高人出高招







  我国市场经济的发展和对外开放的扩大,使国内市场日益与国际市场连 咸一片,企业不论在哪里生存和发展,都面对看越来越激烈的市场竞争,包 括来自国年外的竞争和挑战。在国际经济一体化和国际竞争多样化的洪流 中,现代企业都被卷入了一场没有硝烟的市场战争。因此,任何企业都必须 搞好市场营销,才能提高竞争力,才能驰骋于这片没有硝烟的战场。
  正是从这一点出发,王济光博士的这本书,对企业市场营销与竞争力的 关系进行了系统深入的分析。作者从市场营销的难点、营销观念的更新到营 销策略的选择,都做了透彻的剖析和多角度的论述,使读者能够获得一个全 面的认识和不少新的感受。
  在复杂多变的现代市场经济中,企业的市场营销会遇到各种各样的挑 战,即使是实力很强的大公司,一次意想不到的营销决策失误,也会使自身 很快陷入困境以至招来灭顶之灾。因此,企业必须高度重视和不断更新市场 营销观念,综合运用和灵活调整市场营销策略。
  本书的作者认为,企业在市场营销中的竞争力主要取决于两个方面:一 个是企业的策略规划能力,另一个是企业的环境适应能力。是提高策略规划 能力,企业必须从内部着眼、外部着手,明确企业的策略规划任务,调动企 业的年部因素协调运作。要提高环境适应能力,企业必须时刻注意变化的应 变力。
市场竞争的核心问题是争夺消费者,企业要提高自身的竞争力,达到占
领市场或扩大市场占有北的目的,必须在营销活动中注意把握消费者的消费 模式,了解影响消费者购买行为的各种因素,分析消费者的购买决策过程, 并适应消费习俗的特点和消费方式的变化。
同时,企业还要重视搜集和掌握各种市场信息,分析市场竞争者的竞争
行为,注意开展目标市场营销,进行本行业年的竞争性定位。这包括,在市 场细分化的基础上选择适当的市场机会,确定自身的目标市场,然后进行市 场定位的策略选择。企业的营销策略类型必须与其自身的市场地位相一致, 并根据市场地位和企业目标的有机结合,确定自己的防御策略和攻击策略。 要通过市场营销来保持和增强竞争力,企业必须注意分析产品的市场周 期及其变动态势,从企业产品的不同周期及其变动态势,从企业产品的不同
周期阶段出发,制定不同的营销策略和营销组合模式。
  作者还指出,在市场营销活动中,企业竞争力主要来自于企业的吸引力、 扩张力,渗透力和辐射力,现代企业必须特别注意制定适当的产品策略、定 价策略、分销策略和促销策略。要使企业在营销中啬吸引力,企业必须确立 产品整体概念,制定产品组合策略、产品线决策以及个别产品决策;要增强 企业的扩张力,企业在制定竞争性定价策略时,应当从企业目标与企业实力 的均衡点开始,并根据外部环境变化和产品生命周期不断制定价格调整策 略,建立良好的竞争反应系统;更加强企业对现有市场和潜在市场的渗透力, 企业应当建立自己的分销渠道,选择与企业状况相适应的分销决策,同时处 理好批发、零售和实物配送等环节上的各种问题;要提高企业的产品辐射力, 企业不仅需要制定完善的促销组合策略,还需要制定富有竞争力的广告策 略、销售促进策略、宣传推广策略和人员推销策略。
  
  市场营销理论和实践在中国发展的时间还不长,我国企业的市场营销水 平与国际水平相比沿有较大差距,如何根据我国改革开放的推进和市场营销 环境的变化,探索有效的市场营销途径、营销策略和营销技巧,从而较快提 高企业的国际竞争力,是一个值得高度重视的问题,从这个角度看,作者在 本书中的努力是很有意义的。
  王济光博士长期从事企业市场营销的研究工作,发表过很多有关的研究 成果,可以说是这方面的一个年轻专家。在这本书中,他把企业市场营销的 知识性和学术性较好地结合起来,既提供了丰富的市场营销知识,又有不少 学术探讨和创新,同时运用了大量实例来进行分析,增加了理论性著作的可 读性。这本书能够给企业的实际工作者带来有益的指导和帮助,对有关的研 究和教学人员也有一定的参考价值。
希望这本书能够受到读者的欢迎。



郭克莎
1996.8.7


《企业竞争焦点文库》

总 序


             于光远 企业的竞争力,是市场经济条件下企业面临的根本问题。目前我国企业
的竞争力至少在两个方面具有重要意义。第一,它关系到国有企业的生存和 发展。计划经济下的国有企业,没有多少竞争的压力。随着改革开放和市场 经济的发展,国有企业面临着越来越激烈的竞争,包括非国有企业的竞争和 国有企业之间的竞争。总的说来,国有企业的经济效益差,亏损十分严重, 主要原因是很多国有企业在市场竞争中处于劣势地位,国有企业如果不能尽 快提高竞争力,就很难摆脱困境,获得生存和发展。第二,它关系到年资企 业的生存和发展。对外开放的扩大,使年资企业受到国外进口产品和外商投 资企业的双重冲击,特别是国外跨国公司的大量进入,普遍带着名牌商标和 市场信息,在经济规模、技术水平、经营管理和产品质量等方面都具有明显 优势,内资企业如果不尽快提高竞争力,将难以经受这种外来的巨大冲击, 比如在饮料行业,目前在苦苦抗争的年资企业就已所剩无几。这样看来,通 过出版图书的形式,系统地研究企业竞争力问题,多方面探索提高企业竞争 力的途径,是有重大现实意义的。
《企业竞争焦点文库》包括《建造企业帝国——市场竞争与管理新观
念》、《高人出高招——市场竞争与企业营销》、《名牌打天下——市场竞 争与企业品牌》、《企业全面出击——市场竞争与多角经营》、《胸有百万 兵——市场竞争与企业公关》、《百战百胜——市场竞争与企业决策》、《企 业家的雄才大略——市场竞争与企业领袖》、《托起辉煌——市场竞争与企 业文化》等书,主要是从不同侧面介绍国外企业如何适应市场竞争和提高竞 争力,分析国外企业的成功范例和经验,并加以理论化,概括出其中带有规 律性的东西。这对于引导国内企业提高竞争力,是有一定指导意义或参考作 用的。但是,上述这些方面只是从企业经营管理的角度研究企业如何提高竞 争力,目前我国企业竞争力低的更深刻原因是体制问题的影响,国有企业从 根本上说还应该从改革中探索提高企业竞争力的途径。我认为出版社和主编 还应当考虑出一些研究“企业改革与竞争力关系”的书籍,把企业改革与经 营管理结合起来研究企业竞争力,才能真正有效地、全面地促进企业提高竞 争力。
  郭克莎受广东旅游出版社的委托,主编这套《企业竞争焦点文库》丛书。 他不仅负责丛书的整个设计,邀请有关的作者撰写书稿,还要写出每本书的 审读意见和每本书的序言。现在他告诉我,他、丛书编委会和出版社都十分 希望我能够为丛书写个总序。郭克莎是我的学生,我欣然答应。
  
