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哈佛商学院MBA最新案例训练(上)



前 言


  300 多年来,哈佛大学为美国培养了无数的政治家、科学家、作家、学 者。
  迄今为止,有 6 位美国总统出自哈佛,他们是:约翰·亚当斯、约翰·昆 西·亚当斯、拉瑟福德·海斯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福、约翰·肯 尼迪。
  哈佛出身的著名人文学家、作家、历史学家有亨利·亚当斯、约翰·帕 索斯、拉多夫·爱默生、亨利·梭罗亨利·詹姆斯;心理学家威廉·詹姆斯; 新闻记者沃尔特·李普曼和约瑟夫·艾尔索普等。
  著名科学家有:天文学家本杰明·皮尔斯、化学家西奥多·理查兹、地 质学家纳萨尼尔·谢勒等。
  已有 33 位哈佛毕业生,是诺贝尔科学奖金获得者。亨利·基辛格不算在 内,因为他获得的是诺贝尔和平奖金,记入在政府官员的史册里。仅美国总 统里根内阁成员,就有国防部长温伯格、财政部长里甘、交通部长刘易斯, 是哈佛大学的毕业生。
  哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅,这是与她杰出的教学方法与辉 煌的教育成就分不开的,ABC 著名电视评论员乔·莫里斯在哈佛 350 周年校 庆时曾这样说道:“一个曾培养了 6 位美国总统、33 位诺贝尔奖金获得者、
32 位普利策奖获得者、数十家跨国公司总裁的大学,她的影响足可以支配这
个国家??”
  哈佛商学院每年要招收 750 名两年制的硕士研究生、30 名四年制的博士 研究生和 2000 名各类在职的经理进行学习和培训;暑期还要招收学制六周的 “专业管理(如医疗卫生管理、大学及学院管理等)进修班”。全年可以开 设政策、决策、计划、控制、财务、市场、生产运行、科技开发、组织结构、 行为科学、数学方法、计算机技术等 100 多门课程。
哈佛商学院是如今美国最大、最富、最有名望,也是最有权威的管理学
校。哈佛商学院的基金达 2.5 亿美元之巨,比美国所有其他管理学校的总和 还多。商学院目前年度预算达 1 亿美元,其中用于教学研究和课程发展上的 资金约 3000 万美元。
工商管理硕士课(MBA)是哈佛商学院教学的中心内容。此外,还有工商
管理博士课(DBA),目前有近百名学生,以及十种专为在职经理人员开设的 课程,每年约有 1800 人参加。工商管理博士课程创设于 1922 年,主要培养 师资和研究人员。在职经理人员课程分好几种,参加者均由所在的公司出资。 教学方法多是案例法。每周上课六天,参加者一律住在学校。
  在哈佛商学院,学生们除了学习企业管理方面的各种知识外,还要学会 独立处理其他许多课题。他们必须培养自己各方面的决策能力,并且要学会 在作出这些决策后对它们的自我认可。换言之,哈佛商学院特别注重培养学 生们的独立思考能力。
  前面讲过,哈佛商学院的课程以案例教学为主,这是一种没有唯一正确 答案的教学方法。但恰恰是这种没有唯一正确答案的案例教学法迫使学生们 去独立思考。
  哈佛商学院为了保证课堂教学所用案例的多样性和全面性,所有的案例 在正式列入课程之前,都要经过反复认真的讨论,一个案例通常要讲两三节
  
课,每一节课 80 分钟,每节课开始,任课教授首先指定一个学生起来说明案 例、分析问题并提出解决问题的手段,或者指出实现公司目标的方法和途径。 所给时间一般是 10—20 分钟。然后其他学生则分别从自己角度来分析同一个 案例,阐述自己的看法、分析、判断、措施,以及在哪些地方比第一个发言 者所说的更好。
  学生们为了能够争得发言的机会,经常是互不相让,你喊他叫,教室里 也往往乱成一团。教授则努力控制局面,引导发言,但总是有那么一部分学 生,不顾老师的提议,仍然在那里唇枪舌战。在这种情况下,如果你没有经 过独立思考得出自己的结论和方案,就根本不用站起来,更不用去枪着发言
(当然,如果你能抢在别人之前说出与他们相同或类似的观点也可)。否则, 你肯定不会引起教授的注意,甚至还有可能引来同学们的讥笑。
  哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生施加压力的学习机制。学院 对学生成绩的评分,有一半取决于课上发言,另一半则视考试成绩而定,极 少有书面作业。所以每个学生都非常重视上课前的预习和课堂上的发言。
  预习对哈佛商学院的学生而言相当重要,因为它关系到第二天或下一次 课堂上发言的质量。第二天一早,他们就得带着头一天经过自己独立思考所 得的行动方案去上课。
哈佛商学院一再对学生们强调,在必修的所有课程中,作为管理者的目
标,就是要在对各种复杂的情况作出分析,并对必要的得失进行了权衡以后, 促使所制定的政策彼此协调,并保证这些政策与组织的目标保持一致。
案例教学法的精髓不在于让学生强记内容,而是迫使他们开动脑筋,苦
苦思考。每个案例描写的都是工商企业所遇到的真实问题。有的案例似乎是 从一个元帅的角度来叙述整个战局;有的则记录一个校官所面临的局部态 势。有的案例故意不给应有的信息,有时又故意多给一些。案例的最后,总 是同学生:“你说该怎么办?”
这个问题不经过认真慎密的独立思考,是很难给出完满答案的。案例法
训练的就是决策艺术,锻炼学生在不圆满的条件下作出自己独立决策的能 力。现实世界多半没有一种精确的答案,但却有受时间、资源、人才等条件 限制的多种选择。“未来的总经理”们必须学会根据自己的实际情况来作出 最佳的决策。
案例教学法并非是轻而易举就可以被任何大学引进的学习方法,即使是
在哈佛商学院,大多数学生也得在一个学期之后才能适应。而帮助学生们尽 快适应这种独特教学方法的措施之一,就是哈佛积极提倡组建课外学习小 组。但实际上,尽管在上课讨论、小组研究以及宿舍星相互交换笔记等等活 动中,学生们之间的相互交流和帮助,会花掉不少时间,能否真正学好,全 靠个人的努力和独立思考。
  案例教学并不重视是否得出正确答案,重视的是得出结论的思考过程。 这颇似电视台的大型辩论会,取胜的一方不是因为其观点如何正确,而是因 为其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释 和讨论。事实上,久经推敲的案例中,已经隐含了几种在真正的管理者看来 是科学合理的行动过程,对学生起着启示和引导作用。学生们往往在课后很 长一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与 学生一起投入大量精力进行讨论的方式,使哈佛商学院的教学体制别具一 格。
  
  在哈佛商学院,即使没有多大名气的教授,也都很有上课天赋,运用案 例法激发学生,促使他们去思索,去探讨。当然,这种方法并非十全十美, 甚至令人恼怒。但总的来说,它是一种特别的学习方法,这种方法之所以能 够在哈佛商学院行得通,是因为在哈佛商学院教与学的都是一流的教授和学 生。哈佛商学院的案例分析教学法,不是去寻找正确答案的教学,实际上也 不存在绝对正确的答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法, 而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 哈佛商学院所追求的东西简单明了,那就是让学生掌握成功经营的思路 和方法,学生们必须使自己站在一个较高的层次来观察、分析、解决问题; 在错综复杂、瞬息万变的情况下,快速、准确地把重要和不重要的事区分开
来。
  哈佛商学院的案例内容大部分是商业发展中的各种经济事件,几乎涵盖 了所有在实际情况中所能遇到的各类问题。
  哈佛商学院的案例基本就是其 MBA 教学所用的教材,这些案例几乎被全 世界的工商管理学院购买使用,并且每隔几年就全部更新、重编一次。因此, 了解哈佛商学院的案例内容,就可以把握其基本教学内容的发展变化。熟悉 了全部教学案例,在实际经营当中,不管遇到什么情况,什么问题,都可以 应付自如。
哈佛商学院最新的案例目录分 15 大类,共 416 个案例,15 类案例依次
是:
一般管理; 走业家精神; 商业道德; 经营战略; 市场营销; 制造与作业管理; 人力资源管理; 金融财力; 会计与控制; 计算机与信息;
企业、政府与国际经济;
组织行为; 计量方法; 服务管理; 教学与案例方法。
  根据这些案例的基本精神和主题词,我们选编了一些案例组成了这本 书。
  随着全球经济尤其是我国经济的迅猛发展,社会对 MBA 的需求量会日大 一日,一股席卷全球的 MBA 热潮正在我国掀起。成为一名 MBA,已成为有志 于商界的人们的明智的选择,具有 MBA 的背景,已成为现代企业家成功的阶 梯。要成为一名 MBA,首先要了解学习 MBA 课程。
  MBA 这种学位与其他研究生学位的显著区别,就在于它的务实性、实践 性和操作性。其目的并不在于培养搞研究的“学院派”硕士,而是培养能学 以致用,崇尚实干,真正能在工商经济领域领导一个企业或其它组织机构的
  
