 11 月为 1:6000 元。而黑 市价 1952 年最高曾这 1:24000 元,比官价超出 4 倍之多。同年 7 月政府下 令禁止美元的市场交易。
1950—1960 年期间,美国对韩国经济援助规模达 24.01 亿美元,此外,
还有年均 2.5—亿美元的军事援助。1945 年到 196]年期间,美国对韩国援 助(包括军事援助)达 48 亿美元,相当于当时韩国国民生产总值的 8%, 占投资总额的 64%,占进口总额的 70%。可以说,当时的韩国经济是由美 国援助来维持的。美国援助规模的变化,可以左右当时的韩国经济。尽管援
助规模很大,但 1953—1960 年期间的国民生产总值年均增长率只有 3.7%
(按 1975 年不变价格计算),人均收入 1953 年为 61 美元,1960 年为 70 美元。
  美国对韩国的援助侧重于消费品和原材料方面。目的是想抑制物价上 涨。韩国经济到 1956 年逐渐转入轨道,物价上涨率从 1954 年的 36.8%降
到 1956 年的 23%。
  在美国的强烈要求下,韩国政府于 1957 年起开始实施物价稳定优先政 策。为此,1955 年 8 月 15 日调整了汇率,把美元与韩元的汇卒固定在 1:500 元水平上。也正是从这一年起,美国把对韩援助政策从过去的无偿援助改变 为借款。同时,援助款额也逐年减少:从 1957 年的 3.69 亿美元减少到 1959
年的 2.2 亿美元。
实施稳定的物价政策使 1957—1960 年的年通货膨胀率由 1953—1956 年
的 73.4%下降到 19.7%,消费物价上涨率也从同期的 45.3%下降到 7.7%,
1959 年汇率基本稳定在 1955 年的水平上。物价上涨虽然控制住了,但这是 以增加居民税收负担和牺牲农民利益为代价的。
居民税收负担由 1956 年的 6.0%增加到 1960 年的 10.3%。1956 年美
国的剩余农产品援助大量涌进韩国,使韩国粮食市场基本保持稳定。1957—
1958 年农业丰收,使 1957—1960 年的粮食价格下降了 31%。而同期内,非 粮食价格指数上涨了 25.4%,化肥涨了 14.7%。可见,物价稳定在相当大 的程度上得益于粮食价格的下跌。总之,1957—1960 年期间的物价之所以 出现稳定,除了政府的稳定政策以外,同美国剩余农产品的大量进日、牺牲
农民利益的低粮价、汇率稳定等因素也密不可分。 但实物经济方面,由于美国援助的减少和农村经济的萧条,整个经济增
长率显著变慢,1957 年经济增长率是 7.6%,1958 年是 5.5%,1959 年减 少到 3.8%。1960 年由于政局动荡,只增长了 1.1%。

○50 年代的韩国企业环境
  50 年代的韩国企业发展可以说具有以下两个特点:第一,这个时期是 政府建立以来,由韩国人自己操作市场经济体制,开始积累经验的时期。企 业家们逐渐学会了怎样建立工厂,怎样生产、销售等一整套企业经营知识, 从而开始适应市场经济体制。第二,对于大部分企业而言,这个时期是原始
资本积累时期。当时很多企业以优惠价格购买了日本统治时期的企业,在高

通货膨胀和供应不足的条件下,通过发展消费产业,获得了垄断利益。另外, 政府为推动企业集中而为之提供了优惠银行贷款等,使一些大企业迅速成长 起来。
  这些迅速成长起来的大企业,为解决当时韩国的衣、食问题曾做出积极 的贡献。当时,棉纺织业、制糖业、面粉业都与居民生活息息相关。这个时 期发展起来的这些消费产业成为韩国工业初期的进口替代产业。

○制糖一韩国最初的进口替代产业 大家知道,朝鲜半岛经济最大的特征是被三八线一分为二。在日本殖民
统治时期,朝鲜北方因拥有水力、铁矿和无烟煤等丰富的自然资源,重化工 业都设在那里,而南方不具备这些条件,因此成了以农业为主的粮食生产基 地。这里所谓的工业,只不过是纺纱等一部分轻工业设施而已。即使是这点
可怜的轻工业,也遭到了战火破坏。由于这些原因,韩国 50 年代初物资不
足现象十分严重,民用粮食吃紧,日用杂货更是紧缺。在这种情况下,李秉 喆先生决定向制造业发展。
  当时国民生活必需品主要是靠进口来解决的,三星商会为此做出了很大 贡献。但李秉喆先生认为,如果让这种情况继续下去,不仅会耗费大量宝贵
的外汇,更严重的是。国民生活和经济,会严重依赖国外,使韩国无法建成
独立的民族经济。如果没有自己的经济基础,国家的生存以及文化和社会的 发展都会受到影响。基干这一认识,他主张建立进口替代产业,认为这是振 兴韩国民族经济的第一步。只有这样,才能满足国民对生活必需品的需求, 同时又能为国民提供就业机会,于国于民都有利。李秉喆先生决心把贸易资
本转化成产业资本,向制造业过渡。但当时战火尚未平息,资本不足,技术
力量薄弱,要建工厂几乎是从零开始,而且风险很大。 在这种背景之下,三星决定向制造业进军。 市场调查结果表明,当时进口替代效果比较好的产业有造纸、制药、制
糖等行业。这些产品不仅是居民日常生活必需品,而且当时韩国国内还没有 生产企业,国内需求几乎全部依靠进口。最后;三星选择了制糖业。1953
年 8 月,三星建立了“第一制糖株式会社”。从此,三星从商业资本转变为 产业资本。第一制糖的建立,在韩国现代经济史上具有重要的意义,标志着 韩国进口替代产业正式出现。
  第一制糖发起人共 7 人,李秉喆先生任社长、注册资本 2 千万韩元,发 行股份 2 万股,发起入股份占 89%。设备主要从日本进口。
当时,进口白糖的市场价,每斤为 300 韩元,而三星生产的白糖每斤只
卖 48 韩元。开始,人们对国产白糖还不大信任,怀疑它的质量。但只过了 几个月,三星生产的白糖以良好的质量逐渐得到了国内消费者的信赖。到
1954 年 4 月,仅开工半年,三星日生产能力已达 250 吨,产品供不应求。 开业一周年的时候,白糖生产量占国内白糖消费总量的 33.3%,进口替代
效果非常显著。
  1954 年 7 月 28 日,第一制糖获得国产制品最优秀奖。1953 年第一制糖 成立时,韩国的白糖进口量是 2.38 万吨,进口价格每吨是 35 美元,国内没 有白糖生产企业,进口依存度是 100%。第一制糖建成以后,1954 年进口依 存度降到 67%,1955 年又降到 34%,1956 年只有 7%的进口。到这时,三
星白糖几乎占领了韩国整个国内市场。