高人出高招

     ● 市场营销是一场战争, 敌人是竞争对手, 顾客是赢得胜利的基础。
——阿尔·拉依斯

导论 面对现实——当代营销战与企业竞争力

第一节 市场营销:一场没有硝烟的现代战争


  有人说,当代报纸上最为常见的血腥残忍的语言,并不是国际版上对于 地区性局部冲突的描写,而是读者众多的商业版。信哉,斯言不谬也。
  在西方国家,如果你是一个忠实的商业报刊杂志的读者,那么,每当你 在阅读《商业周刊》、《福布斯》或者《纽约时报》和《幸福》时,你就会 发现其中到处充满了军事语言,早时的啤酒战,可乐战、汉堡包战等经典营 销案例,对于现代的年轻人来说,也许是太过久远了;但充斥于报纸杂志字 里行间的电脑战、汽车战等词汇却已经是连孩童都十分熟悉的字眼。
  在众多的新闻媒体之中,与公众联系最为密切的可能还要属电视。在五 花八门的热点评析、商界大潮等栏目中,“××公司正在向××市场挺进”、 “××公司正在试图夺回在××地区丢掉的战场”,诸如此类的字眼,会使 你感觉到自己正处在一个充满战争的时代。这种战争看不到战场上的硝烟, 闻不到硝烟的味道。而是以产品、价格、渠道、促销等为武器的现代战争谁 能最终赢得这场没有硝烟的现代战争,完全取决于市场营销的策略规划以及 实施这种规划的能力。这种能力就是企业的市场竞争力。
近代著名军事学家卡尔·冯·克劳塞维茨说:“战争是商业竞争的一部
分,也是人类兴趣和行动的冲突。”由此道出了战争的经济利益本质:战争 就是源于经济利益分配不均的表达方式。
现代营销战略学家阿尔·拉依斯则说:“市场营销是一场战争,敌人是
竞争对手,顾客是赢得胜利的基础”由此道出了市场营销的战争特性。市场 营销就是企业间的现代战争,决定其胜负的因素在于营销过程所营造出来的 企业竞争力分布。
市场营销学理论,原本是一门教导企业如何进行市场竞争的致用之学。
但是,从市场营销学的产生之日起,它对于市场营销的定义中就没有出现过 竞争的字眼,而只是把它看作是企业如何赢得顾客的技术,似乎市场营销仅 仅是探讨如何满足消费者需要的学问。
如果单纯从市场营销学的传统理论上来看,市场营销确实与企业如何发
现并满足消费者的需求与欲望有关。为此,美国著名的市场营销学专家、西 北大学教授菲力普·科特勒定义说:“市场营销是个人和群体通过创造及同 他人和群体交换产品和价值而满足需求和欲求的一种社会的和管理的过 程。”美国市场学协会的定义是:市场营销是“把商品或劳务从生产者手里 运送到消费者那里的商业活动履行过程”,而市场营销学奠基人之一的 E·杰 罗姆·麦卡锡说得更为详细,他说:市场营销是“这样一些活动的过程,它 通过预测消费者或商店顾客的需求,组织生产者和消费者之间的流通,提供 满足需要的商品和劳务,以求完成一个组织的目标”。
  显然,上述种种定义都属于“需求欲望论”,它们的共同点是把市场营 销看作是如下这样一种过程:(1)识别消费者的需求;(2)按照一个组织 生产能力将这些需求概念化;(3)使概念化的东西在公司内部具备适当的法 律效力;(4)按照事先识别好的消费者需求,将随后产出的情况概念化;最 后,(5)把概念化的东西送达消费者。从目前的企业市场营销过程来看,上 述五个步骤往往并不能保证企业在竞争中走向成功,识别、概念化和传递对
  
于企业确立市场营销观念有重要作用,但却不会在营销实践中真正有助于增 强企业的竞争力。
  具体来说,如果按照上述步骤走向日益激烈的市场进行一番较量的话, 那么,美国汽车公司很难成功地与通用汽车公司、福特汽车公司以及克莱斯 勒公司进行有效的竞争,更不必说与日本的丰田、日产、本田以及其他打入 美国市场的外国汽车相抗衡了。因为,如果美国汽车公司把发展一种新产品 的战略建立在识别消费者需求的基础之上,那么它就会与通用汽车公司形成 相同的产品线。美国汽车行业竞争所提供给我们的实际战况并非如此,美国 汽车公司所采用的是一种拾遗补缺式的游击战法,它通过寻找市场空隙的补 进战略开发了吉普车系列产品,并将其推向市场,结果获利不菲。如果这时 仍用传统的市场营销概念来加以衡量,那么,美国汽车公司无疑是忽视了消 费者的需求,但它却提供了一个反传统营销理论的实际案例。
  传统的市场营销理论一直是把“消费者是国王”当作自己的核心,并教 导企业以此为开展市场营销活动的企业理念和经营宗旨。尽管我们并不能说 “消费者第一”的提法已经过时,但却有种种迹象表明它并不是提高企业竞 争力的全部内容。美国汽车公司就其市场地位来说,它所面临的问题并不在 于消费者的需要如何,而在于竞争对于会如何吃掉自己,通用、福特、克莱 斯勒以及其他外国公司,都在虎视耽耽地盯着自己的市场,它必须躲避来自 各个方面的竞争和挑战,并在这一过程中找到自己的立足之地。
因此,现代企业要想在市场营销中取胜,还必须提出“竞争者第一”口
号。也就是说,企业必须根据自己的现有实力状况来确定自己的竞争战略, 力求在竞争对手中寻找其弱点,然后发起猛烈的进攻。这在现代营销大战中 有过不在少数的成功案例。比如,美国数字设备公司(DEC)就曾利用 IBM 公司在微机市场上的弱点,赢得过数百万美元的利润;而萨文公司则利用施 乐公司忽视品种多样化的弱点,在廉价复印机市场大获全胜;世人皆知的“可 乐战”的发难者百事可乐公司则利用
自己的甜味可乐,向当时的可乐霸主可口可乐公司发起了挑战;如此等
等,无不说明竞争对手才是现代企业首先考虑的营销任务。 实际上,在现代企业的市场营销计划中,方方面面的内容都会涉及到竞
争,会涉及到市场交换的每一个参加者,而不只是消费者。现代企业的营销
实践所提供的众多案例,大都是那些通过发现竞争对手的弱点、通过制定详 尽的营销计划、通过竞争来开拓市场、保护自己的商战过程。汽车行业的竞 争激烈程度以及竞争各方所采取的营销对策也许从一个侧面证明这一点。
  纵观全球汽车市场的潮起潮落,汽车行业的制造商们大可有理由相信、 并完全可以确定自己的判断:亚洲市场将是他们在 21 世纪的主战场。
  据美国《纽约时报》透露的最新统计数据,在 1990—95 年间,仅仅是五 年的时间,亚洲市场上的汽车销售量就整个地翻了一番。其中,中国汽车销 售量暴涨 236%的增长速度,不仅在亚洲独占鳌头,而且在全球市场上也是 一大骄骄者。同样是在此期间,菲律宾的汽车销售增幅为 126.3%。位居东 亚第二;其后是泰国、印度、马来西来和印尼,分居第三、四、五、六位。 种种迹象表明,在西方发达国家汽车市场长久地陷于停滞之际,东亚地 区所蕴藏的商机却具有着极大的吸引力,因而也顺理成章地成为美日两大汽 车生产国争夺的主战场。有专家预测,东亚地区将是 21 世纪汽车行业竞争的
焦点。

  1996 年 4 月,日本本田汽车公司首先在泰国推出了专为消费者设计的新 型“亚洲车”,随后,丰田等日本大型汽车公司也相继推出了多类型的适合 于亚洲国家使用的车型,并纷纷赶赴亚洲各国寻求投资伙伴,有的日本公司 为了更进一步适应亚洲国家家庭人口较多的特点而计划推出融轿车与面包车 优点于一体的新型车。
  与此同时,面对日本汽车业咄咄逼人的攻势,美国三大汽车公司和汽车 零配件生产企业同样不甘人后,也纷纷加大了对东亚地区和国家的投资力 度,竭尽全力来争夺这一地区的市场占有率,以期收后发制人之功效,从而 打破长期以来日本人在亚洲汽车市场独霸天下的局面。目前,研制低价位、 加大空间设计并适应亚洲国家炎热气候的“亚洲车”越来越受到美国汽车制 造公司的重视。
  据说,克莱斯勒汽车公司正在考虑生产价位低于 7000 美元的小型车,专 门行销于中国和印度市场。
  福特汽车公司则买到了日本马自达公司的部分股份,其“醉翁之意”显 然并不在于要分享一下日本经济复苏的“庆功酒”,而是打算借助日本同业 设计小型车的经验,来加强其进军亚洲市场的产品竞争力。
  通用汽车公司最近宣布投资 10 亿美元,在泰国设立分厂。在此之前,通 用公司还在台湾和印尼设立了装配厂,预计可在 1998 年开始生产小型卡车, 然后再进一步转向生产轿车。
在汽车制造业以外,美国的汽车零售供应商也纷纷前往亚洲建立生产据
点,目前,在新加坡和泰国都有美国汽车零件配件商进驻。 看来,一场跨世纪的汽车营销大战已经势在难免。昔日,美日双方曾就
彼此间的汽车进出口贸易问题有过一番苦斗,而
  眼下这两家已经成为世界级顶尖高手的汽车生产大国的再度交手,谁胜 谁负还很难预料。其结局既决定于营销宏观环境的变动走向以及它们对此的 把握与控制能力,也取决于它们各自对于市场营销在企业竞争力方面的作用 的悟性。
然而,这会是一场看不见硝烟的战争,战争参加者不只是美日两方,还
会有其他多方介人:尽管现下美日汽车在亚洲国家不断叩门,迫切希望这些 国家给以放行,但大部分亚洲国家却都在试图建立起自己的汽车工业,并基 于这一目标而对国外汽车公司的进入采取了严格控制;另外,另一股汽车生 产力量——欧洲汽车制造商尚未正式登场,又有谁能说不会出现后来者居上 的情况呢?
  总之,对于现代市场营销,无论你从哪一个方面来看,它都更象是一场 战争,因此,只是简单地注意战争的最终目标——占有消费者,是远远不够 的,还必须研究竞争对手,注意研究如何赢得这场战争的手段,注意研究与 这种手段作用相关的观念、策略,环境等等。这才是市场营销与企业竞争力 之间关系的真实含义。
  
