联想为什么



      序


西人说,“疲劳是累人的枕头。”这似是过来人语。 从前,我几乎不知道什么叫作累。到如今,感觉真的不灵光了,累了。
原因也无非就是右手和右脚都不那么灵便而已。不过么,我还算乐观,想写 就写一点儿;不想写了,就在屋子里站一站,看看窗外的风景。
  已是深秋了,遍地都是黄叶,树的枝权显露出来,在风中抖着。唯有“杏 花村”热闹地开着,伴着那回旋的鸽哨,鲜艳地在风中摇着。
  我抬起头,正有鸽群掠过天空,窗子开着,我几乎听到了它们振动双翅 的声音。
  记得第一次见到惠湘,是在一九八三年的春天,天气好像还是很冷。我 应邀到了电子工业部北京“七○七”厂,同去的还有作家刘绍棠、郑万隆等 人,大概是参加“中国电子城文学社”的征文评委会吧。惠湘陪着我们在厂 里转了一圈儿,他那时候是工会的宣传干事。等散了会,惠湘仍是毕恭毕敬, 称我为“老师”,似乎不仅仅是出于礼貌。他也许知道我在学院教书。我呢, 也就算是默认了。到后来,我又去了“七○七”两三次,那项征文活动一共 办了三届么。记得惠湘每次都参加了,每次都见了报。我的印象中,他是个 活跃分子,对文学充满热情,又勤于创作,所以才??
以后交往多了一些。他有时候带着自己刚刚完成的作品到我这里来,急
于听到我的看法。那时候,他跟李红霞,带着小儿子,就住在他岳父家里。 我去他家的时候,他们的儿子还小呢,我记得像是刚刚断了奶。哦,那大约 是一九八五年春季的事了。
等到冬天过去,春暖花开了,我们曾有过一次长谈。惠湘告诉我,他从
北京师范学院毕业了——半工半读,一共坚持了五年。他念书的不易,我断 断续续知道一些。他为了争取这份权力,还告过状,上过诉。我被那种少年 意气所感动,就说:“谈谈你以前的事吧。”惠湘停了停,也就说起来:“?? 我上完高三,是十八岁。后来离怀柔水库不远,有个小山沟沟,物资局在那 儿有个存放易燃易爆剧毒物品的仓库,我在那儿做了两年多库工。那时候精 力旺盛,可是闲的时候大多,心里受不住。后来进了城,先是当技工,以后 才作了工会干事??”好像他还想说些什么,似乎又咽了下去。
那天的天气晴好,在我眼前却有片刻雾气弥漫。
  说到怀柔水库,我去过一次。那一日正逢阴雨,水面上一层迷茫。我不 知惠湘当年是否曾在那水边驻足过;他在那烟波浩森间,曾经想些什么。这 也自然是后来的事了。
  一九八四年,我曾和惠湘一同进行过采访,南下无锡。此间也曾忙里偷 闲,拜谒了惠山寺,寻访了“天下第二泉”。那里光影婆娑,也好舒服。我 们一边品茶,一边叙谈,坐了好半晌。晚上回到宾馆,依旧是海阔天空,漫 元边涯,也就不觉畅诙了一夜。当年都说了些什么,如今似已淡忘了;唯有 惠湘那倾听的神态,此刻还如在眼前。那时候他大概是二十四、五岁吧;以 我的阅历而言,善于倾听的青年,是一定会有他焕发光彩的时候的。
  此后我们就常来常往了。一九八七年,在袁鹰任《散文世界》主编,我 是编委的时候,还曾约惠湘写过文章,他的那一篇,题目至今我还似乎记得, 大约叫做《到喀什去》吧。
等到了一九八九年,那是春末夏初吧,惠湘忽然到我家里来了,说是要

去中科院计算所,去“联想”,问我怎么样。我想了想。望着窗外,那些“杏 花村”(一种植物)已经隐隐现出蓓蕾了。我就说,“要去,一定要去”; 又说“哪怕只去三年五年呢。”惠湘笑了笑,果然去了“联想”。到了那年 冬季,我应惠湘之约,采访了柳传志等“联想”的“元老”,写了一个报告 文学《“联想”之路》,就刊登在九○年二月的《人民日报》上。而等我看 了电视,听到那声音念出惠湘拟定的广告语:“人类失去联想,世界将会怎 样?”——我的心里有了一点宽慰的感觉。他终于开始展放出光彩了。
  转眼到了一九九一年五月中,我在从杭州到北京的火车上突然中风,半 身瘫痪,中途就近送往蚌埠医院急救。等我的妻子女儿赶到蚌埠的时候,我 仍处于半昏迷状态。脱离危险以后,我们回到了北京。来接站的亲友里面, 惠湘也在其中。不承想,,九一年末,我又突发心力衰竭,那一晚恰逢惠湘 和王维胜来访,遂与家人合力将我送往安贞医院,方得脱险。我做了心脏大 手术,此间忙前忙后帮忙护理的亲友中,除惠湘外,还有几位也都是我的学 生,无权无势,能够得到如此多的关心,实是人生一件值得欣慰的事情。
  几年过去了。我几乎足不出户。与外界的交往逐年减少。间或也难免会 有些寂寞之感。这也是情理之中的事。
  但在这几年中,惠湘逢年过节必携妻儿来看望我,无论他自己是得意还 是失意。而他之离开“联想”又回到,“联想”,都曾事先与我商议。那样 的时候,他更多地是在倾诉;我呢,更多地则是在倾听。我知道,万变不离 其宗,无论惠湘走到哪里,总是带着他那颗躁动的心。这颗心总是不安地跃 动:它永不满足于现状,永远追求新鲜广阔的世界。它跃动着,那么有力, 充满了青春的气息。
所以,当惠湘把这一叠厚厚的文稿轻轻放在我的书案上的时候,我感到
油然的慰藉。我不能拒绝。我用左手拿起了笔。 鸽哨声声。空气中传来鸽群的翅膀搏击寒风的哨音。我又忆起了那个在
烟波中的青年。
“长风破浪会有时”——我在心里这样默默地祝念着。
——是为序。



       韩少华 一九九六年十一月一日于北京新源街
       
联想为什么

第一章 睁大你的眼睛


  什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人 往哪儿投。
  战略如果没有明确的目标,那就只能成为一个空洞的幻想。战略目标一 是要合理,二是制定之后必须坚定不移地去做。
没有战略机会就没有战略设计。更多的时候机会与陷阱同在。 实现战略目标的条件在哪里?只有空中楼阁不需要条件。 我们说:“饭要一口一口吃”。先吃什么后吃什么,所有的战略目标都
要一步步实现。 毛译东主席说,“战略上要藐视敌人,战术上要重视敌人。”任何战略
目标的买现都需要一往无前的信心和勇气。

一 选择未来需要勇气


  1985 年年底,在北京海淀区中关村中国科学院计算所院内两间低矮的平 房里,联想集团前身——中科院计算所公司的二十多名创业员工必须做出一 项艰难的选择。这一年他们出大力流大汗赚了 70 多万元人民币,这是一笔他 们中间从未有人见到过的巨大财富,按照规定,他们有权把这笔财富的相当 一部分分掉,这对他们每一个人都是很好的事,因为这些四十多岁的中年人 家境并不宽裕,每个人每月只挣二、三百元工资。一万元在 1985 年对每个中 国人都是一笔横财。我们这二十多名科研人员有理由成为当时社会普遍提倡 的“万元户”。
这是一个并不寒冷的暖冬,屋内热烘烘的。在十年以后,很多新创企业
最难召开和最为沉闷的会议大多数依然是财富的支配。然而,1985 年这二十 多名创业科技人员并没有表现出那般沉重。他们想选择现实,想富裕,意见 也有分歧。但是最后大家的意见得到了统一:把资金投向未来的事业。
傍晚,他们结伴走出那个熟悉的院子时,每个人都两手空空,每个人都
心里充实,脸上洋溢着微笑,心中满怀着喜悦。
  1995 年,中国政府十几家部、委根据 1994 年的统计数据,联合向社会 公布了 1994 年中国 500 大企业和 500 强企业,联想集团在这两项排名中分别 列第 56 位和第 324 位。排行榜上 80%以上是那些诸如大庆油田、宝山钢铁 公司的国家重大投资和重大资源企业,像联想集团这样创业资本 20 万元人民 币、创业时间十年的高科技企业实属凤毛麟角。尽管中国的这些企业放在世 界范围内来看其规模甚小,譬如以年营业额 300 亿人民币列在第一位的大庆 油田与年营业额六、七百亿美元的美国 IBM 公司相比,我们的企业简直还弱 小得近乎可怜。但是,作为全部投资 20 万元的联想集团能够在十年间从零起 步最终以年营业额 47 亿人民币脐身于这群中国巨人企业之中,却也实实在在 可以称作一个奇迹。
  这是 10 年之后,当年那些选择了未来的人们依然健在。想必他们每一个 人还记得那个暖冬的傍晚,还记得当年的那个决定。
  联想集团是目前中国唯一能够以份额表达自己国际市场地位的高科技企 业,因为 1995 年由它生产的电脑主机板和附加卡占据着全球相当的市场份 额。同时,在世界前十名优秀电脑厂商大举进入的中国市场,联想牌电脑以
  