中高层经营管理者。这就是说,MBA 代表的是一种学术与实务的紧密结合, 如果从实践中来,通过自修 MBA 的知识体系,然后应用于实践,同样可以拿 到成功的钥匙,并不一定要进入大学专门攻读 MBA 学位。因此,无论你是有 志于投身商界的年轻学子,或是富有经验的企业厂长,公司经理及其他中高 层领导,或是忙于经营而无暇重返校园的小企业老板,还是非管理专业毕业 的经营者以及技术人员,都可以在尝试攻读工商学院 MBA 学位未果后,走自
修 MBA 之路。通过日积月累,终究会积沙成丘,获得与工商学院 MBA 学位相 关的知识,掌握学院派 MBA 的核心知识体系,并应用于实际工作中,这样你 也可以成为 MBA。
  想成为 MBA,并不一定要去参加全国考试,虽然那是正确而明智的选择, 但这种选择只属于少数幸运者。事实上,是商品经济给 MBA 笼罩上了一层神 秘的光环,MBA 只是一种资格,一种教育,即使你已经是一个 MBA 毕业生, 那也仅仅是你在成功路上跨出的第一步。要想成为真正的名副其实的 MBA, 还需在实践中努力,在实践中继续学习。

编者
1997 年 4 月

哈佛商学院 MBA 最新案例训练

第一章 一般管理


  经济学与企业管理素来不是互不兼容的学科,管理实践创造的素材和实 例,在经济学那里往往得到系统总结和升华;经济学的优秀分析方法与结果 一旦融入管理实践,便大放异彩。
  管理经济学正是以上二者的结晶。现在许多大企业已经转向与管理经济 学家合作,以便在企业经营的关键性决策中得到他们的帮助。新型经济学家 正成为企业界的新宠儿,他们能运用计量经济学和工业经济学领域的技能, 来帮助公司制订政策,他们中的许多人已经加入制订企业战略的高层经理队 伍。
  管理经济学是经济学的理论和方法在企业管理实践中的应用。更具体地 说,管理经济学利用了经济分析的工具和技术,去分析和解决企业的各种经 营管理问题。从某种意义上来讲,管理经济学,在传统经济学与经营管理决 策学之间架起了一座桥梁。帽子之类。再过去,便是东壁的右窗;当窗的小 方桌摆着茶壶茶杯香烟盒等什物。更过去,到了壁角,便是照例的梳妆台了。 这里有一扇小门,似乎是通到浴室的。椭圆大镜门的衣橱,背倚北壁,映出 西壁正中一对窗前的大柚木床,和那珠络纱帐子,和睡在床上的两个人。和 衣橱成西斜角的,是房门,现在严密的关着。
沙发榻上乱堆着一些女衣。天蓝色沙丁绸的旗袍,玄色绸的旗马甲,白
棉线织的胸褡,还有绯色的裤管口和裤腰都用宽紧带的短裤:都卷作一团, 极像是洗衣作内正待落漂白缸,想见主人脱下时的如何匆忙了。榻下露出镂 花灰色细羊女皮鞋的发光的尖头;可是它的同伴却远远地躲在梳妆台的矮脚 边,须得主人耐烦的去找。床右,近门处,是一个停火几,琥珀色绸罩的台 灯庄严地坐着,旁边有的是:角上绣花的小手帕,香水纸,粉纸,小镜子, 用过的电车票,小银元,百货公司的发票,寸半大的皮面金头怀中记事册, 宝石别针,小名片,——凡是少妇手袋里找得出来的小物件,都在这里了。 一本展开的杂志,靠了台灯的支撑,又牺牲了灯罩的正确的姿势,异样地直 立着。台灯的古铜座上,有一对小小的展翅作势的鸽子,侧着头,似乎在猜 详杂志封面的一行题字:《妇女与政治》。
太阳光透过了东窗上的薄纱,洒射到桌上椅上床上。这些木器,本来是
漆的奶油色,现在都镀上了太阳的斑剥的黄金了。突然一辆急驰的汽车的啵 啵的声音——响得作怪,似乎就在楼下,——惊醒了床上人中间的一个。他 睁开倦眼,身体微微一动。浓郁的发香,冲入他的鼻孔;他本能的转过头去, 看见夫人还没醒,两颊绯红,像要喷出血来。身上的夹被,早已撩在一边, 这位少妇现在是侧着身子;只穿了一件羊毛织的长及膝弯的贴身背心
(vest),所以臂和腿都裸浴在晨气中了,珠络纱筛碎了的太阳光落在她的 白腿上就像是些跳动的水珠。
——太阳光已经到了床里,大概是不早了呵。

[案例一]

立石电机公司的管理方法

立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制

器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品。 名噪一时的“生产者体制”,就是由立石电机公司提出的。依靠这种经
营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路。在 70 年代石油危机后,立石电机公 司又毅然废除了“生产者体制”,但公司却取得了更大的发展,其中奥妙是 值得人们仔细玩味的。
  立石一真出生于 1900 年。这个时期正是人类历史上变化最剧烈、发展最 神速的时代,立石曾风趣地说:“上帝让我与 20 世纪一同来临,就是要我去 做出一番事业的。”
  本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣。在报考大学时, 日本青年人多愿选择冶金、造船、建筑、医药以及文学等传统专业,可立石 却报考了当时属于冷门的电气工程专业。他从欧美发达工业国的发展史中得 到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁 浅。
  在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到 21 岁就以优异的成 绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师。但一年后,立 石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作。立石所 以放弃薪金丰厚、工作稳定的国营企业而转入风险极大的私营企业,是因为 他看到日本当时仅将电力应用局限于照明等简单应用上,对新型电气产品很 少有人问津。他决心制造出更多、更实用的电气产品来推动日本电气工业的 发展。
1929 年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击波也波及到日本,整个日本经
济陷入明治维新以来最严重的萧条期。成千上万的员工被解雇,立石也是其 中一员。从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙 受了极大的打击。他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值。
靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气
产品。他开发出了电动磨刀机、食品搅拌机等小家电,但市场销路平平,对 普通家庭来说,家用电器是不切实际的超前消费。
立石再次把目光转回到工业电气领域。一个偶然的机会,他从报纸上读
到医学界正在被 X 光曝光控制问题所困扰。由于曝光速度通常在几十分之一 秒内,靠手动快门显然无法精确掌握曝光时间,经常造成曝光过度或不足的 问题。这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来 精确地控制曝光时间。
利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在 1/20 秒的
X 光曝光定时器。产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根 本没有资金投入批量生产。无奈之下,他不得不求助于大日本 X 光公司,接 受了该公司全部苛刻条件,才使 X 光曝光定时器得以投产。不过,该产品绝 大部分利润都进入了大日本 X 光公司的腰包,立石只能分食残羹。
  虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为 衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发。在 1934 年初, 他研制成功了感应式保护继电器。这种继电器是许多工业电气设备上所不可 缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场、全新的发展机 遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力。
  1934 年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多 企业,造成了巨大的损失。为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器。
  
一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单 堆积如山。立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本 X 光公司,自己 专心从事继电器制造业务。定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以 后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上。
  台风虽然过去了,但 30 年代的日本却刮起了工业革命的新“台风”。飞 速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开。立石把生产规模一 扩再扩,到 1937 年,他已拥有 3 家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开 设了办事机构。
  第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空 军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产 任务。不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微 动开关。微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一。1941 年,东京大学邀请立石为其研制微动开关,借助东京大学提供的经费,立石
在 3 年中制造出 300 个微动开关。尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立 石电机公司日后的发展打下了伏笔。
  战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹 般地完好无损。只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的 日本经济之船艰难地启航了。
经济复兴工作的全面展开,很快造成了流浅船大的矛盾,老企业生产能
力日渐恢复,新企业不断涌现,造成了日本电力供应紧张的局面。为控制电 力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在 1948 年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中。 朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会。美国放宽 了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代。 一时间,继电器、微动开关等电气部件的需求量急增,1953 年立石电气制造
公司的员工数比 1949 年翻了一番。
  欣欣向荣的立石电气制造公司并没有使立石陶醉其中,他在百忙之中放 下手头工作,亲赴美国进行考察。他称“美国的今天就是日本的明天”,考 察可以帮助公司明确发展方向。
在美国,给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度,几乎任
何一家工厂都拥有自己的自动生产线,既降低了产品成本,提高了产品质量 稳定性,又简化了生产管理。他确信日本工业界也必将走上生产自动化的发 展之路。为此,立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大改革。
  工业自动化程度越高,对电气部件的需求量越大,这对立石电气制造公 司来说是件好事。但工业自动化的提高,也要求电气部件更加精密、更加专 业化,以往的那种通用性部件显然已经不再适合不同行业的不同要求,这对 立石电气制造公司来说又是件难事。为解决这一矛盾,立石提出了著名的“生 产者体制”理论。
  立石认为未来的电气产品更新换代速度越来越快,企业的经营重点应从 “面向生产”转为“面向市场”。以前的总公司集权管理的“决策者体制” 显然不能有效地适应市场变化,只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产 销售第一线部门,实行“生产者体制”的分权管理方式,才能紧紧跟上市场 发展,始终立于不败之地。
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  实行“生产者体制”后,立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各 个工厂厂长和子公司的经理,由他们根据市场变化,及时投产新产品、招募 新的专业人员。从此,立石电气制造公司令人眼花缭乱地连续推出新产品, 如无触点开关、应用于医学及生物学领域的应力计、综合售货机以及多种控 制设备。到 1967 年,公司的年产值创下了 8 年增长 10 倍的记录,达到 100 亿日元。一年后,公司更名为立石电机公司。同时,公司还定下了雄心勃勃
的 5 年奋斗目标,声称要在 1974 年使产值达到 1000 亿日元。
  1973 年的石油危机,一下子击中了日本经济的要害。这个资源贫乏的岛 国,出现了自二战以来最严重的经济衰退。各企业纷纷压缩规模,削减开支, 以求渡过难关。
  在“生产者体制”指导下,立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多, 所以受到很大冲击。在 1974 年公司不仅没有达到 1000 亿日元产值的目标, 反而在 1975 年和 1976 年反而连续造成亏损赤字。为扭转颓势,立石电机公 司顺应潮流,果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”,精简管理层次, 重新收回下放的权力,由总公司进行宏观调控。另外,立石电机公司对产品 发展方向再次做出重大调整,一反五六十年代那种分门别类、各成一体的做 法,重新以开发通用性电气部件为主。但这绝不是简单的轮回,而是螺旋上 升。新的通用电气部件,采用了自动控制技术,安装有程序控制器,可根据 各种具体用途进行编程处理,提高了产品的专用性。
可编程系列控制器被工业界称为“万金油”,很快成为新一代工业自动
化的核心部件。立石电机公司也就此走出了低谷,在 1978 年实现产值 1010 亿日元,虽然比原计划推迟了 4 年才达到这一目标但却使立石电机公司对未 来的前途更加充满了信心。
80 年代世界经济仍处于低谷状态,日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的
日元升值难题。可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展,在 1988 年产值高达
3150 亿日元。这正是立石电机公司在 70 年代果断调整经营体制和产品发展 方向的结果。
由于从制造适用范围狭窄的专用控制电气部件转入生产通用性极强的可
编程控制部件,立石电机公司的产品成本总体上呈下降之势,客户范围却呈 增加之势。许多日本企业在日元升值之后,为继续保持产品价格优势,下决 心提高生产自动化程度,这使得立石电机公司的产品在国内拥有了不断扩大 的市场。与此同时,立石电机公司利用日元升值之机,大量从中国台湾和韩 国进口廉价电气零件,然后将它们组装成可编程控制器在国内外市场销售, 牟得巨额利润。价格便宜的可编程控制器,也成为欧美企业提高生产自动化 的首选产品。
  就这样,在世界经济衰退这一特殊背景下,立石电机公司借助日元升值 这一特殊情况,以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品,取得了令人难 以置信的特殊业绩。