第二节 企业竞争力:市场营销的最终目标


  市场营销成为一门系统的学科而受到世人的重视,是在本世纪之初,但 真正为企业界奉为走向成功的致富宝典,却是到了 60 年代和 70 年代以后的 事。这时期,由于日本经济腾飞迫切需要寻找国外市场,在本国政府的支持 下日本公司四面出击,一时间国际市场竞争开始变得日益激烈起来。研究现 代企业如何开展市场营销也就变成了一种十分诱人而且获利甚丰的活动。市 场营销策略规划更是成为企业实现从“鱼”到“龙”的飞跃,进而最终跨进 超级企业领导者行列的有力工具。激烈的市场竞争格局,一招失误、满盘皆 输的商界争斗,使得市场营销活动也越来越象是一场场惊心动魄的战争。
  当历史的年轮推到了 80 年代,方方面面的经济社会问题逐渐暴露无遗。 企业的营销观念发展了、企业的营销环境改变了、企业的策略规划能力提高 了,因而企业只是把精力放到消费者身上已经很难在市场竞争中立足了。这 时,世界市场已经被各大型公司所分割完毕,新企业要想在市场中生存,就 必须从其他企业中夺取市场,就必须采取一轮又一轮的营销攻势。
  90 年代,也许是因为世界又临近了一个世纪末的缘故,企业间的营销对 抗越发强化了战争的氛围。受世界性经济不景气的影响,西方国家出现了高 度的通货膨胀、利率上涨、失业率上升等宏观环境的不利变化,而这又进一 步影响着人们的价值观念、生活态度、消费模式和行为特征发生巨大变动, 因而营销战也就越来难打了。如何赢得一场现代商战,如何在商战中提高企 业的竞争力,以及如何在新的市场竞争中开展市场营销活动,便成了各种性 质的企业,尤其是新兴的高科技企业走向成功的关键。计算机行业中康柏公 司与东芝公司在便携式电脑战场上的捉对厮杀,日本索尼公司向计算机市场 的渗入,以及各种相关企业对计算机市场的觊觎窥测,为我们提供了又一个 活生生的电脑营销战实例。
1、康柏与东芝的较量
  随着计算机技术的日新月异以及人们工作流动性的增加,便携式电脑的 销售量也在逐年攀升。据《纽约时报》报道,全美便携式电脑销售量在 1996 年将增加 34%从而达到 480 万台,2000 年时可望跃升到 930 万台,届时全球 便携式电脑的销售量会高居 2300 万台左右。显然,便携式电脑市场具有极大 的开发潜力。正是基于对这种广大市场前景的判断,众多计算机厂商争相跻 身于这一领域。作为一场看得见战火而闻不见硝烟的现代战争前哨战,在
1996 年 6 月 18—20 日在纽约贾维茨会议中心举行的“第十四届纽约个人电
脑展示会”上,康柏。夏普、富士通、IBM、日立、东芝、AST、惠普等著名 的世界计算机厂商,纷纷携新款产品呼啸而来,标志着电脑营销大战的帷幕 已经正式拉开。
  三年前尚在世界电脑市场上占有主导地位的康柏公司,由于一系列缺乏 新意的产品和对市场行情的错误分析,现在也不得不屈居便携式电脑生产的 亚军之席。相反,日本的东芝公司却于此时在便携式电脑的竞争中脱颖而出, 坐上了市场占有率的头把金交椅。但康柏公司却并甘居于“一人之下而万人 之上”的市场排位,正在加紧制订行业营销战略,以图从各个方面采取多种 营销措施来赢得这场至关生死存亡的现代战争。因而,康柏与东芝之间短兵 相接的捉对厮杀就显得格外引人注目了。
康柏公司在这届展示会上展出了三款新型便携式电脑,并宣称其最低价

位上的便携式电脑比起东芝的最低价位产品来,仍要低出 400 美元来。对此, 东芝公司的女发言人跃马挺枪而出,运用各种事实反驳道:在技术性极强的 便携式电脑产品上作这种简单的价格比较,是毫无道理的,因为东芝公司产 品的屏幕要比康柏产品来得大些。
  为改变在便携式电脑开发上落后于东芝公司的现状,康柏公司于 1995 年的硕果金秋高薪聘请了原东芝公司总经理迈克尔·温克勒,后者也信誓旦 旦地表白要为主人竭尽犬马之劳,保证康柏公司在 1997 年底重新获得在便携 式电脑市场上的领先地位,他准备递出的杀手锏有二:一是在产品策略方面 将注意开发出更多也更具市场竞争优势的产品,二是在分销渠道策略上将首 次采取通过零售商出售便携式电脑的做法。
  或许,我们目前尚难以判断在这场竞争中谁赢谁输,但我们却知道这场 营销大战会愈演愈烈。不过,就国际商界人士的估计,东芝公司的赢面可能 会大一些。表明这一判断的某些端倪,可从展示会期间两家公司的股票价格 变动走势上找到。一些精明透顶、心细如丝的人士发现,纽约股票交易所在
6 月 18 日上午时的股票价格,康柏股票平均每股为 46.875 美元,下跌了 25 美分;而在东京股票交易所内,东芝股票平均每股 780 日元,上涨了 5 日元。 一跌一涨之间,透露出商界人士对两家公司未来竞争力的判断,以及他们对 这场战局发展的信心。
2、索尼公司进军 PC 市场
在宣布将自行开发和生产个人计算机 7 个月之后,日本索尼公司于 1996
年 6 月 16 日在美国展出了两台“索尼 PC”,大批量产品将于同年 8 月份进 入市场。尽管近年来生产个人计算机的利润已经大为下降,但计算机产业的 高速及其在未来社会经济生活中的重要地位,仍促使索尼公司不敢放弃这一 具有巨大潜力的市场,他们的营销策略就是施其所长,注意从产品策略方面 开发有自己特点的产品,这就是:把索尼公司在声像技术方面的优势运用于 个人计算机之中,加强计算机的通讯和娱乐功能。索尼公司并没有象美国的 苹果公司那样,去自行开发一套系统,而是采用了目前流行的标准——英特 尔公司的芯片和微软公司的操作系统软件。索尼公司的这种营销策略定位, 显然是与其对自身的市场定位相联系的。在目前康柏、IBM,惠普、AST 等名 牌机的激烈市场竞争中,索尼的最大优势在于拥有世界领先地位的声音和图 像技术。为此,索尼公司所配置的是大功率的放大器、扬声器,并用三维图 像卡代替目前个人计算机中常用的 MPEG 软件解码技术,其影音效果大大高于 普通品牌的计算机。
3、新的市场机会:声控计算机
  按目前的技术发展趋势,也许下一代 S 级奔驰豪华汽车的客户就可以用 声音来操纵车内的电话、收音机和激光唱机了,车上的声控计算机将执行驾 车者的命令,从而真正实现“君子动口不动手”。据《中华工商时报》转载
《经济周刊》的最近报道,西方各国正在竞相研制声控计算机,并将其投入 到各个领域,以期“四面开花”获得巨大的经济收益。
  美国 IBM 公司在德国的子公司也研制了一套计算机语音识别系统,不仅 词汇量更大,而且价格也极其便宜,该系统可以把每秒钟内的声音分割成 100 个单位,然后逐个与原来“训练”时的记忆进行比较,从而“听懂”指令的 含意,其识别率可达 95%。其缺点是只能听懂主人的声音,而且每说一词必 须作一停顿。日本三菱集团所研制的声控计算机,词汇容量可达 10 万个,而
  
