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拍板—企业领导决策方法



折板——企业领导决策方法

《拍板——企业领导决策方法》 决策科学的一般
                   理论及决策程序



一着不慎,满盘皆输。


一、决策是一门科学

美国管理学家孔茨(Herold Koontz)把管理理论学派划分为六个学派:
①管理过程学派;②经验学派;③人群行为学派;④社会系统学派;⑤决策 理论学派;⑥数理学派。美国的卡内基—梅隆大学教授西蒙、马奇等人,广 泛汲取了各个学派有用的东西,把古典学派和行为学派两派理论有机地结合 起来,运用决策论和控制论等数学工具来分析和阐述各种管理问题,从而形 成了自己的新的决策理论学派。这一决策理论学派的出现,对管理理论作出 了杰出的贡献。
从企业来说,加强对决策理论的研究具有重要意义。
  (1)在现代企业的经营和管理工作中,随着企业经营环境的变化,生产 技术的进步,生产经营方式的改变,企业结构的变化,新产品的开发,市场 预测和企业情报技术的发展,市场竞争的日益激烈,外向型经济的发展和更 多地参与国际市场的角逐,现代管理技术(如电子计算机)的日益广泛的应 用等,企业科学决策的地位和作用越来越突出,企业能否应用科学决策已经 成了企业成功与失败的关键。因此,决策理论的研究和运用,已经成为现代 企业管理学中的一门中心课题。正如美国经济学家西蒙(H. A. Simon)所说 的那佯:“管理就是决策”,“管理的关键在于决策”。他认为:现代企业 管理的对象不是作业,而是决策。“决策程序就是全部的管理过程”。其他 不少经济学家也都认为:经济管理工作实质上是一种决策工作。可见,决策 的科学化问题,已经成为世界工业化国家十分重视的问题。
(2)决策理论作为一门科学,它不能替代企业具体经营管理工作。但是,
可以运用决策科学来整顿企业经营管理工作,提高企业经营管理水平,并使 之逐步纳入现代化管理轨道。即使企业逐步从执行性管理走上决策性管理; 从生产型管理走上生产经营型管理;从战术性管理走上战略性管理;从定向 性管理走向定量性管理;从手工业性的管理走上标准化、系统性、程序化、 自动化管理。
(3)应用决策理论于企业经营管理之中,可以使企业各级管理人员,首
先是企业家从复杂的、细枝末节的各种日常事务中摆脱出来,把主要的精力 和注意力集中列研究、分析、解决企业最重要的重大决策问题上来,以便更 好地发挥各级领导的主动性和创造性。
(4)最重要的意义还在于应用决策理论和决策技术可以使企业的各项经
营管理工作,尤其是企业的经营战略保持最优或最佳状态,从而可以大大提 高企业的管理效率和经济效益。尤其是当社会经济系统和企业经济系统都处 于日益激烈的变革和运动之时,只有充分掌握和应用决策理论,不断提高企 业的决策科学化水平,才能经常不断地适应变化着的新形势使企业保持着最 佳状态,这些也正是广泛推行和实现决策科学化的直接目的和重要意义。
  由此可见,企业经营管理决策科学化问题,已经成为改变我国企业管理 落后面貌,加快企业现代化建设,提高企业经营管理水平的亟待解决的重大 课题。企业经营管理决策的正确与否是企业经营效果好坏的决定因素,也是 企业经营管理成功与失败的决定因素。尤其在日益激烈的市场竞争形势下, 在改革日益深化的急剧变革中,不仅决策的正确与错误决定着企业的命运, 而且决策的超前或滞后,也将直接决定着企业兴衰和死亡。因此,提高整个
  
企业的决策科学化水平,特别是提高企业家科学决策的艺术水平,势在必行。

二、决策的定义

□决策定义的内涵


  何谓决策?其定义众说纷坛。有一点是共同的,即决策是从多种方案中 做出的选择或决定,也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”,指的 就是决策,但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”,它包括决策前的 提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以 及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
  决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个 领域,人和集体的各种行动都受决策的支配,它是有意识地指导人们的行动 走向未来预定的目标。由此观之,决策定义的内涵包括:
(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。
(2)决策是为达到确定的目标,没有目标就没有方向,也无法决策。
(3)决策是为了正确行动,不准备实践,用不着决策。
  (4)决策是从多种方案中作出的选择,没有比较,没有选择,就没有决 策。
(5)决策是面向未来的,要作出正确的决策,就要进行科学的预测。
  决策是一个过程。从认识论上考察,决策过程就是一个主观反映客观的 动态认识过程,是从实践中获得规律性认识并形成概念,再从抽象到具体形 成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点,决策过程是 认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断,特别是创造 性的思维活动。问题源存在于实践中,而要从问题中揭示其固有的本质,保 证概念开发的正确并作出科学的决断,必须靠理性思维的抽象力。决策在实 施中发现了偏离目标的震荡,发现了同客观规律的反差,经过反馈进行再认 识,修正主观认识,调整决策以同实际达到具体的、动态的统一,这就是一 个从实践到认识,再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智
囊团的职责,集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能,集中体现 在“断”上。谋与断是有联系的,多谋才能为善断创造条件,但“谋”不能 取代“断”,“断”又不能脱离“谋”,“谋”得不科学,由智囊团负责, “断”得失误,要由领导者负责。“谋”与“断”要分工,各尽其责。
科学决策要求按科学的决策程序办事,要求依靠专家集团运用科学的决
策方法提供方案,也要求领导者用科学的思维方法去决断。

□ 战略决策和战术决策


  决策学是一门新兴科学。自从 1954 年在美国首先提出“决策论”,并将 它应用于企业经营管理工作以来,发展很快,效果显著。
  由于市场经济的日益发展,市场竞争日趋激烈,“环境因素”越来越成 为决策企业命运的重要因素。因此,企业管理逐渐由生产管理向经营转移, 企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的 职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。 商品经济越发达,这一转移便越明显。任何一个企业,忽视这种发展趋势,
  
就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家,无视这种发展趋势和发 展规律,就会在实践中碰壁,甚至栽跟斗。
  预测和决策,是企业经营中两个最基本的职能。对任何一项职能的忽视, 都会给企业带来严重的后果。决策的前提是预测,而预测的关键是信息(情 报)。只有获得全面的、准确的、及时的情报,预测才会达到正确和可靠的 要求,才不致于造成决策的失误。企业家获得的情报资料越多、越全面、越 正确,则对各种自然状态概率的估计也就越准确,所做出的决策也就越合理。 之所以情报预测和决策在市场经济中具有至关重要的意义,是因为市场 经济的竞争需要,是经济发展的客观要求,是因为企业必须这样做,否则便 不能生存。因此,西方的企业家们舍得花费大量的人力、物力和财力去建立 调查和预测机构、咨询机构等,以更有效地获取情报,更准确地进行预测的 决策。可见,企业决策具有决定企业兴盛与衰亡的战略意义。具有这种性质
的决策,就是战略决策。 很明显,对企业来说,战略决策,不是一般的企业经营和管理问题的决
策,所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。 如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。
  战术决策同战略决策不同。所谓“战术决策”是指企业在实现战略经营 目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中,对具体经营问题、管理问题、 业务、技术问题的决策。
(见经营管理决策分类示意图 1.1)


□ 单一目标决策和多目标决策


  在企业经营和管理的决策中,无论是战略决策,还是战术决策,都是为 了实现某种目标而进行的。如果企业决策是为了达到同一目标而在多种(即 两种以上)备选方案中选定一个最优方案,那末,这类决策问题便称为“单 一目标决策问题”。如果所要决策的问题,不是为了实现同一个目标,而是 在为实现若干个目标的若干方案中进行最优方案的选择,那末,这类决策问 题便称为“多目标决策问题”。这类决策问题在实际工作中是很少见的。大 量的、常见的是“单一目标决策问题”。单一目标决策问题中,一般有三种 类型的问题:第一种类型是所要决策的问题条件比较明确,概率和效益也可 以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系,并且在各 个备选方案中都只有一个自然状态。因此,这类决策问题是比较容易解决的
  