讨论:
①立石提出一句有名的口号:“美国的今天就是日本的明天。”现在 几乎成为日本企业为之奋斗的目标,日本会成为第二个美国吗?试分析立石 公司与美国典型公司的不同之处。
②立石提出了“生产者体制”理论并应用于公司管理,使公司腾飞,

但为何后来立石又放弃这种管理方法?试从金融、组织结构方面分析。
③日元升值,为何没有给立石公司的发展带来障碍,反而推动了它的 发展?为何别的日本企业做不到?试从国际经营、公司战略等方面说明。

[案例二]

科尔—麦克基公司战略上的失误


  靠别人施舍的 2 万美元起家后,美国科尔-麦克基公司一度光彩耀人, 不仅在老本行石油工业界出人头地,还订下了雄心勃勃的“全能能源公司” 规划,涉足于煤炭、木材及崭露头角的核能工业。
  但是,就像一个人的精力是有限的一样,一家企业的实力也是有一定限 度的。如果硬要超越这个限度去追求“大而全”的目标,企业必然会陷于泥 潭。
  1929 年,大萧条悄悄地逼近美国。但是,俄克拉荷马城却对此漠不关心, 因为这个地方有油田,而且是储量巨大的油田,这个城市正在欣欣向荣地发 达起来。当股价暴跌狂潮开始时,《俄克拉荷马日报》只在“商人们受到股 市风波无情损害”的题目下轻描淡写地点评了几句。
詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样
一个城市诞生的。它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉,它是数百家 小型石油公司中的一个,在这个繁忙的城市里疲于奔命,到处揽活干。安德 森负责钻探的设备,科尔在某家旅馆租了一间房,挖空心思寻觅钻探合同, 仅在周末家人才见得到他。据说安德森有一只“石油鼻”,善于花更少的钱 挖到更多的石油;科尔则是个敛财能手,因为公司一直面临资金问题。负债 增多、竞争激烈、活少难找,哪一样都能把人活活愁死。科尔还是无名小辈 的时候曾去见菲利浦石油公司的 9 总裁、大名鼎鼎的弗兰克·菲利浦,想承 揽菲利浦石油公司的一份钻井工程。经过死缠赖磨,科尔终于让菲利浦点了 头。长期担任科尔助手的莱克斯·豪克士在《能源革新》一书中提到这个细 节:科尔要走了,却回过身来说:“顺便提一句,菲利浦先生,有一个细节 我几乎给忘了。”“是什么?”“我需要 2 万美元才能开挖油井。”菲利浦 大感惊讶,咒骂了一通说:“你一直在争取这项合同,敢情连施工的老本都 得来借!”科尔只好一个劲地哼哼哈哈,最后菲利浦叫进了秘书说:“给这 个家伙 2 万美元,好让他借鸡生蛋。”科尔就是凭借这种出奇大胆的作风, 以及对自己、对公司无限的信任,使自己的公司在宏观经济极不景气、竞争 白热化的时期里得以生存下来并有所发展,而无数比它资金雄厚的公司却被 淘汰。
  挺过大萧条,公司在俄克拉荷马城设了总共只有 11 名职员的办事处,并 首次以每股 5 美元的价格公开发行股票 12 万股。当公司有了明显进步,考虑 再次公开发售股票时,安德森觉得公司已经发展到了他无力经营的地步,于 是卖掉了他持有的股份,退出了公司。
  1937 年美国又一次出现经济衰退,油价下跌。公司没有搞勘探的资金 了。公司董事们意识到需要有能力过人的领导方能将勘探和开采业务抓起 来,提高效益。他们愿意出高薪聘请菲利浦公司的人才来经营公司。罗伯特·莱 恩成为这个几年内多次改组、易名的公司的执行副总裁。当时公司已改称“柯
  
林公司”,莱恩在柯林公司担任重要角色达 5 年之久。菲利浦公司来的另一 人是迪安·麦克基,他一到任就把公司领上了一条新路。
  麦克基是菲利浦公司的主任地质学家。在他的领导下,公司第一次有了 重大发现,即发现了阿肯色州的麦格诺里亚油田,投产后的利润提供了继续 扩大再生产的急需资金。
  二战期间,美国对油料需求加大了。但是,柯林公司此时正陷于债务、 税务、政府限制,资金匮乏、人力短缺以及产品持续跌价的泥潭而无法自拔。 科尔和员工们使出混身解数,承揽工程、变卖产业、筹集资金,尽力保持公 司运转。许多工程都是开工一半由于没钱而停工,等后续资金筹措来以后继 续动工。很多筹措来的资金都少得可怜,从 1000 美元至 3000 美元不等。菲 利浦公司后来出资,揽下柯林公司的部分股份,这才缓解了柯林公司的燃眉 之急。不久,公司在俄克拉荷马城西北面发现了油田,引发了“西埃德蒙顿 热潮”,美国矿产局将其称之为该年度最了不起的原油发现。
  科尔于 1945 年离开了公司总裁的位置,圆了自己多年的从政梦。那年他 当选俄克拉荷马州州长,后来官运亨通,成为参议员。不过他仍是公司董事 会里的积极分子。
  科尔从政后,罗伯特·莱恩也离开了公司。作风稳健、经营石油产业功 夫老到的麦克基,成了公司的灵魂人物。1946 年公司改称科尔—麦克基石油 工业公司,麦克基升任公司总裁。
第二次世界大战以后,美国对能源的需求惊人地增加,一年消耗的油料
相当于战前全世界的年消耗量。公司顺应了这种趋势,在开发能源方面创下 了很多个“第一”,其中它在路易斯安那州海域离岸 18 公里处建了世界第一 座海上商业性油井,标志着全美海上钻探业的兴起。
随着冷战的升级,政府对生产原子弹的原料——铀矿的需求大增。科尔
—麦克基公司买下了亚历桑那州纳瓦胡采矿厂,成为最早投身采铀业的石油 公司。铀矿石需要用碾磨机将其粉碎,因此公司进入了这种粉碎机生产领域, 后来生产出全国最大的铀矿石粉碎机。此外,它还进军林业、化工业。
在向“全能能源公司”目标迈进之时,科尔—麦克基公司始终重视其基
本产业石油业务的发展。它先后收购了深岩石油有限公司、卡托石油及润滑 液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销企业。为了处理国内及 海外钻探业务,麦卡基还组建了环球钻探有限公司。
不过,公司能在竞争异常激烈的能源工业界中屹立不倒,很大程度上靠
的是石油产品的革新。1959 年公司研制的旋转式钻头钻出了全国最深的垂直 式油井;第二年它又建成了世界最大的海底钻探系统;第三年在俄克拉荷马 城建造了新的科研中心,使更高水准的技术突破从那里起步。它与美国钾碱 及化工公司的合并标志着公司在化工领域站稳了脚跟。公司掌握了加利福尼 亚锡苯斯谷 0.53 公顷的干涸湖床矿区的开采权,从盐卤中提取苏打粉、铜、 硫酸钠和钾碱。科尔—麦克基公司一跃成为美国化工产品的主要生产厂家。 作为核燃料的主要生产厂家,科尔—麦克基公司从事核能生产 8 大步骤
中的 6 道工序,包括勘探、采矿、粉碎、将铀氧化物转化为六氟化铀、六氟 化物重新固结成团、化合出燃料分子等。
  不久,石油工业出现重大变故,石油输出国组织将原油价格调高许多倍, 美国公众被迫接受汽油、能源价格暴涨的现实。这给了能源公司很好的机遇。 尽管石油产品利润增高,政府又鼓励勘探开采原油,科尔—麦克基公司却不
  
