蓝田玉PDF文档网 / 商业营销 / 雀巢咖啡称霸世界的秘诀
 


雀巢咖啡称霸世界的秘诀



这是一本日本学者探索雀巢咖啡如何犯法霸世界饮品的专著。从雀巢咖啡独
占 70%日本市场,三十年历久不衰的原因说起,再由食品加工技术、市场行 销至广告手法等各方面详加剖析,使读者透视雀巢之所以能称霸世界的经营 秘诀,从中获得启示。

序 言


  食的生活是一种文化。而各国食的文化的差异,便会造成各国食品产业 结构与内容的差异。譬如,英国是个习惯喝红茶的国家,红茶受民众喜爱的 程度因此超过了咖啡。
  但是,日本这个拥有茶文化的国家,在第二次世界大战后,已被可乐和 即溶咖啡等咖啡因饮料侵略得体无完肤,使得日本消费者的日常生活品味产
生了很大的变化。在日本,可乐已因夏天的延长(一般家庭,空气调节机已
相当普及)而迅速地成长。 另一方面,即溶咖啡的营业额也逐年提高。这里所谓的即溶咖啡,就是
指雀巢咖啡。因为其他品牌的市场占有率很小,很多人甚至不知道其他那些 品牌的名称,不知不觉间,大家一提到即溶咖啡就直觉地想到雀巢即溶咖啡。
为什么会这样呢?了解这点的人想必不多。
  雀巢咖啡的发明及其成为商品上市,完全是瑞士的食品工业——雀巢公 司所促成的;而结果却对日本的饮食生活及文化方面造成很大的影响,这可 说是非常复杂的现象。
  这种现象不是单纯地指行销或广告宣传的内容。因为如果是如此简单, 那么任何企业只要分析出雀巢公司成功的因素,再据此打击它的势力,都可
发展出实力相等的产品或企业。 但是,为什么其他的品牌或厂商无法与之竞争呢?这个答案却是简单而
明了的。这些日本的竞争商,连生产雀巢咖啡的雀巢公司是个什么样的企业,
该企业会有什么样的行动,雀巢咖啡商品化的过程及如何推出市场??等等 背景,一概不知,却一味地分析日本的市场想与雀巢公司对抗。这就和二次 世界大战时,日军不知敌人(美军)的实力而只作战场分析一样地愚不可及。 生产雀巢咖啡的雀巢公司不仅是世界最大的即溶咖啡厂商,同时也是世
界最大的速简食品厂商。其大部分的速简食品,完全是将传统的食物予以速 食化,替代性的食品(如:乳玛琳之类的食品)只有少数几项。
日本人会成为雀巢咖啡的爱用民族,实在是件不可思议的事,在经营、
企管学中也是团解不开的谜。本书并不是将这个谜经由一般的方法(管理学 或行销学)来分析,而是把它当成一个文化现象,从其文化背景的法律以及 其他原因来探讨。作者对世界最具竞争力的西德车,也曾运用了相同的方法 作分析,结果不出所料,德国丰在世界各地愈来愈流行了。
西德因运用了战后的马歇尔计划基金来重新建设都市、农村,使得道路、
住宅、休闲设施等都非常完善,于是自然地产生了配合环境的优良汽车。另 外,在战前就已设立的德国车检机构 TUV(民间机构)有很严格的检查程序
(包括各个厂商所生产的车子的耐用年限等检查要项),并将每年的检查结 果经统计后予以出版(该报告历年来都是畅销书)。因而,日积月累后,使
得西德车摧升为世界名车。此外,由于公平的税制和安定的经济造就了许多
的“中产阶级”,更使得这些名车得以借机大量生产。 “世界第一”的雀巢咖啡也有相同的背景。瑞士人遵从古老习惯建立了
世界最早的民主社会,并开发了这个适合“古老的现代社会”的传统性速简 食品,其中之一便是雀巢咖啡。瑞士人遵守着最古老的原则与习惯,却创造
出世界最早的民主社会和雀巢咖啡这种现代化的饮料。
雀巢咖啡能畅销世界,的确是件不可思议的事。本书就是要将这些鲜为