单一决策问题。这类决策问题便称为“确定型决策问题”或称为“肯定性决 策问题”。第二种类型是“风险型决策问题”。这类决策问题较为复杂,而 且也较为多见。在这类决策问题中,虽然各个备选方案同目标之间也有明确 的数量关系,但是,方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”, 是指决策者无法予以控制的状态。因此,自然状态越多,决策所冒的风险越 大。然而多数决策问题中的自然状态的权率可以运用数理统计方法或者采用 预测的方法求出。第三种类型是“非确定型决策问题”或“非肯定性决策问 题”。有许多决策问题是面临着自然状态既不完全肯定,又不能完全否定的 状态。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以 计算和预测,主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时,决 策的正确性往往同决策者个人的素质因素有很大的关系。如果决策者个人的 知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用,做到适时适事,恰到好 处,不失时机,正确决策,这就是企业家决策艺术的体现。

























  实际上,企业不但在进行“非确定型决策问题”中,决策的正确与否受 决策者个人的素质和主观因素的影响,而且,在任何一项决策过程中,作为 主要决策者的企业家,都必须根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。 因为:一方面各种“最优方案”往往并不能把所有未来因素都全部确定下来。 决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据,有这个依据和没有这个依 据显然是大不相同的。但是,即使是经“科学手段”所提供的备选方案,也 不可能彻底代替决策者(个人或集体)的才智、智慧和决策者的丰富的实践 经验和判断力。另一方面,由于决策者的“效用”态度不同,所以,对备选 方案的评价和选择也不相同。所谓“效用”,就是决策者对于某种利益或损 失有各自独特的反应和感觉,这种反应或感觉,就称为“效用”。所谓“效 用曲线”,就是以利益和损失作横座标,以效用作为纵座标划出的曲线(如
图 1.2)。从图中可知,甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。 决策者甲,是个勇于开拓,敢于创新者,是敢于冒风险,谋大利的决策者, 对利益很敏感;决策者丙,则与决策者甲具有完全不同的特点,是个因循守 旧、谨小慎微的决策者,决定问题慎之又慎,竭力避免冒风险。因此,对利

益反应比较迟缓,而对损失特别敏感;决策者乙,则又是另一种类型的决策 者,他讲究科学,尊重客观,不求大利,也怕损失。可见,由于决策者个人 的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同,往往对方案的 评价和反应是极不相同的。因此,一方面必须重视科学决策的意义,为决策 者提供科学的、合理的决策依据;另一方面,又必须要重视决策者个人或集 体的才能和智慧,即充分发挥决策者的智力和创造力而不以“科学决策”取 而代之,使两者紧密结合。既发挥决策的科学性,又充分发挥人的能动性。 这尤其在“风险型决策问题”和“非确定型决策问题”中是尤为重要的。

□ 程序化决策和非程序化决策


  无论是战略决策问题或战术决策问题,也无论是单一目标决策问题或多 目标决策问题,归纳起来,都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问 题”两大类。在企业全部经济活动过程中,有许多问题需要进行决策,这是 企业经营职能的需要,也是企业管理科学化和现代化的需要。企业没有决策 也就没有管理的正常秩序,也不能正常生产、运行。企业没有决策也就没有 管理,没有经营。但是,企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业 的工作千头万绪,每天要处理的问题成百上千,事事都要来一番“科学决策” 并非需要。比如说:会计每天要为计算成本而忙碌,出纳每天要收付大量现 金,统计员天天要为统计报表而不停地计算着各种数据,等等。这些事情都 是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的,可以根 据一定的规定,一定的程序去处理,只需每次活动都要作出新的决策。所以, 属于这一类问题,实际上并不是不需要决策,而是早已进行过决策,并且天 天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如 作者计划有编制程序,工人操作有操作规程??。因为它是重复进行的,只 要做出决策,就可以反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高,管理秩序、 管理水平也越高,管理工作效率也越高。一般“战术决策问题”基本上属于 这一类决策问题。或者说,战术决策问题,即管理和义务问题应当逐步实现 程序化。我们在这里重点说明的是另一类决策问题,它既非例行活动,又不 是经常重复出现的,而是一次性的非例行的决策活动,如新产品开发的决策 问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、 引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技 术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等,这类决策问题不 仅是企业经营和管理中比较重要的事情,并且是不能程序化的、新出现的因 而需要做出新的决策的问题,称为“非程序化决策问题”。企业的战略决策 问题,其中包括单一目标决策问题和多目标决策问题,基本上都属于“非程 序化决策问题”。
  常规决策是一种例行决策,在日常工作中经常需要解决的一般性决策, 其特点是,有一定反复性和结构,在决策方法上已经定型化了。决策者可以 凭借经验按照例行规章和程序去做出决定,不必每次都做新的决策。如一个 企业的原材料的采购批量和时间规定,按时按量进货即可,不必每次都重新 决策。设备维修也是一样,到一定周期就应按规定去执行。非常规决策,是 不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策,不但要考虑 经济因素本身,还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等上百种不确定因
  
素。又如大型企业经营方向的决策,不但要考虑市场要求,还要顾及技术力 量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。 这类决策具有很大的偶然性或随机性,其特点是,①发生的问题很少有重复 性;②存在着较为复杂的内外环境和条件;③在某些环节上无法用定量方法 来表达;④涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定 量性数据,再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下,应发展什么产品? 这些产品的市场需要量有多大?本企业在市场上占有率如何?这一新产品的 经济寿命有多长?最后,企业应不应发展这种新产品?如果发展,将来的产 量应该多少为佳?如不发展,企业现状能不能维持下去?这些问题有些可以 定量化,有些要凭经验判断和决策的才智。

□ 高层决策、中层决策和基层决策


  高层决策,是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策,大多数属 于非定型的或风险型决策。
中层决策,一般是由中级管理人员所做的业务性决策。 基层决策,是由基层管理人员所做的执行性决策。 上述三种决策具有交叉效应,但因决策的层次不同,具有不同的职能、
作用和比重,其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。用表 1.1
示意如下:
表 1.1 高层决策、中层决策 和基层决策的比较
决策种类 高层决策 中层决策 基层决策
性质差别 非定型化多定 型化少 定型化多非定型 化少
基本定型化 层次差别 战略性的多 业务性的多 执行性的多 决策的复杂程度 复杂 比较复杂 比较简单
决策的定量化程度 大部分无定量 化,具有风险性 大部分定量化,小 部分无定最化
全部定量比 肯定程度 不完全肯定 肯定 很肯定



□ 风险型决策


  决策是面对未来的,而未来又有不确定性和随机性,因此,有些决策具 有一定的成败概率,叫风险型决策。
  现代社会化大生产,受客观环境的制约性大,一项重大决策对环境变化 的适应性不同,其后果大不一样。如现代汽车工业,在面对“能源危机”的 环境下,想要发展不用石油的汽车,那就需要投入较大的研究试验费用,根 据判断如能有很广的销路,那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得 较大利润,这是成功的估计。如果因这种汽车造价高,使用不便,没有市场 需求,那就要失败。对这两种可能性如何判断,怎样做出选择,就属于风险 性的决策。也就是要冒一定风险,存在着两个前途,两种结果,决策不当就 会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的,要做各种预测,进行反
  
复的技术经济论证,决策搞得科学,成功的概率就会高一些。

□ 决策的技术处理方法是企业管理发展水平的标志


  对于程序化决策问题和非程序化决策问题,在技术处理上,由于企业管 理的发展水平不同,所采用的技术和方法也不相同。因此,决策问题采用何 种手段,是企业管理处于何种发展阶段的重要标志。关于决策的分类和技术 处理,美国经济学家西蒙 ( H. A. Simon )曾列表 1.2 如下:
表 1.2 决策的分类及技术处理
决策类型 传统的决策技术 现代的决策技术 程序化决策:重复的、例行 的决策,由组织制订其决策 的具体程序 ( 1 )习惯
( 2 )标准的业务程序
( 3 )组织结构:共同的目标、 分目标系统、信息联系的渠道 ( 1 )运筹学:数理分析、 模型、电子计算机摸拟
( 2 )电子数据处理 非程序化决策:一次的、非 例行的新决策,按一般决策 过程来处理 ( 1 )判断、直觉、创造性
( 2 )经验
( 3 )经理人员的选择和训练 启发式解题技术之应用:
( 1 )决策者之培训
( 2 )启发式电子计算机程 序之设计
三、决策的程序及要求