三星第一制糖的建立,对韩国现代民族工业的发展,打下了坚实的基础。
○纯毛西服面料—为 7O 年代韩国轻纺工业的发展奠定了基础。 三星搞的第二个进口替代产业是解决人们穿衣问题的纤维制造工业。当
时,毛纺织业对于韩国政府而言是非常紧迫的进口替代产业。1954 年 9 月 15 日李秉喆先生成立了三星第一毛织工业株式会社,发起人共 8 人,注册资本
1 亿韩元。主要设备从德国引进,附属机械从英国、意大利、法国等国进口。 为了设备安装调试,从德国请了 4 个技术员,这是韩国产业史上第一个民间
技术引进项自。
  1956 年 5 月 2 日,第一毛织进入试生产阶段。生产梳毛丝 40.7 万磅(1 磅=0.4536 公斤),纺毛丝 3.6 万磅,面料 8.8 万码(l 码=3 英尺)。从 此,韩国有了自己的纤维制造工业。
50 年代韩国每年从国外大量进日梳毛丝制品。
  1955 年进口 400.6 万磅,1956 年 377.7 万磅,1957 年 143.7 万磅。而 三星第一毛织建成以后,政府取消了梳宅丝迸曰,因为三星生产的梳毛丝产 品足以满足国内需求。1956—1959 年,第一毛织成功地完成了梳毛丝进口 替代。当时用英国产西服面料做一套西服。需要一个人三个月的工资,需 6 万韩元,而用第一毛织生产的面料只需要 1·2 万韩元。现在三星第一毛织
生产的西服面料已出口到当年进口毛纺设备的东道国英国,受到英国消费者
欢迎。
  第一制糖和毛纺厂的建立,标志着三垦集团产业资本的形成,其实力迅 速扩大。此后,李秉喆先生在韩国成了家喻户晓的风云人物。但在 60 年代 除了建立韩国化肥厂,从事一些文化事业投资以外,三星几乎没有以投资新 企业的方式参与市场竞争,而是以后发制人的战略,占领市场。这样的一种
战略,既使竞争对手羡慕,又使其惧怕,同时也遭到了不少的非难。有人发 表评论说:“三星是专靠生产消费品致富的。”但三星坚持认为,一个国家 产业的发展犹如历史一样是分阶段发展的。产业发展的初级阶段必须从事消 费品的生产,以解决日常生活必需品的自给自足。在这种轻工业的培育过程 中,还可以积累技术力量、经营经验和资金,然后以此为基础,再向需要投 入高技术力量和巨额资本的重化工业或电子产业转移。
  在创立第一制糖时期,韩国即使想搞电子工业、制铁工业和化学工业, 也不具备社会的、经济的和技术方面的条件。没有轻工业打基础,跨越了产 业的发展阶段而跌人重化工业和高技术产业,不仅不能确保质量和降低成本 从而提高在国际市场随竞争力,连国内市场也会保不住。一般说来,三垦在 需要大批量生产的制造业方面发挥了自己的优势,灵活运用企业的优秀人 才,结合己参与的事业领域,有限度地选择一些适合自己特长的新事业,从 而能以稳扎稳打的方式求得企业发展。

向海外市场进军

○60 年代韩国经济发展战略
  1960 年 4 月 19 日李承晚政权垮台。同年 5 月 6 日,朴正熙发动军事政 变掌握了政权。上台后,他面临两个问题:第一,生存问题。当时,美国把 过去对韩国政府的无偿援助改为借款,无疑加剧了韩国国际收支恶化。第二, 政权的正统性问题。因为朴正熙政权不是通过正常的选举产生,而是通过军
  