10%以上的份额连续几年名列三甲,是目前唯一能够在前五名中占据一席之 地的中国品牌。在 90 年代中国市场几乎进入全面开放因而国人普遍对强势竞 争之下中国经济如何发展感到忧虑的时刻,联想的业绩多少带给本土人民一 些振奋。1996 年初,继国家主席江泽民、国务院总理李鹏 92 年和 94 年分别 视察联想集团或题词之后,国务院副总理李岚清又再度考察联想集团并予以 支持鼓励。1996 年 4 月,由政府注册批准的北京名牌商标评估事务所公布, “联想”商标价值 22.75 亿元人民币。
  1996 年元月,联想集团总裁柳传志先生被国家对内贸易部的权威杂志评 选为“’95 中国商界十大风云人物”的第一名。由于柳总身处海外的缘故, 我代他去钓鱼台国宾馆出席颁奖仪式,发言中另外一位著名企业的总裁引用 了“沉舟侧畔千帆过”的古诗表达自己的心情。他说,过去他也曾与另外一 些企业家站在类似活动的领奖台上,而今天很多人已销声匿迹没有再来。由 此我联想到曾经与我们香港联想公司副总经理郭为先生有过的谈话。他说: “中国从 1979 年进入到改革开放之后,十几年时间,此起彼伏生长出成千上 万个企业,也消亡了成千上万个企业。在我们置身的电脑领域世界市场的心 脏——美国硅谷,据说每年都会有 30%以上的公司关门,也会有差不多数量 的新企业开张。”同样在我们办公总部所在地——北京中关村地区,工商局 企业登记科的先生们每到年初,第一大工作任务恐怕就是注册与注销企业。 起起伏伏生生死死,周而复始之间,规律在哪儿呢?
有一些记者以及官员,在不同的场合常常会问我诸如联想成功的奥秘这
样一些问题,每到这时刻我便会引用中国一句老话“有志之人立长志,无志 之人常立志”,然后告诉人家联想是一个立长志的企业,也因此获得成功。 中国其实是一个很哲学的国家,有很多俗语和老话儿都意味深长。譬如说“路 遥知马力”,“昙花一现”与“持之以恒”,等等。

二 确定“你别无选择”的目标


  80 年代中国有两篇小说很有名,一篇是刘索拉写的《你别无选择》,另 一篇是徐星写的《无主题变奏》。我觉得,企业在制定战略确立目标的时候, 实际上面临的就是像这两篇小说名字一样的两种可能性。企业的目标是制定 战略的前提条件。
1995 年 11 月底,中国科学院在广东省惠州市召开了“建立产业规模,
融入世界经济”的联想集团产业发展报告会,国家十几个政府部门和二十多 家新闻单位与会嘉宾上百人。柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标时说: “我们想做一个长久性的公司,要做百年老字号,不急于一下子很出名,利 润很高,然后很快就垮了,这是第一条最重要的目标;第二是我们要做一个 有规模的公司,要有国际性的市场地位;第三是要做个高技术的公司,不想 什么赚钱做什么。”
  在阐述完这样的目标之后,柳传志强调了制定战略的三个指导思想:一 是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”;二是要发挥优势,做外国大 公司所不能或不愿做的事;三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的 事。
  应该说,在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因 为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样
  
的信心,目标对于初创的企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明 确。今天我们去看松下,看 IBM(世界排名第一的电脑公司),甚至看像微
软 公司(世界排名第一的电脑软件公司)这样只有不长历史的企业,松下幸 之助(松下公司创始人)在他研究出自行车磨电灯的那个初始阶段,至少不 会有也无法有一个全球大电气企业的明确目标。一切都是在日后的发展中日 渐明朗。但是,企业必须有一个目标,哪怕是朦胧的。目标是制定战略的前 提条件。
  古时候中国人说:“一年树谷,十年树木,百年树人”,不知道别人如 何体会。我自己觉得把这句话放在今天,作为一种制定企业目标的原则实在 是再好不过。办一个企业到底该怎样去办,关键首先是要想明白你的目的。 如果你的目的就是挣一年的钱,你要求的是很快的投资回报,那你的选择就 是种粮食,你的战略设计就自然围绕着它去制定,现实生活中有很多这样的 例子。80 年代中期,一些国有企业搞厂长经营承包制。因为我们国有企业的 厂长是任期制,是任命制,业绩优秀可能要去更大的企业或者政府部门发展, 很难一个厂长十多年在一个企业做下去,所以很多厂长关心的只是一年、两 年的问题。承包期满后,利润很好的厂长提升了,利润不好的厂长调到别的 企业当厂长去了,于是这个厂经营出现困难而难以延续。
从人性的角度说,人在很多时间里是具有投机性的。企业是经济组织,
因此必须创造利润。所以,制定目标并不是一件难事,也可以说每一个企业 在初创时都有着同样伟大的抱负,没有一个人会说他的愿望是办一个挣一两 年钱的小企业,这是不可能的。但事实上的企业沉浮又屡见不鲜,原因除了 目标选择的合理性之外,还有一个能否坚守、能否不受诱惑的问题。在实现 企业目标的过程中,赚钱的机会是五彩缤纷的。企业很小的时候,原始资本 积累的欲望会促使你发现很多的事情都可以赚大钱,这个时候你对目标的认 识是否还清楚?是否还坚定不移?企业发展到一定规模以后,很多的人会向 你推荐一个又一个投资赚钱的机会,这时候你会不会有富甲天下的感觉因而 偏离目标到处投资呢?古训告诉我们,人在两种状态下易犯错误,一是“人 穷志短”;二是“富贵则淫”。我想企业也是同样道理。
在为数不少的人看来,联想集团是一个趋于保守甚至显得笨拙的企业。
原因之一是联想集团至今为止 12 年来始终在电脑行业这一个领域发展,而在 有些人看来赚钱的领域很多,联想集团表现出的灵活性远不如其它一些企 业。确实,以我亲眼所见,柳传志就不断地否决过许多投资意见,其中包括 投资金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此我曾感到不解。在我 看来,从 1990 年开始,联想集团就应该向电脑行业以外的领域投资。因为中 国要加入关贸总协定,市场全部开放之后,联想集团与世界一流电脑厂商的 正面竞争不可避免,竞争会导致利润的下降,“一业为主,不营其它”的产 业结构是十分危险的。我以为我在这个问题上的认识是正确的,一直到几年 后我才改变。
  为什么呢?柳传志经常挂在嘴边有一句话,叫作“撒上一层新土,夯实。 再撒一层新土”。本来这句话他是用于联想集团员工队伍建设的。意思是培 养一支文化价值观认同的骨干队伍,然后吸纳一批新人,消化以后再吸纳, 最终建起一个“斯巴达克方阵”。今天我再体会,这段话也同样可以表现柳 传志的企业发展思路。1990 年的时候,中国电脑市场处于开放前的最后阶 段,所谓“这里的黎明静悄悄”,绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中
  
国,中国电脑市场份额当时还处在年十万台(相当于联想电脑 1995 年中国市 场销量)需求的水平,也是联想电脑在中国市场亮相的第一年,联想电脑板 卡在国际市场亮相的第二年。当时联想电脑在中国市场的销售计划还是年
5000 台,板卡在国际市场的销售计划还是年几万套。这是当时的形势之一。 当时形势之二是中国电脑已经初步度过成长速度缓慢的萌芽期,电脑的需求 将会进入高速增长的时期,这一点从 1995 年中国电脑销量达到 110 万台得到 佐证。当时形势之三是外国电脑公司全面进入中国的准备已经开始,所谓“山 雨欲来风满楼”。我猜想这些形势柳传志是全看到了,所以他始终在国际、 国内两个市场全力挺进而根本无心它顾,那两年,柳传志的主要精力在国外, 联想电脑和联想板卡销量日增,一直到 1995 年联想电脑销售十万台、联想板 卡销售 500 万套。实际上,柳传志是在一场暴风雨即将到来之前紧锣密鼓地 扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国内外电脑企业倒 闭、转产的时候依然能够长足发展的原因。假定 1990 年那个时刻,联想集团 不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯实”,也许联想的发展目 标今天就到大变的时候了。
  曾经在一次内部小型的会议上听柳传志讲,其实他对一些具有冒险精神 不断以新投资获得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做,因为他不愿 意“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险,什么赚钱就做 什么。因为联想集团有上千人的身家性命,想办一个长久性的企业。他觉得 那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机,要求你每一次投资 都必须看准。也许你前面九次投资都赚了,但第十次看错了,那就可能全军 覆役。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好。因为要做百年老字号的企业, 就必须在一个专业领域里至少做到有相当的规模才会考虑别的投资。1995 年 底的时候,我们曾经召开过一次关于向电脑行业以外领域进行多元化投资的 高层会议,我记得柳传志就明确规定投入多元化项目的资金总额不得超过联 想集团资产的 20%。我想这也表现了柳传志不“把所有鸡蛋放在一个篮子 里”的一贯主张。
有一次,一位朋友反问柳传志这种全力在计算机领域发展的做法是不是
也属于“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”呢?我觉得既是又不是。是放在一 个篮子里指联想集团的确是把全部资金、人才以及资源都投入到电脑行业 了。联想集团是一个没有巨额投资创业时间不长的企业,它的创业成员全部 是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技人员,这样一种情况和百年 老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴。不是放在一个篮子是指 联想集团已经在 12 年的发展过程中成功构筑了电脑整机、电脑板卡、中国市 场、世界市场、自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经 营格局。联想的产业结构是单一的,但它的产品结构、市场结构是多元的, 这就形成了多个利润来源。应该说在处理“集中兵力打歼灭战”和不“把 所有鸡蛋放在一个篮子里”两者关系上,联想集团所走过的路具有深刻 启示。
  自 1979 年改革开放之后,中国的企业群落大致可以分为几类:一类是在 计划经济体制下运行几十年的传统国有企业,这些企业由于体制的原因通常 容易造成没有长远的目标;第二类是为摆脱贫穷诞生的农村乡镇企业和城市 民营企业,这类企业由于人才素质低和资本资源微弱,绝大多数处于什么赚 钱干什么没有明确目标的状态;第三类是类似联想集团这样“国有民营”的
  
新型企业,这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思想活跃 的知识分子,有抱负,愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者。柳传志属于 这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神的同时又具有丰富的经验。所以, 他们取得成绩时,很多人会认为他们具有强烈的进取精神;而面对他们的行 为过程时,很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守,不接受新观念。而在 我来看,这正是他们的出色之处,他们十分了解中国,了解中国文化特点和 计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性。所以,他们就不会简单 地把激进的西方市场经济的通常做法硬套到自己管理的企业上,当然也不会 沿用传统国营企业的做法。柳传志在 1996 年元月接受《羊城晚报》记者采访 时曾说,他做事有几个原则,其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后, 撒腿就跑。”“确认”两个字说明务实精神,说明必须可靠;“撒腿就跑” 是他们进取精神的体现。
  企业制定一个发展目标并不难,难的是两点:一是目标的合理性和 可能性;二是制定目标之后不为其它因素所动,能够坚决地不管不顾地 去做。1990 年春季,军队领导人刘华清到联想集团视察。在中关村大街联想 营业楼二层的展示厅里,柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样制定战略、怎 样在国际市场一步步拓展取得成绩。刘华清听完之后,说:“你这些想法不 是别人想不到,重要的是你做到了。”
的确,在企业经营过程中,关键是你要做到要做成一件事,就必须有一
股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候,想一想你的目标吧!