  决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估 和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程(如图 1.3 所示)。这 种划分是相对的,既可简化步骤,也可具体细分,有的分三大步骤,有的分 八个阶段,但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。

□ 发现问题


任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题,是指应该或可能达 到的状况同现实状况之间存在的差距,也表现为需求、机会、挑战、竞争、 愿望等等,是一个矛盾群,是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的 复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何 问题都要决策,面对纷繁复杂的问题,要经过一系列思维活动,对问题进行 归纳、筛选和提炼,善于抓住有价值的问题,把握其关键和实质。如果真正 的问题没有抓注,或者抓得不准,决策就决不到点子上。


























  明确问题包括两个方面,一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的 价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上,要分析问题的各种表现、 同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型,诸如全局性的或局部性的; 战略性的还是战术性的;长远性的或暂时性的;已经显现的或潜在的;能够 解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性, 认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识,没有把握客观事 物的运动规律,就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题,必须深入进 行调查研究,搞清事实,明确问题。二是要找出问题产生的原因,分析其主 观原因和客观原因,主要因素与次要因素,直接原因与间接原因等。对问题 产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析, 层层深入,究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚,
  
从而找出主要原因。 解决问题固然不容易,而发现问题也不是轻而易举的。在一定意义上说,
发现问题更难,水平要求更高。单值、单向的平面思维已不能完全适应这种 要求,要从一个矛盾群中真正抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,就得将问题 放在四维结构中进行辩证的立体思维,把问题的质与量的规定性、时空特性、 相互作用及制约因素都搞清楚。这决不是凭想当然能够一蹴而就的。

□ 确定目标


  发现问题后,接着就要确定日标。所谓目标,是指在一定条件下,根据 需要和可能,在预测的基础上所企求的终极要求,或决策所要获得的结果。 确定目标是决策中的重要一环,目标一错,失之毫厘,谬以千里。明智 的决策者有这样的体会,“目标一旦定好,决策问题已经解决一半”。确立
目标要注意以下几个问题:
  (1)要有层次结构,建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子 目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系,是一个动态的复杂 系统。大文豪托尔斯泰说:“要有生活目标,一辈子的目标,一段时期的目 标,一个阶段的目标,一年的目标,一个月的目标,一个星期的目标,一个 小时的目标,一分钟的目标,还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不 必分得这样细,但必须有总有分,目标之间相互衔接,使整体功能得到有效 发挥。
(2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
  (3)要规定目标的约束条件。如把产值、利润增长一倍作为目标,同时 要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执 行的结果如不符合这些条件,那么即使产值、利润的计划已经完成,也不算 达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、 政策等限制性规定。
(4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准,建立科学
价值、经济价值及社会价值指标,并进行综合权衡,以构成价值系统,以此 作为评价标准。
(5)目标的确定,要经过专家与领导的集体论证。

□ 搜集资料,掌握情报信息


  搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料,是进行科学 决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否,直接影响到决策的质量。 要想在决策上不失误,必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确 的情报研究,这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据, 就不可能为决策作出定性分析。因而,要尽可能大量占有数据和资料。资料 来源,一方面是统计调查资料;一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达 到以下要求:
  (1)资料必须具有完整性,凡与目标要求有关的直接或间接资料,都要 尽可能搜集齐全;
(2)资料情报必须具有可靠性,要有依据,要具有时间、地点、对象的

连续性要求,数字要准确无误;
  (3)对资料要做系统分析,着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌 握事实,从事物的发展中全面估计各种对比关系,以保证掌握情报信息的科 学性;
  (4)对一些不确切的问题或疑难问题,要召集专家及有关人员进行集体 会诊,以做出定性分析和概率估计。
做好预测工作,是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。 科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、
现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的,但 还是不够的。决策是在今后执行的,分析历史和现状是为了预测未来。没有 科学的预测,就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误,其中一个重 要原因,就是科学依据不足,尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而 获得决策所必要的未来发展的信息,才能有可靠的科学依据。
  预测包括政治预测、经济预测、市场需求预测、科学技术预测等。现代 预测已发展成为一门科学。预测技术和方法估计有 150 到 200 种之多,其中 比较常用而有效的有 15 到 20 种。从总体上看,预测可分为定性、定量(包 括定时)和综合 3 种。定性的方法,主要依据事物的性质、特点、过去和现 状的延续等情况,对事物进行非定量化的分析,对未来发展趋势做出判断; 定量的方法,主要采用数学的方法,通过数学模型的建立和电子计算机的运 用,或采取与统计、数学有关的方法,对事物进行定量分析,从而对事物的 未来做出预测;综合的方法,就是以上两种方法的综合运用。目前流行的有 “特尔斐法”、“趋势外推法”、“类比法”、“脚本法”、“回归分析法”、 “形态学法”、“关连树法”、“矩阵法”等。
预测技术比较常用的还有“趋势外推法”及“回归分析法”。前一种方
法,是根据历史和现有资料看未来的发展趋势。趋势外推法包括“时间序列 法”、“滑动平均法”、“指数滑动平均法”等,其特点是把统计数据规则, 化为直线或某些曲线,用方程式表达,如指数曲线、S 曲线等。如一项产品 的市场发展过程,一般有三个时期:①试销期:由于产品初创,性能不够完 善,工艺欠成熟,用户不信任等原因,使产品市场不会很快增长;②发展期: 由于试销期中各项问题逐步解决,新产品将迅速占有市场,发展加速;③饱 和期:此时产品已经成熟,技术潜力已经挖尽,市场占有率趋于极限,必须 有更新的产品出来更替它。美国市场分析专家正是根据黑白电视机的 S 曲线 的分析,预测出彩色电视机达到饱和期将为黑白电视机的 2 倍。趋势外推法 在技术性问题的预测中应用最为广泛。

□ 制定多种方案


  拟定供选择用的各种可能方案,是决策的基础。这项工作主要是由智囊 机构承担的。如果只有一个方案,就没有比较和选择的余地,也就无所谓决 策。国外常有这样的说法:“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用 这样的格言来提醒自己:“如果你感到似乎只有一条路可走,那很可能这条 路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案,一上一下,这种作法似应改 进。拟定方案阶段的主要任务是,对信息系统提供的数据、情报,进行充分 的系统分析,并在这个基础上制定出备选方案。要求做到:
  
  (1)必须制定多种可供选择的方案,方案之间具有原则区别,便于权衡 比较;
(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果;
(3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件:
(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。 在制定方案的步骤上一般分两大步: 第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参
谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是,又不能因循守旧。思想 要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设 想,这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲,即经得起怀 疑者和反对者的挑剔。这一步,主要搞好两项工作:一是确定方案的细节; 二是估计方案的结果。既要有好的主意,又要有好的结果。

□ 优选方案


  在方案选择之前,先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科 学的评估方法和决策技术,如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、 “模糊决策”等技术,对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构 的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要 内容是,通过定性、定量、定时的分析,评估各预选方案的近期、中期、远 期效能价值,分析方案的后果及其影响。在评估的基础上,权衡各个方案的 利弊得失,并将各方案按优先顺序排列,提出取舍意见,交决策机构定夺。 选择最优化方案是决策的关键一环,也是领导的至关重要的职能。在此 用得上“一着不慎,满盘皆输”这句警句。做好方案优选,需要满足两个条
件:一是要有合理的选择标准;二是要有科学的选择方法。
  (1)关于选择方案的标准。什么样的方案是最佳方案?其标准是什么? 这就需要建立价值标准;达到什么程度才符合要求,是最优呢,还是满意就 行?这又提出一个“满意标准”问题;如果一个方案执行起来会出现几种不 同的可能结果,这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择 标准问题。
①价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标,
分清主次,综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进 行综合评价。其中效益性是核心。
  ②“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但 在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制,如主客观 条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企 业是适用的,在另一企业就不一定适用;有的在短期看是最优的,而长期效 果不一定很好。因此,绝对的最优标准是不存在的,最优也是相对而言的。 决策理论学派的代表西蒙,提出一个现实的标准,即“满意标准”,或“有 限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可,不必追究“最优”。多数决 策是按“满意标准”行事的。当然,这样做并不排除在可能条件下达到最优 的可能性。
  ③不确定条件下的决策标准。前面在讲决策分类时,有一种非常规的或 非定型化决策,这类决策的随机性大。由于客观环境中的不可控因素,同一
  
