广告策划家



第一章 奥格威:广告大教皇




  1945 年的一个黄昏,在伦敦国会下院的听众席上,坐着一位 30 出头的 中年男子,他专心地听着人们的辩论,全神注视着他们,就是那种一心希望 踏入政界的人所常露出的神态。
突然,他站起来对自己说:“这不是我要的,我已经没有兴趣,这并不
适合我。”然后他走出了经常光顾、往往不忍离开的国会下院。 不久,他创办了一家广告公司。
  37MAGBAZINE)评出当年的新闻人物,第一位是刚上台的苏联总书记安 德罗波夫,第二位是统治了苏联几十年之久的勃列日列夫,第三位就是大
卫·奥格威,第四位是教皇保罗二世。
  而当年的《扩张》杂志(EXPANSION)特别对工业革命作了回顾,在列 出的 11 位对工业革命具有影响的人中,第一位是发明家爱迪生,第二位是 科学家爱因斯坦,大卫·奥格威名列第七位,在他之前是列宁和马克思。
他名字后的注解是:现代广告教皇。


一、 牛津大学出来的厨师


被封杀的天才

   1911 年,奥格威出生于苏格兰的一个小镇上。对自己的家乡,奥格 有着执著的爱。每逢演说谈到兴处,奥格威就会禁不住要提那个于家乡的典 故:“我的一个祖先曾与当时的一个诗人聊天,当我的祖先赞美苏格兰时,竟 与这位诗人争吵起来,这位诗人指责说:‘苏格兰人所见过的最壮观景象,应 该就是通往英格兰的那条宽敞大道。’我第一次听到这个故事时非常愤怒,但 我还是忍不住要再说一遍,因为这说明我们奥氏家族,在夸赞苏格兰时是冒 了多大的风险。”天资聪慧的奥格威,父母对他期望很高,象许多富裕人家的 子弟一样,他顺利地进入牛津大学。在大学里,他表现了很高的天赋。被认 为是:“大放异彩的明日之星。”但是,使人无法理解的是,聪明的奥格威无 法通过考试。
  不论奥格威多么努力,不管教师同学多么为他着急,他的考试成绩还 是低得吓人。
最后,他被“封杀出局”——无可奈何地退学了。 许多年后,当人们问及此事时,他说:“任何学生如果发生这种事都很
不幸,但对一名杰出的牛津学生而言,这真有如晴天霹雳。”什么原因呢?
他说:“我自己也很想知道。一直到今天,我还是百思不解。”就这样,一名 杰出的“学者”被迫离开了学校。刚走出牛津,奥格威非常痛苦,他无法面 对人们奇怪的目光。他不愿意回到家乡,不愿意留在伦敦,甚至没法在英国 再待下去。
作为逃避,他匆匆地离开英国,踏上法兰西的土地。
再也不愿靠近学校,他走进了厨房,成了一名厨师。

  在巴黎的这家厨房里,奥格威每星期工作 63 个小时,直挺挺地站着做 事,周围热气逼人,顶着非常繁重的压力,得到的报酬几乎少得无法与人相 比。但是,这里没有那种疑问而好奇的目光,没有那种沉重的“文化包袱”, 奥格威感到畅快和自由。
  也许就是从那时起,他爱上了法兰西。即便是后来到美国打天下,还 常常远赴法国避暑度假,骑着脚踏车四处旅行。
但是,有一天命运女神光顾了他。

机遇


  对于作为厨师的奥格威,命运女神是什么样的呢?一天,有人来到奥 格威工作的饭店,问有没有在英国能以法文和法籍厨师交谈的人,他需要这 样一个推销员。
  原来这是一位卖炊具的业务经理,正四处寻找适当的人选对英国的餐 厅和饭店推广将军牌炉灶。
奥格威感到机会来了。 不久,奥格威就回到英国,开始在英格兰推销将军牌用品。这是奥格
威事业的第一步,也是他成功的起点。
  回到英格兰,奥格威感慨万千,但他首先想到的是把“将军”推销出 去。他明白,只有推销了“将军”炊具,他才有可能成为生活中的“将军”。 为此,他制订了一整套推销“战略”。
  这是 1936 年。27 年后,他偶然发现了当时写的推销计划书,便顺手摘 录其中的一部分寄给董事会,并附了一个说明:“由这段文章看来,它证明
了两件事:一,我在 25 岁时就已绝顶聪明;二,在往后的 27 年里,我根本 没有学会任何新东西。”
1971 年,《幸福》杂志(FORTUNE)有一篇报道奥格威的文章,提及这
篇计划书,称其为“有史以来写得最好的销售手册”。

“将军”行销计划

  “全英国总共有 1200 万户居民,其中有 100 万户拥有汽车,但是只有 一万户家庭拥有将军牌炊具。一个家庭如果买得起汽车,就买得起将军牌炊 具。”这是奥格威计划书的第一句话,也是他给这一产品推销的“定位”。
定位之后是基本的原则和战略:

推销原则


  拜访原则:仪容整齐,衣着朴素,切勿戴圆顶高帽,从后门出入。(大 部分的业务员都不择手段地从前门进入,这种方式最为主妇和仆人所憎恶) 说话原则:对前来开门的人坦诚简短地说明来访的目的,任何情况下,都不 应该捏造不实的藉口进入顾客家门。在介绍产品时,语言要准确、诚实,避 免夸张的语气,使人产生戒意。
时间原则:中午是禁忌时间,晚饭后登门较易成功。
自信原则:最重要的风度是自信。“除非你懂得若干烹饪知识,而且能

表现出比实际还懂的样子。否则别想卖出一套将军牌炊具。”

战略目标:击中关键


  对主妇:她们对烘焙的兴趣通常比烘烤来得大,所以应该直截了当地 告诉她:无论做点心、面包、蛋糕,将军牌都可使她称心如意。大多数的主 妇都会心血来潮地做些糕点,所以不妨强调将军牌能够使个人才艺发挥得淋 漓尽致。
  女士对整洁都有偏爱,如果她们知道“用将军牌可以身穿晚礼服为家 人准备晚餐。
  甚至医生们也会同意,将军牌非常清洁,既使把它摆在手术室的消毒 室里,也不嫌碍眼”那又会怎么样?对男士:重点放在将军牌烧烤的功能上。
男士对其它烹饪方法可能没有多大兴趣,但多半都对烧烤情有独钟。
  要设法激发起男士善良的本性。告诉他们将军牌炊具可以解除厨房里 的苦差事,使厨房生活迈向文明,可使厨子或主妇脱离厨房的煎熬。
  对厨子:站在他们的立场,说明将军牌对他们的好处,不仅是多了一 个钟头的睡眠时间,而且使厨房保持得象客厅一样干净。

面对逆境的对策


  有一天,奥格威向一对老年夫妇推销将军牌炊具。在听了细致的介绍 以后,这对老年人回答说:“我们年纪大了,用它太划不来。”一般推销员听 到这话也许会垂头丧气,但奥格威欣然一笑,耐心解释说:“人们年纪大的 时候,在家里的时间会愈来愈多。一幢设备周全的房子对老年人所代表的意 义甚于一切。”而且,他诚恳地看着他们:“因为来日不多,食物在老年人生 活中的地位越来越重要。将军牌炊具还可派上用场。同时它更是传家之宝!” 试想一想,听到这里,哪一位年纪大的人会不动心呢?不久,奥格威就收到 这两位老年人的订单。
  推销“将军”炊具的成功,使奥格威感到成了自己生活的“将军”。他 逐渐从退学的痛苦中解脱出来。开始敢于面对生活,并有勇气创立自己的事 业。


二、 不当总统就当广告人


   作过推销员后,奥格威当过农夫,当过外交官,后来移居美国,同 不断来往于欧洲大陆。
这时的奥格威,雄心勃勃,他有两个最大的心愿:一是拥有一部劳斯
莱斯汽车;一是获得爵士爵位。 每当黄昏时分,他便来到英国国会下院,坐在观众席里倾听别人辩论,
希望有朝一日那里也会成为自己的讲坛。 但是有一天他突然发现,自己对这一切失去了兴趣。他对自己说:“这
并不适合我。”然后就站起来,以一种轻松而坦然的心情走出下议院。
在感到一种解脱之后,紧接而来的是内心的焦虑,38 岁了,还能使生