三 拿镜子照照自己


  1995 年 12 月,美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿采访联想集团,在 此之前他已采访了四通集团公司和长城集团公司。他希望的采访内容是了解 中国信息产业参与国际竞争的表现和打算,我在位于中关村的公司办公楼六 层接待室与他进行了交谈。汉·密尔顿采访之前,《北京青年报》记者段钢 先生刚刚发表了一篇名为《联想还能撑多久》的文章。这两年,随着越来越 多的世界优秀电脑厂商大举进入中国,中国的电脑企业或者合资,或者转向 其它领域,一些从前名声显赫的企业一夜之间销声匿迹了。用一件事可以说 明形势的严峻。
1990 年中国还不习惯公布年度市场份额排行榜,直到 1994 年才开始使
用。1990 年,初步估计中国电脑市场 70%以上份额由国产电脑占有,销售排 行前十名中至少有七个中国企业。到 1995 年,这种情况发生了巨大变化,市 场份额 60%以上被外国品牌电脑占有,销售排行前十名中只有联想一个纯正 的中国牌子。而国际上通行一种说法把中国叫作全球最后一块最大一块电脑 市场处女地。全世界所有优秀计算机软、硬件厂商都进入到九百六十万平方 公里的中国市场,激烈角逐,争夺十几亿中国消费者。就如同饮料业有一个 中国牌子健力宝,彩电行业有一个中国牌子长虹一样,电脑市场还有一个中 国牌于联想坚守着 10%以上的中国市场份额,坚守着较大的世界市场份额。 汉·密尔顿正是在这样的背景下来到联想。大概也因为这样的背景,光 头铮亮有一双深逢眼睛的汉·密尔顿在采访过程中,始终关心联想集团将会 采取什么措施以保证自己在与美国巨人企业的竞争中保持不败。我相信这其 中有对联想集团善意的关心,但是有没有一个美国人对美国企业的关心呢?

几乎所有的进入中国和没进入中国的世界优秀电脑企业都知道,联想集团曾
在 1994 年初响亮地喊出“扛起微机民族工业大旗”的口号,官方权威报纸《人 民日报》在头版头条进行了报道,无数的中国人都在注目联想。联想会不会 有志者事竟成呢?联想会不会很壮烈但志未酬呢?这毕竟是一场实力悬殊的 较量呀!
  在很多时候我忍不住常常想一个问题,作为第三世界的中国开放了,开 放了的中国经济与世界经济融合之后,我们会得到怎样的结果呢?在贫穷与 不发达国家阵营里生存已近一个世纪的中国,下一个世纪将会怎样?
  我在 1995 年 10 月代表联想集团参加了在安徽合肥举行的’95 中国名牌 大会,在大会上我有一个发言。我在发言中提出了一个问题:假定按经济地 位划分把国家分为经济主导型和经济附属型,本世纪冶金制造、化工等科学 技术在欧美国家的率先崛起,是这些国家发达的原因,那么由于科技的原因, 贫穷的国家只能把资源譬如原油、矿石卖给发达国家。发达国家对这些资源 深加工以后再以高价卖回贫穷国家。买卖之间,国家差距拉大,地位自然形 成。买卖之间起关键作用的是科技实力。那么,决定下个世纪世界格局和国 家经济地位的因素会有哪些?科技依然不可缺,是否还加入了以品牌为代表 的市场占领呢?当中国人全部使用着采用中国资源由中国人生产然而却 标着外国商标的商品时,虽然我们可以挣到加工费,但我们却要用高得 多的价钱买回自己生产的商品时,中国是否就成了发达国家廉价的长 工?是否还必须做一百年的经济附属国?我们曾经在二十世纪 60 年代拒 绝了前苏联对我们做一个农业大国的安排,因此中苏对抗若干年,但我们会 不会自觉不自觉地接受了下一个世纪做经济附属国的安排呢?
按照电子工业部公布的有关数字,中国 1995 年电脑市场容量是 600 亿人
民币,中国的电脑市场年增长速度为 22%至 24%。算下来到 2000 年,中国 的电脑市场容量将达到 2000 亿人民币左右,相当于中国 1995 年的汽车市场。 中国有十几亿人口,有 2.7 亿个家庭,假如每个家庭拥有一台电脑是 20 年内 可以实现的事,中国这个市场就太具有吸引力了。由电脑延伸,这个无所不 在的神奇怪物,这个无所不能的怪物,它几乎可以把一个国家的全部,一个 人的全部包括感情生活都控制住,难怪有那么多外国企业要不惜代价进到中 国来,也难怪发达国家不惜代价要逼着我们把信息产业市场的大门向他们敞
开。
  汉·密尔顿在那个阳光明媚的下午始终表情严肃。他不断地问,联想为 什么会在强大的竞争对手面前取得成就。于是我就想,1984 年 11 月,当联 想集团那 11 位创业者拿着 20 万元创业资本的时候,他们有没有料到今天。 在北京这个地方,两个相交不错的朋友有时彼此会有一句戏言,叫“拿 镜子照照自己”,意思是要注意到自己的缺点。企业制定战略的时候是否也 应该照照自己呢?以我对联想的了解,我总感到联想集团在制定战略时更多 考虑的是我能干什么。当能干的事情列出一系列以后,联想人又习惯使用减 法,通过比较把一件又一件本来认为能干的事情又变成不能干,从议题中删 去,柳传志曾经在小范围中谈到,什么事不能干呢?没钱赚的事不能干; 有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人
去做,这样的事也不能干。
  1985 年的时候,联想集团的创业者们对自己能干什么不能干什么也不清 楚。他们也交过学费,挫折之后才觉得应该搞明白一些再干。早年到公司工
  
作的人说,他们卖过彩电。因为当时彩电是紧俏产品,于是他们几经周折从 电视机厂搞来一批彩电,加价之后再卖出去。因为不懂得计算成本没有把该 纳的税金加到售价里,卖完以后税务部门上门征税,最后一算账赔了。于是 又从邻近的农村买来一些萝卜之类的蔬菜,守在中国科学院计算所的门口, 卖给下班回家的职工,最终把卖彩电的亏损补上。也还卖过旱冰鞋和电子表。
80 年代诞生的新型企业,很多都走过这样的路。在中关村地区,那时已经有 上百家公司,有一些已初具规模,联想并不引人注意。按柳传志的话说,那 时候到政府部门开会,为了引起领导注意以便得到支持,联想的总经理老是 早早到场,坐到第一排。如有讨论机会,也一定要抢着发言。
  挫折之后,联想人冷静下来。大家讨论自己能干什么,应该干什么。我 想这一段经历对柳传志的教训是深刻的。一直到 11 年后的 1995 年底联想集 团要制定 2000 年规划时,他依然忘不了向自己的助手们明确“有所为,有所 不为”的原则,尽管这时候联想已经有了数十亿企业资本。
  1985 年的挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时理所当然 地想到了电脑。他们是研究计算机的,与纯粹民办的企业相比他们有官方的 背景,身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所。他们 当然应该做电脑。他们没有钱。当时中关村街上的公司大多数靠从国外进口 电脑,然后再加价卖出去,一台 286 电脑零售价 4 万多元人民币,可以赚 2 万元利润。一直到 1988 年以前北京很多人都习惯把中关村“电子一条街”称 作“骗子一条街”。这话当然有失公允。
联想人没有把主要精力放在买卖电脑上。他们选择了另外一条路——计
算机服务。恰好这时候中国科学院进口了 500 台 IBM 电脑要配给其下属的上 百家研究所,柳传志和现在的常务副总裁李勤天天跑中国科学院,也许是精 诚所至,科学院把这 500 台电脑的验机、培训、维修交给了他们。据资深联 想人回忆,这批电脑拉到公司验机的时候,把当时唯一的两间小房子都堆满 了。场地小,不可能把所有电脑一字儿排开进行检验。他们只能腾出一间屋 子验机,一批验完了装箱,蚂蚁搬家一样搬到另一间屋里,然后再运过来一 批。由于终日站立,不断弯腰直身,有人自此留下腰肌劳损。这一年,创业 的联想人挣了 70 万人民币利润。然后他们毅然把这 70 万资本全部投入到联 想汉卡的研制和生产上去。这是他们自己的第一个产品。后来有人说联想汉 卡是一个里程碑式的产品。如果没有联想汉卡,西文汉化这个计算机技术的 难题得不到解决,中国的电脑推广应用至少要停滞若干年。我不知道这个评 价是否恰如其分,总之联想汉卡的成功为公司的资本积累以及顺利进入电脑 领域的确功勋卓著。从联想汉卡开始,联想人才真正明白自己的优势所在。 中国的哲学博大精深,例如“有为有不为”。我曾经想,一个人发现自 己能做什么并非很难,难的是要发现自己不能做什么,办企业也一样,人们 习惯使用加法,即这件事我能做,那件事我也能做,甲加乙加丙加丁,人们 常常会有无所不能的感觉,但是人们不习惯使用减法,不知道看起来能做的 很多事,深思之后会有某些是不能做的,这与人很容易看到自己的优点而不
易看到自己的缺点是一样的。 在我的经历中,还有两件事证明联想发现自己的能力。 第一件事是联想为什么不在 1988 年推出自己品牌的电脑而要代理美国
AST 电脑。一般看来,联想集团有足够的理由在 1988 年就推出联想电脑而不 是去销售别人的牌子。理由之一是联想汉卡当时如日中天,已进入黄金销售