事政变上台的,因此,他必须想办法得到国民的承认与支持。为解决这些问 题,他推行了“经济第一主义”政策。鉴于韩国资源贫乏、资金不足、市场 狭小、技术落后的现状,实行了“出口立国”的经济发展战略,从而在较短 时间内,取得了举世瞩目的成就,被世人称为“韩国的奇迹”。
  整个 50 年代三星发展了进口替代产业,在节约外汇,稳定国民生活方 面,做出了巨大贡献。随着政府产业政策由进口替代转变为出口导向,三星 开始开拓国外市场,出口成绩日渐上升。1961 年它出日总额达 59 万美元,
1962 年为 m 万美元,1963 年高达 226 万美元,比 1961 年增长 283%。同期
韩国出口增长率为 212%。1964 年 11 月 30 日,韩国出口额首次突破一亿美 元。政府为纪念这一天,把它定为“出口日”。这一天,政府奖励了年出口 额达 200 万美元以上的 7 个商社,三星也在其中。获得了“总统奖。”
  1964 年三星的出口品种共 26 个,其中农产品占 10 个,工业品占 16 个, 出口对象共有 20 个国家和地区。出口商品结构中,工业品占 85%,大大超
过了当时韩国平均水平 51.6%,显示出出口商品结构的先进性。
  到 1967 年 11 月 30 日第 4 次“出口日”,三星因完成 888 万美元的出 口额,获得“铜塔产业勋章”。1968 年三星出口成绩在韩国排列第三,获 得“银塔产业勋章”。1969 年 11 月 30 日在第六次“出口日”时,三星终 于获得了“金塔产业勋章”。从此,三星占居了韩国企业界最高位置。
  “三星之所以能取得如此辉煌的成就,一方面得益于政府推行的“出口 立国”发展战略,更重要的,与三星的“第一主义”、“合理经营”原则是 分不开的。关于“第一主义”、“合理经营”原则请读者参考其他各有关章 节。

○向电子产业进军
  60 年代末期、韩国国内小规模电子企业多达 145 个(1969 年)。大部 分企业都是从国外进口零件,然后在国内进行组装,主要产品是家用电器。 这些企业虽然在就业。进口替代方面起着积极的作用,但同时也加剧了韩国 工业结构的进口依存度,而且消耗大量外汇。
  鉴于这种情况,韩国政府予 1960.年发表了电子工业振兴五年计划。主 要内容是:第一,实现零件的进口替代;第二,实现组装工厂和零件工厂的 企业化与专业化:第三,扩大设备和提高质量;第四,降低出口成本;第五, 培养技术人才:第六,实现出口市场扩大化。这表明,政府把电子产业当作 了出口战略产业加以重点扶持。为振兴电子工业,政府制定了如下目标:1967
—1971 年出口五年计划期间,重点出瞩收音机、电视机、电池、IC、显像 管等,到 1971 年出口额突破一亿美元大关。1969 年政府制定了电子工业振 兴法,发表了 1969—1976 年电子工业育成 8 年计划,并指定韩国精密器械 中心(FIC)、国立工业研究所、韩国科学技术研究院(KIST)等为电子工 业振兴专业机构,表现出政府发展电子工业的决心。
在这种背景之下,三星决定向电子业进军。先后建立了三星电子(1969
年 1 月 13 日)、三星三洋电机(1969 年 12 月 4 日)、三星 NEC 等三个电 子公司。其中三星电子在 80 年代和 90 年代在研究和开发尖端电子产品和半 导体技术方面,发挥了不可估量的作用。尤其是三星的半导体开发技术方面 的先班水平,已被世界所共认。1983 年开发 64 千位随机存储器芯片(64K
DRAM)时,与发达国家还有 4 年半的差距,但是 1989 年开发 4 兆位随机存

储器芯片(4M DRAM)之后,与发达国家几乎同时实现了商品化。1990 年又 成功地开发了 16 兆位随机存储器芯井(16MDRAM)以及比其他公司的芯片体 积小而又速度快的 16 兆位屏壁固定存储器芯片(16M MASK ROM),在固定 存储器芯片(ROM)领域里具有世界领先水平。

向重化工业发展

○70 年代的韩国经济
  由于支撑世界经济的金本位制度崩溃和 1973 年的第一次石油危机,世 界经济陷入停滞状态。
1960 年到 1973 年,发达国家国内生产总值年均增长率为 4.9%,而 1973
—1g79 年期间下降到 2.8%,通货膨胀率同期由 6.1%上升到 9.9%。 随着通货膨胀的蔓延,发达国家开始实施抑制通货膨胀的保守主义经济
政策,同时为解决国内失业问题,实行贸易保护主义政策。通货膨胀促使国 际金融市场利率升高,加重了发展中国家的外债偿还负担。
  在这种世界经济大背景之下,70 年代的韩国经济呈现如下三个特点: 第一,经济结构的对外依存度更为加深。国民生产总值的对外依存度由 1970
年的 15.7%上升到 70 年代未的 35%。上升两倍以上。进口依存度更为加剧。
贸易依存度在同一时期由 40.5%提高到 70%。第二,政府在大力推行出口 导向发展战略的同时又大力推行重化学工业政策,指定钢铁、机械、电子、 造船、石油化学、有色金属等 6 个行业为重化学工业重点扶持对象。对重化 学工业的过分倾斜政策,导致政府对资源配置的过度介人以及由于企业的过
分扩张造成不少重化学企业经营不善等一系列问题。但总的来讲,实行重化
工业政策是正确的。因为过去以劳动密集型产品为主的出口政策,由于需要 大量的劳动力,从而提高了工资水平,最终失去了劳动密集型产品的出口竞 争力。因此,在出口导向工业化推进过程中,把产业结构向重化学工业转变, 在当时看未是不可避免的。而且,以后的实施也证明了 70 年代的重化学工
业政策是正确的,因为,它为 80 年代以后韩国经济的发展奠定了坚实的基
础。第三,70 年代高速增长带来的副作用,成为影响韩国经济稳定发展的 一大原因。可以说,70 年代的重化学工业政策使韩国经济取得了高速增长, 同时,也使韩国经济失去了稳定与均衡。
  在上述国内外经济环境下,企业发展呈现出大型化、国际化、多样化的 特点。国内企业一方面开发国内市场,积极执行政府重化学工业政策、向石
油、化学、造船、机械、电子等产业投资;另一方面,也积极向国外市场发 展。尤其在中东掀起建设热潮后,韩国企业大举向这一地区投资。这对韩国 企业积累国外投资经验提供了很好的机会。
  1976—1978 年期间,随着世界经济的复苏,韩国经济也进入历史上最 好的景气阶段。1976 年出口增长率达到 52%,1977 年出口突破 100 亿美元
大关。国际收支也明显得到改善:1975 年有 19 亿美元的贸易赤字,而 1976 年则变成了顺差,1976—1978 年,经济增长率达到 12.2%,总投资增长率 达到 20.7%,制造业增长率达到 20.4%。1978 年人均收入超过 1000 美元。 被这种前所未有的景气所陶醉,政府和企业都失去了理智,由此造成了严重
的后果。第一,对重化学工业的过分倾斜投资,影响了外汇与国内资源的有
效使用,导致了结构性的供需不均衡。另外,过剩的设备投资使一些设备闲