命辉煌么?“不当总统,就当广告人。”这是罗斯福总统的话,十分有趣的 是,这句话成了奥格威一生的写照。

创立奥美


  在当时,广告业并不是一个十分受人尊敬的职业,对于雄心壮志的奥 格威来说,这种选择本身就是一种胆略,一种对生活的挑战。
一旦决定,奥格威立刻行动。他向几家广告公司写了自荐信,声称自
己“完全不懂行销,也不曾写过任何广告文案”,但是,有志于广告,希望 在这一行闯出一番事业。
  并且也准备“接受一年 5000 美金的薪水。”这样一封“自荐信”,也许 没有哪家广告公司会感兴趣。
但是,伦敦一家广告公司却录用了他。
这家公司做梦也没想到,这一录用造就了现代广告的教皇。
  1948 年,踏入广告界仅三年的奥格威成了世界上最有名的广告撰文者。 独特的个性 和内心的志向,使他感到在别人的公司里很难充分表现自己, 他渴望拥有一块完全属于自己的天地。
他辞退工作,创办了自己的公司——奥美广告公司。当时,恐怕连他
自己也不会想到,这个小小的雏儿会成为世界排名第十的广告公司。 创业之始,困难重重,他没有过多地去考虑种种难题,他所做的就是
为他心爱的奥美奠定一个普通而又非常崇高的管理原则——“奥美最宝贵的
资产,就是赢得客户以及所有商业团体的尊敬。”靠什么赢得尊敬,奥格威 回答:“是坦诚,是人格”。
 “在今天,广告公司显然不能单凭专业才能,就能受到外界的尊敬。的 确,大型广告公司彼此之间所呈现的专业能力,并没有明显的差异。”“造成 差异的是什么?造成差异的是广告公司的所有人员,在代表公司与客户、同 业们相处时,所显露的人格气质。”怎么做到这一点?首先,公司里的主管
人员必须令人钦佩备受推崇,这种尊敬也许来自现有客户,也许来自潜在客
户。这样,奥美的业务通常就会蒸蒸日上。 这一原则一直是奥美的基本品质,也是它成功的基础。 其次,奥美在伦敦、纽约以及所有国家里,都必须拥有一群“有大脑
的正人君子。”那种因为短期性的利益而违背了人格原则的做法,对奥美一 点好处也没有。
  在这里,奥格威提出了他那著名的比喻,奥美是一所医院——一所“教 学医院。”“著名的医院会做两件事,一为照顾病人,二为教导浅资历的医生。 奥美也在做两件事,一为照顾客户,二为教导年轻的广告人。在广告的领域 里,奥美好比一所‘教学医院’,我们必须比其他代理商赢得外界更多的尊
敬。”什么是奥美看重的人才?在奥格威眼里,一个前途无量的人,应当具
有五大特征:1、有野心。2,富于竞争,且乐此不倦。3、头脑灵活,不拘 传统,善于创新。4、与人相处融洽愉快。5、尊重创意。
  他对人们的警告是:千万不要在重要职位上,雇用和你有同样缺点的 人,从而更加加深了你自己的缺点。
关于这一点,有一个“俄罗斯娃娃”的故事。

你不能当“俄罗斯娃娃”


  这是一次讨论用人之道的董事会,在会议桌上,每个与会的董事面前 都摆了个俄罗斯娃娃。
  董事们面面相觑,不知何故。奥格威说:“那个就是你,打开吧。”于 是,他们一一把娃娃打开来看,结果出现的是一个小一号的娃娃。接着他们 继续打开,里头的娃娃一个比一个小。
最后,当他们打开最里面的迷你娃娃时,他们看到了一张奥格威题了
字的小纸条。 纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成一
家侏儒公司。 相反的,如果你每次都雇用比你强大的人,日后我们必定成为一家巨
人公司。”这件事给每位董事留下很深的印象,在以后的岁月里,奥美的主
管部门都尽力任用有专长的人才。 他向大家解释:“我发现自己对广告并非全盘通晓,在许多方面不是能
力不足,就是没有兴趣,或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排, 财务、行政、广告片制作,以及行销等。所以,我雇用很多在这些方面能力
比我强的人。”“象来自丹麦的波吉,是一位永远受人尊崇的排字专家;在纽
约工作长达 34 年的波吉,是首号反对偶像崇拜的财务长;喜好漂泊的英国 籍艺术指导威尔森,是我们有史以来最有趣的人物;还有毕克兰,他曾带领 几千名员工历经各种不同的训练课程;拉斐尔森是《观点》(奥美内部刊物) 的编辑、撰文高手、神灯系列的编辑、出色的影子作家。这些都是我们的英
雄。”作为公司的主导力量,每一个部门,每一方面的主管都要敢于并善于
任用能力强的人。他对这些主管们有一个建议:找一些能够弥补自己缺点的 左右手。
奥美公司负责人最重要的职责之一,就是有效地管理人才资源。特别
在发掘人才方面,有责任尽早看出深具潜力的新人,并随着这些新人的成长, 迅速予以晋升。
  奥格威说:“如果你根本分辨不出这群潜力非比寻常的年轻人,无法适 时给予升迁与奖赏,他们不久即会掉头而去;失去一个杰出的人才,对公司 的损害如同失去一个客户一样惨重。”

以诚开路

奥格威为公司确立的另一个准则是坦诚。
 “当你对客户的销售成果负责时,你也要对那些深入消费者家中的广告 负责。你的目标应该是努力创造有品味的广告。
对华而不实,索然无味,自欺欺人的广告,我深恶痛绝。违背这一原
则倒行逆施的广告公司,势必无法广受尊崇。”正是这种强烈的“责任”感, 决定了奥格威公司的品性。
  这就是奥美最可贵的品性,对客户待之以诚,设身处地站在客户的立 场提出建议。
每当帮客户完成一件出色的工作,奥美获得的就不仅是财富,还有比
财富更宝贵的名声。

这样,公司不仅可以品尝成功的滋味,同时也会赢得外界的尊敬。 奥格威说过他对“诚实的人”的理解:“我们喜欢诚实的人——争论时
诚实,对客户诚实,对供应商诚实,对公司诚实——而最重要的是,对消费
大众诚实。”奥格威要求公司人员把客户的公司看成是自己的,因此提给客 户的建议都是站在他们的利益点着想,毫不考虑广告公司自己的短期利益。 “这样才能赢得他们的尊敬,而客户的尊敬则是奥美所能拥有的最大资产。” 对于一些外国的客户,奥格威有自己的看法:“推销客户产品时,我们力求
不要冒犯当地的传统习俗,也不欺骗消费者。”他认为“谨言慎行”非常重
要。“客户不喜欢会泄露他们业务机密的广告代理商。他们也不喜欢争功诿 过的公司。在客户面前出风头有失风度。
  一旦把工作和人格联系起来,就应当自觉地把“诚实”放在首位,在 有意与无意中去实现升华、释然,从而创作出杰出的作品,包括广告作品。
诚实是相互的,所以奥格威在选择客户时非常谨慎。
  他告诫他的部下:“我们寻求的客户要能够制造出很好的产品,不但使 我们觉得帮它作广告是件引以为傲的事,同时也会毫不迟疑地推荐给我们的 家人使用。”他要求重视客户的品质:“我们寻求的客户,在商场上,必须坚 持和我们一样的基本态度。广告公司和客户的关系相互亲密,只有在彼此互
相尊重的原则下,双方才能发挥良好的运作。”本着这种“诚实”的品质,
多年来,奥美创作出一件又一件杰出的广告,获得越来越多的尊敬。正是这 种对客户的诚实与负责,使奥美赢得越来越多的客户,同时也为自己赢来越 来越多发展的机会。