断滑向了其它领域,不再是海上勘探石油的旗手。此时迪安·麦克基策动公 司进行了结构改革,力图增强公司在更趋复杂多变的世界市场上的竞争实 力。公司还组建了两家分公司:科尔—麦克基煤炭公司和核能公司。
  科尔—麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域着实风光了一番, 却忽略环境保护与职员的人身安全,这一矛盾到 70 年代突然尖锐起来,把公 司折腾得灰头土脸。
  70 年代时,环境保护主义者的队伍迅速扩大。国家的某些环保规定花费 了公司的不少时间与金钱。公司早就被指责为不注意劳动保护及环境保护,
1974 年的家喻户晓的“卡伦·锡尔克伍德案”更暴露出公司在进行核能生产 时的疏忽草率,公司的信誉受到严重损害。
  锡尔克伍德当时 28 岁,是公司锡马龙核能厂的实验技师,是石油、化工 及原子能工人联合会的积极分子。此人受到了核放射污染的侵害,而公司对 造成侵害的一系列事故不作任何解释。锡尔克伍德在去见原子能委员会负责 人和《纽约时报》记者的途中被车撞死。她的很不是时候的惨死引起了公众 的怀疑,认为是科尔—麦克基公司的人耍的花招。联邦政府调查了此事,但 是没有公开结果。公司的劳保与安全状况也受到调查,国家公共广播电台的 报告称在锡马龙厂有 20—21 公斤的放射性元素钚没有经过防护就暴露在工 人们面前。公司不得不关闭了锡马龙厂。但是工人联合会还指控公司往锡马 龙河排放污染物,还更改过产品检验记录,对工人身体的危害远不止已经揭 露的那些问题;锡尔克伍德的家人也再次控告锡马龙厂的钚污染问题。
不久,核能管理委员会查出了公司另一个核燃料加工厂,俄克拉荷马的
高尔工厂有 15 处劳保与安全方面的漏洞。最让公司头痛的是它的一座六氟化 铀发生器因过载运转而爆炸,散发出剧毒的辐射性氟化酸雾,使一人死亡,
110 人被送进医院治疗。公众被激怒了,大声疾呼严惩事故责任者。一系列
取证调查之后,核管理委员会指责科尔—麦克基公司在接受调查时谎报情 况。
《商业周刊》曾经报道,科尔—麦克基公司的铀矿开采、粉碎、加工所
产生的效益只占公司总产值的 2%,而事故频繁的五年里造成的损失竟达
7200 万美元,而且市场对铀矿需求也已大为减少。但是,在这种情形下,公 司的领导人仍天真地认为需求量终将恢复,其铀矿资源将会在 90 年代为公司 挣大钱。
除了核污染问题外,公司关键性的部门即石油勘探、开采企业也不景气。
当时不少大公司竟相提高科学家的薪水以吸引人才,而科尔—麦克基公司付 给科技人员的薪水缺乏吸引力,这导致了人才外流。一家市场研究机构估计, 五年间该公司石油储备跌落 21%,天然气减少 10%。摩根·斯坦利公司估计 科尔—麦克基公司每产一桶石油成本达 13 美元,而它的竞争者只需花 7.35 美元。石油企业是公司的牛奶和面包,现在眼看着连这些也将丧失,公司岂 不是得从小康跌到困顿中去了?
  许多分析家认为科尔—麦克基公司的根本问题是过度地多样化,企图成 为“全能能源公司”的目标也过于辉煌,使本来精明过人的公司领导人头晕 目眩,把公司塑造成一个四不像,成为零零散散的能源企业的联合体,其经 营范围包括铀、钚的开采、粉碎和加工;化工;煤炭;石油钻探、提炼;汽 油零售;木材生产。公司 1981 年收入尚有 2.11 亿,两年后跌到 1.18 亿。在 这个关头,弗兰克·麦克法森换下了迪安·麦克基出任科尔—麦克基公司董
  
事长。
  麦克法森采取了一系列变革措施,包括裁撤某些能源企业,集中公司的 财力和人力,搞重点突破。他先是卖掉了钾碱矿,又卖掉铀加工厂,使公司 着力于振兴油气勘探企业,在化工和煤炭上也作了些投资。
  麦克法森任期内公司仍未摆脱环境问题的困扰,它被指控在全国七个地 方造成了间接的污染。这些指控的调查旷日持久,让公司“出了不少血”。 公司最终吸取了深刻的教训,增强了环保的责任心,开始注重未来发展中的 环保规划问题。

讨论:
①假如你是一个公司的经理,你认为如何充分发挥公司的实力,但又 不超越限度?
②科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”,造成公司实力分散,麦克 法森采取变革措施方向是否正确?正值能源危机的时候,他却撤销了能源企 业,并卖掉铀加工厂这些大有前途的项目,反而保留了比较保守,发展较缓 慢的项目,这种做法的优、缺点各是什么?对公司以后的发展方向会有什么 影响?
③现阶段公司资金短缺,但又遇到环境污染的问题,采取一系列环保 措施,势必占用公司大笔资金,而且这方面又很难获得银行贷款,你能否解 决这个财政问题?

[案例三]

意大利国家能源控股公司(ENI)的国际经营战略


  意大利国家能源控股公司(ENI)操纵着 300 多家分公司,拥有 13.5 万 名员工,年销售额高达 426 亿美元,它积极从事七个领域的业务:碳氢类和 其他燃料的勘探、开采和输送;石油化工;机械制造;工程建筑;冶金;金 融;其他业务如旅游、印刷、软件开发以及工业转轨(指将现有某厂转产或 是采用不同工艺生产同一产品)等等。它的巨大成功得益于领导人天才的经 营头脑与国家的有力支持。
意大利政府参与工业的历史始于 1929 年的股市风暴。当时许多银行担心
工业体系将会崩溃,它们投入其中的大量资金有去无回。为此国家组建了“工 业重振协会”(IRI),目的是改革金融体系,收购银行拥有的工业股份。在 石油工业方面,国家以独资经营、与外国或私人公司合作办企业的方式进行 参与,希望能刺激意大利的石油加工能力,勘探新的自然能源。国家石油总 公司(AGIP)就是在这种情形下诞生的,至今它仍是该国石油集团中的龙头 企业。与它同时产生的还有从事炼油的 AN-IC,与盎格鲁—伊朗石油公司合 建的 IROM,与新泽西标准石油公司合建的 STANIC。二战后政府还创建了经营 甲烷输送管道的 SNAM 公司和 SAIP 钻探集团。上述各公司在战后全国工业重 建过程中一股脑儿组合到一起,成为 ENI 国家能源控股公司。
  ENI 的创建是所有意大利碳氢能源领域企业的大联合,很大程度上是其 首任总裁恩里科·马推的杰作。此人是个精明强干的企业经理,具有国家主 义、集体主义、平等主义等价值观念。他着力创建了 ENI,为其初步发展确
  
立了方向与任务。由于他为增强意大利在能源上的自力更生能力做出了巨大 的贡献,他在国内声望极高,也使 ENI 与外国和私人的大石油公司结下了不 共戴天之仇。
  马推原先是党派领袖,有经营私人工业企业的资历,战后初期被上议院 任命为 AGIP 公司的总经理。当时盟军刚刚解放意大利半岛,其地理位置(地 中海中部)使它自然而然成为向西欧石油市场提供廉价的石油加工与船运服 务的理想国度。战时中东石油大发现和强大的国际石油公司在该国石油业粉 墨登场,更预示着战后的意大利将通过石油生意实现经济振兴。因此,那段 时间对意大利刚刚萌芽的石油工业生死攸关。战争无情地将 AGIP 的炼油厂和 输油管线摧残得千疮百孔,其油轮队伍几乎全军覆没。意大利政府不得不将 AGIP 即将破产的勘探与开采子公司全部清盘关张。
  当时马推对外国公司大举收购 AGIP 廉价出让的勘探企业感到惊奇,敏锐 地感到里面大有文章,又听说战时在波尔山谷发现了储量丰富的甲烷气,所 以他托故推延了清盘和拍卖,背着上司继续在波尔山谷寻觅宝藏。后来勘探 队在卡维尔加发现了重要的天然气田。AGIP 总算躲过了被零趸批卖的惨剧。 不久 AGIP 控制了国有输油管线公司,开始建造向各企业和北方工业基地输送 甲烷的管线网络。由于国家没有关于勘探权与开采权挂钩办法的法规,众所 瞩目的波尔山谷甲烷田与一些大油田的开采权在国会引起了一场长达三年之 久的大辩论,AGIP 自然无法游离于辩论之外。此间众多的国际和私家石油公 司极尽游说之能事,提出了不少法规条款建议,核心内容是在碳氢资源开发 方面如何摆放“国家操纵”与“自由竞争”的位置。
国会后来通过的方案是设立国家碳氢资源总公司 ENI,它通过直接的收
购或是借助政府投资的方式接管原先国家控制的所有碳氢能源公司。这个实 体还垄断波尔山谷的勘探开采权,而私人公司可在意大利境内其它地方竞 争。在马推的推动下,政府后来同意将 ENI 的独家勘探权扩大到全国范围。 新公司资金总额达 150 亿英镑,其分公司还拥有名义上的 150 亿英镑财 产。它可进行股票贸易,可通过相关公司开展业务,可投资其他公司或合资 办企业。马推升任 ENI 总裁,波尔德里尼成为他的副手。马推的第一项大任 务是将 ENI 的各路“诸侯”真正统一到他的旗帜下来,他先是将 ENI 的各种 股份重新组合,又将与石油工业无关的企业清盘或转产。经过近 10 年的苦心 经营,集团形成了石油工业一条龙的产业结构,ENI 在原材料、半成品供应
以及服务、运输方面几乎是无懈可击的了。
ENI 创建之初,意大利领土上唯一可获得的较大能源资源是天然气,所
以 ENI 注重天然气的生产和输送,AGIP 和一家甲烷公司合并后负责这方面的 业务。ENI 重建了 SNAM 管线公司,让它管理波尔山谷的天然气网络,并适时 地扩展为省级、省与省之间的巨大管线系统,它成为 ENI 工程部门的主导企 业,后来又增添了国际炼油厂、输送管线、化工厂的建造业务。在石油加工、 石油化工方面,ANIC 是领头企业,买入佛罗伦萨的皮格诺恩工业设备公司 后,ENI 进入机械制造业,生产抽油泵、发动机压缩器、阀门和其他炼油厂 设备,后来也建造海上钻井平台。
至此,庞大的 ENI 石油帝国在亚平宁半岛上崛起了。
  ENI 迅速扩张的天然气开采与传输业务产生了效益,它的国际化进程有 了资金保障。与原油出产国谈判时,马推引进了一种新的投资合作办法:不 仅付给产油国一定标准的油田使用费及承担后续开采工程的所有费用,还将
  