人知的事,彻底地加以解析,公布出来。在本书第一章里,作者特别将雀巢 咖啡及雀巢公司成功的因素,归纳整理成 44 个要项。事实上,这些因素也 可以作为所有的食品企业,以及大众消费用品厂商的通用原则。同时,雀巢 咖啡和雀巢公司的 44 个成功因素,也包含了使企业更加健全的一般原则。 但是要完全遵守这些原则来维持企业的经营,是件很难的事。所以本书 将其困难点,透过瑞士人在日常行为中所表现的智慧加以阐明,并设法使大 家思考今后企业应走的方向。瑞士和日本人一样,都是资源贫乏的国家,从 本书可以了解瑞士人如何运用智慧,使一个小国家的小公司变成世界性的大 企业。但愿本书能提供读者些许观念,让您的企业体质更加健全、更加兴旺。

雀巢咖啡称霸世界的秘诀

雀巢公司的经营理念
——雀巢公司总裁马哈访日演讲整理
以人和产品为先的企业哲学 在我们进入主题之前,先简单地介绍一下雀巢公司的概况。雀巢公司的
年营业额大约是 300 亿瑞士法郎,换算成日币大约是 3 兆日元(这是 1983
年的数字)。净利是 13 亿瑞士法郎,大概是营业额的 4.5%。员工人数是 14 万人,全世界共有 280 个工厂,其中的 100 个是在开发中国家。由于汇率变 动的关系,多少会有些差异,但大体上来说,在瑞士本土的营业额不到全公 司的 3%,而总管营业额中的 40%是在欧洲销售。日本目前有 5 个生产工厂, 占雀巢公司总营业额的 6.7%。
雀巢公司主要的营业项目是传统性的食品以及饮料,另外,在药品及化
妆品方面也有投资。譬如,刚才向大家介绍的达尔先生,他是莱雅(L’oreal) 公司的负责人,雀巢就是经由这家公司积极地参与化妆品事业,但这家公司 的营业额并没有算人雀巢的总营业额内。现在以及将来,本公司投资其他事 业的方针与目前的事业是方向一样的,我们不打算朝着集团企业的方向前
进,我们还是希望在食品加工方面谋求发展。
  接着,提到雀巢的企业哲学与方针。听起来好像有点矛盾,我们毕竟是 企业人,不喜欢哲学,我们比较偏向于瑞士的实用主义、现实主义。雀巢的 企业分散在世界各个国家,瑞士本身的实质营业额才不过是 3%。基于这种 现实的情况,我们不愿拘泥于任何的哲学、信念或方针??等,我们只希望
能适应各个国家、各个市场的需要。
  这个精神说明了雀巢企业哲学的大部分。如果硬要说基本哲学的话,那 应该是“人本主义”、“产品第一主义”,决不是“组织第一主义”。为什 么呢?我们确信“人”才是成功最重要的关键。这里所谓的人不只是意味着 特别的专门性技术和经验,态度、个性、人格等也都是一样的重要。“人本
主义”不单是指企业的人,也包括了顾客、消费者。不管我们在世界任何地
方开展事业,首先都要先对当地的人抱着关心、重视的态度。我们经常对人 抱着兴趣,以“有兴趣的心”待人接物,我们确信,对人没有兴趣的人,很 难在雀巢拥有活跃的空间。同时,我们也要具有照顾别人的态度。
  有关“产品第一主义”,在目前经济社会的大企业中,职位愈高的人愈 容易忽略它。事实上,要争取消费者的支持,最重要的就是要拥有良好的产
品,当然产品的行销也是很重要的,但无论如何,产品的行销要建立在良好 品质的基础上。雀巢公司就是抱着这些信念来贯彻“人本主义”和“产品第 一主义”。这种道理,说起来很容易,但做起来却相当困难。大家只要抬头 看看周遭的企业和产品,就可以了解。大多数人都轻视了这些基本道理,日
夜忙着无关于人与产品的事务。这些已经被人遗忘的基本理念,可以说是雀
巢公司的企业哲学。 我现在人在日本,大家也晓得,日本这个国家拥有非常好的系统、制度。
但是,如果把与系统、企业相关的因素除掉的话,这些制度、系统对企业就 没什么意义了。愈是大企业、复合企业,愈需要制度,这些制度可以帮助企
业活动顺畅,但制度本身并不是企业的目的。基本上,人、产品、制度,任
何一个都不能缺少,但必须判断适当的优先顺位。这就是为什么我先提这个