且还可用于各种语言,但缺点是价格高达 6 万马克。尽管如此,在计算机硬 件价格不断下降的形势支撑下,其销售前景依然看好。
  据估计,到 1997 年时,声控计算机的销售量可达 12.5 亿美元,并会以 每年约 30%的速度递增。这显然又是一个正处于成长期的潜在市场,营销之 战势在难免。单是在德国,就已经有 30 个科研机构在政府的资助之下,集中 全力开发声控翻译机,总投资达 1 亿马克。
  上述案例所反映的是不同市场地位上的现代企业市场营销策略。康柏与 东芝市场地位的互换以及后者对于前者的反击战,实际上说明了这样一条营 销规律:无论企业的规模多大,也无论其技术水平多高,甚至无论企业现有 的竞争优势有多么明显,在市场上仍然会有被竞争对手超出的可能,企业的 竞争力从来都是一个动态的概念,任何企业都不应奢望在市场营销中确立一 劳永逸的竞争力强势地位,而是必须随时随地注意研究市场、研究竞争对于、 研究竞争环境的变化方向,否则,就会从优势地位上跌落下来。例如:世界 最大的汽车制造商通用汽车公司,就是在本土市场上败在日本人手下的;而 德州仪器公司在家用电脑方面,也远不如其在半导体方面的销售业绩。
  从世界经济发展的基本趋势上看,企业所面临的市场营销环境会越来不 稳定,这是一切企业在开展市场营销活动时所必须认清的事实,因此,企业 能否生存和成长,或者说,企业竞争力的大小,完全取决于企业能够从竞争 者手中夺取多少市场、如何保护自己不受竞争对手的干扰、以及如何阻止竞 争对手的攻击。显然,这些都需要企业真正重视市场营销活动,也就是说, 企业不能只是关心市场营销的手段,而是要从观念到策略、从部门到整体, 都要把市场营销看成是关系到企业生死存亡的命门所在;企业不能只是在处 于危机状态时才注意市场营销,而是必须时刻处于一种高度戒备状态,随时 准备打一场没有硝烟的现代营销战争。
  
第三节 重视市场营销:提高企业竞争力的万妙灵方


  日本无疑是战后迅速成长起来的经济巨人。对于日本的成功,人们曾有 过多种解释。经济学家们说日本政府在引导和补贴企业中扮演了重要角色; 管理专家们则说日本的职工工资低而且训练有素;贸易专家们认为日本的贸 易保护主义政策使日本公司得以在本国市场上索取高价,而外国竞争者则被 拒之门外;而更多的技术专家们声称,日本的成功得益于对西方新技术的摹 仿和改良;如此等等,见仁见智,不一而足。确实,在日本经济腾飞的过程 中,上述因素都或多或少地起过一定作用,但它们却并不能构成造就日本奇 迹的全部因素,至少我们不应忽略市场营销在其中所起的至关重要的作用。 甚至日本人自己也说,持续地运用市场营销策略和行之有效的营销技巧,是 他们在贸易中取得成功的主要支柱。他们甚至还把市场营销视为提高其企业 竞争力的万妙灵方。
  市场营销所涉及到的除了满足消费者的需要之外,最为主要的就是要不 断地击溃竞争对手,在市场中赢得战争,并从中获取丰厚的利润。
  尽管我们不能把市场营销直接等同于让消费者满意,也不能将市场营销 简单地类比为战争,但是我们却可以在市场营销与企业竞争力之间,发现某 种必然的联系。因为,无论企业的市场地位现状如何,通过市场营销活动都 可以保证企业拥有在自己市场上的竞争力。
对于大公司来说,市场营销是维护其市场领导者地位的重要法宝。1951
年,原本是为战争服务的雷明顿·兰德公司做出了一项具有划时代意义的发 明,这就是它的海外事业部所推出的世界第一部大型商用电脑。1952 年,IBM 公司的领导人认为这是一个有着巨大市场潜力的营销机会,于是,投入大量 的人力物力,加强对计算机的技术开发。基于当时的竞争实力,IBM 公司认 为自己有能力与兰德公司进行正面的抗衡,因而它所制订的战略决策是采用 受过高度专业训练的服务性组织、应用软件专家的电脑租赁制度。这样,到
1958 年时,IBM 公司的市场占有率已经占在到 85%,从而在大型电脑行业中
夺取了市场领导者地位。相反,一直把企业的市场营销重点放在工程与技术 方面的兰德公司,却只有 10%的市场占有率。自此之后,IBM 公司在世界电 脑业中的市场领导者地位大约持续了 1/4 个世纪之久。
IBM 公司在电脑开发中的发家史,显示了市场营销对于企业建立市场领
导者地位的重要作用。但市场营销却并非只是在建立市场领导者地位的过程 中才能发挥作用,它对于企业巩固市场领导者地位也具有重要作用。
  在一次性使用的剃须刀与打火机行业中,抢先占据市场领导者地位的是 BIC 公司,然而,吉列公司此后所进行的成功反击,却使市场竞争形势急转 直下。吉列公司在促销方面投入了大量资源,并利用其完善的配销网络作为 反击的锐利武器。州形之下,BIC 公司只能仓促应战,完全没能掌握充分的 市场状况,不得不把资源分配到促销及建立全国性的配销网络上。在促销与 配销网络两方面的压力之下,BIC 公司最后只好把市场领导地位交给吉列公 司。
  对于一些地区性公司来说,市场营销活动的开展同样可以给企业带来必 要的利润回报。美国的明尼唐克公司就是一家小型的地区性肥皂制造商。如 果企图通过向大企业发起攻击并取代市场领导者的地位,显然是不明智的。 该公司所采取的是一种新产品观念的区隔化策略。1979 年,明尼唐克公司推
  
出了一种带有喷嘴的塑料瓶装液体肥皂,并将其命名为“软性肥皂”,产品 上市后深受广大消费者的喜爱,公司也从这一空前成功成获利甚丰。单是在
1981 年,利润就高达 6500 万美元。“软性肥皂”的成功上市,曾一度使生 产块装肥皂的制造商震惊不已,一时之间竟不知如何发起抢回市场的攻势。 市场营销对于小企业来说有时比对于大公司更为重要,因为,哪怕是对 于市场状况微小的片刻疏忽,都会给小企业带来灭顶之灾。小企业运用市场 营销手段的核心是要把自己看作是一种游击公司,应当在营销中着眼于狭小 的市场空隙,尽力在这种空隙中起到拾遗补缺的作用,从而在足够小的细分 市场上成为主宰者。1978 年,美国政府放宽了对航空旅游业的限制,允许更 多的公司进入过去只有少数公司进行垄断经营的航空旅游市场。所以,在
1979—1981 年间,美国的国内航空旅游市场上出现了众多的小型公司。这些 航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于纽约的纽约航空公司以及位 于纽瓦克的人民运通公司。在这一时期,原有的大航空公司内部,由于受劳 务成本、燃料成本、服务成本上涨的影响,因而在价格竞争方面具有极大的 弱点。这些小型航空公司正是瞅准了这一机会,通过招募非工会会员职工的 办法,节省公司的用工成本,并将这种节余用于降低票价,从而吸引了大批 旅客。
对于一国的国民经济来说,市场营销则可以为其发现国际市场机会、迅
速渗入国际市场创造强大的战略基础。
  60 年代,日本政府就已经意识到世界市场对日本经济的重要意义。为求 生存,日本不得不进口几乎自己所需的所有原料,然后把加工产品输入到国 际市场。70 年代以后,日本已经开始具备了全面参与世界市场竞争的能力, 其研究开发、产品计划、定价、分销和促销等策略,便开始显示出其在增强 企业竞争力中的重要作用。在进入国际市场方面,日本人把国际市场上的主 要领导者美国企业视为最主要的竞争对手,并针对它们作出相应的营销决 策。然而,作为市场营销学的发祥地,美国的大多数企业却陶醉于以国内市 场为主的传统销售概念之中,对于世界市场的开拓和竞争兴味索然,这就给 日本企业提供了全面进攻的时间。从某种意义上说,美国企业对于市场营销 的忽视为日本企业走向国际市场提供了机会。
美国企业往往把国际市场看作是美国国内市场的延伸,因而,在市场营
销业务活动过程中,它们很少注意国际市场不同国度的消费者对于产品质 量、价格、售后服务等方面的特殊需要,它们向国际市场所提供的是现存的 产品。这种市场营销近视症重犯了当年福特汽车公司的错误——“不管顾客 需要什么颜色的汽车,而我们只提供一种颜色”。相反,日本人则抓住了这 一机会,针对不同国家、不同地区消费者的需要,努力改进现有产品,运用 各种不同的营销手段,对消费者的潜在需要迅速作出反应。结果,才造成了 当今世界上日本公司在彩电、汽车、各类家用电器乃至许多高科技产品方面 的领先优势。
  现代市场营销已经越来越象是一场战争,一场争夺消费者和销售市场的 战争,一场以获取市场占有率为手段、以占有消费者心理位置为最高目标的 战争。因此,现代企业必需面对现实,从多个方面做好工作,赢得这场无硝 烟战争的最终胜利。
  现代企业在市场上的竞争力越来越决定于市场营销业务活动的质量,任 何营销决策失误,都会给企业招致重大损失,甚至决定着企业的生死存亡。
  
