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跨国公司商战经典



跨国公司商战经典

第一章 日本西科姆商战史



  “只要有三年到五年的时间,我相信,西科姆公司的服务模 式就一定会被中国市场所接受。”
——日本西科姆集团创始人饭田亮


  西科姆(中国)有限公司总部位于北京东三环发展大厦十八层。大厦周 围高楼林立,直指蓝天。气势雄伟,装饰豪华的燕莎大厦,幸福大厦,希尔 顿饭店等现代化建筑物使得二十年前的郊野地区一跃而成京都黄金地段。用 “物华天宝,人杰地灵”来形容这一地区应该是恰如其份的。
  京城商界的一位元老对笔者说:“一个公司的实力可以从公司所在大楼 管窥一斑。欧美跨国公司大抵设在国贸大厦,日本公司往往安营发展大厦, 韩国公司一般在渔阳饭店扎寨,而中国大型公司则偏爱亚运村。”
  此言不虚。走进发展大厦,人们可以发现,许多著名的日本公司都在此 地。松下,索尼,丰田,三菱,一应尽有,无一不在。在这座大楼里,我们 真正体会到“寸地寸金”的含义。西科姆公司总部每年仅大楼租金则高达人 民币 1000 万元,跨国公司在资金方面的实力委实令人吃惊。
不久以前,日本西科姆集团董事长饭田亮先生来到中国。已过花甲之年
的饭田亮中等身材,黑发中依稀可见几根银丝,浓眉大眼,目光炯炯有神。 这位被新闻界称作世界电子保安之王的老人已经闻到这一市场所飘出的硝烟 味了。在西科姆(中国)公司总部汇报会上,有关方面人士谈到:“在过去 几个月中,上海方面的客户数目已增加到 300 多家,但是,与此同时,我们 的竞争对手美国 X 公司已将产品卖给 6000 多家客户??”这时,全场气氛 顿时显得凝重,紧张。
300 比 6000.无须再加详细说明,这一简单的比例数目本身就已说明问题
之所在。 据一位当时在座的高级主管后来回忆:“饭田亮先生听到这一数字时,
作为一位历经商战三十余载的财界大亨的脸上显露出激动的神色,但是,只
有一刹那,他又平静下来。他说:“无论如何,西科姆的经营模式不能变。 只要有三年至五年的时间,我相信,西科姆公司的服务模式就一定会被中国 市场所接受。”
我们询问道:“300 比 6000,胜负不言而喻。西科姆模式是日本模式,
在日本市场上被证明是正确的模式,未必在中国也适用。你们怎么看?” 他略有犹豫地回答说:“公司内部部分人士也有同感。” 饭田亮先生何以如此自信?拥资 70 亿美元的西科姆王国究竟是如何创
立起来的?西科姆模式是什么?西科姆在华战略是如何制订的?美国公司与 日本公司在中国电子保安市场上的竞争情况如何?带着这些问题,我们开始 对西科姆公司进行长达两个多月的全面调查和深入采访。

一、西科姆对华战略


  西科姆公司在进军中国市场的决策过程中,具有哪些战略考虑?他们是 如何看待中国市场的?这是我们最感兴趣的一个问题。下面一份采访座谈纪
  
要或许能提供部分答案。




1997 年 2 月 18 日下午。

座谈纪要

参加者:中山润三(西科姆公司董事兼财务部长) 丹野幸四郎(西科姆北京分公司总经理〕 李东亚(西科姆中国公司企画部主管) 邹燕明(留日硕士,翻译) 张雪薇(西科姆中国公司企画部工作人员) 袁道之,白莉。
袁道之:日本西科姆公司为什么要进军中国市场?
(中山先生示意丹野先生先讲。) 丹野:作主管财务大权,应该由你先讲。 中山:正如你们所知道的那样,日本西科姆公司在日本很成功。从 70
年代后期开始,逐步向海外发展,陆续进入台湾,韩国,美国等地。我们公 司与其它许多公司不同之处在于:我们强调服务,以电子保安市场为例。产 品仅供客户租赁使用,不予出售。这一服务理念历来是非常明确的.也是极为 正确的。
从 8O 年代开始,总公司就积极进行准备、希望能进入中国市场。中国是
我们的友好邻邦,一衣带水,地域宽广。当然市场也很大,具有巨大的商业 魅力。从历史上来讲。两国之间有密切联系。我们日本人一直很向往中国, 许多文化遗产是从中国传入日本的。公司总部的领导人平时经常讲要帮助中 国人民做一些事情。大家有时谈起来,就会说,我们的祖先可能是从中国过 来的,都很热烈。避开商业角度不谈,仅从两国关系来说,也是非常亲切的。 因此。在进入东南亚市场之前,总公司就一直计划先进入中国市场。在 80 年代,由于种种原因未能进入,一直到 1992 年。方才正式在这里成立西科姆 中国公司。
白莉:贵公司在华的近期目标是什么?
  丹野:就这个问题来说,我们公司的最大目标不是销售产品本身,而是 力求把工作做好,向整个社会提供安全保障,有助于抑制犯罪,消灭犯罪现 象。在各个国家,西科姆的经营方式都有不同的特点。在中国,我们希望能 作为一家民间企业,以最低的价格提供最佳服务。
袁道之:到目前为止,你们已投入大量资金。你们计划如何尽快收回前
期投资? 丹野:又说到钱了。中山先生,还是你来讲吧。
  中山:西科姆公司在海外投资时,一般先不考虑多少年能收回投资成本, 我们从来不这么计算。从总的方面来讲,我们前期投资很大,有几千万美元 了。有些分公司到目前为止,还需要追加投资。不过,随着事业机会的不断 扩大,从长远来看,投资肯定是会收回来的,对此,我们深信不疑。
  我们西科姆公司是一个社会系统产业,不仅致力于电子保安事业,而且 辽涉足于计算机系统集成、消防、商业咨询、信息服务、医疗、教育等领域。 要在中国发展社会系统产业,是需要很长时间的,我们将努力协助中国有关 方面完全建立这一新型产业。在这个意义上,能为中国社会提供服务,将比 完全以收回投资为目标更有意义。
  
  白莉:在商言商,投资回收问题也不能完全不考虑。日本公司总部对投 资回收有无具体时间要求?
  中山:公司总部从来没有下过指示,定下明确的时间表。当然,要是 5 年、10 年还是连续亏本的话。我想,总部也会不高兴的。
  袁道之:西科姆公司在日本以外地区有十几个海外公司。日本公司总部 对西科姆中国公司评价如何?
  中山:1993 年开始,我们已把投资重点转向中国,西科姆在中国开设的 分公司最多.现在已有大连、上海、海南、北京、青岛等分公司了,这种做法 在其他国家是没有先例的。在其他国家,我们只派一、两名主管人员.而在中 国,我们派出 28 名主管人员;投入市场,不仅是资金投入,也包括人力资源 投入。此外,我们对中国公司的投资增加速度最快,从这一点来讲,应该说 总部对西科姆中国公司是很满意的。否则的话,就不会下这么大的气力了。 丹野:我们有时开玩笑说,中国市场很大,以这种速度发展下去的话,
以后是否把日本总部也搬过来。 白莉:西科姆中国公司总经理由于伟先生担任。日本跨国公司委任中国
人全权负责公司事务,这似乎极为罕见。不知日本总部在这一问题上有何考 虑?
丹野:我曾经就此问题询问过饭田亮先生。他的看法是:西科姆公司在
中国所要开展的业务是提供社会系统服务。在技术方面,可以采用日本模式, 但是,主要管理工作应该由中国人负责,中国人管理会更好一些。在经营中, 要把培养人放在第一位,要尽快让中方人员了解我们的具体做法。我作为北 京分公司总经理,并不是单纯进行管理,而是要培养人,要通过自己的行动, 使得中方人员掌握西科姆公司的做法。两年或三年以后,我们日本管理人员 就可撤回日本或是去新的分公司开拓市场。
袁道之:西科姆公司在日本的管理模式和在中国的管理模式有无明显区
别?
  丹野:就电子保安方面而言,中国公司业务部与技术部基本照搬日本公 司的做法。我们有严密的技术业务手册。工作人员应该完全按照日本公司的 有关章程进行办理。但是。总务部与营业部则按照中国市场的实际情况,由 日本管理人员和中国管理人员一起进行办理。
白莉:日中管理人员在管理中有何区别?
  中山:日本人做事比较细致,事先准备工作进行很久。处理问题很严格, 一步一步按要求去做。中国管理人员有时做事没有计划,不喜欢管得太细, 小处管理不够。日本经理公文包里都有一个小笔记本,做什么事,都要写下 来。每天上午、中午、下午要做什么,每一个步骤都会记下来。但是,中国 经理都用脑子去记,清楚不清楚,有时也不知道。我要是问他,清楚了吗? 他就会哼哼哈哈,支支吾吾,这可能涉及到面子问题。谁都要面子。可是, 双方商量以后,有的中国管理人员还是自作主张,不同上司商量。
丹野:先斩后奏。 袁道之:对于中国管理人员,你们最欣赏哪一点?
  丹野:我们交给下级人员任务时,总是不放心,唯恐他们出错。但中国 管理人员把事情一交下去,就甩手不管了。我很羡慕这一点,此外,中国人 和和气气,待人客气,经常帮助别人。
白莉:你们在中国市场感到最为困难的是什么?