方案在执行起来,有产生几种不同结果的可能性。虽然最后实际上只能有一 种可能性变成现实,但在选择决策时,却事先难以准确判断到底哪种可能性 变为现实。如生产某种商品,如市场畅销,获利较多,而滞销则要亏本。这 两种可能性都存在,由于市场销路往往不是一个企业所能控制的,这里的市 场销路就是一个不确定因素。对此,决策要冒一定风险。处理风险决策有许 多标准,目前比较普遍使用的是“最优期望值标准”。
  所谓期望值,也即均值,就是根据各种客观状况的出现概率加以计算的 平均值。而概率就是出现可能性的计量。以生产新产品为例,设不同方案的 可能盈亏如表 1. 3 所示:
表 1.3 不同方案盈亏表



销路
盈 概率 亏 (元)
方案

畅销 滞销


0.6 0.4

第一方案(大量生产) 100 , 000 -50 , 000
第二方案(小量生产) 40 , 000 10 , 000





这个表通常称为决策矩阵表,表中盈亏的正数指盈利,负数指亏损。畅
销的概率为 0.6,就是说畅销的可能性是 60%,滞销的概率为 0.4,即滞销 的可能性是 40%。
100,000×0.6=60,OO0
? 50×40 ? ?20,000

第一方案:




第二方案:

利润期望值40,000元
40,000×0.6 ? 24,000
100,00×40 ? 4,000
利润期望值28,000元

  计算结果表明,第一方案的利润期望值大于第二方案。故按期望值标准 应选中第一方案。
从上面计算中可以看到,所谓期望值实际上也是一种平均数。因为既然
每个方案执行结果都有两种可能性,因此仅仅根据某一种可能来决策是不全 面的。要把两种可能性都估计在内,就需要采用平均的办法。由于两种可能 性的大小不同,简单平均显然不合理,所以根据可能性大小的不同,也即概 率的不同,采用加权平均办法。按照利润平均值来作为决策的依据。这就是 期望值标准的实质所在。
  (2)选择方案的方法。选择方案的方法甚多,归纳起来,有经验判断包 括淘汰法、排队法、归纳法,数学方法,以及试验法等。
  ①经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基 本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决 策中后,经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、 心理因素等复杂问题和非计量性多的决策,需要有领导者的经验判断。
  
  有些决策方案并不多,经过综合判断,即可看出哪个方案好,选择比较 单一。对复杂的决策,目标和变量很多,拟定的方案也多样,一下子看不出 哪个为好,那么通常要用淘汰法、排队法和归纳法等去选择。淘汰法,就是 根据一定条件和评价标准,对全部方案筛选一遍,把达不到标准的方案淘汰 掉,以缩小选择的范围;排队法,就是把方案按优劣顺序排成队,一般很难 直接对全部方案进行优劣排队,往往要通过两两对比,再相加求总分的办法 去确定排队名次。这是因为决策问题的复杂性,有时会出现类似球赛中那种 比分循环的情况。如甲队优于乙队,乙队优于丙队,丙队又优于甲队。这时 直接排出三个方案的名次就有困难。对此我们暂时不去直接排名次,而先对 诸方案作两两对比,定出优劣(优者给 1 分,劣者给 0 分),然后求总分。
现 举 一 个 五 方 案 比 较 的 例 子 , 如 表 1.4 所 示 :
表 1.4 五方案比较
被比较者 比较者





总分 甲 — 1 1 1 0 3 乙 0 — 1 0 1 2 丙 0 0 — 1 1 2 丁 0 1 0 — 1 2 戊 1 0 0 0 — 1



从表中可以看出存在优劣循环的情况,除了甲优于乙,乙优于丙,丙优
于丁,丁优于戊外,丁又反过来优于乙,戊又反过来优于甲。因此无法排出 五个方案的名次来。采用上表的两两对比法之后,求出总分,可以看出甲方 案最高,得 3 分,戊方案最低,得 1 分,其余乙、丙、丁三个方案居中,均
得 2 分。这样就可以认为甲方案最优而被选。
  所谓归纳法,是在方案众多的情况下,先把方案归成几大类,先看哪类 最好,就选中哪类,然后再从中选出最好的方案,如选择厂址的决策,往往 采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉 最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进 行全面对比的情况下,这个办法仍常被采用,因为按此法选出的方案一般还 是比较满意的。
②数学方法。运用数学方法选择方案,在 50 年代以后发展很快。因为在
控制变量属于连续型的情况下,经验判断方法很难直接找到最优或满意方 案,要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间, 可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型 的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量,在这 个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在 1000 斤至 2000 斤之间选 择,若每隔 10 斤拟一个方案,则共有 101 个方案,如果每隔每一斤拟一个方 案,则可拟出 1001 方案。间隔单位再划小,方案数目可以更多。从理论上讲, 由于间隔单位可以划得任意小,因此方案就无穷多。即使是 1001 方案,要把 每个方案的成本都算出,然后再进行比较和选择,那就太麻烦了。而用数学 方法就简便得多,这就是有名的最优经济批量公式:

     2Sn
N ?
a
  它是美国哈里斯于 1915 年发明的,目前已在许多经济决策中应用。运用 数学方法,可以使决策达到精确化。但到目前为止,尚有许多复杂的决策, 用数学方法还解决不了,要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
  ③必要的试验也是选择方案的办法之一。社会问题的决策,虽然不可能 创造出象实验室那样人为的典型条件,如科技界那样去实验。但对重大问题 的决策,尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分 析时,先选择少数几个典型单位进行试点,然后总结经验以作为最后决策的 依据,也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策,虽然反复计算、讨论、 比较,仍然没有多大把握,这时,实验就被提上日程。但也不是事事都经过 试验。在方案选择过程中,往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方 案而定不下来时,或方案已初步选出但仍感到还不放心时,不妨去作试验为 妥。
  以上各种选择方案的方法都各有利弊,采用何种办法还要从实际出发, 灵活运用,还可创造更加科学的方法,以能更简明地准确地找到最优方案或 满意方案。
方案优选,就是领导者的决断,是决策行动,也是决策全过程中最核心、
最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的高低。通常说的领导“善 断”,也就是方案“优选”无“优选”,即无“善断”。在现代化建设中, 真正做到“善断”,不是一件易事,要求领导者要有很高的决策的素养,要 有战略的系统的观点,科学的思维方法,丰富的经验判断和很强的鉴别能力。 从发现问题、确立目标到制定方案和选择方案,是进行科学决策的必须 遵守的程序。每一环节不仅前后相连,层层递进,逐步逼进决策目标,而且 互相反馈、相互制约,形成有严密逻辑的有序结构。下面,仅以哈里森在他 的《管理者的决策过程》一书中所举 1962 年发生的古巴导弹事件,说明决策
的程序。
  1962 年赫鲁晓夫当政时期,苏联为了与美国争夺世界霸权,加强对美国 的直接核打击力量,决定在古巴设置弹道导弹基地,秘密地向古巴运送导弹 并以惊人的速度在古巴修建发射场。美国方面经过空中侦察摄影和其他情报 来源,于 10 月 14 日肯定了苏联已将进攻性中程弹道导弹放置在古巴,从而 确定了问题的性质。
10 月 17 日到 21 日的四天中,在任总统肯尼迪和国家安全委员会执行委
员会成员经过讨论,确定在这次事件中所要达到的目标,寻找并评价可能导 致导弹从古巴撤退的各种可供选择的方案。
  在目标方面,首要的是苏联必须从古巴撤出导弹。与此同时还要实现其 他的目标,例如美国在世界力量对比中仍要占优势,采取的行动要得到美国 公众舆论的支持,行动的结果不能疏远中立国家,也不能导致和苏联永远断 绝关系等。
  根据以上目标,寻找可供选择的措施。当时是在有限度的合理性的条件 下进行的。基本目标是明确的,但是信息不完全,不知道苏联计划的全部内 容。时间是最大的约束条件,导弹迟一天撤退,离核毁灭的威胁就近一天, 时间的紧迫性又限制了寻找措施的范围。国际环境复杂,关系微妙,任何的 抉择都产生高度的不确定性,这个不确定性是可怕的,因为有潜在的核战争
  