增强企业的竞争力,不可不重视市场营销,也同样不可不了解市场营销在现 实经济生活中的具体作用。
● 市场营销是企业竞争力的核心内容,
企业竞争力则是市场营销最终的和直接的表现方式; 市场营销是企业竞争力的原因, 而企业竞争力则是市场营销的结果。

第 1 章 市场营销在企业竞争力中的作用——可口可东在向你诉说


  在现代市场经济社会中,企业开展市场营销工作的成效状况,无疑已经 成了决定企业走向成功或落入困境的关键因素之一,甚至在某种意义上还被 众多工商企业界人士视为决定企业市场竞争力的首要环节。
  最能显示市场营销工作重要性的一个典型实例,是国际上久负盛名的可 口可乐公司在最近十年来的营销业绩,是其市场营销实践所提供的正反两个 方面的经验和教训。
  无论是营销学界的理论家,还是企业界的营销实际工作者,无不认为, 近十年来,可口可乐公司曾经犯了一个典型的营销失误,这就是:它竟然不 可思议地停产了一项尚有相当一部分消费需求的老牌可乐,从而招致了消费 者的反对。换句营销学术语来说,可口可乐公司昏头昏脑地放弃了一块原本 属于自己的目标市场,从而在与对手百事可乐的竞争中削弱了自己的竞争实 力。
  不过,可口可乐公司是幸运的。它很快便作出了纠正错误的决策,并且 抓住了纠正营销决策失误的机会。在这一过程中,可口可乐公司先是加大了 市场营销工作的力度,迅速改变了原来曾一度令公司业绩呈直线下降的错误 营销决策,一面推销新牌可乐,一面恢复老牌可乐的生产。这种一个商标之 下推出多个产品的营销策略,表面上看似乎使可口可乐公司的营销策略复杂 化,但实际营销效果却极好,从而逐步夺回了被百事可乐公司抢去的市场。
1987 和 1988 连续两年,可口可乐公司的销售量都超过了百事可乐。显然,
市场营销工作的成效和营销决策的选择,在现代社会中,直接决定着企业的 竞争力状况。
下面,我们将就可口可乐公司的营销状况,来具体探讨市场营销对于企
业竞争力的影响作用。

第一节 走近可口可乐


  可口可乐公司是目前世界上最大的软性饮料生产企业,也是世界上主要 的果汁生产企业之一。它 1886 年成立于美国佐治亚州的亚特兰大,到 1996
年 5 月正好 110 周年。在其诞生之后的第 12 个年头,在近一百年间一直作为 其竞争对手的百事可乐公司也问世了。此后,无论在美国本土还是在国外市 场上,百事可乐公司成了可口可乐公司在市场营销中躲不开、绕不过的最大 竞争对手。为了增强自己在市场上的竞力,也为了抢占对方的市场销售份额, 两个公司的上层决策者,绞尽脑汁、奇招叠出,演出了一幕幕的商战佳作。 从本世纪 80 年代以后情况来看,两个公司之间在营销方面的竞争更加激 化了。长期以来,在与百事可乐公司的竞争中,可口可乐公司具有较为明显 的优势,不仅在国内而且在国际软性饮料市场上的地位都是极难动摇的。1971 年,可口可乐在美国软性饮料市场上占有 25%的份额,但到 1988 年时,这 一份额已经下降到了 21.3%。这里,引起这种变化的主要原因,就在于可口
可乐公司在营销决策方面出现了重大失误。
  1985 年 4 月,可口可乐公司的上层决策者,作出了关于改变曾经享誉 99 年历史的老牌子可口可乐配方、并推出新牌可乐的决定,以对抗百事可乐发 动的产品比较的进攻,迎接公司的百年寿诞。但是,这一决策却成了几乎让 可口可乐公司百年来第一次濒临危机的最大营销败招。从营销心理学的角度 上说,老配方的改变,实际上严重地动摇了可口可乐在消费者心理上“真正 可乐”的地位,故此遇到了来自众多消费者的抗议。而百事可乐公司则趁机 就此大做文章,宣称:“××可乐从市场上撤走他们的产品,更改原来的老 牌可乐秘方,实际上是为了更好地学习百事的味道。”“大家知道,如果某 种东西是好的,那就用不着去改变它,百事可乐的成就迫使其竞争者不得不 出此下策。”现在已是对方“正视现实,向百事看齐”的时候了。如此等等, 不一而足。
然而,正当可口可乐的竞争对手为可口可乐的营销失误而沾沾自喜之
时,可口可乐的上层决策者采取了果断的营销对策,迅速在三个月之内,即
在 7 月份突然改变了它同对手竞争的战略,宣布将恢复老牌的可乐配方,并 更名为“老牌可乐”,而推出的新配方可乐则命名为“营养可乐”,并以 1 亿美元的预算来推销这两种可乐,以击退百事可乐的迅猛进攻;同时,还辅 以降价的促销策略来夺回失去的市场份额。由此开始,可口可乐公司借助市 场营销工作的强化,而增强了其在软性饮料市场上的企业竞争力,重新占居 了可乐市场领导者地位。
  现在,为了认识市场营销在企业竞争力方面的重要性,我们有必要再来 从头回顾一下可口可乐公司在这场“决策失误
  ——市场危机——走出困境”的营销战之中,究竟是如何通过强化公司 的营销工作而击退竞争对手的。
  促使可口可乐公司改变老牌子配方并停产老牌可乐的主要原因,是因为 它在同百事可乐的竞争中,公司的市场占有率出现了持续下跌的趋势(见表
1—1 和表 1—2)。大约从 1977 年开始,在美国本土的各类食品商店中,百 事可乐的销售逐渐占到上风,可口可乐已经有些挡不住“百事可乐的挑战”, 因为后者从多个方面使美国公众相信百事可乐的口味要比可口可乐
表 1.1:

可口可乐和百事乐在美国软性饮料市场占有率变化状况(%)
1970 1980 1988 增减变化± 可口可乐
百事可乐
其他可乐商标
总计 31.7
19.4
48.9
100.0 34.0
24.0
42.0
100.0 40.0
31.0
29.0
100. +8.3
+11.6
— 19.9
0.0


表 1—2:
十年前的可乐战况( 1987 年):市场占有率(%)
纽约 洛杉矶 芝加哥 旧金山 费城 底物律 波士顿 达拉斯 休斯敦 华盛顿 可口可乐
百事可乐
其他可乐 36.0
34.0
30.0 25.0
26.0
48.0 27.5
26.0
46.5 34.0
35.5
30.5 44.4
29.7
25.9 29.0
44.4
26.6 53.1
32.1
14.8 38.0
18.0
44.0 60.0
18.5
21.5 43.0
33.0
24.0



来得好。
  可口可乐营销危机的系铃解铃人,是出生于古巴的可口可乐公司董事长 兼总裁罗伯托·C·戈伊朱塔。由他所搭就的公司高层管理组织框架,最大特 点是外籍主管人员占有相当高的比例。许多曾在六、七十年代为拓展可口可 乐公司海外市场出过大力的外籍经理,在戈伊朱塔时代被提升到高层的主管 职位。这种真正国际化的公司管理机构,在开发国际市场方面无疑会占有很 大优势。但是,正是基于公司收入在 1984 年时有半数以上来自于国际销售的 现实,直接导致了后来证明是非常可怕的错误营销观念。这时,一些公司领 导成员认为:既然国外市场是可口可乐的主要目标市场,而国外消费者对于 可乐的口味差异很大,那么,应当做出一种用新可口可乐产品取代老牌可口 可乐,并使新可乐的开发成为一项具有全球意义的营销决策。另一方面,外 籍管理人员占多数的公司管理结构,固然有可能使可口可乐公司的产品在国 际营销方面的工作走在竞争对手的前列,但是,由于这些外籍管理者对美国 本土的国内市场所知甚少,因而实际上并没有真正悟透美国消费者与老牌可 口可乐的消费文化情结。结果,戈伊朱塔的营销决策层误解了营销中与产品 关联度很大的感情因素,没有抓住可口可乐消费中怀旧心理的文化实质,而 这正是可口可乐百年来长盛不衰的奥妙所在。
  