置不用,造成极大的浪费。另一方面,轻工业由于投资不足,供给能力下降, 丧失了国际比较优势。第二,贫富差距加剧。财富过于集中在少数人手里, 不动产投机现象非常严重,造成整个社会风气不良。企业不是通过正常的生 产活动扩大利润,而是通过投机行为追求不正当利润,从而使国民对企业的 正当发展产生了怀疑。第三,关于物价稳定和发展受益问题。政府与国民之 间存在很大的意见分歧,从而导致国民时政府经济政策的不信任感。第四, 受国内工资上升影响,韩国出口商品对外竞争力明显下降。
1976—1978 年,韩国零售物价上涨率和工资上涨率分别为 9—12%和 33
%,与此相反,同期台湾分别为 3%、15—17%。韩国比台湾物价上涨率高
了 1—4 倍,工资增长幅度高两倍之多。
为解决上述问题,政府从 1978 年 4 月起改变了经济政策。
  通过 50—60 年代的发展,三星己初具发展重化学工业的基础,重化学 工业需要庞大的资金、先进的技术以及现代化的经营管理方法 1966—1971 年期间,三星年平均增长率达到 43%,1972 年到 1974 年为 30%。1974 年 销售额达到 2170 亿韩无,1974 年三星出口额突破 1 亿美元,占韩国出口总
额的 1/30。这说明三星已具备发展重化学工业的雄厚实力。
随着 1973 年政府发展“重化学工业政策”,三星积极响应政府号召,
于 1q74 年 7 月 10 日建立了三星石油化学工业株式会社。同年 8 月 5 日建立 三星重工业株式会社,1977 年 4 月建立三星造船,同年 5 月建立大成重工 业,8 月建立三星精密。这些重工业企业群为 80 年代韩国经济的发展,做 出了积极的贡献。

向高新技术产业发展

○80 年代的国内外经济环境
  80 年代世界经济发生了巨大变化,二战以后一直主导世界经济的美固 经济实力相对变弱,发达国家的新贸易保护主义政策导致世界贸易发展缓 慢。国际利率、汇率、石油价格等变化剧烈,使经济活动的不稳定性增强, 发展中国家的外债负担加重,引发了国际金融危机。
  发达国家加强了尖端技术产业的研究开发力度,研究成果的产业化速度 加快,逐渐拉大与韩国技术水平的差距。需要指出的是,这个时期发达国家 加强了技术保护主义。
再看韩国国内经济环境。
  1979 年 10 月 26 日朴正熙总统被刺身亡,结束了 20 多年来韩国经济高 速发展的历史。1981 年上台的全斗焕政权推行稳定物价、稳定增长、扩大 开放、加强国际竞争力、优化产业结构的稳定增长经济政策和“技术立国” 战略。政府改变了过去由政府主导的高速增长发展政策。为解决高速增长所
带来的通货膨胀、市场机制萎缩、产业发展不均衡等一系列问题,开始进行
产业结构调整,减少政府对市场的投入,加强了民间主导的市场机制。企业
由 70 年代追求大型化、国际化、重化学化,开始重视务实、开拓海外生产 基地和开发尖端技术产业。
  80 年代韩国经济除了经济政策发生变化以外,其主导产业也由 70 年代 的重化学工业产业向尖端技术产业转变,电子、汽车等被确定为这一时期的
战略产业。许多大企业不惜重金积极向半导体、新材料、遗传工程等尖端产

业投资。由于尖端产业需要技术,因此,80 年代以后企业把研究、开发作 为最重要的经营战略。
政府为了引导企业积极响应“技术立国”的产业结构调整政策,加大了
各种扶持力度。1980 年政府的技术开发支援资金由 0979 年的 52 亿韩无增 加到 263 亿韩元,1981 年达 894 亿韩元,1982 年甚至高达 1547 亿韩元。