问题的理由。所以“人本主义”、“产品第一主义”是雀巢公司的基本哲学。
彻底将权限分散化 接着,第二点我想谈的是权限分散化,亦即是授权的问题。授权是管理
人员经常挂在嘴边的话题,但我们是确实地去执行。事实上,以雀巢公司的
结构,事业遍布世界各地,逼得公司不得不彻底授权。一旦面临问题时,我 们经常是朝着“分散”的方向去解决,而不是“集中”处理。因而整个组织 具有相当的弹性,大家和工作都有一体感,工作效率佳且有强烈的工作意愿。 此外,我们所采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要、当地的要求。这
个行动,不管在任何市场,都可以产生更强的竞争力。因此,雀巢公司里有 个说法就是“市场头脑”(Market Head),也就是想法要和市场实况连结 在一起的意思。这种市场头脑的功能和责任,在雀巢的企业哲学和组织中发 挥了很大的效用。这种说法,并不是因为我信赖辛格总经理(掌管日本雀巢 公司)的才能才这样说。事实上,这是我们雀巢公司的信条。雀巢公司在日 本能够成功,除了辛格总经理领导有方外,我们这种基本的态度也是功不可 没。
  当然,当我们进行“授权”时,还必须经由实践性的分析来判断,而不 是根据理论来行动。譬如研究工作的领域,到底是要集中或分散?必须加以 判断。这虽然是很简单的事情,但经常被我们遗忘掉。当某项工作必须朝着 分散的方向进行时,最重要的是要把工作委托给最适当的人,这种事情绝对 不可暧昧。当要委以工作、给予责任时,有必要确认这个人是否真正适合该
工作。这么一来,比起用些没才能,需要很多幕僚协助的人,成本要来得低,
而且可以得到较佳的结果。 从这个观点而言,雀巢的国际总部,除了拟定基本理念与经营战略之外,
还肩负员工的培养、当地国的经营经验以及成功产品的情报交换。如果是从
广义的观点而言,它则是个管理的监督机构,挑选适当的人来做适当的工作, 而所谓适当的人即是值得信赖的人。信赖与信用在雀巢公司是非常重要的因 素。
  当然,要实现“分散”或“授权”的制度,公司必须确立其方针和指引。 但是,诚如前面所指,我们并不固执于理论主义式的指引。我们经常自喻为 实践性的企业人,而不是高唱教条与理论的传教士。实际上,这个活生生的 世界原本就比那些凭空想象的理论具有重大的意义。
放眼长期战略 第三点要提到的是,雀巢公司经常在做长期性的展望,着眼于长期性的
战略,避免短期性的效率主义。因而,公司必须一直处于良好的状态。大家 都晓得,一个企业要具有长期性的视野和展望,一定要企业本身先具有实际 的收益能力,并且整体的状态要相当健全,否则难以达成。当企业苦于眼前 的状况时,往往会陷于短期性的思考,竟日担心企业的存亡而无法顾及长期 性的展望。因此,一个健全的企业应该在长期性与短期的视野上力求保持适
度的均衡。
长期的战略,如上所述,是企业发展非常重要的因素,但是顾及长期战