  中山:有些公司客户,例如银行,保安部门等,有些场所规定我们外籍 人员不能进入,实在是不太理解。我们也是公司人员嘛。这种情况在日本不 会发生。
袁道之:中国公司和日本公司在企业文化方面有何区别? 丹野:企业文化特点很难归纳。日本不同企业也有不同企业文化。我在
西科姆大连公司、海南公司、北京公司都呆过,不同分公司似乎都有自己的 特点。
  中山:两国公司之间,还是有许多不同点。例如,从抽象意义上来说, 是强调个人,还是强调集团。中国企业文化中,个人权限很大,各自有各自 的小城堡,小圈子,互相之间联系不够。你要是想做一件事,去请示 A 经理,
A 同意了,你就去做。但是,B 经理就会说,为什么不和我商量?我没有同意。 有时,你得到 A 经理认可之后,去向 B 经理请示,B 经理会说,这不是我 管的事情、和我没关系日本企业内部之间比较团结,大家抱成一个团。你同
A 说了,B 不会反对。 白莉:日本公司认为目前中国投资环境如何?
  中山:中国市场发展很快,在北京的日本常驻人员越来越多,对于这一 点,我们印象非常深刻。但是,中国毕竟还是一个发展中的国家,有些法律 还不太健全,基础设施方面还不太完善。
袁道之:你们认为,目前西科姆公司在中国本场的最大对手是欧美公司
还是中国公司? 丹野:现在的竞争对手是欧美企业。五年以后,主要面临中国公司的竞
争。目前,有些美国公司已在深圳设厂生产先进的电子保安器材,产品很有
竞争力。 白莉:今后西科姆中国公司的日本管理人员会逐步增加还是减少?
中山:这要取决今后的总投资额。如果分公司进一步增加的话,日本管
理人员人数就会上升。但是,从总的趋势来讲,随着中国管理人员的成长, 日本人员的总比例将会逐步减少。
袁道之:你们在西科母公司工作多少年了?
  丹野:我 30 岁进入西科姆公司.从事务所基层干起。先后在千页、大阪, 东京等公分司做过,今年 47 岁了。
中山:我是 1980 年进公司的、已经 17 年了。
白莉:你们都在西科姆公司工作 17 年了。为什么会呆这么久? 丹野:我喜欢电子保安事业,也喜欢饭田亮先生。西科姆公司每年都在
发展,我能亲眼看到这些变化,心里感到很高兴。 中山:在日本,很多人一生在一家公司里工作。中国目前机会很多,大
家不断跳槽。日本在 80 年代泡沫经济时期,大家也是不断跳槽,但现在稳定 下来了。我想,今后中国企业人员也会逐步稳定下来。


  1997 年 2 月 26 日;我们在大连和西科姆公司大连分公司总经理古藤和 喜先生会见时,就西科姆总公司对中国市场的看法,进行了交谈。古藤和喜 先生表示,西科姆总公司对中国市场非常重视,为了进军中国市场进行了 10 多年的准备。1992 年在中国成立西科姆中国公司之后,从日本各地挑选了 30 名管理人员,到东京总部集训半年,然后派往中国公司工作。在英国、美国、 澳大利亚、韩国等海外公司,往往只派少数管理人员,而派往西科姆中国公
  
司人员最多,经验也较丰富。 在谈到西科姆日本模式与西科姆中国模式有何区别时,古藤和喜先生表
示,在提供优良服务与业务运作方面,应该是完全一致的。但在营业部门与 总务部门方面,总部认为要注重中国的具体国情,要把西科姆日本模式与中 国市场的具体情况结合起来。
  就以大连分公司为例,刚开始运作时,日本管理人员和中国管理人员几 乎天天开会,发现矛盾,找出差距,互相接受对方的正确看法,进行磨合。 怎样运作方便,就怎样运作,双方逐步取得信任,打好基础,进一步改善工 作环境,健全各种规章制度。
  我们询问古藤和喜先生:“为什么西科姆公司总部决定在中国市场的电 子保安产品只租不卖?”
  他的回答是:西科姆公司历来的宗旨是为客户提供最佳服务。西科姆公 司注重的是长期服务,良好信誉。电子保安产品更新换代速度很快,为了适 应市场的发展需要。公司可以不断将租给用户的电子保安产品进行更新升 级,不断提高保安质量。如果出售产品的话,固然可以一次性地收取利润, 可是,要是用户在使用过程中,发生故障,就会影响西科姆公司的声誉。西 科姆的产品性能优良,需要高水平的工作人员进行维护与操作,没有西科姆 公司人员的精心管理,其他公司人员尽管可以进行仿效,但绝不可能学到西 科姆服务精神的精髓。这就是西科姆精神之所在,也是饭田亮先生苦心经营 几十年所创立的成功模式。
根据西科姆公司中山润三、丹野幸四郎、古藤和喜等日本高级主管的介
绍以及我们所能了解到的公司内部资料,西科姆公司对中国市场所确定的战 略方针大致如下:
1.经营模式以日本模式为主,坚持提供优良服务的方针,电子保安产品
只租不售;依靠长期优质服务,最终占领市场。
  2.初期以电子保安事业为主,逐步发展消防产业,在条件成熟时,仿照 日本经验,推广电子保安、互联网络、消防、医疗、教育等包罗万象的社会 系统产业;
3.在投资战略上,强调事业的发展,公司市场的扩大,不急于尽快收回
投资成本;在具体投资步骤上,以沿海开 放城市为主,分期分批进行投资, 每年成立一至两个分公司;目前已有大连、海南、上海、北京、青岛等分公 司,今后将在深圳、天津、重庆等地建立新的分公司。
4.在管理模式上,西科姆中国公司实行高级主管本土化的方针,由熟悉
中国市场的中国人士担任总经理与副总经理,负责西科姆中国公司的战略管 理;但是,各地分公司总经理则由日本人士担任,具体负责备分公司的战术 管理;
  5.各地分公司的技术管理、业务运作、服务模式完全沿用日本模式;但 是,营业部门与总务部门则按照中国市场的具体情况进行运作;
  6.日本总公司通过海外事业部同西科姆中国公司进行管理协调工作;但 在重大问题上,由日本总公司负责人进行拍板。(例如,投资 1000 万美元建 立上海能美消防工厂的项目,由饭田亮先生在上海听取西科姆中国公司负责 人士汇报之后,仅 30 分钟即拍板定案。)
  

  显然,西科姆公司对华战略是由饭田亮先生所亲自制定的。从西科姆中 国公司的经营战略,投资规模,分公司发展速度,日方人员配备等方面进行 分析,人们不难看出,饭田亮先生对中国市场是情有独钟,爱莫能舍。

二、饭田亮传奇生涯
  作为拥有 70 亿美元资产的日本财界巨子饭田亮先生在中国的名气似乎 远不如比尔盖茨,较之李嘉诚也稍逊风骚。但是在日本,他却是个家喻户晓 的人物。今年二月份,日本“日经新闻”所发布的调查报告表明,饭田亮先 生所创立的西科姆公司行情看好,已被公众认为是二十一世纪数字时代里, 在日本排名第二位最有前途的网络公司。
饭田亮先生是日本战后成长起来的一代人中的佼佼者。他没有显赫的家
庭背景,全靠自己顽强拼搏,赤手空拳。在三十多年里,打出一片天地来。 在西科姆公司里,饭田亮先生拥有崇高的威望。一位在西科姆(中国) 公司工作的日本经理告诉我们.他对来中国工作非常高兴,因为在日本公司服 务多年,根本无缘见到饭田亮先生,而在北京,他却有幸受到老先生的接见。 据说,饭田亮每次到中国来,在视察各地分公司时,无论多忙,都要抽空会
见所有的员工,和他们亲切交谈。
  有关他的趣闻轶事很多,时常为雇员们所津津乐道。尽管饭田亮先生富 可敌国,在生活上却并不铺张。他的座车只是一辆普通型的奔驰 380 轿车。 当他到北京时,坐进北京公司的豪华奔驰 600 轿车,(每辆价值人民币 3 百 万元),只是笑着对前往迎接的公司主管说:“哦,奔驰 600,比我的车好。” 接待人员颇感汗颜,但老先生从此不再提起此事。他的宽容大度,可见一斑。 饭田亮先生出生于 1933 年。1962 年,这位当时年仅 29 岁的年轻人血气 方刚,初生牛犊不怕虎,凭着一股热情,创建了日本警备保障株式会社,即 后来的日本西科姆株式会社。当时全部资金只有四万美元,工作人员包括他
本人在内,只有四人。 据饭田亮先生后来回忆说,公司开张以后,大家惨淡经营,到处奔波,
经过三个月的努力,方才揽到第一笔小生意。这三个月是如何渡过的,现在 我们已无法得知,不过,其中的呕心沥血,酸甜苦辣,则是完全可以体会得 到的。他在接到第一笔生意时的欢愉心情,亦当可想而知;毕竟,对他而言, 千里之行,始于脚下,资本的原始积累真正开始了,而今天拥有 70 亿美元资 产的电子保安王国的奠基石难道不就是这第一笔小生意吗?有趣的是,当时 谁也不曾想到,或许包括饭田亮本人在内,这位挨家挨户,苦口婆心宣讲电 子保安好处的年轻人,后来居然会成为亿万富翁!(三十多年之后,这种挨 家挨户,宣传电子保安好处的营销方式一直经久不衰,成为西科姆公司主要 营销手段之一。)