○三星的积极参与
  在这种背景下,三星加快了技术研究开发进程,从 1982 年到 1986 年, 三星绊投资 4600 亿韩元。尤其是 1986 年,研究开发投资额为 2200 亿韩元, 这相当于同年三呈制造业总销售额的 4%,而此时韩同制造业研究开发平均 水平为 1.9%。
  80 年代三星设立了 14 个研究所。其中,三呈综合技术研究院共投资 1250 亿韩元,于 1987 年 10 月 22 日完工,其设备与研究环境具有世界先进水平。
它主要负责研究基础技术、培养技术人才、提供技术情报等。现在三呈综合 技术院有电子器材、情报系统、材料零部件等三个研究所。主要负责以下几 个方面的研究课题:1.从整个集团角度需要开发的有发展潜力的尖端产品;
2.几个系列公司可同时亨用的重点核心技术;3.开发周期长、波及效果大的 新材料;4.各系列公司需要共同开发的课题。
  此外,三星在电子、半导体、通信、航空、遗传工程、精密化学等方面 都取得了举世瞩目的成就。尤其是电子、半导体技术方面,居世界领先地位。 有关这一内容,将在“三星的技术,’一章已经谈到,这里就不再介绍了。 纵观三星 50 年代的发展史不难发现,在每一个发展阶段,它一方面积
极响应政府的经济政策,发展适合现阶段且时代所急需的产业;另一方面,
它能预测下一阶段的发展方向并及时调整其产业结构。先是发展进口替代产 业,后又发展电子、半导体产业,接着进军高新技术产业,便显示了其轨迹。 三星的发展史,就是它不断追求新的领域,不断拓宽事业范围、不断优化产 业结构的历史。从 40 年代的贸易,50 年代的食品、纤维,60 年代的出口、
电子,70 年代的重化学,80 年代的半导体、机械,到 90 年代的化学,便是
其明证,也可以说,三星 50 年的历史也是它不断适应时代的要求、不断实 现经营多样化的历史。
进入 9O 年代以来,三星开始调整它过去的经营多样化战略。因为在技
术竞争时代,在很多领域同时与世界企业竞争已力不从心。三星为此,提出 了重点领域集中开发战略。也就是说,选几个强项,对其进行重点投资,使 其成为世界超一流水平的产业。根据这一战略,今后三星重点投资电子、机 械、化学、金融、情报等部门,其中电子、重化学部门将是重中之重。

第三章 三星的经营原则

合理经营原则 什么是合理经营原则

  有人曾问过李秉喆先生:“三星快速发展的经营秘诀是什么”?他回答 说,是合理经营的结果。
  那么,什么是合理经营原则呢?他认为象水到渠成一样,顺其自然,在 现实生活当中,能够行得通的事物,就是合理的东西。他说:“企业经营和 世界上的一切事物一样,要符合情理。企业应该根据时代和社会的要求发展 事业,应该量力而行,不能做过分的事。通过经营合理化和技术革新,改善
经营的不合理因素,减少浪费。这样企业才能健康发展”。这是李秉喆先生
对合理经营的解释。 三星的发展,正好说明了合理经营的重要性。在韩国经济的不同发展阶
段,三星根据时代和社会的要求,发展了符合当时经济发展阶段的事业。它 根据自己的能力,踏踏实实、一点一滴地不断探索,不断追求,决不勉强行
事。在充分调查研究的基础上,有万分把握的时候才付诸实施,这是它减少
浪费,避免失败,取得事业成功的秘诀。 一个国家的经济有其特殊的发展阶段。在每个发展阶段,国家实行不同
的产业政策。一个企业要成功,就要根据国家所处的经济发展阶段选择符合
当时发展阶段的事业,这是保证一个企业能够取得成功的前提条件。除此之 外,它还要把最好的商品。以最低廉的价格、最快地提供给消费者。如果一 个企业做到了这一点,那么这个企业就是成功的企业。

合理经营原则的形成


  三星强调的合理经营原则最突出的特点,是开展一项新事业时采取慎重 态度,切忌蛮干。这一原则是在李秉喆先生一次经营失败的惨痛教训中形成 的。在马山,李秉喆先生自创办辗米厂和运输公司之后开展的第三项事业是 购置土地。当时的地价 1 坪为 25 钱,200 坪可收谷物 1 斗落。l 斗落的产量 相当于大斗 26 斗,除去占生产量一半的租粮,可净获粮食 13 斗。当时市场
上 13 斗粮价为 15 元,除去管理费 1 元、地程 1 元和其他杂费 1 元,实际收
入为 12 无。当时 1 斗落土地的价格为 50 元,银行利息为七分三厘,一年下 来除去 3.65 元的利息外,投资额的 16%可归个人所有,即一年可得纯利 8.35 元。
  土地经营之所以如此赚钱,一是由于当时发生了世界性恐慌,二是因为 日本军国主义者加紧了对朝鲜农业的掠夺。正当李秉喆先生到殖产银行马山
支店融资准备购买金海平原的大片土地时,由日本人田野经营的天野农场也 准备购买这片土地,于是两家形成了竞争。李秉喆先生来了个先下手为强, 预先与马山支店签了贷款契约并预交定金一万元。融资成功后他打算把金海 平原的可耕地全部买下来,总计共达 40 万坪。共需资金 10 万元。这可是笔
大买卖。
一切都很顺利。一年之后,李秉喆先生大赚了一笔,他乘胜追击,又进