一个新奇的实验


  不仅对客户负责,奥格威认为广告对消费者更应负责,他说:“让我们 表现十足的诚意,真正地以人性的观点去作去写。”
1954 年 3 月,奥格威在全国广告主工会作过一次演说。 关于广告的真实性问题,他要求人们“作个试验”。他说,如果在座诸
位有任何人对自己广告中层出不穷的欺诈辞令感到良心不安,我要建议各位 试着去作下面这个新奇的实验。
当你星期一早上回到办公室,把你的广告代理商找来,对他们这样说:
我们制造部门的同仁对自己的产品深以为傲。他们认为这个产品棒得不得 了,因此,你们不需要运用骗人手段就可以做好它的广告。
  企业的股东不仅有大富豪,包括一些寡妇和孤儿们。显然,他们很需 要收益和红利。
因此这些人也不希望各位为了自己的钱包,去欺骗大众。 所以,请重新检视一下今年所安排的广告。问问自己如果这个广告给
你的小孩看到,你是否会感到过意不去?问问自己,是否这其中的任何广告
有可能引起人们的愤慨,进而对广告产生反感?问问自己,是否这其中的任 何广告,长期而言可能会损伤公司的声誉?最后再问问自己,是否其中任何 一张广告和你个人的道德标准与品味有冲突?你要对他们说明,你需要的是 一个具有十足销售力的广告:诚实无欺但锋利无比。
因为客户不应当去增加代理商往后生活的罪恶感。
你必须对你的广告代理商交待得一清二楚:你所要的绝对不是软弱无

力的广告,不是纯娱乐性的表现手法。
 “如果你能说出这么一席话,对我们这样的广告代理商会产生什么效果 呢?肯定会产生无比震撼的作用。我可以这么说,再也没有其他的事比你所 说的话更能刺激创意人员为你创造杰出的广告。”实际上,奥格威这番话并 非是一时心血来潮,从某种程度上讲,这就是他对创意和客户的一个观点。 没有好的客户,就没有好的创意。


三、 没有创意,就没有灵魂


   1959 年,奥美一位撰文主管辞职,奥格威决定亲自下海坐镇,他发 了一张备忘录。尽管这张备忘录是顺手而发的,但却使当时部门里的 11 位撰 文员因此惊惶失措。是什么样的一张备忘录能使大家这样呢?这张备忘录是 这样写的:既然当上各位的新任撰文主管,我就有责任比现在更进一步了解 大家的创意才华。
  所以请各位为我准备下列东西——挑出六张从你加入奥美后表现最好 的作品(平面或电波媒体广告);如果可能,再加三张你以前作过的最佳广 告。无论是广告样板还是草图都可以。
我希望在明天傍晚前,在我的办公桌上看到这些作品。
大卫·奥格威
1959 年 8 月 15 日 果然,大家的紧张得到了证实,奥格威发火了:我警觉到公司里大多
数的广告,虽然在定位和承诺方面无懈可击,但都缺乏大创意。
  要么太过于单调,根本无法渗透消费者脑海中为保护自己抵抗广告泛 滥所树立的过滤网。
要么太无趣,以至于没有人记得住。
要么太乏味,以至于不能为品牌建立形象。 要么太烦人,以至于无法帮助销售。(没有人会因为厌烦而去买你的产
品)应当怎么办?“做法正确”与‘表现杰出’,在广告上必须相辅相成, 但不能各行其事。奥格威所要求的是“杰出”,这个“杰出”就是要有“创 意”,要创造出全新的、能吸引人、让人看了忘不了的广告。
  奥格威期望的是奥美公司能创造出不亚于任何人的广告活动,无论定 位、承诺和杰出的大创意都非常出色。
  奥美的人都知道这样一句话:“除非广告源自一个大创意,否则它将有 如夜晚航行的船只无人知晓。”每时每刻都强调“创意”,这是奥格威创立的 一条基本原则。
  为此,他要求公司各部门的主管“不要让员工墨守成规地做事。”应该 领导他们作开路先锋开创新途径,并且鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
  他鼓励部下不要怕犯错,他称:“我们是一群无拘无束的企业家,随时 准备冒险从事新计划。”他有一个雄心,要奥美世界各分公司的创意指导能 创造出全国甚至世界最“杰出”的广告,不论在哪里都要被公认为是最杰出 的;在新客户面前,至少要能提出四套使对方感到震撼的广告活动。这样,
才能使奥美的作品流露出“令人无法抗拒的魅力。”
1985 年,台湾的奥美公司成立后,刊登了奥格威所写的《如何创造具

有销售力的广告》于若干媒体上,反应热烈。台湾奥美即致函告知奥格威。 奥格威非常高兴,当即回信,“听到你们刊登了我以前所写的奥美公司 企业广告《如何创造具有销售力的广告》,反应良好,我心里实在是很欣喜!”
教皇的艰辛终于在世界开花结果。

重奖创意者


  夕尔斯公司一位玩具采购人员,因为作错决定而使公司赔偿了 1000 万 美金。事情发生时,奥格威问夕尔斯的老板:“你准备解雇他吗?”对方答 道:“哦!当然不,我只会解雇从来不犯错的人。”这事给奥格威留下很深印 象,并影响了他后来的做事原则,这就是要大胆创新。
  1954 年美国广告奖颁奖晚会上,奥格威应邀宣布过去一年对广告界有 贡献的杰出“个人事业奖”得主时,即兴发表了这么一番演讲:每一届广告
奖的评审委员,在甄选得奖人时,都是举棋难定困难重重。每次都有将近 100 位获得提名的候选人的资料摆在评审委员面前??在过去的若干年中,我们 发现这些广告奖得主包括了:杰出的发行人,杰出的广告经理,杰出的协会 干事们,从事公益活动、不顾一切牺牲小我完成大我的人,以及杰出广告公
司的负责人。
  我觉得很奇怪,为什么这个奖在过去很少颁发给创意人员。毕竟,我 们这一行,得以仰赖为生的产品,是由创意人员所制造的。
要不是创意人员能创造出杰出的广告,我们其他这些人恐怕都要卷铺
盖回家了。 所以,今年我们决定要将金牌奖颁发给优秀的创意人员。
  我们希望借这一次的颁奖,能够引起各界对所有成天埋头苦干的撰文 人员和艺术指导们的重视。
借由颁发这座金牌奖给一位从事创意工作得奖人的机会,本评审委员
会应公开声明:在广告界,再也没有人比撰文人员和艺术指导更重要的。

奥美广告公司征求——号角鹄


  号角鹄是北美产的一种鹄,叫声非常宏亮,奥格威认为这种鸟“具有 天赋异禀的创意才华和振奋人心的领导能力。”一次,当奥美需要登“征人 启事”时,奥格威就对公司的人打了这么一个比喻,奥美需要的就是这种“号 角鹄”式的人;富于创意的广告人员,就用他的这张便条,登了一个有名的 广告:在我的经验中,广告界的创意指导有五大类:
1、精通策略,拙于执行。
2、优秀的经理人,凡事不会出错,但他不会创造出杰出的广告活动。
3、无药可救的一群。
4、才华洋溢,但却是一败涂地的领导人。
5、号角鹄——天赋异禀的创意才华,并且具振奋人心的领导能力。 我们的海外分公司正有一个空缺等待这种稀有鸟类来牺息。 来函资料绝对保密,径寄本人———大卫·奥格威 地址:法国,伯恩,863000,杜弗古堡。
大卫·奥格威