  江山代有才人出,各领风骚数十年。但是,对于任何才华横溢的人士而 言,机遇是断然不可缺少的。时势造英雄,显然是一条普遍真理。
我们不妨回顾一下六十年代初期的国际环境。 那是一个令人不寒而栗的时代,一个充满冷战气氛的岁月。美苏两国正
在世界各地争夺霸权,双方扩军备战,剑拔弩张,战略火箭均以对方为目标; 北大西洋公约组织和华沙条约组织在欧洲互相对峙,虎视眈眈,恨不得我吃 了你,你吃了我,第三次世界大战似乎随时会一触即发。
  中国和苏联这两个昔日的坚强盟友也因意识形态问题而反目成仇,坚定 的马克思列宁主义者怎能和赫鲁晓夫之流同流合污?我们依然记得,当此时 也,在大学的大操场上,我们一次又一次地,心情沉重地倾听着中央人民广 播电台的权威播音员,用浑厚而又带有磁性的男低音,抑扬顿挫地朗读极为 重要的历史文献”致苏共中央的公开信”,每当播音结束时,随着庄严的国 际歌旋律的回荡,我们都热血沸腾,激动非凡,望苍茫大地,谁主沉浮?世 界的命运似乎要在我们这一代人手中决定。
  在这一时期,当别的国家为着这样或那样的原因在你争我斗,互相牵制 时,饭田亮先生的祖国——日本却抓住机遇,经济开始起飞了。1963 年所举 行的东京晴海国际展览会和 1964 年所举办的东京奥林匹克运动会极大地刺 激了日本的经济发展,而饭田亮先生也因此而受益不浅。在这一阶段之中, 西科姆公司的业务每月平均以 400 至 500 件的速度巨增,业务增长,自然意 味着生意兴隆,财源滚滚。
1971 年,西科姆公司在技术上进一步更新,除了使用专用通讯线路之
外,还使用公用电话线路,这使得公司客户成倍增加。与此同时,西科姆公 司有关电子保安的业务服务方式也由原来以派遣人员为主,逐步改为以安装 传感器和监测仪器为主。
随着业务范围的扩大,西科姆公司除了为日本皇官,首相府,许多政府
机构,各大银行,证券公司,百货公司, 珠宝商店,仓库,饭店,文化设施 以及个人家庭等提供电 于保安服务之外.还为机场等机构提供常驻警卫,为 银行 现金运输车提供武装保卫等,逐步发展成为一家基于电脑 网络和通讯 网络,为社会提供电子保安服务,综合信息服 务,保安服务,急救医疗服务, 家庭医疗服务,以及有线 电视服务,互联网络服务等综合系统服务的高科技
企业集 团。
  1978 年为西科姆公司第二个辉煌的里程碑。经过 16 年 奋斗,饭田亮先 生已经确立了西科姆公司在日本电子保安 领域的霸主地位。雄才大略的饭田 亮开始把战略眼光转向 整个世界。他的脑海里出现了一个闪光的思想:“安 全不分 国家和民族,是人类本质上所必要的”。从此,他挥师海外,在美国、 英国、澳大利亚、韩国、泰国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、中国台湾 等国家和地区建立了上百家企业,成果卓著。其中,韩国 SI 子公司以及台湾 子公司“中兴保全公司”在当地闻名遐尔,业绩最为突出。
  饭田亮先生在长达 30 余年里,亲手创建了一整套先进、有效、完善、安 全的电子保安服务系统。西科姆(SECOM)实际上是英文中 SECURITY COMMUNICATION(安全通讯)的缩写,意为采甲通讯网络为客户提供安全 保障服务。西科姆式的电子保安系统有时也被称作为遥感通报监视安全保障 服务系统。公司把各种防盗、防火、队煤气泄露等传感器安装在困户建筑物 内。而负责安全保卫的值班人员往往不需在现场监视,只是在公司控制中心,
  
通过电脑屏幕,显示用户传感器和报警器所传输回来的信号,并据此进行遥 测监控。如有异常情况发生,控制中心就指令最近的基层营业所立即派人前 去查明原因,在必要时,协助当地警方处理事故。西科姆集团公司在日本的 电子保安系统一共拥有 47 个控制中心,作为日本系统的控制中心位于东京都 世田谷区内。
  1995 年,“光明日报”驻东京记者陈志江先生曾对日本西科姆公司进行 采访,并在“光明日报”上发表了系列报道。
  陈志江先生在文章中写道:“东京中央控制中心大楼内给人戒备森严的 感觉,虽然从楼外到楼内看不到一个岗哨。但隔门特别多,而且道道门都有 机关。大楼内的工作人员进出每道门,都要用一张磁卡在安全锁上划一下。 公司总部广告室室长安田埝先生介绍:西科姆公司是以安全为商品,为用户 提供安全服务的公司,因此,我们必须首先保证自己的绝对安全。中心不仅 能抗 10 倍于关东大地震级的强震,而且与相邻建筑物隔离,即使周围发生特 大火灾也不会殃及控制中心。中心有严格的门卫制席,不同的磁卡只能进出 与自己相关的房间。
  中央控制室宽敞的大厅内左侧为指令中心。10 台电脑工作台扇形展开, 中间是 4 台打印机,最里侧为主控台。每个工作台前有两名男职员,他们紧 盯电视屏幕上的讯号,不时用电话对外联系。当一张工作台信号过多,来不 及处理时,稍有空闲的工作台便予以支援。右侧为服务区,有约 20 台电脑, 每张工作台有一名女职员负责,她门与用户联系,听取对西科姆公司设备和 服务的意见和建议。
西科姆东京中央控制中心给人留下的强烈印象是,平静与有条不紊中蕴
藏着惊心动魄。 目前,西科姆公司在日本共有近四十万客户。作为西科姆电子保安系统
的基础是分布在全国各地的基层营业所,即所谓的紧急进发基地。营业所的
任务为:宣传西科姆公司电子保安服务内容,介绍公司完进设备,扩大用户 群:按照合同定期向客户收取保安系统的服务费用;在接到控制中心的报警 信号时,立即派遣人员赶至现场,迅速查明情况,排除故障,或协助警方处 理案情。
现在,西科姆公司在日本国内下设 23 个独立子公司,其中有 11 个子公
司从事电子保安业务。电子保安系统公司原则上按地区划分地区总部,总部 下设支社,支社下设基层营业所,目前共有 770 个基层营业所,平均每个控 制中心负责联系 16 个基层营业所。
  为了确保安全万无一失,西科姆公司所使用的各种电子保安器材基本上 是由西科姆公司自行研制开发出来的。西科姆技术研究所位于东京都三鹰 市,一共拥有 250 多名研究人员。西科姆电子保安产品采用了机械工程、防 灾工程、通讯工程、电子工程、电子计算机工程、光学、数学、音响科学以 及医学、心理学等先进科学技术手段,在研制过程之中,有关科技人员还分 别对产品进行成千上万次抗高温、抗低温、抗电波干扰、抗火灾等严格试验, 力求精益求精,毫无差错。到目前为止,西科姆公司客户所使用的 3000 多万 个传感器和监控器几乎不曾发生过故障。
  在企业管理问题上,饭田亮先生历来强调:安全商品必须安全,西科姆 公司的服务直接关系到用户的生命财产安全,容不得出现丝毫差错。他绝不 允许任何员工在工作上出现严重安全过失,但是,只要不是失职和破坏,公
  
司从不轻易解雇雇员。饭田亮先生不时表示,他从中国传统文化中所悟出的 道理是:从业严谨,为人豁达。
  1986 年,饭田亮会长访问中国。在访问期间,我国一位部长赠送给他一 幅著名书法家范曾先生的墨宝,上书“豁达”两字。在日文中没有该词,经 翻译解释后,饭田亮先生对这幅作品爱不释手,并对“豁达”二字一再读诵。 以座右铭而视之。返回日本以后,饭田亮先生立即将这幅字迹高悬在自己的 办公室里,每日览之,以求自勉。他还到处宣扬“豁达”精神。“上有所好, 下必效之”,在饭田亮会长的带动下,日本西科姆各分公司里,到处可见“豁 达”的墨迹。这也不失为一段佳话。
  “豁达”讲的是气质,说的是精神,无非是追求一种胸襟开阔,襟怀磊 落,宰相肚内能撑船的境界而已。饭田亮先生是胜利者,成功者,他已经功 成名就,但是,回首往事,创业的艰难,开拓的辛酸,使他越发能够领悟到 这种超脱的潇洒,大气的高雅。事业的鼎盛,实力的雄厚,使他进退自如, 上下随心,对人,对事,对物,无须斤斤计较,何必寸步不让?大处着眼, 大度处事,此所谓。“豁处”也。或许,这种“豁达”的理念也在一定程度 上,左右了他在对华战略方面的决策。
  在日本出版的“西科姆经营理念”一书中,有些内容值得一读,从中我 们似乎可以体会到饭田亮的某些经营观念,文中有些话日本色彩较浓,文风 颇有趣味,现摘录几段于下:


  西科姆经营理念[十一] 在西科姆,只允许加分的想法存在


  没有失败就不可能有成功,不去冒险就会有发展。西科姆提倡的不是“扣 分主义”,而是“加分主义”。所以,如果认为是正确的事,我们不妨正面 地迎上去。
在西科姆,不提倡“扣分主义”,即使尝试的结果是失败的,亦不会对
其给予扣分的评价。当然,对于有过失的人,给予必要的批评是应该的,但 绝不能使那些努力工作的人,一旦有疏忽就处于遭排斥的地位,这样很容易 使员工产生“不犯错误”,“无过不失”的想法,久而久之就变得毫无斗志, 毫无进取心。
西科姆自创立以来,一直提倡“加分主义”。在老职员当中,很多人都
经历过失败的痛苦,但是他们正是在失败中吸取教训,一天天发展壮大的。 “不求无功,但求无过”的思想在西科姆绝不能存在,西科姆所倡导的
是“加分主义”,也就是迎接挑战,追求进取的精神。


西科姆经营理念[十七] 一边走,一边思考
  深思熟虑之后再付诸行动固然是必要的,但是一旦决定了的事情,就必 须全力以付把事情干到底。一边走一边思考,不断补充能量,这样,以前认 为不可能实现的事亦变成可能。
  我们在日本首创了安全产业,这是我们对“最优良的安全环境是什么”, “将来要建立怎么样的企业”等问题进行了认真的思考以后,才付诸行动的。 开业以后,饭田亮会长一马当先,带领全体职员全力倾注于安全产业,
  
终于使公司走上了正轨。但正在这时,不知从何处来的“饭田是国际问题” 等流言在杂志上受到指责。一时,客户都停止了与我们签合同。饭田会长一 时间被难住了,就同一位长辈商量。这位长辈指着一件东西说:“我说这是 粉红色的,可它实际上是红色的。”听了这话,饭田会长顿时恍然大悟:“是 自己想多了。”
  还有,在 1966 年相继发生了几起不祥事件,公司的社会信誉受到严重损 害。当时连饭田会长都产生了“这一次公司完了”的念头。可是我们并没有 就此停下来。一般来说,要修理有故障的车辆,必须先把车停下来。当时公 司里也有“现在干什么也是没用的,等公司的体制改好了再行动”的意见。 实际上,公司如果停下来就真的完了,因此西科姆并没有效慢速度,而是在 四处奔走争取客户的同时,对公司体制进行整顿,并且着力于对职员进行教 育。
  挫折能使人们学到更多的东西,人们往往是在用尽全力之后才会认识到 自己的潜力是多么的大。目标确定之后,我们不妨全力以赴,一边做,一边 想,逐步加快速度。使那些原本认为不可能的事情变成可能。


西科姆经营理念[二十] 敢于挑雄路走
只想以简单的方法来解决问题是不对的,我们必须有敢于向困难挑战的
信念。
  “因为事情难做,才有价值做。”“敢于迎难而上。”这是西科姆应有 的风气,也是西科姆一贯倡导的精神。
1962 年,西科姆在日本首创了安全行业,当时从事这项工作的理由之
一,就是预想到这项工作的难度,社会对这项事业有很大的需要,但是没有 人从这方面着手,就是因为谁都知道这是很难做成的事情。对此,饭田会长 是这样说的:“如果预想到这是件很容易的事情。就不会想到去做了。容易 的工作,从一开始就会受到欢迎,不需要费很大劲儿就能把工作完成,这是 人们惰性的表现。以这样的惰性,是不能出色地完成任务的。”
与饭田会长预想的一样,电子安全业务刚开始时遇到了很多困难,当时
人们还没有用钱买“安全”的观念。但是我们采用了“最难的方法”去争取 每一个用户。例如,不靠熟人,推行社会上从未有过的三个月付款的制度等 等。这一点我们对用户不断地进行说服,再说服。
敢于吃苦,认真努力可以真正锻炼自己。正是在困境中,每一名职员都
用尽了自己全身的力量,才使西科姆取得了今天的成绩。


西科姆经营理念[二十六] 决定了的事情就干到底
  干还是不干,只有两条路。决定了干就必须干到底,决定了不干就坚决 不干。
  自己决定了的事情,就以自己的方式干到底——这是西科姆流派。饭田 会长曾经谈过这样一件事:
  1967 年,有位银行的支店长对我说:“饭田先生,三个月前付款制度是 不可能长久的。竞争这样激烈,社会是不会随你的想法而运转的。”我听了 这话很气愤,三个月前付款行不通,是因为受旧的商业习惯影响,所以我就
  
对那支店长说:“我们一定会把它继续下去,除了这种方式不进行其它交易, 不满足这一条件就不干。”事实正是如此,我们一直延用了这一经营方针。 在一位新闻记者就西科姆成功的秘诀采访饭田会长时,他是这样说的: “我们的事业决不会失败,因为我们是按自己的设想去做的。唯有在我们停
止不干的时候,才有失败的可能。” 这就是西科姆流派。如果我们没有坚持到底的思想,就没有西科姆的诞
生,西科姆也就不会成长起来。从上述摘录中,我们似乎可以领略饭田亮先 生有关企业经营的某些思考。在一定意义上,饭田亮的经营理念是西科姆公 司得以成功的思想保证,也是西科姆公司企业文化的核心及灵魂。
  在二十世纪九十年代,日本西科姆公司到达鼎盛时期。饭田亮长达 30 年的心血没有白费,皇天不负有心人。使老先生可以欣慰的是,西科姆公司 不仅在日本企业界名列前茅,并已跻身于世界级的跨国公司之林。
试看下表:

西科姆集团在世界各大企业中排名表
年度 世界排名 市场价值(百万美元) 营业额(百万美元) 1992 382 4,724 1,678 1993 346 5,100 2,144 1994 335 7,661 2,544 1995 3852 7,165 2,910
以上数据摘自美国“商业周刊”。


  在高度信息化的今天,社会生活发生了重大变化,西科姆将人、电脑和 通讯网络连为一体,开创了前所未有的以安全系统为基磐的“社会系统产 业”,它的诞生将把人类带入一个更加舒适、方便、幸福的未来社会。西科 姆在未来广泛的发展前景中,将继续开拓有利于人类进步的事业,为未来社 会的坚实基础和社会系统产业的实现,不断地进取和努力。
为了进一步致力于创造安全、安心的明天,饭田亮先生开始把目光转向
日本一衣带水的邻邦——东方巨龙中国。他的下一个奋斗目标将是通过向社 会提供“安全,安心,便利”的服务,逐步在中国市场中建立起面向 21 世纪 最完善的高技术服务体系。
这也许将成为饭田亮先生人生中第三个壮丽的里程碑。

第二章 西科姆(中国)经营篇


  七十年代后期,中国开始进入改革开放的历史新阶段。全球跨国公司领 导人逐渐将战略眼光转向这一片古老而又神奇的大地,饭田亮先生当然不会 错过这一历史机遇,漠视中国所拥有的潜在市场。从八十年代开始,他几次 来到中国,进行实地考察,试图寻找进场的恰当时机以及适宜的合作伙伴。 俗话说:“有缘千里来相会”,于伟先生与饭田亮先生相遇,结识,乃 至精诚合作,共襄盛举,不能不说他俩很有缘份。我们不相信宿命论,然而,
溟溟之中,似有定数;事物在其发展过程之中,确实有内在的必然性。

一、总经理商海沉浮


  “国际关系学院”位于北京西郊颐和园附近,四十年来,为中国外交界 培养出几千名杰出人才。八十年代初期,有一位身材魁梧的年轻人在日语系 读书,此人名叫于伟,希望有朝一日能够成为外交官,活跃在国际政治舞台 上,展示“试看今日之域中,竟是谁家之天下”的气魄。
  在校期间,于伟显示出超群的组织能力,担任学校学生会主席。当时学 生会里还有不少干部,一位宣传部长名叫傅禄永(后来成为西科姆公司高级 主管),另一位干事叫刘欢。饶有兴味的是,历史往往喜欢捉弄人,明明要 走进这个房间,却偏偏会进入那个房间。学法语的刘欢先生稍不留神,居然 成为中国流行歌坛的超级明星,而一门子想当外交家的于伟先生日后却在商 海周旋,再也无缘步人外交领域。
于伟先生出身军人世家,中学毕业即投笔从戎,到部队当兵。文化革命
结束以后,恢复高考制度,他参加高考,被“国际关系学院”录取,从此步 出军营,成为一介书生。但他眷念戎马生涯的情结好像始终没有割断,对复 员军人总有一种特别的亲近感。西科姆(中国)公司复员军人比例很高,固 然同电子保安行业的职业要求有关,但与于伟过去的军人经历不无联系。
部队生涯,日语教育以及学生会工作无疑对于伟后来的事业大有裨益。
但是,在几次采访过程中,他很少谈起家庭情况,因此,我们只能从其他途 径进行了解。
于伟出身于 1958 年,那是一个充满理想,饱含激情的年代,到处红旗飘
扬,锣鼓喧夭。当“大跃进”罗曼蒂克的浪漫色彩被三年自然灾害的严酷现 实消褪之后,他就初省人事了。幸运的是,父亲坚毅的军人魄力以及母亲渊 博的文化修养使他受到良好的家庭教育。但不久之后,史无前例的“无产阶 级文化大革命”风暴席卷整个神州大地。和其他中国老百姓所遭遇的命运一 样,于伟全家受到无情冲击。或许,人生的悲欢离合,命运的起伏浮沉对他 性格的形成,产生了极大的影响。西科姆公司员工后来告诉我们说,于总很 有人情味。我们不知道,是否是幼时的经历与感受使他后来越发珍惜人情的 可贵。
  于伟的父亲是汉族,但他的母亲却是锡怕族。他的胞兄于瑞先生有一次 曾经抚今追昔,不无感触地告诉我们说:“在大清王朝鼎盛时期,乾隆皇帝 钦命锡伯族子弟兵一千人前往新疆伊犁屯边,从那之后,锡伯族人士就一直 在大西北定居。我的外曾祖父在辛亥革命后,曾被起义民众推举成为义军都 督(详见《鸦片战争到五四运动)胡绳著),他在中国近代史上是有过建树
  