行扩大再投资,变成了拥有 200 万坪土地、年收入 1 万元的大地主。胜利使 他踌躇满志,开始投资购买釜山和大邱一带的土地,投资范围甚至扩大到建 筑用地上。就在他需要巨额资金周转的关键当口,灾难出其不意地降临到他 的头上。
  1937 年 7 月,日本军国主义者在中国挑起卢沟桥事件,发动了侵华战 争,一天殖产银行贴出通告,中断一切贷款业务。这是日本政府为发动侵略 战争而采取的断然措施,但对李秉喆先生来说,这简直犹如晴天霹雳。他用 来购买土地的资金几乎全靠银行贷款,而投资规模己扩大到靠自身力量无法 收拾的程度。在行情跌落、融资中断的一片混乱中,他只好收拾残局,把土 地廉价转卖给别人。辗米厂和运输公司也不得不转让了出去,一切财产清算 之后,手中只剩下水田 10 万坪和现金 2 万元。把这 2 万元与合伙伙平均一 分,一切又回到了原来的出发点上。
  当时李秉喆先生还不到 30 岁。痛定思痛,他想起了这样的格言:“有 三利必有三害”,“傲慢者最终必败!”从这次失败的经历中,他深切地感 到:自己曾为能从银行得到贷款而洋洋自得,心高气傲,只顾一门心思扩大 事业,却没有考虑到背后潜伏的危险。另一方面,他通过周密筹划、辛勤奔 波所积累起来的财富,竟在一夜之间化为乌有,这一巨大的冲击又使他醒悟
到搞经营是如何的艰难。
  失败的经历成了他日后开拓新事业不可多得的教训。他由此总结出如下 宝贵的经验教训:开展事业时必须要适应时代要求和形势特点。在这一大前 提下,还应注意以下几点:首先,要正确洞察国内外形势的变化动向;第二, 不可过分的贪婪;第三,要回避侥幸的投机心理;第四,要培养灵活的应变
能力,事先制订出第二和第三种防范对策,以应付不测。当大势不妙、预感
即将遭到失败时,要干净利落地结束收尾工作,另寻出路以图东山再起。 李秉喆先生个人的这一经验,后来演化成三星集团的合理主义经营原
则。这一原则强调:“石头桥也要敲打几遍。等别人走过后再过”。因此,
有人说三星很保守。新项目上马时三星总是对该项目的稳妥性进行彻底的评 估,认为确有胜算的把握时才开展该项事业。70 年代,三星因没有及时向 重化工业投资而受到了批评,被人们说成是“消费品生产财阀”。但简单地 认为三星是防御性或保守型的企业,也是不正确的。李秉喆先生曾说:“企
业家造成赤字,是一种不触犯刑律的犯罪。”1976 年,日本的一位评论家 访问三星时采访了李秉喆先生,李秉喆先生说:“实业家不能战胜自我而造 成赤字,这是件荒唐的事情。有人只想依靠政府,毫无主见的什么都于,造 成了赤字就把乱摊子丢给政府。这种贪图安逸、不负责任的态度,是一种犯 罪。因为其后果必定是增加民众税负,靠老百姓的血汗去救济。所以说要靠 合理经营,保证企业持续获得利润,从而为国家做出贡献。”

如何实现合理经营


  合理经营的第一步,是选择好企业的合理规模。那么怎样确定最合适的 规模,怎样实现规模经济呢?
  首先,要弄清楚自己能够筹集到多少资金。如果想种树就要考虑到自己 的财力,不能盲目地选择树种。其次,要弄清楚能投入多少劳动,也就是人
力问题。栽树需要付出很多劳动,不仅自己要尽心尽力,有时候还要得到周

围的帮助。所以在搞清楚自己能否全力以赴的基础上,还要了解周围的人能 提供什么样的帮助。另外,还要解决技术问题。如果栽一些杂木的话,不需 要专门知识;但如果想栽培观赏树种或昂贵的经济树木,就需要专业知识和 专业技术,这样,就要弄清楚如何解决这些专业技术问题。最后,要了解市 场的大小。几年之后就要长成巨大树木的观赏树显然不能种在手掌大小的地 方。如果想栽培果树,就不能不考虑到它的市场需求问题。
  李秉喆先生把合理经营原则概括为四个方面,这就是:第一,应该锐利 地洞察时代发展的动向;第二,抑制过分的贪婪,应该量力而行;第三,严 禁侥幸的投机活动;第四,“有备无患”。即除了制定“上策”之外,在认 定大势已去时,能够从目前的困境中摆脱出来,选择“下策”。

制定长期的发展计划


  制定长期的发展计划,合理分配企业资源,建立全面的管理机制,对于 一个企业的生存发展至关重要。
  美国在这方面的研究处于世界领先地位。从 50 年代开始,它把长期计 划应用于企业经营上;到 60 年代,已形成一股潮流。三星引进美国的这一
先进经营机制,于 1968 年初次确立了自己的长期计划,并根据政府制定的
经济发展五年计划确立了自己的发展目标。
  1972 年,三星结合政府第二个五年计划,确定了自己的长远发展规划。 其中涉及的主要内容是整个企业集团的销售计划和企业结构的调整。
  从 70 年代制定的长期计划可以看出,三星对企业结构进行了调整。它 降低了轻工业和服务业的比重,增加了重化工和贸易的比重,这与政府调整
韩国产业结构的政策是相吻合的,前面已经讲过,三星是以生产消费品起家 的,但今天的企业重点则放在重化工和贸易上。这一长远计划被称为“第二 个集团经营五年计划”,其特点是与政府的经济发展计划保持一致,工作重 点由轻工业转向重工业。企业结构调整后,轻工业和重化工产业的比重发生
了明显的变化。如轻工业所占比重 1972 年为 39%,1976 年降为 28%,1981
年下降到 16%;重工、化工所占比重,1972 年为 16%,1976 年为 18%,1981 年上升到 28%。又如,服务业比重 1972 年占 38%,1976 年为 18%,1981 年下降到 16%;贸易所占比重则迅速上升,1972 年只占 7%,1976 年上升
到 36%,1981 年则达到 40%。
  进入 80 年代,三星以同样的方式制定了“第三个集团经营五年计划”, 针对 80 年代的发展变化特点,再次对企业进行了调整。其内容大致如下:
  第一,追求持续高速增长的政策。在同一行业实现比其他企业高两倍的 成长率;
第二,行业结构多样化,扩充机械、石油化工和电子部门; 第三,集中开发海外事业;
  第四,内部管理合理化。可运用的手段主要是企业分布、管理体系,质 量管理和专业化等。
  第五,对人力进行有效管理和培养。开发培养海外事业所需的人力资源 和技术开发人才,重新构筑三星的发展基础。
第六,加强研究开发体制。提高集团一级的研究所和各系列企业研究所
的机能和作用。