期,而作为市场解决了西文汉化的权威产品,联想汉卡对电脑整机的促销作 用是强大的;理由之二是当时中国大陆电脑市场竞争远没有今天激烈,而以 中国科学院计算所为技术依托的联想如果推出自己品牌的电脑,应当可以占 有优势;理由之三是当时电脑的利润好到每台可以赚一万多元人民币。但结 果是联想没有推出自己的电脑。为什么呢?我曾经长时间想过这个问题。以 我的判断没有推出自己品牌电脑的原因大概也有几条。一是联想当时业务还 仅限于国内,对世界电脑技术还缺乏了解,如果强行推出自己的电脑,势必 会在一个较低的技术起点上。不久以后国外厂商大举进入中国时,有自生自 灭的危险;二是联想人当时还很幼稚,幼稚就不能打正规战;三是联想的资 本与市场渠道的能力还不够。在上不上自己品牌电脑这个问题上,联想再一 次使用了减法,尽管推出自己的牌子是他们做梦都想的事。
  第二件事是联想的海外计划到底先从哪一步开始。记得柳传志提起过, 他最初的计划是一步到位先在美国硅谷办公司。为此,他和李勤常务副总裁 以及别的助手,曾多次到美国考察。美国的考察给他很大的刺激。譬如说在 美国商场里,意大利等一些国家的鞋放在精美的货架上,标价上百美金。中 国的布鞋却扔在一只纸箱里,一双一元钱。还譬如美国很多企业的写字楼豪 华气派,大多数是好几个欧美国家的股东合资兴办的。相反一些寒碜小器的 公司多数是亚洲人办的,一般股东就一个。尽管这个亚洲老板纯就个人财产 而言也许要超过那些合股的欧美人,但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大 楼。很多年以后,柳传志对此事依旧耿耿于怀。李勤常务副总裁也耿耿于怀, 用他的话说亚洲文化太愿做“鸡头”。
美国的考察使柳传志意识到联想集团实际上依然是一个贫穷的黑人。而
一个贫穷的黑人一开始就要在美国硅谷办高科技企业是不自量力。所以,他 没选择去美国办公司,而是把海外计划第一步坐标调整到香港。1988 年联想 为自己的海外计划实施召开了两个会。第一个会是在大陆北京人民大会堂, 主席台上就座的有当时的全国人大副委员长彭冲。这是联想人进军海外市场 的誓师大会,与军队上前线作战时的壮行仪式有些类似。第二个会是在香港 怡东大酒店举行香港联想公司成立酒会。与会者有专程赴港的中国科学院院 长周光召以及香港工商界、记者等上百人。从这两个举动看,所有人都认为 联想的海外计划是一个庞大的投资计划。但此后柳传志曾戏言那其实是“黑 人穿西装”。因为你穷,如果再不穿好一些显出一派信心十足,谁还敢与你 做生意呢?
今天我们去看联想海外计划的成就,50 亿人民币的年营业额确实让人感
到这是一项庞大的计划。但柳传志当年不过带了区区 30 万港市另加几条热血 沸腾的汉子,我想联想当年一定是不想把所有的鸡蛋放在大陆市场这一个篮 子里,所以他们要去香港去海外,但是他们也不敢把太多的鸡蛋一古脑儿都 放到这个篮子里,因为他们知道自己幼稚,不能走到没退路的地步。古时候 有背水一战成功的例子,也有失街亭的例子。联想人越来越习惯“大处着眼, 小处入手”。
  一面是大张旗鼓、高朋满座豪情万丈的会议,一面是从美国挪到香港, 投石问路一般放进 30 万元港市,这就是联想海外投资的开始,这就是意气风 发而又小心翼翼战战兢兢的柳传志。与那些真的豪情万丈一甩手便在美国投 入千万元美元的企业相比,联想的谨慎近乎于胆怯。
有意思的是在 1996 年初联想的高级干部培训班上,中国科学院院长周光

召讲话提出联想能否在 2000 年营业额实现 20 亿美元的同时,加大科技投入, 取得 10%的利润。柳传志在回答这位他深深敬佩的领导时,依然谨慎有加他 说:“周院长提的指标很厉害,20 亿美元 10%的纯利,我们现在还不敢点头, 还得认真做分析。”
  这就是联想。柳传志有一个譬喻,打桥牌叫多少分就得打多少分,这 是信誉。当然要赢得这个信誉,叫分之前首先是对自己的把握,必须拿镜子 照照自己。
  现在世界各国都在分析研究日本,我认为,日本其实是个习惯向别人说 “是”(哈依)而向自己说“不是”的民族。向别人说是在于日本人多半是 对对方的尊敬,也可以说是讨好,未见得有多少诚意。但向自己说不是可是 真心实意的,日本人习惯于进攻别人,但更习馈于跟自己较劲。美国人 习惯于进攻别人,也习惯于迁就自己。中国人呢?既不进攻别人也不进 攻自己。尽管几十年前毛泽东主席不断他说要“开展批评与自我批评”,但 中国人民更多的表现还是与人方便与己方便的宽容。因此当美国的商品以朋 友的面貌出现在日本、南韩的时候,那里的人们更多的是警觉。而当整条长 安街到处是“大宇是中国人民的好朋友”广告的时候,我们却欣然接受了这 个朋友以及和大宇一样的“松下”朋友、“大众”朋友。
此刻我们还不敢说联想一定已经是一个怎样优秀的企业,它确实远不完
美。但是,联想确实是一个敢于发现自己“不是”的企业。中国的企业怎样 多发现一些自己的“不是”多发现一些别人的“不是”,从联想身上应该能 得到点滴启示。拿一面镜子照照自己,既要发现自己的长处,更要发现哪里 还有暗疮。

四 走出庐山看什么?


  纯粹从赚钱的机会来说,当今的天堂应该在中国。从国外回来的人往往 有这样的感觉,否则怎么会有那么多持外国护照的中国人又回到中国发财 呢?美国的钱不好挣,日本的钱更不好挣。有这种感觉的还有早些年挑着一 副馄饨挑子就可以在所有大城市发财的浙江人。尽管这些人目不识丁,但他 们舍得面子,舍得力气,舍得在寒风料峭 12 点的深夜以一碗热气腾腾的馄饨 恭候着稀稀落落的夜行人,所以他们发财。
发财发得颇有道理。
发财发得毫无道理。 美国发财的是麦当劳,中国什么人都发财。美国人发财要看发财的书,
要读哈佛,还要有本钱。中国不用,中国只是到了 90 年代以后,发财的书才 能卖得动。中国也有很多的富翁,据说千万富翁在深圳排队可以从蛇口排到 火车站。但是 10 年前,这些人没一个有所谓创业资本,在中国赚钱给人一种 天上掉馅饼的感觉,就像电影《百万英镑》一样。
  中国有太多太多的例子可以证明发财之容易。美国有太多太多的例子可 以证明发财之艰难。这也是差别。我认识一位名叫王闻凯的中国服装企业的 老板,他 1984 年前还是浙江的一个农民,此刻他的企业已是资产过亿,他经 营的“好来西”男士服饰系列产品已是中国的一个知名品牌。应该说他确实 精明过人,1984 年前他养过猪,一窝猪崽十个月养下来,最重的一头和最轻 的一头相差不会超过一两公斤,由此证明他养猪很善于掌握规律。他甚至给
  
养的几十头猪都编了名字,喂食的时候叫到哪一头猪的名字,那头猪就会善 解人意地凑过来。后来他种菜,销售菜籽。他曾经借钱收购了集市上所有与 他相同的菜籽,然后叫人背到百里以外的其它县城去廉价卖掉。于是他在的 这个县城某一种菜籽就只有他这里有卖。菜农买了他的菜籽回去菜长得很 好,于是第二年所有的菜农都买他的菜籽。别人的菜籽再便宜也卖不动。由 此可见他的垄断和规模经济意识。1984 年王闻凯开始办服装公司,先是做一 些儿童服装在县城很便宜地卖,逐渐开始销售成年男式衬衫、西装、领带以 及休闲服装,一直卖到几千元人民币一套西装,卖到全中国的大城市。
  我认识的另外一位朋友今年 30 岁出头,1989 年以前是广东一所学校的 教师。1990 年的时候,他买了一块地皮,本准备自己盖房用,偶然间有人一 定要加价买走他那块地皮。后来我这位朋友辞去教师工作开始做地产生意。 按他说,那时候发财都发昏了头,上午买进一块地皮,中午几位企业界的朋 友邀他吃饭,秘书到酒店找到他请他在有关地产的法律文件上签字,在座的 一位企业者板审视了一下图纸文件,当即就请求他把这块地皮卖给自己。只 一顿午饭,转手之间就是上百万利润。两三年间,这个朋友已经买进他所在 那个城市两平方公里的土地,个人财产几个亿。那几年,内地的国有企业疯 了一般跑到广东买地,好像广东的土都成了黄金。1994 年,政府一纸文件开 始全国性的经济宏观调控,圈了地的企业叫苦不迭,没有钱盖房,土地又转 让不出去,只好搁在那里长草。我 1994 年去广东惠州的时候,道路旁边矗立 着巨大的广告牌,上面写着“投资买房,三年偿还本金”。我当时跟同行的 人说这个是好事,买一套房,三年后本金拿回来,房子又归自己。当我 1995 年底经过这个地方的时候,那块广告牌依然如故,房子却是一座也没建起来。 这也是中国。中国太大。太大就高深莫测。太大就好发财。中国太落后。 中国人有 30 年没有想怎么赚钱。落后国家当老板好赚钱,打工不好赚钱。这 话儿我想多少有点道理。否则社会上怎么会流行一个笑话,说一栋楼上掉下
一块砖头,砸死五个人,有四个是总经理,另一个是副总经理。
  以上现象,我们很大程度注意了它的不合理性,是不是忽略了它的合理 性呢?天上掉馅饼掉到某个人某个企业的头上总该有一些道理。有些人或企 业总是捡不着馅饼也该有些道理。一个企业做什么不做什么,怎么制定战略 不是一件轻而易举的事。仅仅是拿着镜子照一照自己,知道自己半斤八两大 概也还不够,还有一个发现机会的问题。好来西的王闻凯为什么没去靠养猪 发财呢?有人说发达国家机会少,都填满了。落后国家机会多,俯抬皆是。 这话有一定道理。也有没道理的地方。其实机会是永远存在的,对于善于发 现自己也善于发现机会的人来说,机会永远是等量存在的,甚至是繁荣和五 彩缤纷的。
  企业在五彩缤纷的机会面前如何把握?什么是企业战略呢?我以为走 业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪儿投?我没研究 过哈佛,企业战略是不是就是人才战略、财务战略、市场战略那么几部 分呢?美国企业的这种战略意识很清醒。可口可乐公司算准了中国有几个亿 的城市人口,算准了五年之内会有上亿的中国人喝可口可乐。所以它 80 年代 初就进到中国,无偿赠送几条生产线给中国政府,然后先供应需要可乐的在 北京的外国人。它知道这些捐赠不会成为慈善事业,算准了多少年就可以收 回投资。果不其然,结果比它自己预料的也许还好。不习惯研究别人的中国 人今天都津津乐道于可口可乐了。日本人的战略设计比美国人还清楚。他要
  