的危险性。外界要求一个积极的反应,并带来最有利的后果。 可供选择的方案主要有 6 个。第一是不采取行动,它立即为肯尼迪所否
决。第二是诉诸联合国和美洲国家组织,或和赫鲁晓夫谈判,施行外交压力。 第三是利用各种渠道和古巴总统卡斯特罗谈判。如果执行这两个方案必然旷 日持久,导弹基地早已建成,因此它们也被否决了。第四是入侵古巴,不但 可以摧毁导弹基地,而且可以搞掉卡斯恃罗,但有冒发动世界大战的危险性, 因此,此方案只能作最后手段。第五是外科性空袭。它无法保证能全部摧毁 导弹基地,而且可能会遭到苏联的报复。第六是封锁。这项方案具有吸引力。 经过选择,肯尼迪和国家安全委员会选定的方案是封锁。封锁的缺点是 可能使苏联对西柏林采取报复行动,从而造成僵局,如果苏联船只驶过封锁 线,就需要直接行动。封锁也可能旷日持久,效果不确定。但是封锁也有很 大的优点。它是在不采取行动和进攻之间的中间道路,表明意志的坚定,而 无空袭的鲁莽。封锁有一定的弹性,可以只对进攻性武器进入古巴进行封锁。 封锁使美国陆、海、空军立即获得在局部地区的优势。对于苏联来说,它可 以避免直接军事冲突,允许它有时间进行撤退而不丢面子。根据这些分析, 最后决定了封锁这一方案。 10 月 22 日,肯尼迪发表演说,指出苏联不立 即从古巴撤掉导弹可能导致的严重后果。 23 日,肯尼迪正式命令对古巴实
行封锁。
  贯彻执行决定。 1962 年 10 月 24 日封锁生效。美国封锁纠察线由 19 艘舰艇组成。飞机侦察得知有 25 艘苏联船只和 6 艘潜水艇朝封锁线方向驶 来,气氛非常紧张。当晚其中的 12 艘舰只掉头回驶,两艘油轮越过封锁线, 其中的一艘允许受检查,没有对抗的意思。但是在古巴的导弹发射场的修建 工程并未停止。26 日事态有了转机,赫鲁晓夫从正式和非正式渠道表示愿意 谈判。肯尼迪和执行委员会成员经过一天的审议后,于 27 日作出反应,在向 苏联保证不入侵古巴的前提下,要求拆卸和撤退所有导弹。 28 日赫鲁晓夫 公开声明从古巴撤出导弹,事态立即缓和下来。
剩下来的事是检查和保证对结果的控制。卡斯特罗拒绝任何人对古巴拆
卸运装导弹的活动进行监督,美国依靠空中侦察,检查裸露在苏联船只甲板 上的导弹。 11 月 3 日古巴导弹事件结束。哈里森认为这是在极端严格的约 束限定下,按照令人满意的原则,进行国家一级的决策的典型事例。

□贯彻实施


  方案择定后,要付诸实施,在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选 择在整个系统中具有典型性的地方,不能人为地创造某些特殊条件,这样纵 然试点成功,也很难以实践。在试验实证中,应特别注重“可靠性”分析。 可靠性的概念,即在规定条件下和预定时间内,完成任务或达到目标的成败 概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾 范畴,看其在试行过程中的变化规律。一项决策,有时在早期“失效率”高, 转入正常阶段“失效率”下降,到后期因条件变化,需要调整决策时,“失 效率”又上升,呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线,是波 动式的。采用必要的控制性措施,可以正常实施,达到预定目标。有的“故 障频率高”,需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点 中根本行不通,那就要推倒重来了。
  
  对于可靠性的概率表示,视不同方案可以有不同的系数。如一项科研决 策方案,可靠性系数用 Kv 表示,则 KV=K1·K2 ·K3 ·K4·K5。用表 1.5 来 表示:
表 1.5 可靠性系数
系数名称 符号 数值 故障频率系数 故障持续时间系数 平均寿命系数 耐用度系数 有效度系数 K1
K2
K3
K4
K5 0.9 ~ 1.2
0.9 ~ 1.2
0.9 ~ 1.1
0.9 ~ 1.1
0.9 ~ 1.1




经过可靠性验证后,可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上,要抓好以
下工作:
  (1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底,动员群众、干 部和科技人员为实现目标而共同努力,以求实现。
(2)围绕目标和实施目标的优化方案,制定具体的实施方案,明确各部
门的职责、分工和任务,作出时间和进度安排。交方案同时要交办法,层层 要有落实方案的具体措施,使总目标有层层保证的基础。
(3)制定各级各部门及执行人员的责任制,确立规范,严明制度,赏罚
分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结 合起来,加强思想政治工作。
(4)随时纠正偏差,减少偏离目标的震荡。

□反馈及追踪检查


  即使是一个优化方案,在执行过程中,由于主客观情况的变化,发生这 样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此,必须做好反馈和追踪检查工作。 这个阶段的任务,就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、
执行情况的信息,输送到决策机构,以进行追踪检查。
  在贯彻实施方案中一般遇到的问题,大致可归纳为三种情况:一是执行 人员没有按规定完成任务;二是执行中遇到实际困难,发现方案中有不妥当 的问题;三是已经按方案执行了,但未达到预定目标。对发生的问题要做具 体分析,第一种是一个教育和落实的问题。第二种,是需要修正方案,使其 更加切合实际、日臻完善的问题。第三种,如果属于已危及到决策目标的实 现,需要对决策进行根本性的修正,甚至要改变决策目标,这就需要进行追 踪决策。如果证明原决策是完全错误的,那就不属于追踪决策的问题,而是 要推倒重来的问题了。
  追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的,否则就失去 了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法,采取冷静审慎的态度。决 策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数,把决策看成一个凝固 僵化的东西,是不切实际的。因此,对方案进行必要的修正是不鲜见的。就 是对决策进行根本性修正的追踪决策,也是不奇怪的。经过追踪决策使方案
  
达到双重优化,不但会减少损失,而且可以获得更佳效益。
《拍板——企业领导决策方法》
企业经营管理 决 策 的 方 法



企业经营管理的决策多种多样,关键要看您的选择。

一、复杂生产条件下的盈亏决策法


  复杂生产条件下的盈亏决策是指多产品的盈亏决策。它是企业在生产多 种产品的复杂情况下的利用盈亏分析进行决策的方法。
  通常的盈亏分析是针对一个产品的简单生产情况。但对大多数企业来 说,是生产多种产品的。此时盈亏平衡分析就要根据不同的情况进行。

□个别计算法


  按产品分别计算如果生产两种产品,其生产基本上是封闭的、独立的, 车间范围的费用可以分开,企业的固定成本也可以按一定的比例分开,这时 仍可按单一产品的盈亏平衡分析方法进行分析。
  例如,在分别计算了各产品销售额盈亏平衡点后,若企业各产品能同时 达到该平衡点,则这两个平衡点就是企业盈亏平衡点。但在实际工作中,各 产品不可能按比例同时达到保本点,有的可能超过平衡点取得盈利,有的可 能达不到平衡点,形成亏损。此时就应将各产品的盈余或亏损的销售额乘以 各自利润率,然后相加,其和等于零时,企业正好盈亏平衡。
如有 A、B 两产品,其平衡点销售额分别为 35、30(万元),利润率分
别为 0. 3、0. 25,若实际销售额分别为 5O、12(万元),则:
  (50-35)×0.3+(12-30)×0.25= 0 这说明{50,12}为一组使企业 达到盈亏平衡的平衡点。从这里可以看出,当某产品的销售额上升或下降时, 企业的盈亏平衡点也将发生变化。