的。”
  “由于这段历史的原因,锡伯族人是非常爱国的。”于瑞先生用这句话 结束了他的回忆。
  祖先慷慨悲歌的壮士性格是否会在于伟身上留下痕迹?也许会,但我们 毕竟很难证实。不过,他对远在伊犁那些并不显赫的亲威却一直关照备至。 不以成败论英雄,不以贫富分亲戚,这些为人处事的性格是否有助于他在公 司里的经营管理?
  1984 年于伟从“国际关系学院”毕业,后到日本工作考察了一段时期, 这对他成为一名“日本通”,无疑大有帮助。当饭田亮先生在积极寻找中国 合作伙伴时,于伟先生也在寻求事业友人。但是,历史老人不想让他们在八 十年代后期结识,他们的相遇只能是在 1992 年。
  1988 年,于伟终于找到了他的第一个日本合作伙伴,不过不是饭田亮先 生的西科姆公司,而是日本阿斯克公司。平心而论,阿斯克公司在于伟人生 道路上起着重大作用。他在 30 岁时,终于获得一个重要工作平台。男子三十 而立,这句古训真的应验了,从此“天空任鸟飞,海阔凭鱼跃”,中国高科 技舞台为他腾出一席之地,而且还是非同小可的一片天地。
  于伟初出茅庐就是大手笔。就人生轨迹而言,他比大多数 30 岁同龄人幸 运得多,比当年的饭田亮先生福气要好一些。勤劳勇敢的饭田亮先生 30 岁 时,只有员工 4 人,资产 4 万美元,整日必须为公司的生存东奔西走,而于 伟此时已成为北京第一家日本独资公司阿斯克公司负责人,拥资五十万美 元,麾下员工 70 多名,其中软件硕士,博士,博士后 26 人,可谓精兵强将, 人才济济。
阿斯克公司为日本著名的电脑软件公司,在国际软件界颇有名气。于伟
作为阿斯克(中国)公司领导人,能够一步到位,获得较高起点,立即跻身 于世界第一流电脑软件行业之中。
他所面临的已是国际前沿科学;他所需要学习的全是日新月异的高科技
技术。崭新的科技世界出现在他的前面,科学殿堂的神秘大门已经向他开启。 但是,从那以后,他的人生道路不仅仅属于他自己;他必须为这支队伍负责, 为他们的前途着想,率领他们在电脑世界里自由驰骋。
随着事业的发展,于伟的视野日益扩大,领导才干也不断提高。这时的
他,应该说是“春风得意马蹄疾”,雄姿英发,风华正茂。 阿斯克公司成立初期,面向日本市场微机和工作站。进行应用软件的研
制及开发。该公司技术力量雄厚,汇集了许多来自国内著名高等学府计算机
专业毕业生,他们在计算机硬件、软件、数据库、网络、计算机管理信息系 统分析、设计等方面驾轻就熟,游刃有余。公司还邀请中日两国专家对员工 进行为期一年严格、系统的专业培训,并先后派出 40 多名软件开发人员赴日 研修,对计算机软件的开发、制作及商品化进行深入了解。
  由于日本市场对产品质量要求非常严格,阿斯克公司品质管理部中日双 方测试人员对开发出的软件进行严密测试,确保软件准确无误。公司还非常 强调规范性,这是因为大规模的软件开发并非个人行为,需要软件人员之间 相互沟通和良好的合作精神。此外,公司还一再强化员工的商品意识,使他 们时刻牢记:他们所开发出的软件就是商品,要让非专业人员能够迅速使用, 因此,在开发过程中。必须始终遵循用户使用方便的原则,其中,包括软件 包装、界面、使用说明等。
  
  80 年代后期,中国软件市场还不成熟,软件开发整体水平不高。在这种 情况下,阿斯克公司借鉴日本成熟的软件市场开发经验,率先提出质量意识、 规范化要求和商品意识,因而处于行业领先地位。几年之中,阿斯克公司员 工们开发出 20 多忡应用软件包,成功打进日本市场,积累了丰富的软件开发 经验。从某种意义上来说,阿斯克公司为后来的西科姆公司提供了雄厚的技 术基础和人才基础。
  1988 年是日本经济平稳发展时期。当时,日本软件市场需求很大,软件 开发人员奇缺,而当时中国国内计算机专业毕业生却由于国内市场限制。英 雄无用武之地。阿斯克公司应运而生,搭桥牵线,使这些计算机人才得以发 挥作用。
  但是,人才济济并不意味着事业必定成功。阿斯克公司最大的弊端在于 对日本市场的完全依赖性。从开发前期市场调查一直到后期使用手册的编 写,均由日本方面负责,中国软件人员只从事其中的软件开发工作,从实质 上而言,阿斯克(中国)公司无非只是一个日本公司的软件加工场而已。整 个软件市场完全在日本,企业本身远离市场,企业经营者只不过是内部生产 的管理者。毋庸赘言,这一限制本身就已蕴藏着巨大的潜在危机。
  商场的残酷性往往会在人们无法预料的时间里体现出来。如果说,战场 上可能出现兵败如山倒,溃不成军的局面,商战中也时时会重演这种悲剧。
90 年代初期,日本经济开始走下坡路,电脑市场首当其冲,软件行业蒙
受沉重打击,低迷不振。阿斯克公司的日本母公司极不景气,自己无食,焉 能顾及他人?在这种情况下,当然无法为阿斯克(中国)公司提供加工项目。 对于一家公司而言,长期没有项目,就意味着毁灭。阿斯克公司顿时处于极 度困难之中,业务滑坡,资金短缺,一些员工心灰意懒,辞职离去,东渡日 本,另打天下。谁能想到,赫赫有名的阿斯克公司会在顷刻之间一败涂地? 此次风云突变,对于伟的震撼显然是不言而喻的。但是,对于这位初涉 商场的年轻人来说,经受点挫折并不是一件坏事。失败和教训其实是最好的
良师益友,往往能使人们变得聪明起来。
  失败是成功之母;这句话人们重复过无数次。但是于伟对这句格言的理 解肯定刻骨铭心。阿斯克公司的浮沉使他清醒了,冷静了,成熟了。世上绝 无长胜将军,而遭遇过失败痛苦的将军,才有可能成为真正的英雄。
这次沉痛的教训使他获益非浅。于伟经常以阿斯克的前车之鉴来提醒自
己,激励部下,切莫重蹈复辙。他在企业决策方面,经营管理方面,更为全 面,周到,慎重,细致。诚然,长胜将军不易当。但是,长败将军却是万万 做不得的。不过,这种谨慎却从来不曾使他畏手畏脚,前怕狼,后怕虎。他 在捕捉商机方面的敏捷,果断,在商业决策方面的坚毅,迅速,依然如故, 丝毫不受影响。毕竟,他曾经是个军人,魄力和决断永远是他性格中的一部 分。
阿斯克公司的前车之鉴使于伟获得三点启示: Ⅰ.一家公司必须拥有自己的市场;没有市场的公司是决然没有生命力
的。
  Ⅱ.公司必须分散风险;不能经受市场低谷考验的公司是没有前途的公 司。
  Ⅲ. 公司主要决策权应该掌握在了解中国市场的经营者手里。任何错误 指挥均将葬送公司前途。
  
  “山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。不知是谁说过,生活是不会令 人绝望的,只要你真诚地热爱她。正当阿斯克公司前途渺茫,去向不定时, 饭田亮先生出现在中国北京。