向产油国提供共同开发该国天然资源的机会。
  原先 ENI 像其他外国石油公司一样,在勘探开采活动中独自承担巨大的 风险。而现在,如果勘探中确实找到了可产生经济效益的资源时,东道国挣 得所有利润的 50%;若愿意,东道国还可与 ENI 一起进行进一步的开发,等 于从 ENI 所得的 50%的利润中再取得将近一半的利益。这样一来,东道国所 得与 ENI 公司所得之比是 75%:25%。因而马推提出的合作方案被称为“75:
25 计划”。东道国必将从此计划中获得更多的实惠,而 ENI 则建立与东道国 亲密的合作关系,大大降低了经济风险。因为东道国参与开发时是一定会投 入一定的资金,在利益与共的情况下就能产生风雨同舟的效果。马推这一招 真可谓用心良苦。
  EIN 与埃及首次进行此类合作成功后,又与伊朗、摩洛哥、利比亚、苏 丹、突尼斯、尼日利亚等国合作开发资源。马推通过这些活动有效地在国外 确立了意大利国家石油企业的地位,突破了国际石油工业的固定格局。在商 业谈判和各种公开声明中,马推宣称各原油出产国可将意大利作为殖民色彩 较小的国家来接受,还公开寻求限制“七姐妹”(指当时操纵国际市场的七 个最大的西方石油公司)的特权、利润、势力范围。面对这样一个有勇有谋 的国家主义者,西方各大石油公司又恨又怕。
马推还将“75:25 计划”从勘探领域推广到 AGIP 在发展中国家建炼油
厂和输送制成品的实践中。ENI 在摩洛哥、加纳和突尼斯建立了合资的炼油 厂,还在刚果、南亚、拉丁美洲承包炼油厂建造工程,均取得了经济、政治 上的巨大成功。
ENI 对意大利迅速从战争创伤中复苏贡献很大,它是 SISI 工业财团的一
个重要成员。此财团其他成员有菲亚特汽车公司、皮苯利橡胶产品集团、意 大利混凝土道路建筑集团。这个财团事实上在逐渐都市化的意大利创造了汽 车文明。价钱合理的汽车、新的高速公路网络、AGIP 的汽油合在一起促成了 意大利经济“奇迹”的出现。
马推为了提高 AGIP 分公司的形象、帮助政府建立国内汽车市场,在全国
建了不少新的颜色醒目的加油站,还别出心裁地在加油站旁设置了咖啡店、 餐馆和汽车旅馆。ENI 在全国的路旁服务点共包括 30 家 AGIP 汽车旅馆、400 家饭店和咖啡店。此期间 AGIP 推出其超高辛烷值汽油的商标“六腿狗”,后 来这个形象成了 ENI 的标志。
AGIP 在非洲大部分地区、希腊、澳大利亚、瑞士、联邦德国和阿根廷建
立了汽油、润滑油配送的分公司。通过一系列合并、改组,新的 SAIPEM 工业 集团使 ENI 的天然气、石油运输能力呈加速度增长,SAIPEM 还是欧洲海上钻 探的先锋。马推还通过建造欧洲中央管线工程,从热那亚北上至巴维亚,输 油管一直延伸到瑞士和联邦德国 ENI 斯图加特炼油厂。这使得马推与 ESSO、 海湾公司等主要对手在进行输油站竞争时有了王牌。在拉弗那发现大量天然 气后,ENI 在石化领域有了重大进展,建了三个大型石化厂,生产合成橡胶、 肥料、醋酸并与美国菲利浦碳黑厂合作生产碳黑。
  1956 年,意大利国会设立国有工业管理部,它要求所有国有公司的新的 投资项目的 40%必须是在南方落后地区。ENI 着手在西西里海岸建设大型炼 油厂和油轮码头。ANIC 戈拉公司这座地区性石化分厂,也在此时应运而生。 马推还促使 ENI 建造了 AGIP 核能工厂,开始生产大型核子加速器的元器件。 但是马推创造一家完整的(包括发电和碳氢燃料生产)能源集团的宏愿落空
  
了。政府决定组建单独行动的 ENEL 核能开发公司,将 ENI 的核项目全部拉过 去,包括铀矿勘探和核燃料生产。
  为了保证大项目的资金,ENI 创建了 SOFID 金融公司,处理集团全部的 财政和投资。ENI 还创办了碳氢资源和石油化工研究中心和米兰碳氢资源研 究生院;办了一份在米兰地区发行的日报。60 年代 ENI 与美国利贝-欧文斯 公司合建了一家平板玻璃厂,又收购了足以控制苯恩·罗西公司的股份,这 是意大利最大的毛纺公司,它确立了 ENI 在合成纺织领域的地位。
  就在 ENI 创造出辉煌业绩,庆祝其 10 周年华诞之时,它杰出的创始人马 推在乘专机从西里里前往米兰总部时机毁人亡。据传这是一场谋杀,但未被 证实。但是有不少书刊渲染国家英雄马推被坏人害死的细节,后来甚至有一 部题为《他杀死了马推》的电影。马推去世后,72 岁的副总裁波尔德里尼升 任总裁。
  马推在世时兼任 ENI 大多数部门骨干企业的总经理,这些企业包括 AGIP 核能、SNAM、SAIPEM、ANIC、STANIC、SOFID 以及在埃及的第一家分公司等。 所以马推是 ENI 的灵魂。他的死对 ENI 的打击之大是很难衡量清楚的,不过 却加速了经营权下放的进程,公司的领导结构有了大变革。中层领导的自主 能力大大增强了。ENI 发展迅猛,号称有 9550 亿英镑资产,成为国际碳氢资 源领域的领袖之一。接下来的时期内,马推生前促成的几件事开始见到成效: 首先,ENI 成为原苏联最大的原油市场主顾,ENI 通过引进原苏联原油得以供 应欧洲最廉价的汽油,极大地刺激了 ENI 本身的原油加工能力;同时 ENI 与 原苏联签署贸易协定,向原苏联出口 ENI 在意南部落后地区加工的各种产 品,使 ENI 在南部的投入见到了效益。其次,ENI 与美国 ESSO 公司签订互惠 协议,ESSO 为 AGIP 炼油厂提供原油,并从 ENI 皮格诺制造厂购买机械设备, 双方的合作结出了丰硕成果。另外,ENI 的拉地那核能厂和为核子加速器提 供原料的铀矿加工厂与“欧洲中央管线网络”在意大利北部顺利接轨;ENI 还添置了一家纺织厂。ENI 的这些可喜进展都是借助了前任总裁马推的东 风。60 年代是 ENI 的发展期,但是也给石油工业甚至世界经济带来了不利影 响。ENI 的分公司取得了一些重要的炼油厂、管线建造合同,还在南亚、南 美和澳大利亚进行勘探。但是地区武装冲突和亚洲、中东产油国的国家主义 浪潮越来越激烈、频繁,使 AGIP 的业务停顿或者重新与产油国签订开采合 同。中东“六日战争”期间,AGIP 与埃及合作中断,尼日利亚比夫拉地区独 立后,AGlP 在那里的炼油厂无疾而终。国内形势也对 ENI 不利:两大私营化 学公司蒙特卡蒂尼和艾迪逊公司联手组成单一的大公司蒙特迪逊,逐渐与
ENI 针锋相对。OPEC(即石油输出国组织)的崛起和它的石油政策的出台, 标志着产油国将在世界经济中起重大作用。稍后原油价格疯涨,利比亚、索 马里的外国石油企业被收归国有,伊拉克、沙特起而效仿。意大利经济状况 本已衰颓,现在更是雪上加霜。ENI 本来已深为原油涨价所苦,此时政府要 求它买入经营差的工业企业,希望它能挽救这些企业,结果加大了 ENI 的负 担,效果适得其反。在意大利国内私人工业领域,银行家罗尔·加蒂尼控制 了蒙特迪逊公司,它在国家化工业不景气之时也背了运,成了负债累累的痛 苦的巨人。加蒂尼和 ENI 领导人协商,拟合并组建 ENICHEM 公司。合并成功 后新公司成为世界最大的十家化工公司之一,其中 ENI 拥有 40%的股份,蒙 特迪逊公司占据 40%股份,其余的股份公开发售。尽管 ENI 努力加强与私人 企业家的合作,加蒂尼却很快和 ENI 翻脸了,并且企图阴谋侵吞新公司。被