□个别法


  当固定成本不易分开时,企业生产多种产品的盈亏平衡可用个别法进行 分析。
个别法的基本思想是,将企业的产品排序,依次用单个产品的边际利润
(未扣减固定成本的毛利润,又称毛利贡献)去冲减固定费。当在某产品的 某个销售额外的边际利润正好冲减掉全部固定费用时,则前面各产品的销售 额的累加,即构成企业盈亏平衡的销售额。
例如,某企业生产 A、B、C、D 四种产品,其销售额、利润、固定费用等
项 指 标 如 下 表 :
表 2.1 各项指标表
产品 销售额 边际利润率(%) 边际利润 企业固定费用 企业盈利 A 1000 20 200 800 -600 B 1800 25 450 -150 C 600 30 180 30 D 600 40 240 270



由表可以看出,按 ABCD 去冲减固定费用,到 C 产品企业出现利润,达到
企业盈亏平衡时,C 的必要销售额为:
〔固定费用-(A+B)的边际利润〕/C 的边际利润率=〔800-650〕/0.3=500

(万元) 故该企业的盈亏平衡销售额为
1000+1800+500= 3300(万元) 因各产品的边际利润率不同,如上方法计算企业盈亏平衡点时,按产品
的不同排序,比如按 BCAD 的顺序去减固定费用,求得的平衡点是不同的。

□平均法


  这种方法是根据预计销售总额、边际利润总额及平均边际利润率,然后 计算盈亏平衡销售额。其计算如下:
  (1)预计销售总额= 各产品预计销售额之和;(2)边际利润总额= 各 产品边际利润之和;
(3)平均边际利润率= 边际利润总额/预计销售总额;
  (4)盈亏平衡销售额= 固定成本总额/平均边际利润率。例如,某企业 生产 A、B、C 三种产品,计划期内固定成本为 100 万元,其销售额与边际利 润如下:
表 2.2 销售额与边际利润表
A B C D 销售额 200 320 300 820 边际利润 60 80 60 200 边际利润率 0.3 0.25 0.2 0.24



计算可得:
平均边际利润率= 200/820= 0.24 盈亏平衡销售额= 100/0.24= 417(万元)
由于计算平均利润的方法可以有多种,所以在固定费用不能分摊时,计
算多产品的盈亏平衡点,还有其他一些方法,如基准法,这里不再介绍。

二、层次分析法


  层次分析法是美国数学家萨蒂(T. L. Saaty)1980 年首倡的一种简易、 实用的决策方法。该方法通过整理和综合人们的主观判断,将定量分析与定 性分析结合起来,比较有效地应用于那些难以完全用定量方法解决的课题。

□基本原理


  层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标,将问题分解为不同的组 成因素,并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集 组合,形成一个多层次的分析结构模型,从而最终使问题归结为最低层(供 决策的方案、措施等)相对于最高层(总目标)的相对重要权值的确定或相 对优劣次序的排定。

□主要内容与基本步骤


  (1)建立层次结构模型。将问题中包含的因素划分为不同层次,如目标 层、准则层、指标层、方案层、措施层等,用框图形式说明层次的递阶结构 与因素的从属关系。
(2)构造判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某因素,本层次与其有
关因素的相对重要性的比较。若 A 层次的上一层次 P 的因素 pk 与 A 层次中的 A1,A2,?An 有联系,则判断矩阵形式如下:


Pk
A1
A2
?
An




判断矩阵的元素 ai 采用 1~9 标度方法,该方法的含义见表 2.4。
表 2.4 判断矩阵元素的标度及其含义
标度 含 义 1 表示两个因素相比,具有同样重要性 3 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素稍微重要 5 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素明显重要 7 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素强烈重要 9 表示两个因素相比,一个因素比另一个因素极端重要 2 , 4 , 6 , 8 上述两相邻判断的中值 倒数 因素 i 与 j 比较得判断 bij ,则因素 j 与 i 比较的判断 bij=1/bij
  (3)层次单排序及其一致性检验。相应于判断矩阵最大特征根λmax 的 特征向量,经归一化(使向量中各元素之和等于 l)后记为 W0W 的元素为同 一层次因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值,这一过程称为层次 单排序。
进行层次单排序一致性检验,要计算一致性指标:
λ max? n

CI ?


n ? 1

而平均随机一致性指标 RI 的值在表 2.5 给出。
表 2.5 平均随机一致性指标 RI 的值
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45



当随机一致性比率
CI
CR ? <0.10
RI
  时,认为层次单排序的结果有满意的一致性,否则需要调整判断矩阵的 元素取值。
(4)层次总排序。计算同一层次所有因素对于最高层(总目标)相对重
要性的权值,称为层次总排序。这一过程是最高层次到最低层次逐层进行的。 若上一层次 A 包含 m 个因素 A1,A2,?,Am ,下一层次 B 包含 n 个因素 B1, B2,?,Bn,它们对于因素 Aj 的层次单排序权值分别为 bij,bij,?,bnj
(当 Bk 与 Aj 无联系时,bkj=0),则 B 层次总排序权值由表 2.6 给出。
表 2.6 B层次总排序权值计算法

层次 A

A A ? A
1 2 m


B 层次总排序权值 W1

层次 B a a ? a
1 2 m



b
11


b
21


b ? b
12 1m


b ? b
22 2m


m
? a j b1
j?1
m
? a jb 2
j? 1






Bn b b
n1 n2

m
? bnm ? a jb n
j? 1





(5)层次总排序的一致性检验。这一步骤也是从高到低逐层进行的。如
果 B 层次某些因素对于 Ai 的单排序一致性指标为 CIj,相应的平均随机一致
性指标为 RIj,则 B 层次总排序随机一致性比率为:




CR ?

m
? a jCI j
j?1
m
? a j RI j
j?1

  当 CR<0.10 时,层次总排序具有满意的一致性,否则需要重新调整判断 矩阵的元素取值。

□主要应用领域


  层次分析法自 1982 年介绍到我国以来,主要应用于市场预测、新技术选 择与发展、资料调配、科研课题选择与评价、干部考核等方面和领域。

□实用案例


  某厂有一笔企业留成利润,现有五种使用这笔利润的措施:发奖金,扩 建集体福利设施;办职工夜校;建图书馆;引进新设备。厂领导应用层次分 析法进行分析,建立了层次分析结构。
该层次分析结构有三层:最高层为目标层 A,即问题分析的总目标;中
间层为准则层乙,指对各种措施进行评价的标准;最低层为所考虑的五种措 施,称为措施层 P。
相对于目标层 A,准则层 C 各因素之间相对重要性比较形成的判断矩阵
及有关计算结果如表 2.7 所示。
相对于准则层的因素 C1、C2、C3,措施层 P 各因素之间相对重要性比较
形 成 的 判 断 矩 阵 及 有 关 计 算 结 果 如 表 2.8 所 示 。
表 2.7 准则层各因素之间的重要性判断矩阵





2
?0.637? RI ? 0.58

表 2.8 措施层各因素之间的重要性判断矩阵
C1 P1 P2 P3 P4 P5 P1 1 3 5 4 7 ?0.491?
? ?
?0.232? λ max ? 5.126
W ? ?0.092? CI ? 0.032
? ?
?0.138? RI ? 1.12
? ?
?0.046? CR ? 0.028<0.10 P2 1/3 1 3 2 5 P3 1/5 1/3 1 1/2 1 P4 1/4 1/2 2 1 3 P5 1/7 1/5 1/2 1/3 1 C2 P2 P3 P4 P5 P2 1 1/7 1/3 1/5 ?0.055? λ max ? 4.117
?0.564? CI ? 0.039
? ?
W ? ?0.118? RI ? 0.90
? ?
?0.263? CR ? 0.043<0.10 P3 7 1 5 3 P4 3 1/5 1 1/3 P5 5 1/3 3 1 C3 P1 P2 P3 P4 P1 1 1 3 3 ?0.406?
?0.406? λ max ? 4
? ?
W ? ?0.094? CI ? 0
? ?
?0.094? CR ? 0<0.10 P2 1 1 3 3 P3 1/3 1/3 1 1 P4 1/3 1/3 1 1



层次 P 总排序及一致性检验如表 2.9 所示。
表 2.9 措施层的总排序与一致性检验













5




依层次总排序 W 中各分量值的比较可知,措施层中五种措施的相对优先
排序为:P3(0. 393)、P5(0. 172)、P2(0. 164)、P1(0. 157)、 P4(O. 113)。厂领导可根据此结果决定各措施实施的先后次序,或决定 分配使用企业留成利润的比例。

三、等可能性决策法


  等可能性决策是当决策人在决策过程中,不能肯定哪种状态容易出现, 哪种状态不容易出现时,可以一视同仁,认为各种状态出现的可能性是相等
的。如果有 n 个自然状态,那么每个自然状态出现的概率即为 1 ,然后按收
n
益最大的或损失最小的期望值(或矩阵法)进行决策。这个想法是法国数学 家拉普拉斯首先提出的,所以又叫作拉普拉斯方法。

□基本原理


  等可能性决策法是当存在两种或两种以上的可行方案时,假定每一种方 案遇到各种自然状态的可能性是相等的,然后求出各种方案的损益期望值, 以此作为依据,进行决策;这种决策方法带有一定的主观性。



□基本操作步骤


以 1 为各状态出现的概率,求出方案的期望值 E(A
n
1 1 1




1)如下:

E(A1 ) ?

n a11

? n a12

? ? ?

n a1n

1 1 1

E(A 2 ) ?

n a 21 ?

n a 22

? ? ?

n a 2 n

??