品牌大师


  在奥美的创业时期及以后的日子里,奥格威除时刻提醒职员们的诚实 和创新外,特别重视品牌形象的创造。他认为创造一个有新意的、前后统一 的品牌形象对销售产品极为重要,这是鉴别广告公司水平高低的一个标志。 每一张广告和每一个广告片,都应该对塑造品牌整体形象有所贡献。
然而几近 95%的广告却是即兴之作,互不关联。
以至于多数的产品,年复一年都缺乏统一的形象。
  1955 年 10 月,奥格威在芝加哥对美国广告同业公会发表了一个演说, 题目为:《形象和品牌——创意运作的新方法》,专门论述了建立品牌形象的 问题。
在这里,他用一句话标明了一个时代———品牌时代的来临:每一则
广告都是为建立品牌个性所作的长期投资。 我们坚信:每一则广告都应该对塑造品牌整体形象有所贡献——同时
它也是为建立品牌声誉所作的长期投资。 我们必须表白,在这个观点上,我已经改变早期的看法。
18 年前,当我抵达美国时,我很相信由霍柏金所主张的芝加哥那一派
古老陈腐的学 说。 那时我经常嘲笑那些大谈长期效果的广告人,我控诉他们用长期效果
来掩护一切的行径,指责这些人假借名目藏匿自己无法使客户从单一广告获
取立即的效益。 在那些偏执的日子里,我以为任何一张广告都必须独立自由,能够发
挥销售产品的效益,并把花下的媒体版面的费用赚回来??如今,我却和蓝 得·莱维的想法一样,深信每一则广告都必须对塑造品牌整体形象有所贡献。 同时我也发现,如果广告采用长期的作法,有很多日常发生的创意问题,都 会自行一一解答??过去半年里,我们亲眼看到一个新品牌时,引人注目地
示范了所谓的形象建立。这儿所说的就是万宝路香烟。李奥·贝纳和他的同
僚们,在创造万宝路香烟广告之前,就大胆地运用判断力为万宝路决定一个 品牌形象。
在此我必须指出,这些人冒了一个很多人都拒绝冒的风险。他们似乎
胸有成竹地认为,万宝路应该拥有一个独特的男人个性,这是多么勇敢的决 定!
  相反的,我发现大多数的厂商都不愿意自己的品牌形象和个性受制于 特定的伙伴,他们希望产品最好能够面面俱到,满足每一个人。一个品牌必 须同时诉诸男性和女性,也必须广受上流社会和市井小民的喜爱。这种贪得 无厌的心理使品牌落入一个完全丧失个性的下场。欲振乏力、一事无成。在
今天的商场中,一个四不像的品牌很难立足,就好象太监无法当皇帝一样??
想想看,一位政治家每年都改变自己在大众前的形象,你会怎么样想?各位 可曾注意到:邱吉尔对穿着非常谨慎,50 年来都是同样款式的领带和帽子
——所以我们从不曾为他的形象感到混淆。 再细想一年四季里,所有企图改变品牌个性与形象的力量——来来去
去的广告负责人、撰文人员、艺术指导,以及 AE 们,甚至广告代理商也一
样经常变动。

  平均每六个月广告人就得承受所有要求,来自新点子的压力,年复一 年从不间断。
在这种情形下,要坚持一个前后一致的创意策略,实在需要很大的胆
识与顽强的魄力??两年以后,奥格威在英国广告协会会议发表演说时,对 品牌问题再次阐述:我感到非常惊讶——在大西洋两岸,居然还有许多厂商 相信妇女们会被大道理和逻辑说服而去选购一个品牌,甚至在面临两种特性 无分轩轾的厂牌时,也是如此。
殊不知,产品品质化程度愈高,消费者在选择品牌时,就愈少运用理
性思考。 事实上,真的有许多产品彼此之间缺乏明显的实质差异,譬如威士忌
酒、香烟、啤酒,它们几乎都很相似。此外,作蛋糕的配料,清洁剂、人造 奶油,甚至汽车也都没有什么特别的差异。
厂商若能致力于广告的品牌建立最有利的形象,并塑造最清晰的个性,
长此下去必能获取市场最大的占有率,进而产生最高的利润。 在奥美,我们对自己所担负的创意责任秉持远瞻性看法。 我们设想客户们绝非为了谋取一时的外块,他们是打算永远屹立于商
场之中,所以我们有十年的计划。 我们努力为客户的品牌创造清晰突出的个性,同时,年复一年,我们
的客户忠于品牌个性,历久不变。 创造一个品牌不是一件容易的事情,它需要才能、信心、和毅力三方
面的配合。并且,打长期战的作法,不见得能立即在下一季的股票营收数字
上反映出来。但它终究一定会开花结果。
  著名的莫理斯为什么要以 50 亿美金买进美国通用食品公司?莫理斯用 这么大的代价买的就是品牌。
相反,有一个畅销叫阙斯山崩的咖啡品牌,厂商不知何故开始大打折
扣战,并且沉溺于从不休止的降价活动。结果呢?正如其名,阙斯“山崩” 了,如今已不复存在。
奥格威对这类事发出了警告:厂商者能致力于运用广告为他们的品牌
建立最有利的形象,塑造最清晰的个性,长此下去必能获取市场最大的占有 率,进而产生最高的利润。
拉警报的时刻到了!如果企业继续大作价格上的促销,而无力投资广
告以建立品牌的话,其品牌将会沦落“风尘”。 价格有如毒药,问问那些上瘾的品牌经理们,疯狂大减价之后,品牌
占有率的情形如何?再问他,促销是否增加了利润收入?行销人员迟早会发 现他们根本没办法促销一个无人知晓的品牌。
  价格促销根本无法为品牌建立牢不可破的形象,而形象才是唯一能使 品牌融入美国生活文化的不二法宝。奥格威大声疾呼:“建立品牌的是广告,
而不是削价促销!”奥美成功了,奥美从 1948 年创建开始的零基础,上升到
1960 年的 3000 万美金,到了 1970 年,它的营业额已达到 7500 万美金。奥 格威也因大力提倡品牌而被誉为“品牌大师”。


四、 这是上帝在助我

远见与勇气


   有人问奥格威:“你认为自己在奥美最大的成就是什么? 他回答说:“我想应该是新客户开发,我把它放在我的创意之前,因为这不仅 需要智谋,而且需要远见和勇气。”这是一个经验之谈。
  1959 年,石油大王洛克菲勒三世要奥格威设法使纽约的居民接受成立 林肯中心的新观念。当时奥美有一批志愿军主动要求帮他的忙。其中表现最
突出的是一位女孩,她的名字叫塞尔丹。
  两年以后,塞尔丹嫁给了美国运通公司的克拉克,同时也送给了她的 夫婿一个大创意——雇佣奥美。
  当时有人认为奥格威接受运通公司这笔生意,简直是疯了。他说,:“他 们的预算太少了——才 100 万。而且还必须包括旅行支票、签帐卡、旅游服
务等三个方面的广告。”他努力说服奥格威:“只有耶稣才能创造奇迹——用
三条面包来普渡众生,但阁下并不是耶稣。”奥格威觉得总裁的话有一定道 理,同时感到运通公司是一个大有发展潜力的新客户,所以他决心要签下这 笔生意。
实践证明,奥格威的决定是正确的,今天运通已是著名的世界大公司。 如果说这是远见的成功的话,那么争取“壳牌”石油公司的活动,则
体现了勇气的成功。 每当奥格威参加会议、晚宴、茶会或鸡尾酒会的时候,他总是有办法
察觉现场是否有潜在的广告主置身其间。
  有一回他出席了一个苏格兰协会在纽约举行的午餐聚会。那是一小撮 苏格兰人所组成的团体,将近有 10 个人。奥格威当场就发现其中有不少现 成的广告客户。由于那顿午餐,他争取到了迈安皮鞋,因为当时迈安的老板 在场。他获得英国旅游局的广告业务,因为当时 BTA 纽约负责人特培金在那
儿。也是这顿午餐,使他结识了壳牌公司的总裁贝麦思先生。这成为他日后 拿到蚬壳的契机。
全部的收获来自一顿午餐,这都是因为奥格威有本事嗅出广告客户的
存在。而一旦觉察出有生意可做时,奥格威就立刻行动。 他立刻加入了前面提到的这个“苏格兰协会”。 他认为加入协会是明智的作法,每两个月同他们就有一次午餐聚会。
经常参加用餐的大约有八位左右,大家谈话的内容不外是商场上的一些事 情,以及为苏格兰张罗争取各种支援等等。
  那时,贝麦思也经常参加聚会,奥格威和他交谈。吃饭时,他们或多 或少都会谈到广告。
  有 商——汤普逊公司。他们和汤普逊公司已有 30 年左右的关系,贝 麦斯在公司内部成立了甄选广告代理商的委员会。候选名单有四家,贝麦思
把奥美也列入其中,因为他认为奥格威非常不错。
甄选之后,委员会对他报告,他们挑中 BB(BentonBowles)。 贝麦思感到失望。也许,在潜意识里,他早已把奥格威作为合作伙伴。 最后,贝麦思对委员会说:“你们一定都疯了!你们挑中一家和汤普逊
一样半斤八两的广告代理商,而我们才把汤普逊给开除了。”然后他加上一 句,:“为什么不试试用奥美呢?”“壳牌”发给所有参加甄选的代理商一张
问卷。奥格威一向是不回答客户送来的问卷的,因为他说它们会让他觉得很