挫败后,加蒂尼将所有的 40%股份全部卖给 ENI。
  进入 90 年代后,ENI 财政状况有了好转,大部分领域的销售额增加了。 由于油价的增涨,能源企业收入增加。通过 ENICHEM 在化学提炼、医药制造 方面的实力,ENI 从单纯的石油公司转化为全球能源企业,其材料、工程, 金融方面惊人强大的实力几乎能解决世界上任何地方的能源和环境问题。
  按照最初构思 ENI 的大师们的宏伟意图,ENI 已经成为充分综合化、伸 缩性很强的组织。它巨大的能量不止一次地使它克服了国内国际形势变幻带 来的困难。尽管总体上说能源业的沉浮殊难定论,ENI 还是会继续保持其坚 强的地位的,它将继续在国际碳氢资源开发、化工工业的演进中扮演极有份 量的角色。

讨论:
①“75:25 计划”获得了巨大的成功,但它是否还有缺点?不足之处 在哪里?
②如此计划还存在缺点,请你在西方各大石油公司的立场上针对这些 缺点制定对策。
③为何 ENI 总是有惊无险地度过难关?在此,意大利政府扮演了一个 什么角色?

[案例四]

威斯汀豪斯电气公司的“合营”策略


  美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全 球。经营丑闻和经济动荡使它踏上了一条产业多样化的道路,但它很快从困 境中崛起,再度领先。
乔治·威斯汀豪斯没有受过什么正式教育,但他自幼聪颖过人,对新技
术新产品有一股狂热的钻劲。在 22 岁时,他发明了空气制动器,使新兴的汽 车有了轻便省力的制动措施。1886 年,他在匹兹堡成立了威斯汀豪斯电气公 司,要在新兴的电气工业上一显身手。
威斯汀豪斯把突破口选择在交流电的应用上。当时美国人所使用的电力
都是直流电,大发明家托马斯·爱迪生和他的爱迪生通用电气公司垄断了直 流电业务,他们发起了一场抵制运动,向公众宣布交流电是不安全的。
  爱迪生的名气并没有吓倒威斯汀豪斯。1891 年,他在科罗拉多州建立了 全美第一座交流电发电站。在 1893 年,威斯汀豪斯电气公司赢得了两项重大 胜利:一是为芝加哥世界博览会提供电力服务;二是在竞标尼亚加拉瀑布城 水电站工程中,击败包括爱迪生通用电气公司在内的众多强手而夺标。其实, 这第二个胜利是第一个胜利的延续。在是否参加芝加哥世界博览会的问题 上,公司内部曾争执不下。反对派认为在资金紧张的情况下,在芝加哥兴建 一座发电站来免费为博览会供电,将会把公司逼上一条绝路。因为外界尚未 完全接受交流电的观念,一旦博览会结束后这家电厂不能投入商业运行,公 司的投资将全部付之东流,公司会面临严重的财政困难。而以威斯汀豪斯为 首的赞成派则坚决主张参加博览会,他们认为与其耗资与爱迪生通用电器公 司打宣传战,慢慢地去争取公众对交流电的支持,不如乘世界博览会而毕其
  
功于一役。如果等到交流电为全社会所接受时才肯大量投资,恐怕众多后起 的交流电公司已羽翼全丰了,激烈的竞争同样会使公司陷入不利的境地。事 实证明了威斯汀豪斯观点的正确性,世界博览会后不久,尼亚加拉瀑布城水 电站公开招标。在芝加哥出尽风头的威斯汀豪斯公司轻松地夺标而去。
  从此以后,小小的威斯汀豪斯电气公司一举与大名鼎鼎的爱迪生通用电 气公司并驾齐驱,成为美国电气工程界家喻户晓的企业。它们你夺我的市场, 我挖你的墙角,互相指责对方侵犯了自己的产品和技术专利权,竞争激烈得 不亦乐乎。最后,当年盛气凌人的爱迪生通用电器公司主动下了休战表,双 方停止两败俱伤的竞争,在市场分配上达成了默契。威斯汀豪斯电气公司与 爱迪生通用电器公司(后来改为通用电气公司)之间这种又竞争又妥协的关 系维持至今。
  在 1914 年威斯汀豪斯逝世后,公司又引进了无线电通信新业务。这一 次,威斯汀豪斯公司与通用电气公司又在收音机制造上达成协议,共同瓜分 收音机市场。
  但是,威斯汀豪斯电气公司在毫不违反协议条款的前提下,不动声色地 把大片属于通用电气公司的市场抢到手。原来,经过周密的市场调查,威斯 汀豪斯电气公司发现收音机听众中有相当一部分人喜欢在深夜收听广播,而 偏偏这时几乎已没有电台在播音了。于是,公司在匹兹堡的厂房顶上建起了 KDKA 广播电台,该电台采用了特殊发射信号,使普通收音机无法收听,通宵 播放节目。为配合这座广播电台,公司专门推出一种既能够接收 KDKA 电台节 目又能收听其他电台节目的新式收音机。结果,这种收音机销路极畅,成为 听众的首选收音机。不久,威斯汀豪斯公司又陆续在全国开设了多家 KDKA 电台发射站,增加节目的覆盖范围,占领了更多的收音机市场,令通用电气 公司哑巴吃黄莲,有苦难言。
在 20 年代,威斯汀豪斯公司开始涉足于刚刚兴起的家用电器的制造业
务,生产了电热炉等一系列小家电用品,并在 20 年代末推出了电冰箱和洗衣 机等大型电器。但公司也痛失了发展电视机的机会。公司的一位雇员研制成 功了电视显像管,可他的顶头上级对此却不感兴趣。而 RCA 公司则闻风而至, 从威斯汀豪斯电气公司挖走了这位雇员,一下子在电视显像管研制工作上取 得了突破性进展。
大萧条阻止了威斯汀豪斯电气公司的进一步发展,这种情况直到 1941
年美国政府介入第二次世界大战后才得到改观。其实,威斯汀豪斯电气公司 在战争前就瞄准了军用电子产品这个潜在的大市场,成为美国最早开发军用 雷达的公司。只是由于美国尚未参战,所以军方订货量有限,公司只能小批 量生产军用电子设备。
  日本人的炸弹落在珍珠港前的一小时,威斯汀豪斯电气公司提供给海军 的雷达捕捉到了日本轰炸机群的目标,可惜却被雷达兵误认为是美军飞机而 未予理睬。美国太平洋舰队虽然在珍珠港几乎全军覆没,但威斯汀豪斯电气 公司的雷达却在与其他公司产品的竞争中大获全胜。为应付金额空前巨大的 军方业务,公司专门聘请了以善于理财而著称的银行家格威利姆·普赖斯来 主持与军方的业务谈判。1946 年,为威斯汀豪斯电气公司在战争中扩大业务 而立下汗马功劳的普赖斯出任公司首席执行人。
威斯汀豪斯电气公司在战后的发展可谓喜忧参半。 多年来一直致力于电力工程的雄厚实力,使威斯汀豪斯电气公司迅速掌

握了刚刚露出头角的核能技术。公司是世界上第一家尝试核电的企业,从那 时至今一直是世界核电领域的领先者。美国海军选用了威斯汀豪斯电气公司 的核反应堆作为其核潜艇的发动机。公司另一项来自军方的大宗合同是在朝 鲜战争期间签订的,公司生产的被《幸福》杂志称为“惊天动地的大成功” 的喷气式发动机,成为美国空军指定的飞机发动机换代产品。
  可是从 50 年代中期以后,威斯汀豪斯电气公司在军用品方面的创新速度 慢了下来,与军方的合同金额增长缓慢。在 1957 年,它接收的军方合同金额 在全美军工行业中只排在第 25 位,而它的老对手通用电气公司则排在第 3 位。
  威斯汀豪斯电气公司、通用电气公司及其他 27 家规模略小的重型电力设 备制造公司还卷入了一场投标作弊案的丑闻之中。1955 年,这 29 家公司为 了在未来的市场竞争中分享利润,决定在以后各项工程招标中同进同退。在 中标后,29 家公司按各自的资产实力,都可以参加一定范围的工程建设。例 如,在一次发电厂开关齿轮制造工程的竞标成功后,有关的几家公司对合同 进行了爪分。通用电气公司获得 39%的业务、威斯汀豪斯电气公司分得 35
%的业务、I-T-E 断路开关公司得到 11%、阿利斯—查默斯得到 8%、联邦 太平洋电气公司分得 7%。
纸里终究包不住火。1957 年,美国司法部根据反垄断法案的精神,对这
29 家操纵市场的公司进行了为期两年的调查。最后,法院裁定这 29 家公司
的 45 位领导人有违法行为。威斯汀豪斯电气公司的首席执行人马克·克雷萨 普被迫引咎辞职。
由于威斯汀豪斯电气公司是这场丑闻的主要策划者和积极参与者,公司
的名誉一落千丈,业务量也大幅度猛跌。克雷萨普在 1963 年辞职后,公司的 销售停滞、价格蚀本、利润下滑,谁也不愿意接手这个烂摊子。最后,公司 董事会硬是把好说话的唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆为人谦逊和蔼,没有一点儿架子。他刚到总裁办公室上班时,非
常有礼貌地向秘书要来锤子和钉子。秘书大惑不解地悄悄跟到他的办公室一 看,伯纳姆正踩着椅子自己动手重新布置办公室墙壁上挂照片呢。
然而伯纳姆在公司业务上却从不自己包办,他把更多的权力分配到下面
各独立业务部门的经理手中。这种分权制是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司 的重要一招。他认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻,其根本原因是 由于公司缺乏活力、惧怕市场竞争所致。他把权力下放给各部门,就是要把 各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒,激发起各部门经理的责 任感和创业心。同时,分权制使各部门成为独立经济核算单位,经营好坏与 利益得失直接挂钩。另外,这种权力分配体制形成了公司内部的竞争,使整 个公司充满求创新、求突破的勃勃生机。
  在伯纳姆的指挥下,威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备 市场上以新的姿态积极进取;另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力颇大 的新市场进军。公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽车旅馆 业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业。公司影响最大的新产业当 属城市系统发展公司了。这家子公司于 1968 年创立,主要为低收入家庭建造 预制板住宅,改善低收入者的生活条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改 善公司经营状况是互相促进的关系,特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪 斯电气公司来说,前者似乎更为至关紧要。
  