1 1 1

E(A m ) ?

n a m1 ?

n a m 2

? ? ?

n a mn

然后取 max{E(A1)}(i=1,2,?,m)为决策者的目标值。若有两
个以上方案的期望值相等,则再比较这些方案的 D(Al),D(A1)=F(A1)
-min(aij),取 D(A1)值最小的那一个方案。

□主要应用领域


  等可能性决策法主要应用于生产、销售、建筑施工和交通运输等领域, 在决策者无法预测各种自然状态出现的概率时,认为各种状态出现的概率相 等,但每种状态下各方案的损益值是可以预测的,在这种情况下,可以使用 等可能性决策法。

□实用案例

今有五个行动方案 A1,A2,?A5,四个自然状态θ1,θ2,θ3,θ4(它
们 出 现 的 概 率 不 知 道 ) , 其 相 应 的 效 益 值 列 于 下 表 :

表 2.10 效益值表
效益矩阵 方案 自然状态 θ 1 θ 2 θ 3 θ 4 A1 4 5 6 7 A2 2 4 6 9 A3 5 7 3 5 A4 3 5 6 8 A5 3 5 5 5


决策表如下:


状态


表 2.11 决策表

θ 1 θ 2 θ 3 θ 4

可能性
 效益矩阵 方案

E ( A ) D(A )
1 1 1 1 1 1
4 4 4 4

A1 4 5 6 7 5.50 1.50 A2 2 4 6 9 5.25 A3 5 7 3 5 5.00 A4 3 5 6 8 5.50 2.50 A5 3 5 5 5 4.50

决策→ max[E(A )]A

5.5

1 1




1 1 1 1
E(A1 ) ? 4× 4 ? 5× 4 ? 6× 4 ? 7× 4 ? 5.50
1 1 1 1
E(A 2 ) ? 2× 4 ? 4× 4 ? 6× 4 ? 9× 4 ? 5.25
1 1 1 1
E(A 3 ) ? 5× 4 ? 7× 4 ? 3× 4 ? 5× 4 ? 5.00
1 1 1 1
E(A 4 ) ? 3× 4 ? 5× 4 ? 6× 4 ? 8× 4 ? 5.50
1 1 1 1
E(A 5 ) ? 3× 4 ? 5× 4 ? 5× 4 ? 5× 4 ? 4.50
因为E(A) ? E (A 4 ), 所以要比较D(A1 )和D(A 4 )的大小。
D(A 1 ) ? E (A 1 ) ? min( a1 j ) ? 5.50 ? 4 ? 1.50
D(A 4 ) ? E(A 4 ) ? min( a 4 j ) ? 5.50 ? 3 ? 2.50
因为D(A 1 )<D(A 4 ), 所以选取方案A1 。

四、多目标规划法

多目标规划是指标准型为 minZ=CY
s. t AX+Y- Y+ = b
X ,Y,Y- Y+ ≥O 的规划问题。
这里 C、Y、A、X、Y-、Y+、b 均为矩阵或向量的形式。 与线性规划相比,多目标规划标准型的特点在于:①偏差列向量 Y-、
Y+。Y-、Y+分别为负、正偏差列向量,各有 m 个元素 y1-、y2-,?,ym-与
y1+,y2+,?,ym-(m 是约束方程的个数)。负偏差变量的经济含义为当实
际值小于目标值时,实际值与目标值的偏差为负偏差,正偏差变量的经济含 义与之恰恰相反。②价值系数行向量 C。C 的元素最多不超过 2m 个,由目标 优先权等级 P1 和目标优先权系数ηj 组成,即 C= (c1,C2?,c2m)=(η
1P1,η2P2,?,η2mP2m),在多目标规划的目标函数中,出现的变量只能
是偏差变量。也就是说,列向量 y 以正偏差变量和负偏差变量为元素。目标 优先权等级 Pi 既不是变量,也不是常数,它只是说明不同目标实现的先后顺 序,这种优先等级的确定一般是由企业决策部门根据企业具体情况及各目标 的轻重缓急加以确定的。而目标优先级系数,则说明同一优先级目标相互之 间的比例关系。

□ 基本解法


  多目标规划的解法主要有单纯形法和图解法。图解法一般只适用于两个 决策变量的情形。单纯形法对于求解多目标规划有普遍意义。多目标规划单 纯形表的结构如表 2. 12。
表 2.12 多目标规划单纯形表的结构




表中 Vj——变量,X1,X2?,Xn 是决策变量,其余 n—n'个是偏差变量; Cj———价值系数,因多目标规划目标函数不包含决策变量,所以

cl=c2= ?=cn'= 0; bi———目标约束常数; θi——θ判据: BVi——基变量名; CBVi———基变量价值系数; aij——作业系数; Qij——单纯形判据矩阵元素; Pj——目标优先权排序;
Zj——第 j 个优先级目标的目标函数值。
表 2.12 与线性规划单纯形表相比,最大的不同是单纯形判据据是一个 N
m

×n 矩阵,而不是列向量,且有Q ij

? ? C BVi a ij
i?1

目标优先权排序 P1,P2,?PN 给出了单纯形迭代过程中实现目标的顺
序。在实现某一优先级目标后,应依顺序考虑一个优先级能否实现。但是, 不能为实现较低目标而使较高级目标的实现受到影响。

□主要应用领域


  多目标规划的概念是 1961 年由美国数学家查尔斯和库柏首先提出的。至 今有些理论问题尚在探讨之中,应用范围还不如线性规划广泛。在资源分配、 计划编制、生产调度等方面有一定的应用。但是,作为一种决策方法,多目 标规划的应用前景还是很乐观的。企业决策者掌握和运用这种方法将有助于 提高管理和决策水平。
  
五、多目标决策法


  多目标决策是对多个相互矛盾的目标进行科学、合理的选优,然后作出 决策的理论和方法。它是 2O 世纪 70 年代后迅速发展起来的管理科学的一个 新的分支。多目标决策与只为了达到一个目标而从许多可行方案中选出最佳 方案的一般决策有所不同。在多目标决策中,要同时考虑多种国标,而这些 目标往往是难以比较的,甚至是彼此矛盾的;一般很难使每个目标都达到最 优。作出各方面都很满意的决策。因此多目标决策实质上是在各种目标之间 和各种限制之间求得一种合理的妥协,这就是多目标最优化的过程。

□基本原理


  从人们在多目标条件下合理进行决策的过程和机制从上分析,多目标决 策的理论主要有:多目标决策过程的分析和描述;冲突性的分解和理想点转 移的理论;多属性效用理论;需求的多重性和层次性理论等。它们是构成多 目标决策分析方法的理论基础。
  在多目标决策中,有一部分方案经比较后可以淘汰,称为劣解;但还有 一批方案既不能淘汰,又不能互相比较,从多目标上考虑又都不是最优解, 称为“非劣解”(或“有效解”、“帕累托解)。

□主要内容


1.基本操作步骤 处理多目标决策问题,第一步就是找出非劣解,如果非劣解只有一个,
就确定为最优方案,如果不只一个,就无最优解,而需按一定法则从它们之
中选出一个比较好的作为答案,这个解称为“较好解”。 这些概念用数学语言来描述,可以表示为:有 N 个目标 f1(Xi),f2(Xi), f3(Xi),?,fN(Xi)(X=〔X1,X2,?,Xm〕),X 是各函数中的变量,
决策的目的是使各目标均取极大值,即

?f (X

), f

(X ), ?, f

(X )|X ∈X?

max ? ? 1 1 3

i N i i

?(X是X 的集合)

?i ? 1,2, ?, m ? i
所谓这一问题的非劣解 Xi*,是指我们再也找不到一个或一组 Xi 值,使
得对所有的 f(Xi)〔j=1,2,?N〕来说,都有
fi(Xi)= Xi*
?既然找不到一个或一组Xi 值能使 ?