二、高级主管本土化


  在这本书里,我们写的是一家跨国公司,但我们竭力探索的却是人,那 些和我们一样,有血有肉,具有七情六欲的男男女女,以及他们的思想和行 为。正是这些活生生的人,利用跨国公司这一平台和载体,日夜奋战,绞尽 脑汁,煞费苦心;正是他们的聪明和才智,使得跨国公司这一庞大机器能够 不断运转,并作为科技发展的龙头,推动人类经济的发展。
  在前面的篇章里,我们描述了饭田亮先生的人生轨迹,在一定意义上, 这就是西科姆公司发展的道路;我们也展示了于伟先生的商海生涯;由于命 运的安排,他似乎命中注定,要和西科姆公司在中国的发展紧密相连。
  1992 年,邓小平同志南巡视察,使中国的改革开放进入一个新的历史阶 段。当日本市场不景气时,中国大地却一片欣欣向荣,到处生机勃勃。就在 这时,饭田亮先生决心正式进入中国市场。
“中国电子报”在一篇专访中写道:“??此时,西科姆集团也正在寻
找进入中国市场的途径。经日本友人促成,饭田亮与于伟终于会晤了,促膝 长谈,两人相见恨晚,饭田亮先生毅然决定收购北京阿斯克公司全部股份, 重新组建成西科姆(中国)有限公司。”
这是一项重大的决策,充分体现饭田亮先生的雄才大略和具有前瞻性的
战略眼光。从此,西科姆集团开始真正出现在中国经济的雄壮舞台上,并扮 演了一个相当有份量的角色。
在这次会谈中,饭田亮先生还做出几项异常重要的决定,对西科姆公司
后来的发展,产生了深远影响。第一;由于伟先生出任西科姆(中国)有限 公司副董事长兼总经理。由一名中国人担任日本独资公司总经理,这在当时, 乃至现在,似乎都是绝无仅有的。主要管理干部从公司开创初期就已本土化 的措施,使得西科姆公司不需要任何熟悉、了解中国市场的过程,立即以很 快的速度,在中国经济的发展轨道上,迅速前进。第二;保留阿斯克公司中 计算机技术人员队伍,使西科姆公司在发展电子保安事业的同时,能够在中 国系统集成领域里纵横驰骋,不断发展。
在饭田亮先生和于伟先生会晤的进程中,那位促成会见的日本友人是
谁?他现在在哪里? 我们在采访过程中,终于了解到,原先阿斯克公司的中国通彼原令先生
担任了穿针引线的使命。
  彼原令先生在青年时代极富幻想。他于 1970 年第一次来到中国,那时, 还只是个普通的日本大学生;由于当时不少日本青年在闹罢课,造政府反, 听说中国在搞文化大革命,学生们戴着红袖箍在造反,他就跑到中国来串联, 想和“红卫兵小将”交流造反经验。他在大学里读的是中国文学专业,四年 大学生活,有三年在罢课造反中渡过。这种串联的结果不言而喻,造反的激 情荡然无存,学业倒是荒废了不少。
  大学毕业之后,筱原令到一家美国公司工作,后来去了“淘金热”的美 国硅谷,创办了一家半导体元件研制公司。1988 年,受阿斯克公司委托,他
  
再次来到中国。1992 年,由于日本阿斯克公司经营不善,巨额贷款无法偿还。 为了收缩资本,不得不把阿斯克(中国)公司卖掉。筱原令先生东奔西走, 与许多日本公司进行联系,西科姆公司立即表现出强烈的意愿,双方一拍即 合,马上成交。
  彼原令后来一直对阿斯克公司具有怀旧情结。1995 年他曾经说过:“以 前的阿斯克公司只有 60 个人,所有职员都是在日本经过严格培训,继承了日 本一整套规范的工作方式。那时大家干劲十足,非常敬业,相处得也很融洽, 就象一个大家庭。现在的西科姆,人员是以前的好几倍。各部门干各部门的 事情,交流很少,已经没有家庭的气氛了。”
  现在,彼原令先生已不在西科姆公司工作。但是,公司里不少员工仍然 时时想起这位中国通。毕竟,他曾经为西科姆公司的建立作出不可磨灭的功 勋。
  从 1992 年开始,坚冰已经打破,航道业已畅通。西科姆公司终于鸣笛启 程,扬帆出航,乘长风,破万里浪,在中国取得迅猛发展。
  跨国公司进入中国市场,首先将面临跨国公司总部所在国与中国之间在 社会制度,经济规律,管理模式,语言文化,风土人情等方面的巨大差异。 尽管跨国公司在资金、技术、产品质量等方面具有极大优势,但是,如果没 有精明干练的管理人员,所有的优势将无法得以发挥。
通常,跨国公司在中国公司的总经理人选可有以下几种选择:
  一是由总部直接委派外籍人士担任;他们的长处在于熟悉总公司情况, 有利于贯彻总部意图,坚决执行总公司计划。但是,他们往往不了解中国市 场的实际情况,需要一段相当长的时间,才能适应新的市场特点。目前,日 本跨国公司在中国所设立的独资公司基本上由日本人担任总经理。
第二种选择是任命在欧美国家居住过多年的香港、台湾或新加坡人士担
任总经理。他们的优点是没有语言障碍,比道地的老外要了解中国国情,且 又熟练掌握发达国家的成功管理经验,适应中国市场的能力较强。近几年来, 欧美不少跨国公司的中国公司总经理已由这些人士出任。一些来自台湾的高 级管理人员在北京的跨国公司之中,很有名气。
由于中国的经济实力日益受到全球厂商注目,不少跨国公司通过利用台
湾分公司的资源与人才,逐步延伸到中国大陆地区,建立发展新的公司。在 这一方面,台湾分公司自然成为跨国公司总部进入中国大陆市场的重要跳 板。
跨国公司针对飞跃发展的中国市场,往往设立大中华区公司,亚太区公
司或中国公司等。例如 IBM、数字设备公司、德州仪器公司与惠普科技公司 等,都设有大中华区公司组织形态,总经理与其他高级主管大都从台湾分公 司挖角。不少跨国公司亚太区公司总部不是设在香港、新加坡,就是设在台 湾,因此,台湾地区人才往往得遇良机,施展才干。
  中国惠普科技公司去年在中国大陆市场销售业绩巨增,从台湾调来的总 经理程天纵先生功不可没,他旗下的许多高级主管,皆从台湾挖角。
  数字设备公司大中国地区董事总经理杨绍纲先生也从跨国公司商战经典 台湾起家。杨绍纲原先任职于台湾惠普科技公司,后来转任台湾微软公 司第一任总经理,因成绩卓著,升任微软公司大中华区总经理,最后跳槽至
数字设备公司担任大中国区总经理要职。 不过,也有一些高级主管因在中国大陆市场战果辉煌,继而调往台湾地

区任职。台湾 IBM 公司总经理沈安石先生曾在中国大陆为 IBM 公司打下江山, 然后出任台湾分公司总经理。IBM 公司大中华区产业资讯服务事业群总经理 芦铭仁,原先担任台湾 1BM 公司代理总经理一职。现任 1BM 公司大中华地区 总经理周伟焜先生也曾出任过 IBM 公司台湾公司总经理。由于目前中国大 陆、香港、台湾的业务发展迅速,IBM 公司在公司组织机构方面,也有亚太 区与台湾区,以及大中华区组织的完整规划,使得群英相会,人才济济。
  跨国公司的第三种选择为干部本土化,任命当地成长的中国人出任总经 理。这些人士的最大长处在于完全了解中国国情,在中国市场经济的商战之 中,轻松自如,游刃有余,再加上跨国公司的资金及技术,利用自己良好的 人脉,自是如虎添翼,雄风大振。
  西科姆公司的经营宗旨是服务,产品不靠出售,仅供租赁。在中国电子 保安市场上,鉴于多头管理,行业特殊,一家外国公司要想拼出一片天地来, 实非易事;这也就是为什么饭田亮先生在 80 年代初期,早就萌发进军中国市 场之意,而一直未能如愿。在中国市场这一特定情况之下,饭田亮先生明确 意识到,上策是选用当地人士,也就是说,在中国的公司,最好由中国人来 管理。
  在这种历史条件下,于伟先生脱颖而出,成为西料姆中国公司总经理。 据我们所知,他是日本跨国公司在中国设立的所有总公司之中,担任总经理 职务的唯一的中国人。
在和我们谈到西科姆中国公司市场战略时,于伟先生强调说:饭田亮先
生的一个主要理念是,中国人的市场还是由中国人去做。这是一个非常重要 的经营方针。对于日本总公司的战略原则,我们西科姆中国公司是会努力执 行的,我们必须保证投资人的经济利益,责无旁贷。但是。我们毕竟更为了 解中国市场,因此,我们应该随时就中国市场的发展变化情况和日本总公司 进行交流与沟通,将日本模式和中国市场的实际情况结合起来,并随时加以 调整和改进,使之不断适应新的市场形势和新的市场需求。
饭田亮先生有关“中国人的市场还是由中国人去做”这句话尽管浅显,
但要是细细回味一番,却很有些哲理。在众多的日本企业家里,他老人家算 得上是一名具有雄才大略的有识之士。他在选择合作伙伴时,一眼看中于伟 先生,确实大有伯乐之风。
如果说,饭田亮先生的座右铭是“为人豁达”,于伟先生喜欢引用的两
个词却是英文“VlSION”(视野)和“ACTION”(行动)。仔细想想也不奇 怪。饭田亮先生功成名就,非“豁达”而何?于伟先生仍然是个进取者,奋 斗者,他更需要的是具有前瞻性的战略眼光和果断的行动。在采访过程中, 我们发现一个有趣的现象,西科姆公司员工经常使用“VlSION”这个英文词, 如同日本西科姆公司到处张挂“豁达”的墨迹一样。公司决策者对员工的影 响可见一斑。
  在企业经营管理上,于伟历来重视员工之间的互相信任与精诚团结。在 西科姆公司里,家庭气息很浓,也许,这和于伟的个性有关,也有可能在某 种程度上,受到日本公司传统模式潜移默化的影响。
  于伟的爱国意识非常强烈。他自豪地认识到,自己虽然是一名公司负责 人,但首先是“一个中国人”。“中华工商时报”去年曾经以显著篇幅发表 一篇引起强烈反响的文章,题目为:《于伟:我是中国人——记西科姆(中 国)有限公司总经理于伟》。
  