略前,企业必须有稳定、健康的现况。经常,我们看到有些企业,比较热中 于各种意识形态运动,对于现实的情况却视若无睹,因而使这些理想只能流 于空论。由此可知,只有企业处于良好的状况,才可能会具有长期性的展望。 而这种长期性的展望、长期性的视野并不是狭隘地只是为了公司的利益,而 是应更广泛地,对整体性的一般社会或意识形态??等也不忽略。为什么呢? 事实上,人类、劳资和团体间的利害冲突,如果追根究底的话,主要都是因 着眼于短期、近利的事情而造成的。有些对某企业或多国企业的攻击或中伤, 也是因为把短期的利益当做企业的最优先顺位而形成的结果。从长远的观点 来看,我们都是同一个公司或是社会的伙伴,因此,我们不能以狭隘的企业 为目的,而应经常抱着长期性的展望。

重视直线人员

  接着,我们谈到第四点。过去这 25 年间,本公司有了飞跃的成长。我 们的组织变得更为复杂,需要很多优秀的专门人才或幕僚。这些幕僚人员的 运用,就某种意义而言是个非常有效的手段,但从另一方面而言,却有损效 率,而且会使企业陷于组织暧昧不明的危机中。由于这些理由,我们又回复 了重视直线人员(指实际行动的人员)之责任的管理方针。重视直线人员是 为了让责任的所在更加明确化。
  我们如此想后,就付诸实行。也就是说,一旦哪里发生了问题,首先经 由直线人员来谋求对策。责任是在直线人员的身上,直线人员必须肩负起执 行工作的责任。但是,直线人员在执行工作时,有时也需要幕僚人员的专门 知识,直线人员的管理者在进入岗位前必须和 17 类不同部署的幕僚人员讨 论执行的方法,不过,大多数的直线人员都不喜欢这样做。
  如果直线人员与幕僚人员交换知识、经验,而让直线人员觉得自己给幕 僚人员找麻烦,甚至觉得不好意思时,这便是一个不能忽视的问题,于是, 我们认为必须稍加改良。当然,这也不是说专门职本身没什么价值,问题在 于把重点放在哪里?这种改变使整个公司在行动与决策上迅速很多。尤其在 竞争这么激烈的社会,时间与行动本身的适当与否同样重要,是成败的重要 关键。我想说明的是,如果我们将制度简化,我们对直线人员依存度较高时, 则决断和执行的动作必然会加速,可以掌握较佳的时机。
  这就意味着,要尽可能减少阶层数,并让各个阶层所能控制、管理的幅 度加大。这么一来,自然而然地就可达到“分散”或“授权”的原则。当一 个主管拥有较多的部属时,必然地要有较高层次的授权,同时一旦阶层减少 时,阶层间的对立和误解也会减少,组织中的各种工作可以更迅速地完成。
         重视人性的“雀巢精神” 谈到第五点,虽然说明起来有点困难,但我姑且把它称之为“公司的风
格和态度”。我们喜欢简单、直接、公平、正直的态度。这些态度,对大家 而言已是陈腔滥调,实际上付诸实行的却少之又少,因而在此我们再来强调 一次。虽然我们说要谦虚、要简化,但是却不能太过份而形成伪善。
我们对别人要给予充分的信赖,与其信赖知识,我们更应彼此互相信赖。
换句话说,我们应该拥有适当的人才,并尊重各人的专门技术。这种良好人