第二节 可口可乐如何恢复市场竞争力


  市场竞争力是一个相对性指标,是企业在与其主要竞争对手直接较量中 保持和扩大市场份额的综合实力。在现代,企业的市场竞争力是企业赖以生 存和发展的基础,而可口可乐公司的营销失误无疑在某种程度上削弱了其竞 争力。而要恢复这种竞争力,则必须从营销决策方面着手。
一、可口可乐公司与竞争对手:财务方面的比较 百事可乐公司之所以会成为可口可乐公司在市场竞争中的欢喜冤家,原
因不只是产品的相似性或消费的可替代性,更重要的而是两家公司旗鼓相当 的市场竞争力。这一点,我们可以从它们之间战事频繁的 1978—1988 年财务 统计数字中看得清清楚楚(见表 1—3)。从年收入水平上看,两家公司在 1978 年时均超过了 30 亿美元,但到 1988 年时,百事可乐公司的年收入为 130 亿 美元,而可口可乐公司只有 83 亿美元。当然,与百事可乐的收入水平相比, 造成可口可乐公司发展缓慢的原因,并不只是各自在可乐产品方向的竞争力 何了某种变化,另一个不容忽视的原因是百事可乐公司的食品零售销售在此 期间有了迅速增长。我们从表 1—4 和表 1—5 的比较中不难看出,尽管两家 公司均号称××可乐公司,但两家公司的经营结构并不相同。在百事可乐公 司中,年总收入的 36%和利润的 31%来自于苏打饮料;而在可口可乐公司 中,年总收入的 82%和利润的 95%来自于软件饮料的产品销售。显然可口可 乐公司的苏打饮料利润占总利润的比例为百事可乐公司的 3 倍。此外,造成 两家公司竞争实力变化的因素中,还应考虑到从产品营销策略向企业营销策 略的转变进程,而这一点往往被商界人士所忽视。多方面的证据表明,百事 可乐公司的多样化经营要比可口可乐公司早一些,而后者只足在 70 年代和
80 年代初才注意发展多角化经营。
不过,从国际市场上的企业竞争力来看,可口可乐公司要比百事可乐公 司强大得多。1988 年时,全世界的软性饮料市
表 1—4:可口可乐公司收益与利润分布状况:1988 年(%)


部门 年收益 利润 软饮料 82 95 食品 18 5 总计 100 100

资料来源:可口可乐公司 1988 年年度报告。

表 1—5:百事可乐公司收益与利润分布状况:1988 年(%)
部门 年收益 利润
饮料 36 31 食品 27 43 餐馆 37 26



资料来源:百事可乐公司 1988 年年度报告。

场上有 47%为可口可乐产品。而在公司内部,可口可乐公司早在 1985 年时 的销售总量中,就有 63%来自于国际市场。三年之后,到 1988 年时,公司 的国外经营占了年经营净收益的 56%。经营利润的 70%。
二、谁的市场份额更大:可口可乐还是百事可乐? 近年来,苏打饮料的国际市场一直在扩大。二十年前,美国苏打饮料的
零售额约在 150 亿美元上下,但 13 年之后,则迅速增加到了 350 亿美元,增 幅达 133%,平均每年增长 10.23%。尽管在市场扩大的同时,可口可乐公司 与百事可乐公司的市场份额都在增大,但在这场争夺市场份额的商战之
  中,百事可乐公司无疑占到了上风。从表 1—6 中可以看到,在此期间, 可口可乐公司的市场总份额只增长了 8.3%,而百事可乐公司则借机增长了
11.6%。表 1—2 非常具体地显示了两家公司各自在这场“可乐大战”中从不 同战场上的收获。从历史进程上考察(表 1—7),在 70 年代和 80 年代初期, 百事可乐的经营情况明显优于老牌子的可口可乐。从 1971 年开始到 1981 年
和 1982 年,百事可乐的市场份额增加了 4.5%,而可口可乐饮料的市场份额 则一直停留在 25%左右。

表 1—6:比比谁的可乐市场份额更大?(%)
公司名称 1970 1980 1988 增减变化± 可口可乐 31.7 34.0 40.0 +8.3 百事可乐 19.4 24.0 31.0 +11.6 其他商标 48.9 42.0 29.0 — 19.9


资料来源:引自《市场营销的成败得失》,[美]约翰·B·克拉克。
  1985 年无论对于百事可乐公司还是对于可口可乐公司来说,都是一个不 应忘却的年份。正是在这一年,百事可乐历史上第一次作为单一牌号的饮料, 以市场份额 17.6%对 17.3%超过了老可口可乐;尽管后来老可口可乐又由于 采取了积极的营销对策而重新夺回了第一位的市场份额,但从此可口可乐公 司再也不能高枕无忧了,它必须时常检点自己的营销决策是否发生了某些方 面的失误,自己的目标市场是否在被其他竞争者所蚕食。
  
第三节 一对欢喜冤家的竞争手法:市场营销对于企业竞争力的作用


  如果从竞争手法上来考察,百事可乐公司对于可口可乐公司的挑战与后 者的应,战表现在许多方面。
一、市场调查与消费者调查
  70 年代,百事可乐的市场份额增长速度,开始超过可口可乐,这一直令 可口可乐公司上层头痛不已。百事可乐公司曾对消费者口味作过随机测试, 发现美国人更喜欢百事可乐所拥有的甜味,而并不是可口可乐的那种爽味。 以此为依据,作出了发动一场广告战的决策,并美其名曰“百事可乐挑战”。 这场广告战的结果是,在青年人中造就起了一批百事可乐的拥趸——“百事 可乐一族”。
  面对来自百事可乐的挑战,可口可乐公司曾多方增加推销投入,但效果 并不显著。如何迎合消费者对甜味的偏好已经成了可口可乐公司的下一个目 标。为此,可口可乐公司组织了大量的市场调查和消费者调查。
  首先是对消费者的口味进行测试。尽管口味测试是各类软性饮料牌号开 拓市场时常用的俗套手法,但可口可乐公司并未因此而放弃对消费者的调 查。特种可乐就是在这种调查的基础上产生的。在特种可乐的研制过程中, 可口可乐公司的高层管理部门采用了一种具有高甜味的配方,于是决定对此 进行口味测试。这次市场营销调研工作,被认为是可口可乐公司历史上规模 最为宏大的营销调研,历时三年,调查范围涉及 20 万名顾客。结果显示:55
%的顾客倾向于新牌可乐,而偏爱老牌可口可乐的顾客只占 45%。这一测试
数据给可口可乐公司的管理层增加了推出新产品的信心。 不过,在具体实施新产品策略时,决策者却并未采纳用不同名称上市新
可口可乐的建议,而是于 1985 年推出了甜味较高的以新可口可乐命名的可乐
饮料面市,同时停产了老牌可口可乐。后来的景象使公司管理音发现,在可 口可乐的营销测试中实际上存在着一个大漏洞,这就是:消费者并不知道他 们选择了新可口可乐就意味着向具有文化意义的老牌可乐告别。
上面所说的营销漏洞,实质上削弱了可口可乐公司的市场竞争力。因为,
在可口可乐公司的身旁尚有百事可乐公司在虎视眈眈地盯着可口可乐公司的 市场,后者的第一次失误都会成为后者组织起猛烈进攻的机会。在可口可乐 公司停产老牌可口之后的三个月内,引发了为公司总部所始料不及的消费者 抵制活动。先是铃声不断的抗议电话,后是雪片般的抗议信,甚至还伴有某 些团体组织的恫吓。这对于百事可乐公司来说,无异于一个实施进攻、抢占 市场的天赐良机,百事公司总经理罗杰·思里克不失时机地展开了宣传攻势, 宣称可口可乐公司取消老牌可口可乐的决定是百事可乐产品和公司的双重胜 利。下面我们来读一下当年曾在各大报纸上大肆张扬的百事可乐公司总经理 署名的致消费者公开信:
我很高兴向各位致以真心诚意的祝贺。经过在可乐领域年 87 年来的面对面的较量, 对方认为我们不堪一击,而可口可乐公司现在把它的产品从市场上收回,把新牌子的可乐 重新配方使它更像百事可乐??毫无疑问是长期来百事可乐在市场上的成功迫使他们采 取这一举动。??我们大多数人在好几年前就明白的事情,他们可能终于明白过来了:百 事可乐的口味比可口可乐好。
是的,面临窘境的人们往往会铤而走险,??我们得对他们留点神。不过我要说, 就现在而言,胜利是甜蜜的,我们有理由庆祝一番。我们准备星期五放假。祝大家玩得痛