不舒服。不过这回他却乖乖地一一作答,问卷共有 25 道题。 虽然如此,奥格威可是心知肚明——决定广告代理商的真正权力不在
委员会,而在贝麦思本人。
可从那一刻起,奥格威却无法联络到贝麦斯,因为他人在伦敦。 于是,奥格威决定动身前往伦敦。可是,到伦敦后,还是久未能与贝
麦思见面。贝麦思当时住在“客来居”饭店,奥格威打了几次电话,他都一 直没回电。
奥格威在伦敦并没有其它的事要料理,只为了见贝麦思一面。于是,
他就在饭店里痴痴地等。咬着指甲,焦急万分。 奥格威深刻地品尝到了事业的艰辛。 正当地心里几乎已经不抱一丝希望时,贝麦思在离开伦敦的前一天,
给奥格威打了电话,奥格威赶紧对贝麦思说:“麦思,我今天要和苏格兰国 会下院的国务卿共进午餐,你愿不愿意加入我们?”贝麦思欣然回答:“我
很乐意奉陪。”于是他如约前来了。奥格威稍松了一口气。 用完午餐,他们一起走回奥格威住的饭店。那时正下着倾盆大雨。贝
麦思没带伞,而奥格威有一把,奥格威撑着伞让他不淋湿,贝麦思从内心表 示感激。
有时,偶然的小事可以对大事件有很大影响。
他们边走边谈。因为在同一个伞下,他们谈得更为亲切。 奥格威趁机对贝麦思说明他在问卷上所回答的重点,这是相当重要的
关键。真正说来让奥格威争取到壳牌石油最主要的原因,还在于奥美为劳斯
莱斯所做的广告活动。贝麦思认为,那是一套用尽心思,表露才情的上等佳 作。这个一年只有 10 万美金的广告活动,使奥美赢得了一个非常大的客户
——壳牌石油。 事后,奥格威回到美国,然后前往麻萨诸塞州度假,把这件事抛诸脑
后。
  有一天电话铃响,壳牌石油的史孟提在电话中告诉奥格威,奥美已经 得到了蚬壳石油这个客户了。
奥格威脱口而出:“这是上帝在助我!”

必要的丧失


  争取一个客户不容易,需要勇气和智慧;但辞掉不合适的客户却需要 更大的勇气。
  因为每次你想要辞退客户时,可以想象,你每年的客户名单也许会空 空如也。
那为什么要这么做?
  1986 年 6 月初,《观点》的主编——拉斐尔森亲自前往奥格威旅居法国 的住所访问,“早期,你虽然内心充满恐惧,担心公司会垮,但还是辞退了 许多客户。为什么?有什么特殊的理由吗?”奥格威回答说:“主要有两件 事使我那么做。早期,我必须直接与客户打交道,当时我们只有 18 个客户, 我和他们每一个都有密切来往。基于个人的憎恶,我推掉了许多业务。我压
根儿就不愿意和那些王八蛋作生意。我为什么要?我们一辈子只活一次。”
当客户欺凌广告公司使员工的士气遭受严重的打击,就会影响到他们在其它

客户那儿的表现,使公司自己的人斗志全无,如果出现这种状况,你还能选 择什么?辞退!奥格威坚定不移地回答。
有一次,奥美不打算做一个客户的生意了,对方追问原因。奥格威回
答说:“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋,待人处事非常恶劣,他不 但穷凶极恶地对待你的部下,而且他如法炮制欺负我的人。至于如何对待你 的员工,那是你们公司的事;但是,我可不容许他再继续打击我们奥美的人 的士气,这种事我绝不接受,所以,再见了。”这一点连一些名牌公司也不
例外,劳斯莱斯是世界上首屈一指的名牌汽车,但奥格威却辞退了这家客户。
  事情起因于质量,奥格威调查了劳斯莱斯运到美国的一批汽车以后, 很不满意。当时,汽车正开始有自动排挡装置,而劳斯莱斯本身的自动排挡 不管用,所以他们只好从克雷斯勒汽车公司买来派上用场。然后他们又为美 国市场及其他热带地区的顾客装了冷气设备。并用船运来六辆装有冷气的车
子。美国分公司的经理到港口领走了这些新的、有冷气装备的劳斯莱斯。
  奥格威环绕中央公园的四周试开第一辆,还没绕到一半路程,窗户就 已经起雾,白茫茫一片,根本看不到外面。
  回来后,奥格威写了一封信给他们——信的开头他用了“废物”作标 题,然后坦白地告诉他们:“贵公司最近运到美国的 600 辆汽车,完全一无
是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干。”信发
出不久,奥格威觉得那封信真的很过火。以后在回忆起这件事时,他还觉得: “这种举动实在是有些不可原谅,鲁莽之极。”不过,劳斯莱斯倒是“很有 风度”,一点都没动怒,那时候,劳斯莱斯的负责人是位工程师,他写了封 回信给奥格威:“我一点都不怪你,我认为你有道理。”更有意思的是,随后
的许多年里,当他们一碰到难题时,就会跑来征寻奥格威的意见。


五、“太爱奥美”


  有位在另一家广告公司工作的广告人,发电报给奥格威询问一个问题, 希望获得答案作为演讲的材料。
他的问题是:“有什么单一的步骤能够使我们公司创意的声誉大幅度地
提高?”奥格威的答复:“把贵公司的名字改为奥美。”这一个小故事十分形 象地说明了奥格威对奥美的热爱和自负。
许多大广告经常对奥美提出合并的建议,“合并”是个相当客气的字
眼,他们心里真正的用意就是要把奥美买过去,把奥格威也买过去。 第一家要求合并的是互众公司,大约在 1955 年左右,当时哈马瑞曾经
试图出价美金 50 万买进奥美,把奥美并入旗下。奥格威断然拒绝。 随后,汤普逊公司试过两次想买奥美,与之合并,奥格威决定不要。
后来,FCB 公司依样画葫芦,李奥·贝纳也不例外。李奥·贝纳的想法
是想把奥美变成李奥·贝纳纽约的分公司。 奥格威拒绝了所有的来自四面八方的提议。这是非常不容易的!因为
有时候对方的提议,令人受宠若惊!其中 BBDO 公司表现非常明显。
  BBDO 公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上,BBDO 的总裁包查 理对奥格威提出合并的想法。奥格威当时相当心动,因为包查理说:“这样 吧!加入 BBDO,你就可以继承我的职位。”当时奥格威经营奥美的还是一家
  
规模相当小的公司,突然有机会去经营一家五倍大的公司——还真是颇诱人 的。
吃完午饭回到公司,奥格威就告诉史多伟(当年奥美的总裁)这件事。
史多伟满腹狐疑地看着他说:“作这种决定,还有什么困难的呢?你一定发 神经了!这件事当然不能答应!”奥格威回答:“为什么不能?”史多伟说: “这个么——家家有本难念的经,我们自己已经有一箩筐的问题尚未解决。 想想看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗?
这个想法简直荒谬,一点好处也没有。”后来回想起此事时,奥格威认为他
之所以拒绝合并的另一个,同时也是更重要的“真正”理由是站在私人角度 出发的。他太喜欢奥美了,他不想看到别人插一脚进来搅和。
  奥美尽管小,但是个卓越的公司,他喜欢这儿的气氛,而一切进展又 相当顺利,公司具有非常的创造力。所以,奥格威有魄力、有信心拒绝各种
合并的诱惑。
  他实在不希望自己的广告理念因为和别人的理念(当时称之为“理念”, 后来被管理学家叫做“企业文化”)混在一起,而变得面目全非。他认为奥 美是一家最好的广告代理商,我们可以源远流长地走下去,而且会做得很好。 如果我们保持原有的特色,而不随便和那些企业文化与我们大相径庭的陌生
人同床共枕,所有的人终其一生都会幸福快乐。
  至于李奥·贝纳——如果我们合并,我想他们一定会把我弄得精疲力 竭。我工作一直都相当卖力,但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊, 如果我们真的变成一家人,他会三更半夜从芝加哥打电话来,把我吵醒,要 我第二天一早 8 点钟在底特律见面,因为我们要去争取得寿多或其他的汽车
客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出现。此情此景,我想我一
定消受不了。 那么这是否对员工不太公平呢?在奥格威看来,这种大企业合并对置
身其中的负工一点好处也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户
谈不上任何帮助。它究竟会为股东带来多大的利益,也很难说。 不过这并非认为别的公司不好,例如对于拒绝 BBDO 的事,奥格威就表
示:“最根本的理由还是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以 来最杰出的广告代理商。
打从心底,我就不愿意奥美和任何其他的公司搅和在一起。”