际关系的保持,互相帮助、互相关心的精神,我们称之为“雀巢精神”,不 管在世界任何一个角落,只要有雀巢的地方,就存在着“雀巢精神”。这也 可说是雀巢公司的伟大财产。
透过产品,来服务贡献社会 第六点,我想说明的是社会责任与企业活动。当然,我们必须认识我们
所生存、所工作的社会环境以及社会的环境问题,并尽到应尽的责任。我们 对每个人都要尽到社会的责任。这个道理不用费时说明都是可以理解的,雀 巢的经营理念中也包含了这些责任。
  在此,我们有必要重新检讨优先顺序的问题。不管是对于人类,或是对 于我们工作的各个国家,我们长期性的奉献就是在产品的品质、价格和成本
上,要满足消费者的要求。这是我们的企业在尽社会责任中最重要且最有效
的重点。从这一点来看,我们对于人类的福祉提供了最佳的贡献。在今天这 种对立、批评、攻击屡见不鲜的世界,我们的产品说明了我们的活动,沟通 了彼此的想法,并避免不必要的误解。因此,对于本身的行动对环境所造成 的影响,和对特定群体的反应,我们都抱着敏感的态度。如大多数人所知,
我们在过去十年间经历了非常惨痛的经验。从这些经验中,我们学到了很多,
只要我们生活在这个世界上,我们在做任何决策时,都必须考虑到世界的反 应或是其他群体的反应。我们需要这些不断地促使我们自我检讨、反省的人 们。为了避免这些人的否定性反应,为了进行正确的活动,有必要时,我们 得变更、修正我们的决策,或是提出适当的说明。
          重视对消费者的态度 第七点是行销的原理。关于此点,说明起来可能相当费时,在此我尽量
长话短说。一般而言,我们比较重视广义的行销市场而不是行销的方法。换
句话说,就是比较重视提供消费者适当的产品,并针对产品与消费者进行适 当的沟通,且对消费者抱着适当的态度,并进行有效的接触。与消费者适当 地接触,倾听消费者和顾客的意见,并不只是为了从他们的意见中找出行销 和销售的方法,最主要是要了解他们的真正需求、喜欢什么、期待什么、有 何反应等。我认为这种对消费者的开放态度,对于雀巢也是非常重要的,因
而也是企业的方针之一。
  这种对消费者的态度,我们认为比复杂的技术、几个幕僚部门或行销总 部??等这些复杂的知识更为重要。
  谈到这点,我顺便提一下技术革新的问题。“技术革新”非常重要,甚 至变成了世界性的口号,但有时也会流于夸大性的评价,不过对于产品生命
周期(Life Cycle)的观念,我本身并不悲观。我们不断地使既有的产品能
适应消费者的需要,生产较佳品质的产品,改善产品。事实上,产品的改良 和技术革新,对于很多的企业都同样地重要,尤其是在日本,各种产品在竞 争的环境中不断地改良,精益求精,我们从日本的的经验中受益很多。所谓 改良、开发、发展、革新,并不是指戏剧性、革命性的改变,而是日积月累
后的成果,这一点也是我们认为很重要而必须纳入企业方针的一部分。
从行销的观点而言,我们不需要做任何期待性的探索,但是人们真正想