  文章中写道:“开放的年代不仅引进了先进的科学技术,也吸引了众多 的企业家来投资,更造就了一批中国企业家的精英,他们运用自身的智慧, 独到的经营谋略,探索着中国企业的发展之路。我们这里要讲的就是其中具 有代表性的一位:于伟,一个平凡的中国人。
“??于伟留下了,面对日本许多大公司的邀请,他没有动摇,他说:
‘我始终认为我的位置应该在中国。我有一个愿望,作为我们这批人,国家 培养我学习语言,我应该为国家做一点事情,通过我们的手,经过我们的努 力,不断引进外资。’他放弃了许多个人发展机会,他所注重的是我们这代 人的使命:‘我们面对的是个以成功自居的国家,日本是一个经济大国,五 六十岁的人拍着胸脯说,今天的日本是我们干出来的。希望我们五六十岁时, 也能拍着胸脯说,今天的中国成为世界经济大国,是我们干出来的。我们这 代人的使命就是如此。
  “??作为外资企业,怎么才能粑外国企业同中国融合在一起,这里有 一个根本问题,就是高级经营人员必须本上化,于伟正是在这个位置上找到 了他的价值,把他的青春和智慧注入生他养他的故乡土地,注入他为之神往, 为之献身的事业。西科姆,一个生机勃勃的企业,他们的时代,一个前所未 有的时代即将到来。”
于伟强烈的爱国主义思想使下级深受教育。在西科姆公司工作的中国员
工的爱国意识非常强烈。我们曾经多次询问公司里的中国雇员:“你们有没 有为日本人打工的感觉?”
大多数员工的答复是否定的。他们普遍的感受是,“我们在中国的土地
上,面对的是中国市场,为中国客户服务,老总又是中国人,没有为外国人 打工的感觉。”
于伟先生是幸运的,公司里虎将上百,精英近千。在采访过程中,我们
对西科姆公司员工的素质叹为观之,赞叹不绝。更为使人吃惊的是,在公司 里挑大梁的,往往都是三十几岁的年轻人,这让我们时有出局之感。想想也 不奇怪,于伟自己未到不惑之年。总经理如此,部门经理能不年轻?
在一次采访中,我们向于伟提出一个问题:“在过去十年里,你最感到
骄傲的是什么?” 他的答复是:“有一支能征善战的队伍。”
这一答案出乎我们意料。不过,要是仔细回忆采访过程,我们可从其他
员工的讲述中了解到,于伟经常强调的是:“我们公司没有天才,我们要创 造的是一个天才的集团。我们应该有目标,有信心去创造一个天才的集体, 这就要求我们大家有坚强的意志,强烈的责任感,发扬我们的团队精伸,那 么,世上就没有任何困难会吓倒这样一个集体。”

三、于伟谈市场策略


  去年,我们在撰写《网络,席卷全球的风暴》一书过程中,曾经采访过 于伟先生。由于站在中国高科技市场的前列,他对中国网络发展的前景,拥 有许多极为精辟的见解,使我们印象很深。
  在那次交谈中,于伟先生侃侃而谈,语惊四座。他说:“网络革命最大 的魅力在于:在这场革命中,大家的起跑点是接近的。富国固然有财力方面 的优势,但也有包袱。就拿美国来说,电话那么发达,可是,网络革命需要
  
先进的光缆,原有的电话线将逐步淘汰,多少资产要丢弃?总要几百亿,甚 至几干亿美元吧?可是中国没有包袱,一张白纸可以画最新最美的图画,可 以直接从光缆开始;正如购买个人电脑那样,老美过去买的 286、386、486 型电脑都过时了,那要浪费多少钱?而我们中国人则可以直接买 586 电脑, 就像北京的大哥大电话用户那样,和发达国家相比,差距并不太大。此外, 网络革命还为小人物、小公司创造了机会,只要善于捕捉战机,小人物可以 打败大人物,小公司可以打败大公司,美国《网景公司》和《雅虎》不就是 最好的例证吗?
  通讯网络革命为发展中国家提供了飞跃发展的大好良机。中国超越了万 路同轴电缆阶段,不再需要在城市地下铺设铜网,一些地区的长途通讯甚至 跨越电缆和地面微波阶段,一跃而入卫星通讯和光纤通讯阶段;不少地区跳 跃过机电式自动电话、半电子自动电话阶段,一步到位,直接运用程控电话; 许多省市电视台无需经历黑白电视发射阶段,而直接开始发射彩色电视节 月。
  在四个现代化的发展进程之中,中国完全有可能,也绝对有必要利用国 外先进的科技成果,超越网络技术发展的某些阶段,直追发达国家的网络水 平,在尽可能短的时间之内,跻身于世界先进网络国家之林。”
他的话很有道理。
《第三次浪潮》作者托夫勒先生曾经断言: “在今后的年代中,绝对有必要摆脱照抄西方现代技术和一个世纪前西
方老技术的错误困境。在跃向未来的赛跑中,穷国与富国站在同一条起跑线
上。” 看来,在信息革命高潮之中,英雄所见略同。
在撰写本书过程之中,我们曾经五次与于伟先生长谈。他对中国市场的
目前状况与发展前景有许多独到见解,正是这些理性的思考,始终贯穿于西 科姆公司中国公司经营管理模式之中。
于伟先生历来注重对公司的宏观管理,而要确定自己公司在中国市场中
的正确位置,首先必须了解国际经济形势发展的宏大背景。 于伟毕竟是国际关系学院毕业生,他在谈论中国市场竞争格局时,往往
从全球大背景开始切入,然后广征博引,侃侃而谈,从中美关系,中日关系,
一直讲到美国公司在华战略与日本公司在华战略的同异及利弊。他思维敏 捷,分析透彻,使谈话对象经常在不知不觉之间,顺着他的思路,形成一幅 清晰的中国经济发展图。他很少讲到自己的经历以及西科姆公司的实际经营 情况,有关战略格局的考虑和宏观问题的思索显然已经完全占据了他的脑 海。他的语调异常平静,但不时透露出一种令人折服的力量,只有在谈到中 国市场发展趋势以及西科姆公司今后走向时,他才略显激动,或许是因为他 最看重的是未来。
  于伟先生认为:根据美国商务部与世界银行的资料,美国在全球经济实 力所占比重,自二次大战以来一路下降,去年首次跌至仅占四分之一左右的 历史最低水平。
  在 50 年代,美国、日本和德国三个国家囊括全球国民生产总额比重六成 以上;而去年这三个全世界最发达国家的国民生产总额,占全球比重已不到 四成五。
七大工业国家过去四十年来经济成长率低于全球平均值,造成美、日、

德、法、意、英及加拿大七国对全球经济发展贡献程度逐年降低;相比之下, 开发中国家,特别是东亚经济体,一跃而为带动全球经济起飞的火车头。
  世界银行预计,在今后 20 年间,全球经济增长速度最快的十个国家之 中,有六个属于亚洲开发中国家,这项预估与中国等亚洲开发中国家吸收外 来投资最多紧密关联。其中,中国大陆、台湾及香港所形成的华人经济圈, 前年国民生产总额已首次突破一万亿美元,占全球国民生产总额 3.8%,而 且这项比重仍在逐年稳定上升。
  在这种经济背景下,全世界前 500 家跨国公司中,有 300 家已进军中国 市场,这显然是理所当然,顺理成章的,而且,这一势头还在发展,要不了 多久,剩下的 200 家跨国公司也会蜂拥而来。道理很简单,再不来,就没有 插足之地。
  日本跨国公司进军中国要比欧美公司早,例如丰田公司,索尼公司等, 在中国几乎家喻户晓。那时,摩托罗拉公司还鲜为人知。可是,最近几年, 日本大公司在对华投资方面,似乎有些裹足不前,与日本资本输出能力不太 相符。这可能与日本公司的海外投资战略有关。
  出于历史上的原因,日本对外投资的首选国家是美国,次重点为欧洲。 但是,许多日本公司在美投资赔得一塌胡涂,洛杉矶市中心摩天大楼被日本 人买去三分之一,可不幸的是,他们是在 80 年代末期美国房地产价格最高时 进场的,过了两年,日本经济萧条,日本公司急于撤资回收,只好壮士断臂, 赔一半本钱出手;纽约洛克菲勒中心的房地产交易也是如此;索尼公司购买 好莱坞电影公司的结局亦大同小异。
西科姆公司与其他日本跨国公司相似, 80 年代,夹五亿美元巨资,在
美国抢滩登陆,试图强占美国电子保安市场,迄今为止,一直做得很辛苦。
  90 年代初期开始,饭田亮先生开始重视中国和东南亚市场。但是,东南 亚市场毕竟太小,唯有中国市场潜力很大,已是本世纪国际资本最后一片绿 洲。
饭田亮先生和许多日本老一代企业家心态相似,希望能在有生之年打开
中国市场,作为自己事业的顶峰。但是,日本企业家在对美战略与对亚洲国 家战略方面,是有区别的。许多日本公司在美国投资时,出手异常大方,非 常注重对美国当地社区的贡献,美国高级雇员可以得到公司部分股份,日本 职员在纽约分公司工作时,上班不准讲日语,不能扎堆聊天,没有种族优越 感。在亚洲国家分公司里,情况大不相同。部分日本员工有明显的种族优越 感,在经营管理方面,往往会不知不觉地影响到公司最高决策层。有些重大 问题长期议而不决,裹足不前。
  在中国市场中,日本公司经营模式与欧美公司模式大相径庭。欧美公司 在中国进场较晚,因而在广告宣传造势方面,往往是大手笔,声势浩大。在 与中国高层人士打交道方面,欧美公司负责人士每次来华,都会争分夺秒, 利用一切机会;他们在和中方领导人会谈时,极为务实,力求解决一到两个 有关公司发展的重大问题。美国公司领导人每天承受着来自股东的巨大压 力,办事必须注重实效。
  而日本公司大企业之中,也有大锅饭色彩,危机意识不强,缺乏只争朝 夕的精神,大概是股东压力不大,或是更为注重长远的历史性考虑。有些日 本大公司头面人物到中国,在和中方负责人会谈时,喜欢务虚,只是问候寒 暄,或是大谈日中之间的文化差异,往往不能解决有关公司在华发展的实质
  