把他的投资回报周期计算到恨不能到多少天以后才雄心勃勃地进到别国去。 当我们还做着产品出口的美梦因而与日本合资建立庞大的彩色显像管厂时, 日本人却紧接着在与中国邻近的诸如马来西亚这样的国家办起同样的工厂, 总之让你的设计竹篮打水,产品只能就地消化。1995 年 10 月,我曾与中国 最大彩管厂——彩虹集团的总经理张文义相遇,此刻他已经升任中国电子工 业部副部长。与他交谈,才知道日本商人这种战略设计是何等精辟。还有德 国的汽车呢,美国的电脑呢。与他们相比,我们的企业何等幼稚。我们在很 多的时候是否只有一个空洞而远大的目标在充当着所谓的战略设计呢?
  通过一次又一次会议,我逐步发现联想的企业发展战略是一个十分清 晰的设计。由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化,再由联想 汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑,逐步形成国内 电脑整机、海外做配套制造业进人国际市场,联想战略的脉络清清楚楚。 在联想人看来,他们就是要沿着这样一个设计一步步向自己的目标逼近。仔 细回顾一下台湾的电脑业,例如今天已取得世界性成就的宏基电脑,基本上 也是这样一种设计一步棋一步棋走到今天。而这样的设计很关键的问题是对 机会的正确分析与把握。联想集团成就自己的第一个产品是联想汉卡。80 年 代中期,国外的一流电脑企业还没有把中国大陆市场真正放在眼里,只是通 过代理商把在美国本土生产的电脑以及软件卖到中国,因此他们还没有认真 对待西文汉化从而让中国老百姓能够把电脑用好的问题。中国的电脑公司卖 一台电脑就可以赚钱。联想的战略设计正是基于这样的判断。但当进入到 90 年代以后,世界电脑技术日新月异,原来很麻烦很大的一块汉卡已经可以集 成到一块很小的芯片上,而且国外电脑厂商已经开始进入中国,由服务于外 国公司的中国科技人员研究的汉字技术已经弥补了它们与中国公司的差距。 在这种情况下,联想集团毅然将汉字技术集成到芯片上,又比人家领先一步。
1988 年,联想集团进入国际市场的着眼点是电脑板卡的制造业。为什么
是这样的设计呢? 一是整个世界计算机市场已经进入一个高速成长的时期,这一点从后来
的结果得到了印证。
  1994 年全球计算机市场营业额在 3000 亿美元以上,中国仅占其中百分 之一点多。联想希望自己成为一个世界性的企业,所以必须尽快进入到一个 更广阔的生存空间里。
二是由于信息产业在全球呈现爆炸性增长,高技术产品更新换代和价格
下降极快,生产成本对价格影响很大。80 年代,世界电脑制造业基本集中在 亚洲四小龙国家和地区,主要集中在台湾地区。随着四小龙的快速成长,劳 动力成本和其它成本因素上涨,电脑制造业势必开始进行第二次转移,而大 转移的方向是发展中国家,其中主要应该是中国。因此客观上为联想集团提 供了机会。
  三是由于中国经济的高速发展,大陆计算机市场也将高速成长,国外一 流电脑厂商进入中国指日可待。与可能遇到的竞争对手相比较,联想集团毕 竟还是在一个竞争质量不高的市场环境中成长起来的企业,并且是在市场结 构单一的中国大陆。如此,巨大的市场机会与即将面临的激烈竞争,形成了 联想战略设计的条件。
  有很多人问,联想的海外计划为什么不从整机电脑入手呢?这个问题与 联想为什么一开始不在美国办公司是一样的道理。柳传志属于那种知己知彼
  
有一点不搞透就绝不动手的人,尤其在战略方面。我们必须承认我们的落后, 必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国 NBA(美国职 业篮球联赛)的冠军队,我们没有这个实力。与电脑整机相比,板卡制造的 利润确实很薄,薄到几十亿营业额规模也只能有百分之一点几的纯利润。但 是联想集团 1988 年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展居功至 伟,它事实上起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大 门,赢得在一个广泛空间发展的机会;另一头是由于生产制造掌握在自己手 里,当 1994 年中国电脑市场拼杀异常激烈以后,联想电脑依然能够以很强的 性能价格比优势与世界一流厂商角逐。
  有时候想,人由于自身的投机性往往容易把看到的赚钱机会中最赚 钱的事情当作自己的最佳选择。失败往往从这里开始。其实应该怎样呢? 应该是适合你的机会才是最佳选择。世界很大,中国人贫穷了太长时间, 饥不择食哪儿有钱往哪儿挤。美国、日本也是这样走过来的。
  我熟悉的一个企业,在 1992 年前还是中关村地区一个蓬勃上升的企业集 团,其资产规模上亿元。1993 年,中国大陆尤其北京、上海这样的大城市里, 卫星接收天线正在悄然兴起。为了收看卫视中文台和美国 CNN 电视节目,许 多家庭都安装了卫星接收天线。我认识的这家企业认为这是一个极佳的赚钱 机会。于是在广东惠州投资几千万建了全国最大一条生产线。当 1993 年他们 的第一批产品快要从生产线上下来的时候,政府一纸通告,明令全国私人家 庭和企事业单位安装卫星接收天线均要受到严格限制。今天,这家企业已有 名无实解体了。
事实上,即便是板卡制造这样的苦力钱,联想集团也是卧薪尝胆一步步
才赚到手。1989 年,联想电脑板卡最多的月份也只是销售了三千多块。规模 小,因此元器件采购量小,采购价格高,造成每一块主机板的单位成本高。 又由于要挤进国际市场,必须低价格销售,用柳传志的说法叫“汾酒质量二 锅头价格”。一直到 1990 年结束,联想电脑板卡在海外始终是赔本销售。由 贫穷想要走向富强的企业,由市场份额从零起步想要走到规模经济的企业, 没有谁能躲过这一法则,何况是国际市场。南韩这样走过,日本二战之后奉 行“贸易立国”也这样走过,柳传志知道他的战略会遇到什么困难。他只有
30 方港币,一元钱一元钱贴到每一块板卡里,用不了几个月他就要把伸出去
的那一脚收回来。联想集团又不想从国家那里要一笔大的资金作财务支撑。 所以,联想集团在自己海外计划的第一步里还有一着棋就是从事外国电脑的 贸易分销。贸易是有利润的,用贸易的利润补到板卡制造业,每一块主机板 差不多要补十几元美金。有了贸易的利润,联想集团就可以在板卡上持之以 恒地采用“汾酒质量二锅头价格”,一直到联想电脑板卡在世界市场牢牢地 占据一席之地。
  今天我们看联想集团已经取得的成就,很多人会感到敬佩。但是用这样 一种艰辛,这样一种战略设计去做,其实才是发人深省之处。
  柳传志反对别人尤其是反对联想人把自己说得多么多么了不起,他觉得 根本不是那么一回事。有一次一个记者习惯性地把联想与 IBM 做了一个比 较,问柳传志是否要把联想办成中国的 IBM。柳传志立刻表态不同意把联想
与 IBM 相提并论,他认为简直是“寒碜自己”。尽管如此,我仍然认为,在 如何走向国际市场方面,联想集团是中国的一个代表性企业。这么看的理由 不仅在于它的业绩,也不仅在于它没有依靠国家的资本和资源投入,还在于