要的是什么?世界会怎么发展下去?这种现实性的预测和展望是有必要的。 我们有时会听到别人说“你是用科学性的方法在做事?或者是凭直觉在做事 呢?”,对我而言,直觉意味着将情报创造性地使用。因此情报和直觉的机 能可说是一体的。
追求员工和商品的“品质” 第八点,我要谈的是品质。任何一个企业,对于品质都抱着相当程度的
关心,每一个人都会注意到品质。我们也是很认真、严肃地在追求更高的品 质,这也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是,以下我要从各方面来 谈“质”的问题。产品的品质当然是最重要的,但是品质也包含了员工的品 质、宣传广告的品质和研究的品质。本公司对于“品质”的观念属于比较高
的层次。如果某个人只考虑到产品的品质,而没想到其他有关人或事的品质
时,这个人在雀巢公司是无法成功的。
          培养中阶层管理人员 第九点我想谈的是有关人事的方针。前面已经提过,“人本主义”是本
公司所坚持的原则。至于人事的方针,则尽可能减少在本部集中管理的情形。 这是因为我们重视责任分散的原则,另一方面是我们必须想办法与当地国的 环境、思想、习惯、行为样式等融合为一。我们决不相信谎言或不正直等短 视的作法。我在此提到此点,为了避免让大家误解,我还是必须强调,雀巢
是具有一些基本理念的瑞士多国籍企业,并且,我并不想否定我们是“雀巢”
公司。我们所想的、所说的和我们的行动绝对是一致的。这些若不一致的话, 别人一定马上会察觉。接着,我来说明几个整体性的人事方针。首先是管理 人员的培养,这是人事中最重要的一部分。在这方面,我们力求重质不重量。 在人才的选择上,我们不太重视学校、成绩和测验??等。我这么说,也许
会让那些重视这些因素的人大失所望。但我们确实比较重视这些人将来的潜
力,而不是过去的纪录。另一件重要的事情是中阶层管理人员的重要性。他 们是世界 14 万个雀巢员工的上司,对这些员工而言,这些管理人员可说是 “雀巢先生”(Mr.Nestle)。
  中阶层管理人员是公司内最重要的人,他们被赋予“人际”这种最困难 的工作。因此如何协助这些人,给予研修的机会,有计划地加以培养,对公
司而言都是很重要的责任。 我认为,这也带点政治性的意味。如果不做有计划、有系统的培养,则
这些人有可能会与公司的政策背道而驰。这种事不只是日本如此,在世界各 地都是一样。
这里必须一再强调的是,在人事方针上,我们觉得不应过份依赖技术或
制度,如职务分类、评价制度、报酬制度??等这些人事管理技术,而应重 视对别人的了解,给予对方必要的情报,尽可能去探讨别人内心的期待,花 工夫与别人沟通??等。这些都不是制度所能扮演的角色,但在组织中却是 非常重要。
其次是平衡(Balance)的问题。这在任何一个国家都是个很微妙的问
题,譬如在国际性的经营和当地国家的经营上要取得平衡时,在人才的选择

和培养上就必须在其间发现一个适当的点,我们不能对某一个国家的人特别 礼遇,尤其是对本国人。这种现象在多国籍企业是很危险的。过去,我们也 有很多的经验,非当地人的管理者到别的国家工作时,通常都有些额外的待 遇。谈到这些国际化的措施时,可能会漫无止境,总而言之,在雀巢公司内 并不是只有瑞士人才能参与经营阶层,我本身是德国人,这就是一个很好的 例子。
         大企业对员工的社会责任 有关管理人员的选择和培养,当然是以企业内的员工为对象,但是也有
从外面雇人的情况发生。我们和日本有点类似,比较喜欢终身雇用制度。因
为这样可以增加工作的安定性,也可以增加在公司的经验。这个措施也是公 司对员工的社会责任。我们都希望,每一个员工在退休后亦可享有良好的生 活水准,因此对这些长年为公司工作,在各方面对公司有所贡献的人,我们 认为有特别予以照顾的必要。除了公司支付退休金外,长年服务于公司的退
休人员,公司也会经常与他们保持联络。 接着,我来谈点雀巢在日本的情形。如大家所知,雀巢在日本共有 5 个
工厂,年营业额大约是 2 千亿日元。雀巢整个集团的年营业额过去一直都呈
现稳定性的成长,其中日本的营业额在所有各国的分公司中大约是排名第四 或第五。我们确信,除了产品政策、行销技巧、技术性的知识外,本公司的 基本理念对于营业额本身亦有相当的贡献。尤其是雀巢想与当地市场融而为 一的明确意图,以及在经营与决策上不采中央集权的作法,对于当地业绩的
成长都有一定程度的效果。辛格总经理也常说到,我们在日本竭力要做个“好
邻居”。 其次,我再来谈一些类似点和相异点。当我谈到这里时,希望大家稍加
留意一下,因为我个人虽然对雀巢公司有充分的了解,而我对日本也花了很
大的工夫在学习,但我却不敢说我对日本无所不知,因而希望大家听后稍加 判断、评价或比较。这只表示了我个人的意见,没有所谓对与错。
文化和传统的异同 我认为,当我们把日本和瑞士做比较时,有很多的相似点。如:彼此都
生产手表,劳动时间长,两个国家都没有充分的天然资源,甚者,双方都很
尊重人,在待人处事上不会自大骄傲,两者都比较重视长期性的展望而非短 期间的乐观看法。前面也提到过,两者在对人际关系的看法上,都知道亲密 性的接触及谦虚,比制度和人际关系的管理技术来得重要;两个社会都比较 讲究敬老尊贤。对于良好的品质,定义较广泛,对于个人和工厂的清洁等都
有相当的要求。对于别人的要求和希望,尽可能想满足对方,但不喜欢过度
宽容的社会。 至于相异之处,可以从很多书和记载中得知。如:禀议书(即日本公司
员工将提案传送相关人员批阅的一种制度)、品管圈、让意见一致的方法或 使执行能迅速完成的方法??等,这些我不拟在此详述。在此只提出二、三
点来说明我个人认为不同的地方。日本人在学习事务时,为了要继续不断地
改善、改良,往往抱着现实而开放的态度。而有些欧洲国家和社会,则有“不