?
??f i (X i )>f j (X i


* ), 则Xi * 就是非劣解?

fi(Xi)>fj(Xi*)
?若另有一组X i 值,使f j (Xi ) = ?
? ?
??f j(X i* ),则这组Xi值亦为非劣解??
这后一个条件是为了防止有两个目标值完全相同的非劣解时,将其中一

个错判为劣解。
2.多目标决策方法 多目标决策的方法很多,有的要用线性规划、非线性规划、目标规划等
方法。这里只介绍一下多目标决策中方案有限的几种方法。对于多目标的方 案有限的决策问题一般先采用列表的方式。
例:某厂要扩大生产,有 10 个可行方案。考察各方案优劣的目标有投资
回收率 f1(越大越好),销售量的增长率 f2(越大越好),借款额 f3(越
低越好)。各种方案在各项目标上的取值情况见表 2.13,要求找出非劣解, 并从中选出一个“较好解”。
显然,从表中经过比较即可淘汰劣解,我们在劣解方案的左侧打上一个
“×”号,例如 A1 被 A3,淘汰,A6 被 A5 淘汰等等,最后留下 A2,A3,A5,
A7,A9 为非劣解。下一步从中选出“较好解”。常用的方法有下述几种:
表 2.13 各种方案在各项目标上的取值表
目标 方案 投资回收率 f1 销售量增长率 f2 借款额 f3 X A1
A2
A3
X A4
A5
X A6
A7
X A8
X A9
X A10 11.5%

11%

12%

10%

13%

12.5%

10%

9%

9%

10.5% 2%

3%

2%

2.5%

1%

0.5%9

4%

2.2%

2%

2.5% 5 (百万元)

2

3

2.5

8


4

4.6

1

3



(1)化多为少法。
  即将多目标改为由一个统一的综合目标来比较方案。包括综合评分法、 平方和法及约束法。这里主要介绍约束法。约束法的要点是:使主要目标优 化并兼顾其它目标。从多个目标中选出一个最重要的目标,作为评价方案优 劣的标准,而其他目标作为约束条件给定一个取值范围。这样就可以按单目
标决策的方法来求解。以表 2.13 为例,前两个目标 f1 和 f2,原来都希望越
大越好,而 f3 越小越好。约束法是令其中一个目标例如 F1 仍要求越大越好,
而让 f2 和 f3 只要达到一定要求即可,例如对 f2 规定下限 f2,对 f3 规定上
限 f3,即在 f2(Ai)≥f2,f3(Ai)≤f3 的条件下,找出 f1(Ai)为最大
的方案。如规定 f2=3%,f3=4,则满足该两个约束条件的方案只有 A2,A7,
由于 A2 的 f1 比 A7 的大,故 A2,为运用约束法满足上述 f2,f3 两个约束条
件时的较好解。显然当乙 f2,f3 作不同变化时,较好解也会有所不同。
(2)目标分层法。 把所有目标分别按其重要性排一个次序。重要的目标总是优先考虑。然
后对第一个目标求最优解。如果有多个,从中去求第二个目标的最优解,如 此一直作下去,直到某一层次只有一个最优解为止。一般用这种方法找,只

要经过少数几个层次,就会只剩下一个最优解,从而很快使求解过程中断。 因此更多的是采用一种宽容的方法,即容许前一个目标的最优值放宽一些, 于是就有多个解。如前表中设 F1 为最重要的第一目标,f2 为次级(第二) 目标,f2 为最次要(第三)目标。对 f1 达到最优的解是 A5,其最优值为 13
%,但只有一个解。如果宽容一下最优值,只要大于 11%即可,则有 A1,A2, A3,A5,A6 均可入选。从中找出使 f3 达到最优,显然 A2 的 f3 最优,由于仍 只有一个,再对 f3 宽容一下,只要 f3 低于 400 万元即可,则有 A2,A3 两个 方案入选,因为 A2 的 f2 在两者中较优,敌 A2 为较好方案。
(3)排序法。 按照一定方法将所有方案排出次序。例如层次分析法、优序法等等。这
里介绍一下优序法。优序法是将所有方案按每一个目标按 0,0.5,1 的评分 法分别计算各方案所得的优序分(优序数)。具体计算优序数的方法如下: 按照某个目标通过将该方案,与其它方案比较,优者为 1,劣者为 0,相同者 各为 0.5 的方法计算各方案在该目标上应得的优序数(见表 2.14),其他各
目标的优序数计算法与表 2.14 相同。以表 1.13、表 1.14 为例,方案 A1,在
目标 f1 下,与其它方案相比,所得的优序数为 6;在 f2 下,所得的优序数
为 3;在 f3 下,为 2,故 A1 所得的优序数总和为 6+3+2=11。同样可求出
A2 的优序数总和为 5 十 8 十 8=21;A3 为 7+3+5.5=15.5;A4 为 16;A5 为
11,A6 为 8,;A7 为 15.5;A8 为 8.5;A9 为 12.5;A10 为 16。显然,A2 的
优序数总和 21 为最大,故 A2 为较佳方案。 多目标决策方法的特点是强调为决策者服务,因此就没有一种能处理各
种多目标决策问题的求解方法,往往是根据决策问题的特性和决策者的要求
而采用不同的求解方法。


□主要应用领域


在我国,多目标决策方法已广泛应用于生产工艺过程、工程设计、配方
配比、企业管理和区域发展战略等各个领域。

六、风险型决策法


  风险型决策是决策问题面临两种或两种以上的自然状态,而各种自然状 态发生的概率是已知的条件下所进行的决策。
  风险型决策一般有两类求解方法:一类是表式决策法,即利用决策矩阵 来求解;一类是图式决策法,即利用决策树来求解。

□表式决策法


  将决策问题的基本要素如方案、自然状态及发生概率、损益值等统一表 示在一个表格之中,表中的数据就是一个决策矩阵。根据决策矩阵求出各方 案的损益期望值,然后经过比较作出决策。
  这里所说的方案的损益期望值是指该方案在各种自然状态下的损失或者 收益值与相应自然状态发生概率的乘积之和。
基本操作步骤:
  (1)明确所要决策的问题有几种可能的方案,有几种可能发生的自然状 态以及各种自然状态发生的概率,各方案在各种自然状态下的损益值等。
(2)以方案和自然状态及其概率为主变量构造决策矩阵,并在矩阵表中
相应的位置填上某一方案在某种自然状态下的损失或者收益值。
  (3)求各方案的损益期望值。以上表为基础,以各种自然状态发生的概 率为权数,求各方案在各自然状态下的损益值的加权和,此即该方案的损益 期望值。
(4)扣除各方案的初始投资,即从上述各方案的损益期望值中减去该方
案的投资,得到各方案的实际损益期望值。
(5)根据实际损益期望值的大小来决策,采用一个最佳的方案。 例如,某企业为改进生产工艺,考虑两种方案。一为购买专利,需投资
300 万元;另一为自行研究,需投资 16O 万元。两者的使用期均为 10 年。据
估计,在此期间产品销路好的概率为 0.4,销路一般的概率为 0.5,销路差的 概率为 0.1。在今后 10 年内,如购买专利,销路好的年份可获利 15O 万元, 销路一般的年份可获利 5O 万元,销路差则年损失 200 万元;如自行研制,销 路好时可一年获利 200 万元,销路一般时,一年的获利为 0,销路差年损失
200 万元。现要进行决策:是购买专利还是自行研究。求解步骤如下:(1)
根据已知情况列表,得到决策矩阵如下表。
表 2.15 决策矩阵表
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