领导艺术


  企业的兴旺,离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给 公司创造轻松愉快的工作环境,并使各位职业发挥主动性,为公司带来最好 的效益。领导是一门艺术,它不能要求死板,奥格威自己就是这方面的典型。
奥格威曾这样评价一位 35 岁的创意指导:
  “在若干方面,他的表现仍然不够成熟。比方说,他对客户提案的‘方 式’,就流露出反常的孩子气!这使我觉得很不舒服。——我比较喜欢提案 以一种信心十足的权威姿态出现。然而,我却发现许多客户就喜欢他这种缺 乏自信、充满廉卑的调绸。客户似乎觉得这样的提案方式很吸引人,而且能
够消除彼此的戒心。
他的办公室如猪舍,怎么看都不象一个高阶主管的办公室!处在重视

外表的商界里,这可真是个异教。何况,一个杂乱无章的办公室象征着一颗 毫无头绪的心。我不得不时常提醒自己——有些精明能干的人就是不爱整 洁。而有些愚不可及的人却又是井然有序??
  此外,他在管理自己的部门方面也十分松散。不过,我真怀疑严厉而 有条不紊的行政管理是否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和 五花八门的工作,对部门比较有帮助??”
  1962 年的圣诞节谈话,奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评 估和调查报告,在谈话的后半部分,他特别对公司领导方面的问题谈了一些
看法,可以说是他自己总结的“领导艺术”。他说“???在这儿,我要针 对所有部门的主管,以及任何有部属的负责人说几句话。我期待各位是公司 里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这儿顺便提出的一些建议: 不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多的时候,才会感到快
乐。
设立超高的工作标准,如果员工没有达到,就予以责备。 最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。 当员工有令人激赏的表现时,明确地传达你的赞美。 不要让员工墨守成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励
员工培养冒险拓荒的精神。
尽所能奖励你的部属,使他们尽可能迅速地被提升。 授权——交给部属一些突发性的任务,这是衡量部属能力的唯一方法。 寻求部属的建议,多听少说。 最重要的,就是要确定部属都能全力发挥。无论男女,一般人知道自
己在充分为公司贡献力量时,都会感到至高无上的快乐。”
  1972 年 5 月 10 日,奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林 先生发表了一次演说,其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问 题。
  他说,除了广告,最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言,他发 现每次当公司指派了优秀的领导人员管理公司时,一切就会显得欣欣向荣;
而当公司不小心任用了不好的领导人员时,公司就会枯萎失色,了无生气。 由此,奥格威进一步强调了领导的重要性。但怎样才能算一个杰出的领导呢? 奥格威有自己的看法:震撼力我觉得自己非常幸运,奥格威后来这样回忆道, 有机会在三位出类拨萃的领导人手下工作过,他们是当年我在巴黎美琪饭店
工作的老长官——彼达先生、蓝洛普,以及英国调查局史蒂芬爵士。
  这三个人为什么出类拨萃?因为他们具有伟大领导人的优点:他们对 企业有强大的震撼力。如夕尔斯公司的伍德将军,如同行里面的鲁比肯、李 奥·贝纳、以及伯恩贝克等。
  当然,关于杰出,仁者见仁,智者见智,事实上,领导的成功与否要 视周围情境而定。譬如说,一个在公司企业表现得非常杰出的领导人,转往
华盛顿担任行政首脑时,有时可能反而会一无是处。 就是说同一种领导方式,对一个力争上游的小公司也许成果斐然,但
若运用到已经发展相当成熟的大公司时,却很少能够真正成功。并且领导企 业的能力与高学历,似乎也毫无关联。
“这是我的发现,这一发现让我松一口气”,奥格威调侃到“在下既没有
学士学位,更不是所谓的企管硕士。由此可见,一个人成为好学生的动机,

与想成为一个卓越的领导人的动机,是截然不同的”。 奥格威进而对当时的状况发起攻击,因为当时的现代企业有个倾向,
就是相当排斥那些在言行上与公司传统格格不入的员工。所以,他呼唤所有
的企业都应该尝试包容这些人,并且不断地鼓励他们。事实上,最杰出的领 导人,通常都是这群喜欢突破传统,不受羁绊的干部中找到的。他们对创新 非但不抗拒,反而更进一步地利用它来强化自己的特性;一个缺乏创新的公 司,是很难真正成长的。
“伟大的领导人几乎永远流露出自信。他们绝不会小气,他们是大人物,
他们更不会推诿责任。
 “他们生性乐观进取,能很快从挫败中恢复过来——就象美国运通的克 拉克,遭遇事件后奋起直追;在他不屈不挠的领导下,美国运通的股票价格, 自事件之后激增了 14 倍”。
胆识英国政治家格莱斯顿曾说:“一个伟大的首相必须是名符其实的屠
夫。杜鲁门是近年来唯一有胆识开除人的总统,他在自己所组织的内阁里, 表现了杰出的领导能力。”奥格威十分同意这一观点,这与当年他的一段经 历有关,当年,在美琪饭店工作时,亲眼看到一位主厨上司勒令开除,只因 为那可怜的老兄无法做出外形整齐划一的面包卷。
“我当场就被这种毫不留情的铁腕作风给吓住了,但整个事件却使所有
的主厨深深体会到,大家是在全世界最好的厨房里工作。这种体会,使全体 的士气为之大振,高昂的程度与美国海军陆战队不相上下。”杰出的企业领 导人就应当是这样,不仅永远狂热地献身于工作,坚持努力不懈,而且这些 人有胆识选择“快刀斩乱麻”,他们秉性果断,解决问题迅速有效,包括有
魄力地开除一无是处的员工当然,这一切都建立在理解的基础上。奥格威对
此深有感触。
 “比方说,要成功地领导一群美国员工,你就得先了解这些人是在民主 传统薰陶下长大的,对独立自主有高度的需求,你的领导方式必须合乎他们 的这种需求。但是这种标榜民主的美国式领导一改欧洲,就变得不怎么灵光。 与美国相比,欧洲公司员工的依赖心理较重,在心理需求上则偏向独裁式的 领导管理。”在奥格威看来,现代的领导人,接受心理学方面的训练要比接 受电脑训练来得更为重要。他很欣赏梅力根博士的话:“现代的主管不可避 免地要扮演父亲的角色。做个好父亲,不但需要善解人意,体贴入微,态度 亲切,并且充满爱心。”“在我们生活中,最重要的一件事,就是当个好的听
众。
  所谓的沟通艺术,主要在于我们聆听别人的能力,而这也和如何激励 对方有密切的关系。”奥格威非常推崇这样一句话:“我们唯一必须畏惧的 事,就是畏惧本身。”奥格威说:“在我看来,在领导方面讲过最睿智的话的 是蒙哥马利,他说过:‘领导人必须是深具感染力的乐观主义者,面临困难
时具有坚韧不拨的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时,
还能散发出十足的信心。”要测试领导人的最后一关是:当你和他一起开完 会议之后,你的感觉是什么。你是否有那种精神百倍、充满信心的感觉?就 象在滑铁卢一战获胜的威灵顿公爵常常说的那样:“拿破仑一出现在战场, 就好比四万大军一起上阵!”