快!
罗杰·恩里克 百事可乐公司总裁兼总经理
  营销决策失误所带来的压力,并不只是来自于消费者和竞争对手,还包 括批发商及零售商的责难。显然,可口可乐公司对牌号声誉所作的调查并不 那么周全,其实质是公司营销人员对可口可乐的消费者缺乏了解,忽视了可 口可乐本身已不只是一种产品,还成了一种文化或传统,以及它成为消费传 统后在人们心目中的情感执着性。在推出新可乐之前的测试数据这时也开始 发生了另一种变化,舆论在其中起了推波助澜的作用。停产老牌可乐后的两 个月之内,新牌可乐的拥护者降到了 49%,而老牌可乐的忠诚者则升至 51
%。又过了一个月,可口可乐公司对 900 人进行了每周一次的调查,结果表 明,喜欢新可乐的人数只占 30%,而有 70%的人喜欢老牌子的可口可乐。基 于这种消费者爱好的怀旧情结和目标市场状况,可口可乐公司在停产老牌可 乐四个月之后,又重新恢复了其原有的配方,公司总经理基奥在经历这次变 故之后,曾经深有感触地说了下面一段颇为令人深思的话:
人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花那么多时间、金钱和技术来调查 消费者对新可口可乐的看法,我们居然会测不出有那么多人对老可口可乐有着那么深的感 情。

第四节 市场营销组合中的企业竞争力:可口可乐从失误中奋起


  可口可乐公司与百事可乐公司之间的营销大战,可以说是本世纪内最具 典型意义的现代企业竞争力的直接较量。通过这场较量,并没有出现人们所 担心的你死我活或两败惧伤的结局,反而以此为契机促进了两家公司共同改 进产品质量和特色,使可乐产品出现了更多的品种,适应了不同层次消费者 的需求。如果从衡量企业竞争力的角度来考察,可口可乐公司与百事可乐公 司之间的市场营销战,散布在各个方面,但主战场却集中在产品、促销、分 销等几个层次。
一、可乐的产品策略
  可口可乐的产品线在 1982 年时开始扩大,起因是引入了特种可口可乐, 从销量上说,这项产品的开发无异是非常成功
的,到 1983 时,其销量已居美国市场所有销售品牌的第五位,占有 3.2
%的市场份额。1984 年,更是跃升为第三位,
占有市场份额 6.9%。在 1983 年度的产品线扩大时,可口可乐公司开发
了 3 种不含咖啡因的产品,即不含咖啡因的可口可乐、塔布饮料和特种可口 可乐。这种不含咖啡因的产品主要是在七喜饮料的推动下开发的。当初,七 喜公司决定把七喜产品作为不含咖啡因的饮料加以促销,以投合广大消费者 对健康的关注。而可口可乐、百事可乐和其他一些公司正是为了不使自己目 标市场上的顾客转向竞争者的产品,才投入力量开发不含咖啡因的产品的。 尽管不含咖啡因的软性饮料起到了扩大总体市场的作用,但这种作用比 起新配方的特种软饮料来还是要差上许多。可口可乐公司出现营销头误之 时,也正是可口可乐公司产品线增长最快的时代。1985 年,当时增加了新可 口可乐,樱桃味型可口可乐,但同时也取消了老牌子的可口可乐。公司的本 意是在日益激烈的市场竞争中重新建立其名牌可乐商标的地位,吸引那些更 加喜欢甜味型可乐的消费者。虽然新产品被冠名为“新可口可乐”,但这个 新字在几个月之后便从商标上消失了。而樱桃昧型可乐在其刚刚推出之时就 遇到了来自新老可乐的抵抗,所以也没能在市场上获得充分的消费者认可。 在产品策略方面,可口可乐公司曾根据其产品的含糖和咖啡因情况进行 了新的品牌定位(见图 1—1)。在这一过程中,重新投放市场的老牌可口可 乐,实际上还面临着一个选择适当品名的问题,公司的营销部门在通过调研 活动和测试之后,使用了“老牌可口可乐”的名称,并沿用原来斯宾塞体的 商标,在名称下面另行加上了“原配方”的字样,借以吸引那些相信传统的
消费者。 尽管在经历了营销决策失误之后的一年时间内,老牌可口可乐又重新得
以恢复,但却再也没能达到停产前的 1984 年时的市场占有率。然而,从行业 发展的角度来说,可口可乐的营销失误,无论是对消费者,还是对可口可乐 公司自身,都实在是一个再好不过的大好事,因为,消费者现在又有了更多 口味



含咖啡因


⊙新可口可乐
⊙老牌可口可乐
⊙樱桃可口可乐

⊙特种樱桃可口可乐
⊙特种可口可乐
⊙塔布


含糖 不含糖

⊙不含咖啡因可口可乐
⊙芬达
⊙雪碧
⊙弗莱斯卡
⊙碧波

⊙不含咖啡因特种可口可乐
⊙特种雪碧
⊙不含咖啡因塔布
⊙不含糖弗莱斯卡


不含咖啡因


图 1—1:可口可乐公司软性饮料产品的品牌定位图


的饮料。在可口可乐公司大家族内部,也由于增加了甜味型的产品线,从而 在与传统竞争对手百事可乐公司相抗衡的同时,也可以使用老牌子可口可乐 占有传统的目标市场。在另一个战场上,增添了樱桃味型的可口可乐和特种 樱桃可乐产品后,可口可乐公司的产品线进一步扩大,从而总体上的市场份 额有了一定幅度的增加。
运用市场营销理论来分析,在产品策略方面,可口可乐公司所运用的,
实际上是一种品牌强化策略,通过对有影响的老商标的扩展来求得公司业务 的发展。作为竞争对手,百事可乐公司的做法则成了另一种营销策略对照系: 百事公司在此期间主要致力于创立软性饮料的新品种,并赋予其以全新的品 牌,比如斯莱和杰克牌等。另外,百事可乐还在 1986 年购入了七喜国际公司, 从而增大了其国际市场上的竞争力。然而,不管两家公司在产品的国际市场 拓展策略方面有各自不同的营销手法,但最终目的仍然是增大企业竞争力。
二、促销在恢复可口可乐竞争力方面的作用
  在当个世界上,国际上公认全球最为驰名和最有价值的品牌是可口可乐 商标。在可口可乐公司诞生之日,其管理者就已经注意到了产品促销在保证 企业竞争力方面的重大作用,而其中最具典型意义的则是广告促销。长期以 来,可口可乐公司的产品促销原则非常之独特:


可口可乐广告的任务,是要使这个产品成为人们生活习惯的固有部分——为人们生 活愉快作出贡献。??要使可口可乐乐与众不同——它可以卖给社会的所有阶层,成为生 活的乐趣,具有特色,被普遍接受,又使所有人都消费得起。


  以往,可口可乐公司进行广告活动的主要动力,主要是使产品形象跟上 时代,但在 80 年代出现了营销失误之后,公司便面临着一种两难困境,即在 对两种可乐做广告时应当如何使用促销手段。“的确可乐”口号在 1995 年 9 月份便己开始中止使用,代之以具有不同宣传主题的另外两条口号:“一定 合你的口味”(新可乐)和“美国的真正选择”(老可乐)。新的口号无疑
  