它的战略设计对我国当前企业如何迎接竞争方面有着深刻的启示。 我在一次与朋友聚会的时候开过一个玩笑,意思是中国经济已经到了
“提高警惕,保卫祖国”的关头。我们的国门是不可能关闭的,因此竞争 不可避免。竞争是生死存亡优胜劣汰。我们的企业是在闭关锁国统购包销的 计划经济体制这个甜甜的蜜罐中长大的,当笼子门户洞开的时候,我们不得 不重新学习飞翔。这是一个严酷和不改的现实。上一个世纪的此刻,我们这 个当时并不落后多少的民族曾经面临一个问题,明治维新之后的日本和经历 了工业革命洗礼的欧美列国坚船利炮动摇了我们的国际地位,李鸿章的“洋 务运动”未能成功。加上后来的诸多原因,我们落后了,与印度一样,两个 文明古国扮演着第三世界的领袖大国角色。今天,世界不再用坚船利炮解决 问题,而是用经济来决定一切。但我们经济落后。此时此刻的中国企业承担 着一个民族的使命,承担着“天降大任于斯”的角色。我想美国人、日本人、 德国人,包括韩国人,他们也知道这一点。倒是我们并不一定都清楚地知道 这一点。
所以必须好自为之。
  1995 年,世界电脑市场呈现出有人说的“无利繁荣”景象。一方面是全 球电脑销量达到六千多万台,美国的家庭拥有量已经达到 30%以上,像康柏 公司、宏基公司、惠普公司(均为世界前十位的电脑公司)都有较好的成长, 联想电脑亦由上年的 4.5 万台增加至 10 万台。但是,另外一方面,电脑的毛 利率却由三年前的 40%降到 1995 年的 20%左右,难得有几家公司营业额增 长之外还能够赚到真正的利润。业界有些人开玩笑说电脑业是“一群高智慧 的人才挣苦力钱”。事实也确实如此。一台售价万元的电脑赚一百元钱就可 以出手的公司在中关村不是少数。这种情况下的联想集团,怎么还能够保持
利润 1995 年比 1994 年翻番增长呢?
  1988 年至 1994 年是联想集团第一个十年最关键的冲刺阶段。联想汉卡 为联想集团第一个十年开了一个好头,联想人在这一个单元里还需要一个好 的结尾。这个结尾关系到联想下一个十年的起点,关系到联想集团成为世界 性高科技企业的理想是否有希望实现。联想集团在 1988 年之后实际上是一个 战略两个战场。两个战场都各打了一次漂亮的战役。海外战役就是板卡国际 市场的攻坚战,联想人从零开始,一直到 1994 年板卡进入世界五大制造商之 列。这个战役联想人打赢了。国内战役是联想电脑的市场攻坚战。联想人从 第一年的几千台销量冲到 4.5 万台,从商用电脑冲到家用电脑,最终挤入三 甲之列,又是一场胜仗。两大战役的成功把联想集团推上一个更高的台阶。 联想集团为什么会在 1990 年推出自有品牌的电脑?这就是涉及到整个 中国市场乃至世界市场的判断问题。在 1992 年以前,如果作一下划分,外国 电脑厂商对中国市场的策略还基本处于单纯的“产品输出阶段”,即通过进 出口公司把他们生产的电脑卖到中国大陆。在 1992 年之前,美国的著名电脑 公司只有为数不多几家在中国北京设有办事处。而今天,无论 IBM、康柏、 还是惠普、AST(美国虹志电脑公司),都已经在中国设立工厂和公司,在中 国中等以上的城市随处可见这些公司的销售机构和服务机构,在中国几乎所 有的媒体都可以看到这些企业咄咄逼人的广告。英特尔公司(世界最大的电 脑中央处理器制造企业)从 1995 年开始,几乎 365 天天天都在通过电视台喊, 要“把大千世界演给你(中国人)看,说给你(中国人)听”,排名世界首 富的比尔·盖茨(微软公司创办人和最大股东)结婚典礼跑到军队封锁的海
  
岛还不过瘾,还要坐豪华专列火车在中国大地风光一圈儿,从北京一直跑到 广州。还有“蓝色巨人”IBM 的总裁郭土纳不远万里飞到中国,其中很重要 的一个愿望是向江泽民主席表达想为中国三金工程建设多做一些事。
  1992 年的时候,中国没有这种欣欣向荣的景象。中国电脑市场还小,一 年全国的需求也只有 20 万台左右,而 IBM 在全世界的销量是几百万台。我想 柳传志一定是预见到了以后可能发生的情况。
  1990 年的时候他有两个选择:一是继续做外国品牌的代理分销,一直等 外国电脑厂商真正进入中国市场的那一天,联想推出自己的品牌电脑,与人 家放在同一起跑线上。但是如果那样,联想电脑可能会难以出头,因为实力 悬殊过大。二是在外国电脑厂商进入以前就推出自己的品牌电脑,笨鸟先飞 早跑几步。柳传志习惯要求他的部下“跳出画面看画”,实际上他本人在制 订战略时始终保持着走出庐山的自觉。在 1995 年的时候,柳传志就不断他说 要“想着打,不能蒙着打”。想着打和走出庐山看出前路艰险的联想人承认 自己是笨鸟,然后就理所当然选择在 1990 年“先飞”一步推出联想电脑了。 审时度势和务实精神始终贯穿在所有联想战略决策过程之中。
  企业由于各种不同原因,在技术上是可以采取“跟踪战略”的。即便此 刻日本、韩国也不得不在很多领域采用“跟踪战略”。但是企业在发展战略 方面是要主动设计超前预测的。遗憾的是我们现在还缺乏这种意识。譬如说 我们只是到了随处可见可口可乐的时候才会想起自己的饮料工业已经炭发可 危了;只有当麦当劳、肯德基已经深入人心的时候,我们才意识到应该探讨 中式快餐文化了。探讨完毕之后,就算我们跑到人家对门开一个什么鸡的餐 厅又能怎样呢?只不过坐在这边望着那边的红火空有叹息而已。
走出庐山看什么?看机会看险情看竞争对手。机会对于我们也许是
福,也许是祸,关键是看清楚想清楚。我们必须记住自己在学习飞翔,设 计好我们最终要飞多高飞多远,寻找我们需要的天空和阳光。那个光头的 汉·密尔顿此刻也许已经相信联想还可以飞得更远,这从他回国以后发表在
《华尔街日报》上面关于联想的文章可以看出来。但是,谁知道他是不是学
习了一次日本人,向我们说了一次未见由衷的“哈依”呢?

五 逢山开路遇水架桥


  任何一个战略最终实现都需要条件。任何一个战略都不可能一马平川。 前一段见过一位朋友,她在北京办着一家高技术公司,经营着一个名为 “瀛海威时空”的电脑互联网络。1995 年,有两件事对世界电脑用户产生强 烈震动。一件是美国微软公司推出的视窗 95 软件,几乎把世界折腾得天翻地 覆。美国、法国、台湾居然出现深夜排队等待购买的景象。比尔·盖茨为视
窗 95 投入的 5 亿美金广告费就像 5 颗原子弹,在全球除柬埔寨这样的国家以 外的任何地方都产生爆炸和辐射。第二件事是从 1995 年下半年开始,一个建 于美国面向全球的称作“英特耐特”网的电脑互联网络开始在中国风行,以 至于许多交不起注册网员费和使用费的在校大学生如痴如醉地偷偷使用学校 注册的在线电脑,享用着这二高科技带给人的乐趣,许多大学和企事业单位 因此不得不承担每月额外多出来的上万元的使用费。政府没有像当年管制卫 星电视接收那样强硬和彻底,但依然颁发了一道指令,对“英特耐特”网内 容实行管制,原因是里面有不健康的黄色文化和错误的政治言论。

目前中国应该有十亿以上的人还不知道“英特耐特” 网这个概念,还可能把它与“英特纳雄耐尔”混为一谈。只有极少数的
知识分子(最好懂英语)听说过,或者明白或者已经享用着“英特耐特”网。 你只要有一台多媒体电脑,加入这个网,就可以坐在家里,24 小时收看来自 美国的第一手新闻报道、经济动态、科技信息、各国文化,也包括在国内只 能听说、到美国可能看不起的脱衣舞。你也可以用键盘把一切你想说的话敲 入电脑,譬如说你想留学希望有一家美国大学为你提供奖学金之类,瞬间大 洋彼岸的人就可以通过电脑读到你的愿望。当然,你的朋友也可以用同样的 方式给你写信。在 1995 年由盖茨所著的《未来之路》这本书里,年轻的世界 首富十分坚定他说人类的未来世界就是网络世界。“网”就是目前流行说法 所谓的“信息高速公路”。那么,自然电脑就是汽车,你可以驾驭它去你所 有想去的地方。刚刚对私人轿车动了一点念头的中国有钱人当驾驶执照还是 白本(实习司机)还没有买一部车过痛的时候,另一种更具诱惑的车已经摆 在面前。
  我的那位朋友是个志向高远的勇敢者。她也建了一个这样的网络,尽管 她此刻还只有两千多名网员,但她觉得自己的网络更适合中国人,她相信自 己会成功。因此在一个春意盎然的周未,在北京的四星级酒店里,以她的公 司牵头搞了一个名为“中国未来之路系列研讨会”。与会者不乏新闻界、政 府和学术界的要人。我是唯一说不好是企业代表还是友人的参加者。比尔·盖 茨《未来之路》的中文版译者从美国用“英特耐特”网再转“流海威时空” 网传来了他的书面发言。瀛海威公司厂个年轻的员工很嘹亮地代读他的发 言,大致意思是有了网络,地球村的设想就变成现实了。网络可以使道德、 文化、经济、科技在全世界都产生质的变化。因为读得快,有些话的内涵我 一时没搞懂,但我真的有“英特纳雄耐尔”实现(天下大同)的感觉。发言 宣读完毕的时候,全场掌声一片。
中午用餐的时候,我与研讨会的主人进行了交谈。老实说,我真的很钦
佩她的眼光。我理解她想做的事业就好比收音机与广播电台的关系。当电脑
由 286、386 到 486,到多媒体以后,电脑实际上已经异化了。它不再仅仅有 文字处理和信息贮存的功能,它还是一台电视、一台半导体、一台传真机, 它还是一个假人,因为它可以与真的国际象棋大师较量谁是真正的冠军。电 脑变成这样一个什么都不是的东西以后,人们就总希望享用它的各个方面。 没有广播电台,收音机就成为一个废匣子。搞网络的人肯定是看到了这一点。 全世界那么多搞电脑的,最后由比尔·盖茨这个只搞软件不搞硬件的愣头小 子坐了首富的交椅。我想搞网络的人恐怕也是看准了这一点,所以就搞网络。 否则我那位朋友怎么会把她的研讨会命名为“中国未来之路”,我猜她也做 着中国盖茨梦。
  我不怀疑这是一条发大财的路。但我有两个担心。第一是我那个朋友的 公司是民办公司,资本实力有限。如果要把中国的老百姓启蒙到可以赚大钱 的程度我估计需要巨额的资金投入。假如在这个过程中,在我那个朋友还没 赚到钱甚至还没收回投资的时候,有类似 IBM、康柏那样的公司,或者就是 联想这样的企业介入网络市场,我的朋友会不会因为实力对比的问题而成为 市场启蒙的无私奉献者?第二是政府方面。无疑网络是一个赚大钱的事情, 像盖茨预测的那样,离不开网络的人们必将给网络的经营者以丰厚的回报。 但是,为什么此刻完全有实力的大公司不做呢?不由我不想起卫星电视接收
  