如何制定长期目标


  远大的目标,只有在正确判断的基础上才能树立起来。正确的判断力首 先来源于知识。获得知识的渠道一是通过学习,二是借鉴别人的经验。李秉 喆先生平时总是强调:要获取多方面的知识,就要把这两者结合起来,加以 灵活运用。
三星组织学习的方法多种多样。
  第一,强调管理层经理潜心自学。李秉喆先生在各种场合一再强调:“经 营者要获得专业知识,就得不停地学习。对一个高层经营管理者来说,经济 展望、事业成功的秘诀、国内外形势、企业经营战略、市场推销、生产管理、 尖端产业和技术革新、人才的培养等,各方面的知识都要具备,并为此制定
长期计划,加以实践。”有一次他在年末管理层经理总结会上说:“听了你
们的发言我觉得很不满意。你们的话没有什么新意。这都是因为不学习的结 果。学习才能发展。我也不愿看那些外国的报纸杂志,但你不看就会落在时 代潮流的后边。说不出对改进工作有参考价值的意见??你们必须要积极学 习。”
第二,把私有制知识变成共有知识。具体做法是,一些受过最新教育的
人才进入三星之后,把他们私有的知识变成共有的知识,并在实践中加以灵 活运用。这叫“下知上达”。在三星集团范围内起下知上达窗口作用的部门 是董事长秘书室。基层职工有什么新想法,新建议,都可以通过秘书室上达 给董事长。董事长经常对管理干部讲,要学会尊重下面人的意见。据一位干
部回忆说,董事长非常热心听取年轻人的意见。董事长本人受过传统儒教思
想的熏陶,追求的是倾向日本的知识;年轻人受的是现代教育,学的是倾向 西方的知识。通过对话互相学习,使东西方知识有机结合起来,并运用到企 业管理等各个方面。
  除了通过对话学习之外,还通过读书获取知识,董事长每次到国外出差, 总要买几本书带回来。除了自己学习之外,还分发给各级管理干部学习。如
果认为某一本书是好书,需要全体员工共同学习,就把它交给三星自办的研 修院,作为教材以供大家阅读。
第三,听取外国专家的意见。在三星创业初期,董事长就开始邀请发达
回家的技术人员和经营顾问到三星讲授最新经营理论和有关知识。三星成长 为集团公司以后,仍没有中断这种学习方法。其内容以经营管理学为重点, 同时兼顾社会学、历史学等人文社会科学和理工科等方面的知识。
  三星是韩国最早向外国专家进行咨询的企业,并为此专门设立了一个咨 询委员会。通过这一渠道积累的知识。再通过企业内的培训教育传播给学员。 变成大家共有的知识。

搜集大量的情报


  树立目标,把握形势,离不开情报的搜集。只有搜集到大量、详细的情 报,判断才会有可靠的根据。
韩国其他公司公认,三星集团在韩国的情报搜集能力是最强的。不管是
哪个行业,只要三星参与,没有一个企业能在情报战中胜过三星。三星对市

场动向方面拥有的情报最多,对比进行系统分析的能力最高。即使是三星没 有涉足的行业,三星也搜集了大量的有关情报。有人甚至把三星情报部门当 成了“图书馆”,凡是需要弄清楚的问题,总是到三星去查找有关资料。例 如,邮电部 1992 年实行“第二梯队通讯生产企业”的选定审查工作时,由 三星提供的有关资料发挥了相当大的作用,甚至连选定标准都采用了三星提 供的方案,而这一切却并不属于三星的业务经营范围。这说明,三星的情报 搜集能力的确比任何一家企业都强得多。
  三星的情报活动主要为集团公司制定长、短期的经营目标和战略服务, 并形成了一个完整的情报系统。在三星,情报的搜集活动不仅是最高决策人 及有关部门的事,公司还鼓励下层职员也参与到这一工作中来。最高决策者 认为:在我们的周围,每天都在发生许多事情,如果你不注意观察,它就只 是一些单纯的“事实”,但你留心观察和研究其内在含义,它也许就成了有
价值的“情报”。因此,他们鼓励所有的三星人在日常业务活动中有意识地
参与情报搜集工作。不管是谁,只要他认为“这就是蛮不错的情报”,就可 以把它整理成文字材料交到公司的情报中心。所有这些材料整理集中以后, 全部摆上最高决策者的案头。只要你提供的是真正有价值的情报,最高决策 层甚至马上就会采取相关的措施。这种迅速的情报反馈效果,极大鼓舞了三
星职工对搜集情报的热情。