奥美的工作气氛


奥格威常将苏格兰的一句谚语挂在嘴边:“辛勤工作绝不会置人于死
地。(Hardworkneverkilledaman)”,所以必要的时候加班熬夜在他那里是常 事。
  但更多的时候奥格威更重视休息,公司中如果有人开始与他人发生磨 擦时,通常都是因为长期工作,缺乏休息的结果。所以他极力赞成所有的人 都应有休假的机会,以便“充电再出发。”他引述哈佛心理学家布纳尔的话:
“他所看过的著名实验室,在其间工作的人无一不是开心风趣的,就以首度
分解原子一举成名的丹麦纳尔柏实验室而言,在那里从事研究的物理学家, 彼此之间就经常互相恶作剧”。
  当人们工作毫无乐趣可言的时候,怎么能有出色的表现呢?当肯布兰 迪(后任日本奥美公司总经理)29 岁出任奥美雅加达公司的负责人时,他
接到奥格威的一张字条:“你是个令人刮目相看的年轻人,请抽空前来纽约,
让我们握握手。”不久,肯布兰迪出现在奥格威的办公室,奥格威对他说了 这么一番话:“趁着年轻,培养自己的奇特的怪癖,这样一来,等你年老的 时候,别人就不会认为你疯疯癫癫了”。
  他建议,办公室应该培养热情洋溢的气息,鼓励用笑声化解人与人之 间的冷峻,扫除那些散播颓废思想的“丧家之犬。”让办公室里充满笑声,
创造力和创新就会在充满欢乐和热情洋溢的工作环境中发挥极致。相反地, 在笼罩着权术斗争的恐怖气氛下,创造力根本无法生存。
为了尽可能发挥员工的创造力,使他们感到心情愉快,奥格威要求管
理人员的待人处事,要随时随地保持公正与坦诚;用人时,切勿雇用亲朋好 友,遇阻侵犯他人的权利,剽窃创意的技俩。
  他努力使所有奥美人都认为他们是在世界上最好的广告公司工作,以 引以为荣的感觉使他们大放异彩。
他认为促使员工积极性的办法,就是在对方能力范围内赋予最大责任。
视属下为成熟的人。当部下也陷入困境时,也不忘拨刀相助。要态度亲切有 人情味,避免公事公办的冷漠,不关心。
  负责人有事找员工,不要召唤他们到办公室来,这会使员工惊惶失措, 管理人员应该走到他们办公的地方。如此一来,大家都会看得到高阶人员的 一举一动,一个从不四处走动的管理人员,久而久之将形同离群索居的隐士, 与员工失去联系。
奥美的办公室必须有效率,现代化,实用而且令人愉悦。
  要努力使人在奥美工作充满乐趣。他认为员工愈努力工作,愈能保持 健康愉快。所以要“用笑声使冷峻严肃消弥无形,维持一种无拘无束的工作 气氛”。
  当然,奥格威也没有忘了纪律。他说:“最高管理阶层仍需密切注意公 司的纪律以维持高昂的士气。规定员工必须准时上班,接听电话敏捷迅速,
彬彬有礼。档案资料必须随时更新,交件期限务必遵守。”“最高管理人员也 有责任不稍松懈地对员工施加压力,以维持专业的标准。主管人员不该容许 员工提出草率的计划或平淡无奇的创意作品。
  在竞争激烈的广告业,接受二流的工作表现无疑等于自掘坟墓,死路 一条。训练计划不应该只限于新手,因为它是一个持续不断的过程,必须能
够涵盖所有相当的专业人员。”奥格威认为,营造一个充满振奋、创新、自

由的工作气氛,可以吸引优秀的人才,当发掘出一个比自己还杰出的人才时, 立即雇用他。必要时,不妨付给他比自己还高的薪水。

结语


  奥格威是一个执著而风趣的人,有一年,奥格威巡视芝加哥,由于发 生意想不到的状况,使他一周内在一位老伙伴家里用了三顿晚餐。
第二顿晚餐的时候,奥格威继续大谈他一直说个不停的话题——普斯
特脆谷果,认为它是一道理想的主菜:营养丰富、容易消化、吃了肚子不会 发涨。
  女主人见他如此滔滔不绝,觉得有必要在第三顿晚餐时为奥格威准备 这一道新潮的佳肴:一碗装得满满的脆谷果。
当晚,奥格威吃得狼吞虎咽、津津有味。回到法国后,他给女主人寄
了张谢卡:“亲爱的玛丽卡:在我这稍长的一生中,从来不曾有人在这一周 内,连续请我吃了三顿晚餐,而且一顿比一顿精彩,尤其是那碗谷脆果简直 就是登峰造极的杰作。亲爱的,谢谢你!
我爱你们! 充满感激的老友大卫敬上”在工作中他也是如此。有一次,谈及另一
家广告公司的一位撰文人员,他非常仰慕这个人的才华,他说:“听着—— 这个人每天下午,到五点钟,就一定从座位上站起来,戴上帽子穿好大衣, 准时回家。”奥格威停顿了一会儿,以便大家都清楚了解这段话。然后,他 倾身向前加重语气:“想想看,这要有多么大的自律能力,才能做得到啊!”
1982 年,奥格威在印度的孟买广告俱乐部演讲,有人问道:“奥格威先
生,印度的广告都是从 MADISION 大道(美国著名的广告公司汇集地)捕捉 灵感,那么 MADISION 大道呢?他们的灵感又是从哪来的?奥格威回答:“因 为谦虚的原因,请原谅我不便直说。”
  1986 年 6 月,在大卫·奥格威 75 岁生日的前两个星期,《观点》的主 编拉斐尔森亲自前往杜佛古堡访问他。
  拉斐尔森提了一个很有趣的问题:“如果你相信轮回之说,你来生想做 什么?”奥格威若有所思:“我也许会变成一只加拉巴哥群岛的乌龟,重返 人间,因为他们都活得很长。你知道加拉巴哥群岛有只叫做乔治的乌龟,从
18 世纪一直活到今天,在同类中它是唯一幸存于世的。 当它寿终正寝时,也就是这类动物宣告绝种的一天,我可能会以它的
化身回到人世。 不过,谁知道呢,它们也许过着非常无聊的生活——虽然活得很长,
却乏味得很。 我希望来世成为一名钢琴演奏家,那会很有意思。我也很乐意来世当
教皇,如果真的有那么一天,相信没有人会提出异议吧?”
  1982 年 10 月份的《扩张》杂志特别对工业革命做了专题报道,在文中 列出 11 位对工业革命具有贡献的人士,奥格威名列其中,他被冠以这样一 个称号——现代广告教皇。



第二章 广告殿堂六巨擘




曾经有人问过奥格威,如果你是教皇的话,那么有那些人可以称为广
告这一奠堂的巨擘呢?奥格威回答说,有六个人可以说对现代广告作出了巨 大贡献,他们是亚尔伯特·拉斯克 (AlbertLasker),史特利·雷梭
(StanleyResor),雷蒙·鲁比堪(RaymondRubita),李奥·贝纳(LeoBurnett), 克劳蒂·哈普金斯(ClaudeHopkins),比尔·彭贝克(Bullberback)当然,
这几位巨擘都是已过世的人,为什么?奥格威回答:避免在我的同伴或同时
期的广告人中找,是为了以免引起无谓的困窘。 这些人凭什么被你选中?选这些人的时候是根据什么特点挑选的呢?
如果要说这六个人有任何共同特点的话,奥格威列举到:他们都是美国人, 他们在进入广告这一行前都有别的工作,至少有五个是工作狂、不妥协的完
美主义者,有四个以写文案出名,只有三个人有大学学位。
  在以后的演讲及为杂志的写作中,奥格威对这他称为“广告奠堂六巨 擘”的六个人一一进行了评价:
一、亚尔伯特·拉斯克
(AlbertLasker1880— 1952)
   在广告史上,亚尔伯特·拉斯克赚的钱比任何人都多,花得也比别 多,但他的钱花得有代价。
他是一德国移民的儿子。一开始,他是嘉汶斯敦早报的记者,报道有
关体育、犯罪、宗教服务、戏剧、商业和政治新闻。
  18 岁时,他父亲帮他在芝加哥的罗德·汤姆斯广告公司找到一份工作。 一开始,他只是干清除痰盂之类的事,但不久,他变成最优秀的业务员。经 常乘坐火车、马车、雪车纵横美洲中西部去招揽新生意。20 岁时,他买下 罗德·汤姆斯,并主持这家公司直到 44 拉斯克不只是一个广告人。1918 年 他受到泰德·罗斯福的影响,离开广告界四年去做共和党的宣传部部长。稍
后,成为船务部部长。
  在这时期,他是一个好战的孤立主义者,但他仍是维得·威克斯(一 个世界)运动的强力支持者;他做任何事情来促进罗斯福和杜鲁门两位总统 的政策。
  65 岁时,他开始收集名画,到他死时,他拥有九件马迭斯、17 件毕加 索和其他 100 件一流的图书。他曾经买半打的玛莉·罗伦幸斯的书当圣诞礼
物送出去。他也是一位极令人钦佩的慈善家,曾捐出他的大部分财产做医学 研究。
  但,到底他是一个很杰出的广告人。他加入罗德·汤姆斯时,该公司 是全美第三大广告公司。那时他们只请一个工作半天的撰文者,周薪是美金
15 元。
后来,前身是加拿大警员的文案人员叫约翰·甘迪的进入他的生命。 拉斯克后来说道:“写广告历史,第一个一定要写到约翰·甘迪。到今
天为止,他所定下的原则一直是每一位文案人员的准则。”