机的往事。被异化的电脑和在“网”上流动的那些信息政府会不会干涉呢? 政府如若干预,无非是确定哪些企业可以经营网络哪些企业不可以,或者是 内容审查。事实上此刻我那位朋友的公司里,每天 24 小时都有人坐在用于监 视的电脑前值班,一旦出现哪位网员有不良政治倾向的言论上了网,便要立 刻删除,我的朋友说这叫警察部队。
  与许多公司相比,甚至与联想相比,我都认为瀛海威公司的战略设计是 富有远见的。但它最终实现还必须把两个条件运作好。一是在大公司介入之 前有足够的财力与办法扩张以不至于被人挤垮;二是在政府如若需要干预的 时候它能够成为幸运几。二者缺一不可。
  1993 年我曾有一次去医院探望柳传志。当时我刚读过一本描写清朝巨贾 胡雪岩的书,书名叫《红顶商人》。我认为此书写得很好,胡雪岩确实是绝 顶精明之人。柳传志听后不以为然。他认为文人写书写怎么做经营其实是 一种浪漫设计。表现在作者会安排若干的巧合,从而创造出一个指哪儿 打哪儿的神枪手。实际上经营是变化的,实现战略设计的条件是变化的, 最终能否成功还要看条件运作。
  联想集团投资的几不干已经成为一种法则。有利可图但无钱可投的事不 干,有利可图也有钱投资但无可靠人才去做的事不干。在联想看来,这几个 因素都属于必要条件。必要条件缺一条也不行。1988 年不推自己品牌的电脑 关键是人不行。1988 年前联想人没做过电脑,不懂。在研究所的时候大家研 究的做过的计算机,是那种一台就可以占满两层楼房的大家伙,摆在桌上能 用的微机谁也没真做过。但是联想必须要做电脑,所以就到海外去做板卡, 做板卡也是学艺也是培养人,慢慢就知道摆在桌面上的电脑也并非神鬼莫 测。这还不够,国内还要有人卖国外的电脑,卖电脑也是学习,学习怎么卖 电脑,销售队伍就有了。有了做电脑的人,有了销售电脑的人,又有了全国 十几家分公司,万事俱备,1990 年推出自有品牌电脑成功就变得水到渠成, 联想集团至今还保持着这种风格,在战略问题上,有时一个细节的决策过程 也许要经历数月。联想的企业精神中有“求实”二字,求实在联想很多问题 上的体现一是正视自己;二是运作条件做到瓜熟蒂落。
我们曾经知道麦当劳进入中国的故事。仅仅因为要合乎麦当劳薯条的质
量要求,麦当劳在中国为其土豆到底种在什么地方好而足足寻找了半年。这 就是我们面对的竞争者。仅仅是战略设计知己知彼也还不够,实现战略的条 件保障与运作同样也必须引起我们充分的注意。
在 1995 年 12 月于北京怀柔雁栖湖畔举办的联想集团高级干部管理培训
班上,面对着几十位年轻的总经理,李勤谈过 2000 年联想集团要实现 20 亿 美元营业额的目标之后,柳传志向他的部下说得最多的话是 20 亿美元等于
10 个中国大陆联想,那就需要 10 个能管理大陆联想这么大摊子的总经理。 这些人必须从你们中间成长起来,否则 20 亿美元是空谈。
  1988 年联想海外计划实施之时一个重要的策略叫“瞎子背瘸子”。什么 意思呢?联想进军海外市场条件在 1988 年并不完全成熟,其中一条就是他们 虽然有技术和国内大本营作后盾,但是他们对国际计算机市场是怎么回事一 无所知,就好比一个身强力壮的瞎子。与联想合资的香港导远电脑公司的几 位年轻港商毕业于英国伦敦帝国大学理工学院,资金与科技实力不够,但对 国际市场的竞争规律一清二楚,就好比一个心明眼亮的瘸子。联想通过合资 使自己实现战略的条件有了充分的改善。
  
  柳传志承认一个企业在很小的时候是不可能有战略设计的,因为能够影 响和动摇它的因素大多。但是一个企业发展到一定程度后就必须有战略设 计。我想,联想小时候也一定如此。但是凭着一种悟性与经验,他们始终在 朝着心里明确的那个目标走。
  1987 年当它实现年营业额 8700 万之后,他们的战略设计也日渐明确。 围绕着这个设计,我们不难发现他们在如何寻找优势,创造优势。而创造优 势在我看来,正好就应了那句古语:“逢山开路遇水架桥”。
  而大约在半年多以前,我偶然听说一家国外著名的电脑公司向我们的学 校无偿捐赠上千万元的电脑,这是否也属于提前“架桥”呢?就像当年可口 可乐公司向我们捐赠可口可乐的生产线一样。

六 农村包围城市


  很多人认为,中国最伟大的军事家是毛泽东。为什么这么说呢?主要原 因在于他“农村包围城市”的战略设计。1927 年南昌起义,中国共产党有了 枪。有了枪的共产党人必须上井岗山。道理很简单,敌强我弱,上了山就变 成了敌弱我强。成功就有机会。长征去延安,延安也是农村,占据着城市的 国民党军队离延安太远。农村穷,穷人闹革命坚决。农村包围城市意味着卧 薪尝胆能够发展壮大,意味着战略目标的最终实现必须步步逼近,欲速则 不达。
尝过共产党“农村包围城市”苦头的日本人和在宝岛台湾的中国人也成
功地在世界经济舞台上实施了一回“农村包围城市”的战略,战后的日本百 业萧条经济崩溃,当时日本朝野上下就日本国家经济的振兴有两种截然不同 的战略主张。一种是“贸易立国”,即扩大生产和出口,全体日本国民勒紧 裤腰带,降低生产成本从而低价出口。另外一种是“技术立国”,即加大科 技投资以高附加值的产品出口,但问题是日本没钱也没有市场。中国人不买 日本货,被日本人偷袭了珍珠港的美国人也不买。日本没有别的路,所以选 择了“贸易立国”。我们现在看日本走过的路,其战略设计基本是三个阶段。 第一个阶段是以廉价的工业产品出口换取资金改善国内经济环境;第二阶段 是以创新设计和二次革新设计提高产品附加值赢得利润,例如日本的汽车、 手表、电器;第三个阶段是“技术立国”阶段,譬如今天日本的一些领先技 术和基础科技。日本的这一战略由农村包围城市开始,到今天举目皆是的攻 城掠寨,其步骤的合理性不由你不敬佩。
  台湾经济的崛起也并非像 20 年前我们宣传的那样,似乎宝岛金子俯拾皆 是,所以台湾富裕。台湾的富裕由它在国际市场的崛起开始,而它在国际市 场的崛起又由中小企业开始,譬如钮扣。它也走过一条农村包围城市的道路。 而此刻,宏基电脑已为炎黄子孙在国际市场占据了一个第七位座次。
  我们十九世纪此刻犯的那个错误在于我们不相信坚船利炮可以摧毁 我们的万里长城,我们相信有五千年文明的大清帝国足可高枕无忧,所 以我们失去了圆明园,留下一个承德避暑山庄总让人想起很多其它事, 如同想起重庆做过“陪都”一样。
  1995 年 11 月底,在举办于广东惠州的那个研讨会上,本有理由为刚刚 落成的亚洲最大电脑板卡生产基地而踌躇满志的柳传志却充满忧患地说“中 国的计算机工业要参加国际竞争,与世界同行,道路只有一条,那就是学会
  