  平和谦逊的伯纳姆以铁的手腕把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了上 来。在 1964 年,公司的产值为 21 亿美元,利润只有 3700 万美元。而到 1970 年,公司的产值突破 50 亿美元,利润上升到近 2 亿美元。
当伯纳姆在 1974 年退休后,威斯汀豪斯电气公司又碰到了新麻烦。
  70 年代初期美国的通货膨胀,使得家用电器市场萎靡不振,再加上日本 廉价家电产品的有力竞争,威斯汀豪斯电气公司的家电部门开始呈现亏损状 态。最后,公司不得不出售了家电制造业务。
  最令威斯汀豪斯电气公司难以承受的打击来自原材料价格的飞涨。几年 前签定的几项大型重型电力设备制造合同,在今天的原料价格水平上,完全 成了亏本生意。例如,在 60 年代初,威斯汀豪斯电气公司制造了大批核电站 设备,并承诺为购买了公司核反应堆的客户连续供应 20 年铀燃料。所有核电 合同加起来,公司共需供应 2951 万公斤铀。当时公司是以每公斤铀价格为 5 美元来计算的。但是从 1973 年以后,铀的价格持续上扬,最终突破了每公斤
20 美元的关口。威斯汀豪斯电气公司根本没有充足的储备铀,如果再继续履
行 60 年代的合同,公司必须拿出 20 亿美元购买铀原料,这个价钱相当于当 时公司的全部股票价格。为了减少损失,当年曾卷入瓜分市场丑闻的威斯汀 豪斯电气公司走上了法庭,指控一些国内外铀生产商结成联盟,哄抬铀原料 价格而进行不公平竞争,要求赔偿。这一次威斯汀豪斯电气公司胜诉了,但 尽管得到了一部分赔偿,它还是在这些核电产品合同上损失了 9.5 亿美元。 进入 80 年代后,由于一系列世界及美国的核电站事故的发生,人们开始 对核电站的安全性产生了严重不信任感。威斯汀豪斯电气公司的核电业务大
幅度下跌。产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝。
  1981 年,威斯汀豪斯电气公司收购了一家大型电缆制造公司;1982 年又 买入一家著名的机器人遥控设备生产厂;同年,公司又兼并了有名的娱乐企
业 NLT 公司。
  里根政府在 80 年代初增加军备开支的决定,给威斯汀豪斯电气公司带来 了喜讯。公司先后承揽了 F-16 与 F-4E 战斗机、B-52 与 B-1B 战略轰炸机、 空中雷达预警飞机、MK48 水雷、“三叉戟”核潜艇、MX 导弹等大型军方合同。
1985 年,《华尔街月刊》把威斯汀豪斯电气公司列为全美第 13 大军工企业。
到 1988 年,公司为军方生产的电子系统设备的价值已占到公司总产值的
1/5。
  威斯汀豪斯电气公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日 本、德国等国外产品在美国的市场占有率日益提高,美国产品被逼得节节后 退。为了挽回颓势,威斯汀豪斯电气公司提出了“挡不住它就和它一起走” 的经营对策,主动与国外厂商合营,在美国开设外国公司的组装厂。公司先 后与三菱电气公司合作生产断路开关、与东芝公司合作生产高清晰度彩色显 像管、与韩国现代公司联营电梯制造业、与德国西门子公司联合制造自动化 设备。
  在进入 90 年代前夕,威斯汀豪斯电气公司共进行了 55 项收购兼并与合 营行动,扩大了公司的经营范围。公司新任首席执行人称这是“把鸡蛋放在 不同的篮子里。”

讨论:
①前面案例中科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”陷于困境,但威

斯汀豪斯公司实行“产品结构多样化”却屡次摆脱困境,这是什么原因?
②试从公司战略、国际经营角度来分析日、欧产品打入美国市场后威 斯汀豪斯公司采取的“合营”对策。
③产业多样化是公司发展的必然趋势,如何在避免实力分散的前提下 做到产业多样化?

[案例五]

奥斯伯乐公司——计算机行业的流星


  亚当·奥斯伯乐生于泰国,父亲是一个英国教授。他的童年是在印度度 过的。由于双亲是玛赫里希教徒,他被送往教会学校接受教育,不久他被送 到英国学习。1961 年,22 岁的亚当来到美国,并在特拉华大学拿到了化学工 程博士学位,还很幸运地在加州的谢尔发展公司找到了工作。
  由于官僚制度挫伤了亚当的积极性,他很快与谢尔分道扬镳。并开始对 计算机发生兴趣。1970 年,亚当·奥斯伯乐开办了自己的计算机咨询公司。
70 年代中期,个人计算机市场突然兴旺起来。亚当也脱颖而出,成为一名出 色的专家,他在《时代》杂志开辟了一个计算机专栏。此时,他还四处演讲, 并很快名声大振。亚当写过一本《微机介绍》的书,不幸地被出版商拒绝。 自信的亚当自己出版发行了这本书,一下售出 30 万册。到 1975 年,亚当的 出版公司出版了 40 本有关计算机的书籍,其中有十几本是他自己写的。1979 年,他把出版公司卖给了麦格劳·希尔,但同意留作顾问,直到 1982 年 5
月。
  亚当完全利用了计算机市场的发展,但是他的尖锐讽刺以及大胆断言也 惹恼了本行业的一些生产商。亚当对个人计算机生产商的价格政策尤其不 满,认为他们只知道对每件新产品提高价格,而完全忽视了市场的实际需求。 亚当·奥斯伯乐本人也是计算机行业杂志封面的常客。他身材高大,充 满活力,经常带着充分的自信、魄力以及浓重的英国口音四处演讲。可以说,
他是被吸引到加州硅谷高科技中心的新型企业家的代表。
  1981 年初,亚当·奥斯伯乐决定把自己的设想付诸实践,他宣布将制造 销售一种价格低于市场价格很多的个人计算机,这引起了众多嘲讽和怀疑。 他的第一批产品计划在当年 7 月份上市,亚当要让人们知道自己不只是个演 说家,更是一个实干家。
  奥斯伯乐在计算机行业有句名言:“当我窥见行业中的一大漏洞后就尽 快把它补上。”奥斯伯乐雇佣了李·费尔森施泰因,费尔森施泰因设计出了 一种高级的便携式计算机。便携式计算机是个人计算机的一种。顾名思义, 它的重量较轻,而且便于携带。便携式计算机有三种,一是微型(手持)计 算机;二是便携式计算机,它的屏幕和内存都较小,重量在 4.5 公斤和 9 公 斤之间;三是可携式计算机,屏幕和内存都较大,重量超过 9 公斤。这种计 算机重 11 公斤,可以装入公文箱,而且还可以安放在飞机座椅之下,这是第 一种便携式商用计算机,比其它的便携式计算机先进许多。
  奥斯伯乐将产品价格定为 1795 美元,比其它生产商推出的计算机低几百 美元。他之所以能低价销售,是因为经营成本低。比如,他雇用了年仅 25 岁的乔格特·普萨利丝,任命她为负责市场和销售的副总裁,但她的办公室
  