性关键问题,而在一旁就座的中国分公司主管眼看坐失良机,束手无策,只 好急得如同热锅上的蚂蚁。
  以电子保安为本业;以系统集成为主业;以能美消防为实业;以商业咨 询为副业。
  近几年来,国际互联网络在中国进展很快。在这一领域里,西科姆是有 相当实力的。西科姆日本公司在日本拥有第一流的东京互联网络公司,公司 人员也曾多次来华考察。可是,由于目前外资公司不能在中国经营互联网络 业务,因此,西科姆在未来中国有关政策进行调整之后,将会从系统集成领 域直接跨入国际互联网络市场。
  此外,西科姆中国公司也在摸索增值服务的经验。西科姆公司在日本对 一个客户要吃六次,就是说,在为一家公司服务时,从电子保安业务开始, 逐步发展成为提供消防业务,互联网络业务,紧急医疗服务,教育服务,信 息咨询服务。依靠优质服务,使客户心甘情愿地将所有与社会系统有关的业 务由西科姆公司独家承担。如果西科姆中国公司在增值服务领域取得突破, 业绩可以翻倍增加。
  四年之中,西科姆(中国)公司已经发展成为拥资数亿元,下属五个分 公司的大型集团公司,基本形成以电子安全为本业,计算机为主业,消防工 程为实业,商业咨询为副业的企业格局,根据全球电脑网络与通讯网络突飞 猛进的新形势,狠抓社会系统工程布局,稳步推进电子保安事业,大力发展 系统集成项目,积极推销能美消防产品,力求根据智能系统事业的特点,全 力突出西科姆各项集团优势,力争成为中国最优秀的服务型高科技技术产 业。
在今后几年里,西科姆中国公司将会进一步发挥集团优势,狠抓本业,
推进主业,发展产业,带动副业,成功行得通。”如果没有欧美公司竞争, 也许情况会是如此。但是,当两个公司在产品质量,价格相近时,采取灵活 多样市场战略的公司竞争力必然更强,投资回收更快,利润更大。
另一方面,人们可以清楚看到,海外跨国公司进入中国市场之后,通过
采用竞争手段,其中包括世界最新技术的输入以及大量资金的投进,往往增 强市场活力,当然也增加了相应市场的竞争残酷性。这并不奇怪;弱肉强食, 适者生存,弱者淘汰,那是没有办法的事情。记得一位伟人曾经说过:“要 革命吗?就应当是强者!”在商战中,如果不想成为市场竞争法则的牺牲品, 当然也必须是强者!在这一领域里,来不得半点温良恭俭让,也没有什么伟 大的谦虚,你必须杜绝任何胆怯与犹豫,硬着头皮,迎着风浪上,不能成为 开顶风船的角色,那就准备成为被海浪淹没的牺牲品。
  拥资几亿元的西科姆中国公司所具有的市场优势是:享有雄厚的资金来 源,掌握国际先进的技术,不断推出优质产品,拥有国内第一流管理人才和 技术人才。具体而言:
西科姆公司电子保安服务名列世界第一; 西科姆公司能美消防产品位居国际前列; 西科姆中国公司系统集成业绩在国内首屈一指; 西科姆敬业咨询公司在商业咨询方面成绩卓著。 这些都是西科姆中国公司的实力,也是他们在中国市场进行竞争的王
牌。西科姆中国公司在经营方向上,可以概括如下: 以电子保安为本业;以系统集成为主业;以能美消防为实业;以商业咨

询为副业。 近几年来,国际互联网络在中国进展很快。在这一领域里,西科姆是有
相当实力的。西科姆日本公司在日本拥有第一流的东京互联网络公司,公司 人贝也曾多次来华考察。可是,由于目前外资公司不能在中国经营互联网络 业务,因此,西科姆在未来中国有关政策进行调整之后,将会从系统集成领 域直接跨入国际互联网络市场。
  此外,西科姆中国公司也在摸索增值服务的经验。西科姆公司在日本对 一个客户要吃六次,就是说,在为一家公司服务时,从电子保安业务开始, 逐步发展成为提供消防业务,互联网络业务,紧急医疗服务,教育服务,信 息咨询服务。依靠优质服务,使客户心甘情愿地将所有与社会系统有关的业 务由西科姆公司独家承担。如果西科姆中国公司在增值服务领域取得突破, 业绩可以翻倍增加。
  四年之中,西科姆(中国)公司已经发展成为拥资数亿元,下属五个分 公司的大型集团公司,基本形成以电子安全为本业,计算机为主业,消防工 程为实业,商业咨询为副业的企业格局,根据全球电脑网络与通讯网络突飞 猛进的新形势,狠抓社会系统工程布局,稳步推进电子保安事业,大力发展 系统集成项目,积极推销能美消防产品,力求根据智能系统事业的特点,全 力突出西科姆各项集团优势,力争成为中国最优秀的服务型高科技技术产 业。
在今后几年里,西科姆中国公司将会进一步发挥集团优势,狠抓本业,
   推进主业,发展产业,带动副业,成功利用西科姆公司的技术和资金,为发 展中国市场经济做出应有贡献。这就是西科姆中国公司的市场战略。 我们不防回顾一下四年以来西科姆(中国)公司发展历程:
1992 年:12 月,日本西科姆株式会社全资购入阿斯克(中国)软件技术
有限公司,并更名为西科姆(中国)软件技术有限公司。
  1993 年:5 月,西科姆计算机事业部最大项目——深圳建行金融电子化 项目开始。
7 月,西科姆(中国)软件技术有限公司更名为西科姆(中国)有限公
司,其业务范围由原来的计算机软件开发扩充为可在计算机、电子安全、消 防、咨询等领域进行投资的独资控股公司。
12 月,大连西科姆电子安全有限公司注册成立。
  1994 年:1 月,西科姆(中国)派出多名管理人员赴日本西科姆进行培 训。
7 月,海南两科姆电子安全有限公司注册成立。
8 月,大连西科姆开始正式为用户提供服务。
1995 年:3 月,海南西科姆开始为用户提供服务。
4 月,上海西科姆电子安全有限公司注册成立。
6 月,西科姆(中国)计算机事业部在上海和深圳设立办事处。
6 月:北京能美西科姆消防设备有限公司注册成立。
1996 年:4 月,北京金盾西科姆电子安全有限公司成 立。
9 月,能美西科姆消防设备有限公司上海工厂开业。
1997 年 3 月,青岛西科姆电子安全有限公司成立。 在这期间,西科姆公司的投资额、营业额、员工人数等均大幅度上升。

试看下列数据:



西科姆 (中国)公司 1992-1996 营业数 额表
年份 金额(单位:万元人民币)
1992 207
1993 1073
1994 9836
1995 23000
1996 27730





西科姆 (中国)公司 1992-1996 投资金额
数据表
年份 金额(单位:万元人民币)
1992 9
1993 54
1994 1828
1995 6691
1996 2400




西科姆 (中国)公司 1992-1996 员
工数目表
年份 员工总人数
1992 42
1993 89
1994 209
1995 328
1996 663




在西科姆公司客户名单上,我们可以看到以下海内外著名公司与机构:
电子保安系统部分用户
东京银行北京分行 上海八佰伴 上海新世纪商厦 富士银行大连分行 三菱银行大连分行 中信实业银行大连分行 海南日报社
计算机系统集成项目部分客户
中国人民建设银行深圳分行计算机系统 中国银行陕西省分行计算机系统

中国银行大连开发区分行计算机系统 中国人民建设银行沈阳分行计算机系统 中国人民建设银行总行营业部计算机系统中国农业银行总行计算机系统 胜利油田领导决策系统
能美消防工程部分用户

北京故宫博物院 北京图书馆 上海东方明珠电视塔 上海花园饭店 广东大亚湾核电站 大连中银大厦 深圳亚大工贸大厦


三和银行 富士银行 第一劝业银行
日本长期信用银行 伊藤忠商事株式会社 中外制药株式会社 三菱重工业株式会社












敬业咨询部分客户

这一名单上的客户不是中国一流的企事业单位,就是在神州颇有名气的
海外跨国公司。“人以群分,物以类聚”这句古语在商场上好像也有一定道 理。只有具备一流公司的实力,才有可能拥有一流公司客户。西科姆的用户 名单显然证实了这一点。
西科姆公司发展了,壮大了,前进了。饭田亮先生四年前的决策被证明
是正确的,远在东京的老人应该为之宽慰不已。我们的于伟先生在这几年之 中,视野更加开阔,行动更为果断,现在他所拥有的平台,已经远远超过西 科姆刚成立时的势能。
跨国公司商战经典的下一页
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