公驴有两支耳朵

  拉斯克坚持:如果一家广告公司写的文案可以卖出商品,那就不再需 要任何其他东西了。
有好几年,他拒绝雇用设计指导,后来他改变主意是因为他发现有图
书的广告稿比较容易推销给客户。他蔑视研究,他经常说他可以提供客户很 好的建议而不必花六个月的时间出去做调查,花时间去做调查结果只能带回 “公驴有两支耳朵”的结论,而不会有什么真正的创意。
  他的公司里面从来没有今天所谓的“市场行销”部门,他对市场的直 觉天份可以从他自己早期常说的“女用卫生棉的故事”中看出:“当‘靠得
住’(KOTEX)的人来找我们的时候,他们生意的成长并没有预期中那么理想。 我们并不需要在百万个妇女中作调查,仅是我们当中的少数几个人回去问他 们的太太是否使用‘靠得住’,结果都没有,而且几乎每个人也都不喜欢直 接向店员要卫生棉。
因此,我们有了一个很简单的构想,把卫生棉包在白纸里,放在柜台
上,你只要走进店里拿走你所要的东西,而不会觉得不好意思。从此,它的 生意就突飞猛进了”。
不用市场行销人员、设计指导和研究人员,拉斯克省下许多钱而可以
赚 7%的利润——这可能是世界记录。在今天,要是有那家广告公司可赚多
于 1%的利润,已是很难得了。 他象一个独裁者般管理罗德·汤姆斯公司,他这样告诉他的职员:“你
们都知道,我是这家公司的所有者,因此,由我决定公司的政策。罗德·汤
姆斯只是阿尔伯特·拉斯克式广告的商标而已。”事实上,他占有这家公司
95%的股份,他退休之后说,他从没有参加过一次指导级的会议,而他也不 觉得这公司曾举行过任何这样的会议。
  他雇用有能力的人,付予高薪。并好好训练他们。他经常说:“我可以 使一个人发挥他所没有的潜力。”但是人员的流动是很残酷的,曾经有个时 候,9 家主要广告公司的老板都是拉斯克过去的职员。他经常说:“我将我 的职员训练得太好了,以至于无法留住他们。”约翰·甘瑟在写拉斯克的传
记之前,曾去问他过去的部下,什么是拉斯克最伟大的特质。他们都异口同
声说:“他兼具明察秋毫又能抓住重点的特质,同时他也是个预测消费者反 应的天才。除此之外,他旺盛的体力和魅力都是不可抗拒的。他每天工作 15 个小时。无怪乎他使得罗德·汤姆斯曾经是世界上最大的广告公司。
  他不喜欢在电话中谈话,也不喜欢任何委员会,他从来没参加过任何 广告俱乐部,避免和他的竞争者碰面。他曾很愤怒地回绝许多大客户,包括
通用电子、桂格麦片和 RCA,他退休之后,还促使他的继承者放弃了 LuckyStrike。
  他请了个司机来替他开那部黄色的劳斯莱斯汽车。而且,与奥格威一 样,不喜欢黑底反白字。
为什么?他回答:“要是那方式读起来是自然的,纽约时报也会那样
印。”他从不掩饰他的奢侈,他在芝加哥城外的周末居所有 50 名仆人,花园 占地 97 亩,修剪整齐。矮栏围墙就有六里长,同时,那里还有个 18 洞的高 尔夫球场。
  他曾经给管理者一个定义:“没有头脑的人”,但身为一个管理者的他, 是非常残酷无情的。
在经济萧条时期,他缩减 25%的员工薪水,可是他还自己拿 300 万美

元的年薪,接着,便突然辞掉 50 个人,其中不乏跟他多年的部下。 在他的财务管理上,他至少犯了一个很大的错误。他父亲过世时,他
继承了德州很多的房地产,可是他很草率地就把一些后来成为蓄油最多的油
田和四分之一的休斯顿卖掉。 这些加上他的慈善事业和挥霍无度,使得他的遗产仅有美金 1100 万,
而不是 10 亿美元。 他是这么说过:“我不想赚大钱,我只要让人知道我的脑子可以做什
么。”
  1942 年底的一个下午,他突然对他的夫人说:“玛莉,我已决定离开广 告这一行业了。”两天之后,他将罗德·汤姆斯交给他三个最聪明的部下福 德、康恩、白尔丁,只象征性的收了美金 10 万元,并加上一个条件:必须 拿掉罗德·汤姆斯这几个字。
但是他却并不是开玩笑地说:“除了我,世上没有其他的广告人。”


二、 史丹利·雷梭


(StanleyResor1879— 1962)


   史丹利·雷梭,朴实无华,极具尊严,很有文化涵养,有完善的礼 而又不流于迂腐学究。但广告界却称他是——

广告界的“婆罗门”


  当他刚开始作汤普逊公司负责人时,公司一年的营业额只有美金 300 万 元,4 年后他退休,该公司成为世界上最大的广告公司,年营业额是美金 5 亿元。
他成功的秘诀是他吸收杰出的人才的能力。他非常尊重这些人,使得
这些人永不离开,从来没有一家广告公司曾经有这么强的小组,而且维持那 么久。
雷梭绝不像拉斯克那么严厉,他尊重大家的意见,不喜欢个人主义,
并且认为只靠聪明是很危险的。 他的广告公司的结构尽可能地开放,他讨厌等级,没有部门主管,没
有工作名称,整个公司象律师事务所,大家都是伙伴。 雷梭在耶鲁求学时,一边作家教一边卖书赚钱,同时还获得巴涅德经
济奖。在他一生,非常尊重教授,在他的公司里至少请了三位教授——一位 心理学家、经济学家和历史学家。他经常说,他的广告公司是广告“大学”。
和拉斯克不同,他非常相信研究。经济学家阿诺·詹森是他的研究员
之一,另一位是魏吉尔·李德,是以前美国国家人口调查的主持人,他设立
了 5000 份样本的固定家庭调查,记录他们每个月所购买的任何商品。 他在公司里有个实验厨房,替他的客户发展一些新食谱,而且在电视
接受广告之前很久就开始做有关电视的实验,他曾和奥格威一起组织了一个 小组专门研究因素分析技术。
他这个人非常有原则,他放弃替 Camel 香烟作广告的机会,因为他不

作投机骗人的广告,他从来没有酒类及劣质骗人药品的客户。 他最具价值的创举可能是他第一个雇用女性文案人员,从他太太开始,
她们被关在另一间房里,而且工作时必须戴帽子。
  象其他大人物一样,他工作时间非常长,人们经常看到他在中央车站 搭午夜前的火车回家,他每天晚上阅读华尔街股票新闻,而 20 年后人们才 知道为什么他要这么做。
  在奥格威自行开业后几年,奥格威最大的客户跑到汤普逊那里去,奥 格威打电话向他道贺。
 “大卫,”他说:“你是一位绅士,也是位学者,你企图打入前几名广告 公司,但这是不可能的。因为投资太大,我建议你放弃并加入汤普逊广告公 司的行列。”奥格威回答说:“雷梭先生,我是很喜欢加入你们,但我不能置
100 位员工于不顾。”“哎——”他说:“现在经济很景气,他们绝对可以找 到其他工作。”两年之后,他重复这项邀请,这次他说要买奥格威整个公司,
就像为了买一本书而买下整个图书馆一样。

娶了个好太太
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