却是一间以前作库房的寒冷潮湿的房子。奥斯伯乐公司的经营规模经济实 际,公司把主要精力放在降低半导体器件的价格上。虽然公司的计算机也由 标准工业电器元件组成,但屏幕很小,它不到五英寸,也没有彩色显示功能。 奥斯伯乐自己承认:“我们没有主机以外的附加产品,和售后的其它技术服 务,我们把所需的软件、硬件都加在一起,使购买更方便。”
  为了削减软件的成本,奥斯伯乐不同于其他生产商。他完全依赖于独立 的软件公司,提供用流行语言编写的程序。为了进一步降低成本,奥斯伯乐 还将一部分产权分给软件供应商。这样,奥斯伯乐将价值 1500 美元的软件费 用合到 1795 美元的整体价格中去了。
  奥斯伯乐在展销方面也显示了自己的天才。他最初的成功得益于旧金山 举办的西海岸计算机商贸会,当其它生产商都在普通展台上展出产品时,奥 斯伯乐花了相当一笔钱建造了有机玻璃的展货架,几乎和天花板一般高,公 司的标志“飞舞的 O”几乎控制了整个展销会。
奥斯伯乐认为集中销售是成功的因素。1982 年他与最大的计算机零售商
——计算机世界公司签定了合同。此举一下将经销公司计算机的商店数目扩 大了两倍。奥斯伯乐一号很快成为抢手货,到 1981 年底即公司开张后仅一 年,销售额超过了 1000 万美元。到 1982 年底,销售额便超过了 1 亿美元。 人们估计奥斯伯乐的管理人员们在 30 或 40 岁时就都能当上百万富翁。
到 1983 年,大约 750 家零售商店里摆上了奥斯伯乐的便携式产品:包括
计算机世界销售网,施乐的商店,西尔斯的商业中心以及其它综合商店等。
1983 年初,公司增加了 150 个办公室自动设备销售商,以面向小型或中型客 户。虽然奥斯伯乐不是便携式计算机最早的生产商,但却是第一个大量生产 并销售便携式计算机的生产商。他开始向自己预计的市场迅速发展,从办公 室到数字统计部门都开始使用奥斯伯乐的产品。
到 1983 年初,投资者们认为由于奥斯伯乐公司规模不断增大,现有雇员
已超过 800 人,这么大的公司应该有更专业的管理人员。奥斯伯乐本人以及 他手下的人都不足以胜任,奥斯伯乐是一个出色的实业家,但却不是精明的 管理家,他在这两方面的才能相去甚远。为了保证公司的领先地位和 80%—
90%的市场占有率,公司雇佣了原统一食品公司的董事长罗伯特·约尼克出
任公司的董事长兼总经理,奥斯伯乐则出任主席。罗伯特在此之前曾拒绝了 苹果公司和阿塔利公司的邀请,因为他认为自己可能得不到足够的权力。他 甚至牺牲了统一食品公司给他的年薪 100 万美元的优厚待遇。显然,罗伯特 认为自己在奥斯伯乐的机遇会比前几个公司更好。
  罗伯特上任后,开始迅速改变高度集权化的管理形式。原负责市场的副 董事长普萨里斯现在改任负责决策计划的副董事长,她原来的职务由从苹果 公司挖来的市场经理约瑟夫·罗伯克接任。弗苯德·布朗,原公司的销售经 理,被提升为负责销售的副董事长。原公司顾问大卫·劳苯茨被聘为市场服 务部的经理,负责与销售商的联系。
  亚当·奥斯伯乐一直引以自豪的销售策略也得到了改进,公司继续通过 计算机商店销售产品,并增加了新的渠道。其中,主要是由哈利斯公司的计 算机部门作为代理商,为国内主要公司提供产品。哈利斯公司是一家拥有 17 亿美元的微机公司,共有 70 个销售人员,170 名员工,其中包括计算机系统 分析人员。为了保护奥斯伯乐的小客户,哈利斯同意只接手超过 50 台以上的 订单。
  
  公司的另一个销售团体是国家新闻出版署,它计划将奥斯伯乐便携机销 售给由它管辖的 1000 家报纸出版商作为个人工作站。负责销售的副董事长布 朗也开始探索其它的销售渠道,比如独立的销售组织、机构、旅馆网等。
  由于竞争者们开始进入便携计算机市场,推出了许多比奥斯伯乐价格更 低、更先进的计算机,奥斯伯乐也决定增加产品品种。公司设计了价格低于 奥斯伯乐一号的型号——经理一事情。1983 年春,经理一号开始上市,同时 计划当年夏天推出经理二号,这两种型号的屏幕和存贮量都比奥斯伯乐一号 大。经理一号可作为终端与主系统联系,从而增大了数据处理功能,使用者 可进行更复杂的工作。经理一号总价值 2495 美元,其中软件价格 2000 美元, 包括文字编辑、数据程序。经理二号售价 3195 美元,奥斯伯乐公司称这种计 算机可同 IBM 公司销售看好的 IBM—PC 机相匹敌。
  1982 年,奥斯伯乐公司共花费了 350 万美元广告费,其中用于杂志的广 告费用为 150 万美元,电视广告费用为 50 万美元,商业出版物广告费用为
150 万美元。为了突出产品形象,公司计划进行更多的广告宣传。销售力量 也根据公司当前的发展状况有所增加,原来由 8 人组成的销售部门计划扩大
到 30—40 人,从而强化了产品销售。 奥斯伯乐公司的前途似乎是无限的。当奥斯伯乐按惯例出国旅行时,他
受到大使和总理们的热情接见,他们中许多人都要求入股奥斯伯乐公司。奥
斯伯乐是当时硅谷发展最迅速的公司的领袖,其发展速度甚至超过了苹果公 司。
但是,仅仅在几个月后,不祥的预兆到来了。1983 年 4 月 26 日,亚当·奥
斯伯乐接到第一个警告。他在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话, 报告说:“在本周末我们出现了亏损。”这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。
到 1983 年 3 月底,2 月份的结果终于出来了,不但没有达到预期的利润
值,公司反而亏损了 60 多万。这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结 果。尽管销售额有 1 亿多美元,但这一年公司共亏损了 150 万美元。
利润不佳的坏消息来得非常不得时侯。5 月 29 日将是公司股票上市的日
期,事前计划此次要筹集 5000 万美元。本来人们普遍预计此次股票发行将使 公司大发一笔。亏损的消息出来以后,亚当·奥斯伯乐开始担心它会对股票 销售产生消极影响。
最坏的消息还在后面。4 月 21 日,约尼克获悉公司在 2 月份共亏损 150
万美元,全年将亏损 400 万美元,这主要是由于过多的库存积压、不利的软 件合同以及大量的债务。虽然约尼克计划继续发行股票,但是公司股票的吸 引力已大大降低。4 月 24 日新的预算结果果真表明本季度财政损失将达 500 万美元,全年将达 800 万美元,主要是因为其它以前尚未发现的不利条件以 及更严重的库存问题。
  这天,约尼克不得不决定取消股票的上市。每份报告似乎都说明形势更 加恶化。最后一份报告指出全年将亏损 1200 万美元。由于公司必须对库存及 储备作进一步的调整,亚当的纸房子终于倒塌了。
  以前,奥斯伯乐公司要寻找金融投资家并不困难。事实上,那些投资家 是争着要为公司投资的。但是当公司的利润减少之后,资金也开始干涸了。 只有少数几个投资者对奥斯伯乐还抱有希望,公司在 6 月份筹集到 1000 多万 美元资金,但是却再也无法找到另外 2000 万美元用来进行公司认为非常有竞 争力的产品的设计与生产。
  
  奥斯伯乐公司为了节省资金只好不断解雇员工。到了 9 月 16 日星期五, 这出戏实在难以演下去了。最后只好按破产法第 11 章的规定进行登记,以免 受债权人的起诉。因为公司的三个债权人已起诉奥斯伯乐公司拖欠 470 万美 元,奥斯伯乐在申请陈述中承认自己拖欠担保或无担保债权人 4500 万美元, 而公司资产只有 4000 万美元。
  奥斯伯乐的员工们都知道末日来临了,高层领导突然在公司的餐厅召开 了紧急会议。公司当局宣布现存雇员的 80%都将失去工作。在得到最后一笔 工钱后,雇员们被限令在两个小时内腾空自己的桌子和办公室。
  奥斯伯乐公司进行破产登记以及临近倒闭的消息惊动了整个计算机行 业,尽管人们早已知晓公司的利润不佳,急需资金。奥斯伯乐公司开始四处 忙于贷款,尤其是在六月份的订货泡汤以后。但是,此时的投资者都远远躲 开了这个失败者。
  按联邦破产法第 11 章的规定登记后,一个公司可以继续经营,但必须在 制定出偿还债务的计划后,才能受到法院的保护,免受债权人的起诉。1984 年底由于偿还了大部分欠款,而且有两种新型的产品可以出售,奥斯伯乐由 破产的边缘起死回生了。公司的零销网由 800 个销售代理减到了 50 个。由于 公司前一时期的亏损,已使投资者们损失了 3100 万美元,没有人再愿为奥斯 伯乐公司投资。以前的工厂,豪华的办公室,以及 1000 名工人都不复存在了, 但公司可以减免 3000 万美元的税款,可以保证未来的收入,公司的名字以及 在欧洲的销售网也还是起家的资本。一家有 40 个连锁店的销售网经理说“即 使没有出现这些问题的公司也必须全力为货架而竞争,而按破产法第 11 章的 规定登记的公司则让代理商们倒了胃口。”奥斯伯乐的现任主席是以前国际 经营部的罗纳德·I·布朗。
亚当·奥斯伯乐在准备对付债权人起诉的同时,也试图在软件方面再次
发挥自己企业的才能。他自己写作并出版了《飞速发展:奥斯伯乐公司的成 功与失败》一书,在书中堂而皇之地批判了罗伯特·约尼克。奥斯伯乐公司 的原任副董事长萨利丝说:“我从一个百万富翁变成了穷光蛋。”但她仍准 备和奥斯伯乐一起在软件领域再创一番事业。
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