在某种意义上推进了“强化品牌策略”,这时、广告已经不只是推销一种产 品,即使各种分类广告,其所宣传的也是公司的整个含糖可乐饮料产品线。 在这种意义上,1985 年公司营销失误之后的可日可乐广告,出现了历史性转 折点,原来的商业广告或产品广告转而过渡为企业形象广告,或者更为恰当 地说,是以公共关系广告取代了商业广告。
  到 1986 年 1 月,旨在挽救可口可乐品牌声望,重塑公司形象的广告战, 以老牌可口可乐重新站稳脚跟而宣告结束。紧接着的便足另一场的双重广告 战。之所以称其为“双重广告战”,主要原因是可口可乐公司面对着两个战 场同时作战,一是要为老牌可乐推出口号“红的、白的和你的”,二是要帮 助新可口可乐“追赶时尚”。在老牌可乐的广告中,可口可乐不仅成了美国 的一大景观,而且还利用爱国者的头像唤起了原本缺乏凝聚力的美国人爱国 热情。就这一点而言,此种促销手法有些类似于百事可乐所全力造就“百事 一族”的做法。1987 年,可口可乐公司的广告宣传主题有了新的变化,主要 是标榜:“当可口可乐成了你生活的一部分时,便会有一种挡不住的感觉。” 这一主题在 1988 年和 1989 年时更是缩减为“挡不住的感觉”,并加以地毯 式的轰炸性刺激。
  在广告之外的产品促销活动中,可口可乐公司所迈出的步子要比百事大 得多。这就是把可口可乐的商标印制在服装衣物等用品上,以及通过鼓励一 种在早餐时饮用含咖啡因软性饮料的时尚引导,来推动早间饮用冷冻甜味型 饮料的潮流。这实际上是一种颇有深度的主动创造市场的促销策略,有时需 要运用广告来加以完成。表 1—8 显示了可口可乐与百事可乐投在产品销售方 面的广告费用状况。

表 1—8:两家公司在广告宣传方面的费用情况
公司名称 1985(万美元) 1986(万美元) ( 1987 万美元) 变化幅度(%) 可口可乐公司
百事可乐公司 15825.89
16172.35 15182.67
13007.44 20000
15000 +31.7
— 15.3


资料来源:《市场营销的成败得失》,[美]约翰·B·屯拉克。



  从上表中的广告费支出情况来看,对于百事可乐公司是一个抢占市场最 佳时机的 1985 年,其广告费支出高于可口可乐公司,而在随后两年中,由于 看到老牌可口可乐重新占有了原来的市场地位,因而广告投入有所减少;而 可口可乐公司自此再也不敢麻痹大意,广告费用的开支增长很快,两年间增 长了 31.7%,到 1994 年时,可口可乐公司的广告费用已高达 4 亿美元,7 年间竟翻了一番。
三、分销决策的魅力 建立强大的分销系统是现代企业增强自身竞争力的一个重要法宝。可口
可乐公司之所以拥有如此之大的竞争实力,根源之一就是在于它同样设置有 分布很广的分销系统。从生产过程上看,可口可乐的生产线路是:由公司生 产糖浆和浓汁,然后销售纷全美国 500 家装瓶厂,它们负责包装、批发和向 指定地区的分钠。为提高分销效率,1986 年 9 月建立了可口可乐企业集团

(CCE)——世界上最大的软性饮料装瓶公司。由它所生产和销售的可门可乐 公司产品,约占全美瓶装和罐装可口可乐总量的 38%。在该企业集团形成之 前,可口可乐公司所拥有的装瓶厂装瓶量只能占到总量的 11—12%。可口可 乐企业集团的成立过程,实际上是先由可口可乐公司把本来属于比阿特丽斯 公司和勒普顿家族的装瓶大厂买下,然后同可口可乐公司原属的装瓶经营厂 合并起来,在规模上,可口可乐企业集团要比一般独立的装瓶厂大上 5 倍, 通过 250 个生产和销售单位在 31 个州从事经营性业务。
  更有效地同可口可乐公司相抗衡,百事可乐公司也在不久买下了自己的 装瓶厂,但区别于可口可乐公司的是,百事可乐包装集团公司(PBG)的所有 者为百事公司所独有,而可口可乐公司只拥有企业集团 48%的股份。或者更 为确切些说,从事包装业务的集团,在百事可乐为集团公司,而在可口可乐 则为公司集团。正是这种区别的存在,可口可乐公司并不能完全操纵集团的 经济活动,其责任与义务是向装瓶厂提供管理、生产、营销促销以及其他与 装瓶经营效益有关方面的援助。从经营制度上的划分,可口可乐公司的分销 策略,实际上是一种特许经营体制。在这种体制下,可口可乐公司的竞争实 力必然会呈现出在不同的地域市场范围内有不同的特点。这一点我们已可从
表 1—3 中看出。老牌可口可乐的传统市场区域是美国的南部和西南部;而新 可口可乐的主要销路则是北方各州及西海岸的加州地区,且目标市场局限在 青年之中。
可口可乐产品的销售状况,在多数情况下,与公司所采用的分销策略有
重大关系。从历史上看,可口可乐在所有零售渠道中均占有过最大的市场份 额。在 1920—1950 年间,可口可乐公司的分销策略,主要是向冷饮柜市场渗 透。作出这种决策的基点是当时冷饮柜市场遍及各类杂货店、食品店、百货 公司和点心铺。在美国市场上,60 年代和 70 年代是快餐业连锁商店发展的 高潮时期,这极大地改变了当时冷饮柜市场的竞争格局。在大多数快餐店中, 由于冷饮机的容量有限,所以只能出售五六种牌子的苏打饮料。这时期,在 冷饮柜渠道的销量之中,约有 80%左右属可乐饮料。而可口可乐公司则由于 与麦当劳公司签有大宗业务合同,故能维持其原有的市场份额。
多年来,可口可乐一直在冷饮市场中占有最大的市场份额,其 70 年代时
的市场占有率约在 60%上下。在进入 80 年代之后,百事可乐公司成了可口 可乐公司的最大竞争对手,前者大约只用了 8 年的时间就使其市场份额翻了 一番,基本控制了约 30%的市场。在可口可乐公司出现营销失误后的调整 期,老牌可口可乐的重新归位,使得整个冷饮市场上的产品组合更加复杂化 了,大多数顾客都要面临在新老可乐之间作出选择的问题。可口可乐的最大 传统主顾麦当劳公司,就只经营老牌可乐,因为同时供应两种牌子的可口可 乐太过麻烦:大多数冷饮经营商也特此说法。
  不过,从一些营销学专家的评价来看,可口可乐公司在分销渠道选择上 的主要失误,在于它忽视了食品商店,尤其是超级市场在其中的作用。一些 细心的人已经注意到,从 1977 年起,百事可乐在美国食品商店中的销售量开 始盖过了可口可乐(见表 1—9)。虽然可口可乐公司并不认输,曾做出种种 努力试图东山再起,恢复其原有第一的位置,但由于营销失误后的延续效应 而并不见起色,起码在整个 80 年代没有成功。

表 1—9:可口可乐与百事可乐在美国食品商店市场中份额变化(%)

年份 百事可乐 可口可乐 领先者 领先幅度 1975
1976
1977
1978
1979
1980 21.5
21.7
22.0
22.5
22.7
22.3 22.0
22.0
21.5
21.7
21.0
21.7 可口可乐
可口可乐
百事可乐
百事可乐
百事可乐
百事可乐 0.5
0.3
0.5
0.8
1.7
0.6


资料来源:《市场营销的成败得失》[美]约翰·B·克拉克。


四、尺有所短:价格促销在可乐战中的地位 在可口可乐与百事可乐之间的营销战事中,与其他方面的营销手段比起
来,价格促销似乎并没有起多大的作用。从理论上说,价格也确实只能在专 门的促销活动中起到一定的作用,但它在许多时候仅具有一种短期效应。这 使得它对于类似可乐战这样的长期竞争来说,显得有些苍白无力了。
  当我们了解了当今世界最为知名的可口可乐公司与百事可乐公司之间抢 占市场份额的营销战进程之后,便很难依然认为,市场营销对于企业竞争力 是一种可有可无的东西。从可口可乐公司领导层的营销决策失误和百事可公 司借机一度压过可口可乐的案例中,从可口可乐公司对产品结构进行调整和 重新定位中,以及从两家可乐公司对市场营销组合加以确定和选择的经验 中,我们应该能够得到一些对于提高中国企业市场竞争力具有重要意义的启 迪:
对市场营销的重视程度和市场营销工作的成效,是衡量现代企业竞争力
的一个重要标志,任何营销决策方面的失误都会给企业带来重大损失,也都 必然要削弱企业的竞争力,从而也就必然要使企业丧失其立基其上的市场份 额。可见,市场营销与企业竞争力之间的关系是:市场营销是企业竞争力的 核心内容,企业竞争力则是市场营销最终的和直接的表现方式;如果用因果 关系来表示,那么,市场营销是企业竞争力的原因,而企业竞争力则是市场 营销的结果。因此,在市场经济条件下增强企业的竞争力,必须从多个方面 做好市场营销工作。

市场营销观念固然是企业竞争力的基石, 但是,只有在这种观念具体化为实际行动, 转化为具体的企业营销计划并加以卓有成效的执行之后, 才会体现为现实的企业竞争力。
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