如何实现长期目标


  三星人以其特有的目标意识、情报搜集能力和坚韧不拔的斗志所获得的 成功事例多不胜数,但这些都离不开必要的手段。手 段多种多样,因人而异, 下面试举几例说明。
  三星电子公司的情报通讯部门和半导体部门正式分离之前,统称为三星 半导体通讯。有一位 K 理事以前曾在这个部门工作,经营的主要业务是推 销“区内交换台”。所谓“区内交换台”,是指在一定企业或一栋大楼内部 要装电话交换台,包括区内所有的线路和电话等。
  K 理事通过情报系统了解到,在大田的某一家国营企业正想安装这种区 内交换台。这家企业的有关业务经理的父母家就住在汉城,每周六他都要到 汉城探望父母。他还打听到,这位业务经理在某个星期六的上午 11 点半将 准时到达汉城车站。得到这个准确消息之后,K 理事亲自驾车到汉城车站迎 接这位业务经理,并送他到自己的父母家。这位业务经理对此感到十分惊讶,
但 K 理事若无其事,象一个真正的汽车司机那样提供了周到而热情的服务。 后来事情的发展自然在意料之中。在这位业务经理的推荐下,K 理事 1 个月 后终于得到了该企业区内交换台的安装权,正所谓“精诚所致,金石为开”。 用韩国人的俗语讲,就是“砍下 10 次,没有不倒的树!”
毋庸否认,换了另外一种情况,这种“感情投资”方法恐怕就不灵验了。
例如有一家公司建了一座大楼,需要在楼内安装这种交换台及通讯系统。但 这家公司已有内定,就是已经物色好某家企业为其安装有关设施并己得到公 司董事长的批准。在这种情况下,三星公司要插进去是非常困难的。但 K 理 事长并不气馁,不拿到这栋大楼的交换台安装权誓不罢休。面对重重困难,
他采取的是“利用天敌”的手段。
所谓“利用天敌”,就是利用对方有一定权力的人在其内部施加影响。

在日常工作中,K 理事为不少人提供过帮助,其中有些人与该公司大楼负责 人关系密切。俗话说,“知恩不报非君子”。即然以前得到过人家 K 理事的 帮助,这时候就不能不帮人家一把。于是,这些人少不得给这栋楼的负责人 递过悄悄话:“还是用三星的好!”这样一来,事情有了转机,这栋楼的交 换台及通讯系统的安装权最终还是落到了三星手中。
  另外还有一种“对比取胜法”,可供我们借鉴。也是新建的大楼需要安 装交换台,也是已经内定,但别的公司提供的产品有些缺点。因此需要对其 整套设备再次进行全面检测,到重新下定论之前尚有一段时间。这就为三足 提供了机会。“机不可失,时不再来”。三星积极参与角逐,结果以上乘的 质量、完备的设施赢得了用户的青睐,终于获得了这栋楼交换台的最终安装 权。K 理事事后说:“这种手段虽然不太光彩,但是竞争的社会里,手段的 运用是必不可少的。为实现既定目标,我们只能竭尽全力迎接挑战!”
  在三星工作期间,K 理事没有放过一次可以取得成功的机会,他颇以此 为自豪。实际上,当时三星电子经营的通讯器材的营业额在国内市场占有率 已达 65%以上,其中主要设备有 10 项,由他经营销售的区内交换台就是其 中的一项。

做充分的调查研究,把握时代动向


  怎样取得事业成功呢?必须善于把握时代的变化。这就是三星的回答。 每上一个项目,三星都是慎而又慎,考虑再三,直到有万分把握后才付 诸实施。外界是这样评论三星的:“即使过石桥,三星人也总要多敲几下, 觉得没危险了,才放心地过。”的确如此。三星在确定每一个项目之前,总 是要广泛收集情报,包括对该项目有利的和不利的因素。每年 9 月,三星便 开始收集并分析下一年的景气资料:动员集团内部所有的调查网。收集世界 各地的主要资料。到 12 月中旬,制定出新一年的经营计划。计划内容包括 新一年的景气变化,三星的对策,要达到的目标等。在制定计划时排除希望 不大或把握不大的项目,只决定能实现的项目。李秉喆先生说,“我搞了半 个世纪的经营,但至今为止还没有一个项目是因为受景气影响而陷入困境。 究其原因,只有一条,那就是三星的计划是建立在‘合理经营’原则之上的。” 只有调查、了解和掌握时代动向,才能制定出成功的计划,才能把握时
代所要求的事业,才能及时调整经营方向。

制定计划的几条原则


  在充分调查研究之后,三星开始制定计划。计划一般有两种,一种是针 对经济景气时的计划,另一种是针对经济不景气时的计划。因此,无论经济 景气与否,三星总能应付自如。
  制定并实施计划时,三星遵循的是这样几条原则:(1)新建项目上马, 应特别慎重。(2)应具有长远目光。比如,建一个工厂应考虑到它将来的 发展。建三星电子工厂时,开始只盖了几间厂房,政府当局认为其余空地属 非业务用不动产,让他们卖掉。但没过几年,三星电子的场地就不够用了。 可见,如果只考虑眼前,不考虑将来,那么将来想增加设备投资,就非常困 难,也很难达到规模经济。
  
  (3)要充分考虑到其经济效益。当然,任何一个企业家都不会不考虑 企业的效益问题。如果一个企业没有效益,那么这个企业就无法长朗生存下 去。即使这是技术革新、技术发明,如果没有很好的经济效益,那么它也失 去了存在的价值。当年,三星进军半导体市场,就特别强调了这一点。在保 证最好设备的同时,必须考虑设备的适用性,两者缺一不可。盲目认为购进 新机器就可以生产高性能的产品,这种想法是不可取的。最新设备固然重要, 但引进适用设备并进行合理经营更为重要。
电子世界之星—三星的下一页
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