在世界无法预料、不断变化的环境中生存,这就是 21 世纪的进行曲。如果我 们等到那时才听懂这首曲子的话,我们连二十世纪 90 年代都过不去。”
  这是排名中国计算机行业第一位的联想的忧患!我们曾经在若干不允许 犯错误的历史关头听不懂世界的脚步,今天我们不该也不能再一次听不懂。 联想也走了一条农村包围城市的道路。即便今天也依然在走这条路。承 认贫穷与落后的人都会走这条路。由贫穷、落后实现富强的人也一定从这条 路走来。1985 年想做联想汉卡的联想人做了一年的验机、维修和培训,因此 他们有了 70 万元利润可以去做汉卡;1988 年,想做自有品牌电脑的联想人 选择了做外国电脑的分销;同年想去美国办公司的联想人把那第一步放在香 港,建起了他们说的“桥头堡”;1995 年,想在国际市场挣高利润的联想人 在广东建起了挣百分之一点几利润的板卡生产基地。他们把自己的战略步骤 统称为“步步逼近”。我想其实就是农村包围城市。企业战略是一场故争, 空军轰炸什么时候开始,炮兵什么时候到位,陆军什么时候冲锋,所有
环节构成一个缜密的计划,“棋错一着满盆皆输”。
  1996 年 3 月份参加《人民日报》社的一个座谈会,会上我有一个发言, 大致意思是谈了当今国际电脑市场一种总的趋势,在我看来,进入 90 年代之 后,整个世界计算机实质上是被几家美国大公司操纵着。一家是微软公司, 一家是英特尔公司,它不断推出新的电脑硬件心脏—CPU(电脑中央处理器)。 当一个新的 CPU 推出以后,它就会采取强行淘汰老 CPU 的做法。怎么淘汰呢? 通过降价,就是把技术性能先进的 CPU 价格,譬如把 586CPU 的价格降到与
486CPU 价格差不多的程度,于是 486 电脑就开始逐步从市场中退出,由 586
扮演主角。另一家公司是 IBM,由它设计的所谓 IBM 兼容机标准在全世界占 据主流。这些公司互相之间有竞争也有配合。出软件的和出 CPU 的,加上搞 电脑设计标准的,几家一联手立刻就成了牵牛鼻子的人,全世界生产电脑的 国家和厂商都围着他们转,即便日本也不例外。
日本人在电脑方面的日子远没有他们在汽车方面的日子过得潇洒。汽车
方面,日本人有自己的发动机,有自己的化工、电子和机械制造,不必跟在 美国后面亦步亦趋。电脑方面不行,日本没有自己的 CPU,也没有自己的强 力软件,所以就只好与包括中国在内的第三世界国家为伍,采取国际电脑业 通行的“跟踪战略”,所谓跟踪,就是英特尔推出 486CPU,你就要马上推出
486 电脑,要马上把库存的 386 都卖出去别砸在自己手里。英特尔推出
586CPU,你也要立刻跟得上。你还要知道英特尔什么时候可能降价,微软什 么时候可能推出新的近乎魔鬼一样的软件,知道 IBM 什么时候又搞出一个新 的标准。全世界都在这样跟踪,连离小康标准还差一大截的中国消费者也被 迫跟踪。上半年买进家门的电脑下半年就跌价上千元。这就是美国的战略设 计。
  仔细想一想,二战以后美国人不像二战以前那么不可一世,但依然有几 件事令美国人民扬眉吐气。一件事是把前苏联整散了伙,一个国家变成若干 个国家。一件事是把萨达姆打得缩在洞里,想出都出不来。还有一件事就是 电脑,把全世界的人都搞得晕头转向。比尔·盖茨已经有人称之为“大帝” 了。美国人在想什么?下一个世纪美国也许就不必再依靠爱国者导弹来充当 世界警察,靠比尔。盖茨称之为“未来之路”的“英特耐特”就足够了。在 “英特耐特”网上跳美国的脱衣舞,让即便出不了国门的伊拉克人随时听到 克林顿的感召,然后就把萨达姆推上断头台;地球真的变成一个村落,鸡犬
  
相闻。怪不得美国的汽车工业被日本汽车冲得七零八落而美国人也并不呼天 抢地,怪不得美国最后一家电视机厂被日本公司兼并美国人也没觉得什么, 怪不得美国可以同意中国保护自己幼稚的汽车工业但必须全部开放同样幼稚 的电脑工业;美国有电脑,有电脑的美国与有原子弹的美国同样是下个世纪 的强国。精诚合作的微软、英特尔、IBM 嘴上没有说,但心里一定在希冀“跟 踪战略”能使身后那些跟随者一个个被拖垮,拖垮之后世界就是他们的了。 硅谷每年百分之六、七十的企业被拖垮关张,然后又起来百分之六、七十新 的跟随者,一副前仆后继的景象。
  在 1995 年美国已经有 39%的家庭拥有电脑的时候,同年中国有 0.5%的 城市家庭桌上摆了电脑。美国人希望中国人哪怕 10%的家庭在 2000 年以前 都用上电脑。中国大,中国人口多,这么大的市场美国人希望多一点给 自己少一点给别人,最好的办法就是把别人拖垮。这就是美国的战略。 摆在我们面前有三条路:一条路是像从前一样关起国门拒绝参与竞争, 这样我们会继续落后下去。第二条路是国门大开,让外国企业一马平川开进 来,而我们自己甘于平庸,这样我们就会逐渐失去自己。第三条路是既参与 竞争,又与人家合作向人家学习,这样我们才有可能走向富强。事实上,当 外国知名电脑企业真正进入中国之后,我们自己的电脑工业也跃上了一个更 高的台阶。联想与许多国际著名电脑企业至今仍有很好的合作,也有竞争。 联想选择了第三条路,他们需要与国际先进企业合作,但他们更在乎自身的
崛起,这是他们的目的。
  美国的战略设计还有财政方面。微软、英特尔、IBM 代表着美国的未来 利益,所以美国的财团提供给他们长期的低息贷款,帮助他们在全世界当然 也在中国打一场持久战。财大气粗的 IBM 先生们于是就铺天盖地在中国所有 的电视、报纸上大喊“四海一家,解决之道”(IBM 公司广告语)。于是 IBM 中国公司起了中国名字的美国总裁就遍地开花实施他的“本土化”策略。95 年在中国的美国电脑公司也许没有一家赚钱的。但人家有钱,赔得起熬得起,
从 0.5%的中国家庭拥有率熬到 10%的拥有率那就等于挖出金子了。所以人
家就高举高打,像当初打萨达姆一样打一场全球电脑大战。活不见人死不见 鬼,伊拉克人连美国人的模样都没看见就投降了。在这场激烈到令人窒息的 电脑大战中,贫穷落后的中国与不贫穷落后的日本、韩国都不得不采取农村 包围城市步步逼近的战略步骤。日本人富裕所以五家财团联手,投资 500 至
1000 亿日元,希望在未来 10 年能够生产 CPU,能够不被美国人牵着鼻子走“跟
踪战略”。对于美国人的这种强权战略日本人是深诸其道的。从历史上看, 日本企业曾明确奉行步步为营的“渐进战略”。核心内容是集中资源投向范 围明确的产品市场、努力渗透市场、逐渐发展优势和使整个企业集中实现长 期目标。同样,在局部战场日本企业也有过类似美国电脑企业今天这样高举 高打的“飞跃战略”。譬如在美国的彩电市场,五、六个日本品牌集体进入, 狂轰滥炸硬是把美国的彩电挤出市场圈子。
  联想集团为什么不进入 CPU 这个牵一发而动全身且有高额利润的领域 呢?曾经有政府官员问过这样的问题。联想人知道自己不行。按柳传志的判 断一是人的问题,与人家比有太大差距。二是财力不行,即便把整个联想的 家当都押上去也不过九牛一毛。在联想人看来,即便以国家财政为后盾做 CPU,我们依然面对着现阶段不易解决的三个难点。一是什么人去做;二是钱 依然不够。以我们国家的财力投资几百亿去做 CPU 是不大可能的;三是做出
  
来 CPU 卖给谁。做什么不做什么以及怎么做,重要的还是一个实力对比的问 题。
  当前世界电脑市场分三个台阶:第一个台阶在美国,电脑硬件的核心技 术和软件技术都集中在他们那里,他们的利润率可以高到 25%以上,像英特 尔这样的公司每年的科研投入就会达到十几亿美元。第二个台阶是日本,也 包括韩国与台湾地区。这些国家和地区的电脑企业发展的时间和质量都优于 其它国家,一些电脑的领先技术在他们那里已得到推广,因此这些国家和地 区的电脑企业利润也会比较好,可以达到 15%以上,如东芝公司、NEC 公司、 宏基公司等。第三个台阶在东南亚和中国,基本上是以制造业为主,即便做 到几十亿的生产营业规模,利润率也只有百分之五以下。我们习惯称之为苦 力钱。这就是当前世界电脑市场的格局划分。我想基本上也可以表明一种国 家经济的格局,我们现在要做的事是什么呢?无非是我们要从第三个台阶往 第二个台阶上走,从第二个台阶往第一个台阶上走。这是一个漫长而艰苦的 过程,我们不能急,急就要乱方寸。光看着人家碗里的饭香没有用。我们做 过好多病急乱投医的事,譬如说我们到美国买下一个钢铁厂。我 们觉得自己 借此就可以在人家的心脏捅上一刀了,就能够吃上和人家一样香喷喷的饭。 结果是我们背上了一个大累赘,食之无味弃之可惜。我们要看到自己最真实 的现状。放在世界范围内,我们是一个什么国家呢?我总觉得别人是把我们 当作一个资源型国家和大市场在对待。海湾战争后重建科威特,我们把人输 出去。我们还输出原油、原料、工艺品,我们的出口都是资源出口。同时我 们还是人家产品输出的最大市场,因为我们人多。多一个人多一张嘴吃饭, 多一个女人穿衣服,多一个脑袋要用电脑。
这是我们的现实。我们看不到这现实不行。看到之后自暴自弃不行,看
到之后急不可耐也不行。拿中国与日本比较,中国的事情远没有日本好办。 一是日本没有中国这么悠久的文化传统,没有中国人那么大的自豪感,所以 看到人家比自己先进之后日本人会急但不会气急败坏。我们不行,我们总认 为自己是全世界最大的,当别人比我们好了以后,我们会认为没道理,会急 得恨不能一夜之间吃了人家。二是日本人的国家责任感比我们强,所以战后 日本的“贸易立国”是以日本人的国家责任感为后盾的。日本人可以少拿薪 水也要把产品的价格降下来去和美国人拼高下,中国人也有这样的觉悟,但 比日本人差得远。
        七 小米加步枪只能步步逼近 联想的“步步逼近”战略以柳传志的解释就是“有多大能耐干多大
事”。“步步逼近”实质上就是一个条件的营造过程,是一个优势培养
逼近目标的过程。联想的起点很低。低到什么程度?譬如说现在通行的说法 叫电脑业是“没有国境线”的竞争。这一点联想人 1988 年就料到了。摆在他 们面前有两个问题:一是在海外市场跟世界一流企业同台竞争;二是在国内 市场与人家竞争。想成功就必须搞清楚人家是怎么回事,竞争是怎么回事。 知已知彼百战不殆。联想在美国硅谷设立研究中心,在十几个国家设立子公 司,然后把国内的人才一批批送出去,在海外搞科研做销售。刚开始是香港 人管香港公司,大陆人跟着学习。然后是香港人去管美国公司,大陆人管香 港公司,层层见习逐步递进。当联想人能够基本接近国际市场的要求,联想
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