用别人的发明”的倾向,这种作法对企业而言是个很大的损失。其次,欧洲 常主张报酬和社会性权利??等。在法语中的“acquis sociaux”和德语中 的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”??等字都是主张社会权利 和增加个人资产。另一方面在日本,整个社会的重点是在支持企业或工厂, 竭力促成企业能够成功。今天早上,我才从一个日本朋友那儿听到,工作是 “神圣的活动”。欧洲若要避免将来产生问题,这一点应该向日本多多学习。 以上是个人所知,以一个公正的心态向大家说明,其他比较困难的观点则无 法详述。瑞士和雀巢都是还没被“现代性”行动和思考污染的地方,我个人 认为这是幸运的。
真理存在于相互理解中 最后,我想比较一下日本和欧洲的决策形态,有关此点,在我开口之前,
相信大家心中都已相当明白,亦即,日本企业的社长之功能、威信、权限, 以及为了使事情达到最后的决策前,在意见一致上所做的努力??等。在欧 洲,一个公司的总裁是非常独裁的,在决策时具有高压的倾向。当然,雀巢 是例外的,这点我想大家都有相当程度的了解。但也有些企业是采共同管理
的方式,由一个小组执行没有责任、过于宽大的管理方式。我一再重申,我
不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道,真理经常是在中庸之中。 以上,我已经对雀巢的方针稍作说明,大家可以比较一下你们自己的想
法。在此,以德国的一个谚语来和大家共勉,这句话是“隔壁农田的作物往
往都比自己的还欣欣向荣”。我们大家都要假想自己是在学习的阶段(从别 人或其他国家),随时问我们自己,在日本会产生什么变化?例如那些年轻 人、交通量、商店、服装??等。我也到过他们的速食店和餐厅,我们心须 想象在这个国家会产生什么样的变化;并且想想看,日本人的内心深处有什
么根深蒂固的文化或想法。从现在的发展来看,将来会变成如何呢?大致上, 可以从世界几个大而重要的区域,如美国、欧洲、日本??等和朋友交换意 见,互相学习,并探寻彼此的经验。这么一来,一定可以从别人的经验中找 到改善的方法,并且,这也是形成我们的生活态度和整体性观念的途径。

第一章 雀巢咖啡世界第一的秘密

瑞士的小乳品公司


  自从雀巢咖啡在 1937 年开发成功,至今已有 50 多年的历史。开发后的 第二年,雀巢咖啡在其根据地——瑞士试销成功;第三年(1939 年),正 式在美国、英国、法国的雀巢工厂制造销售。
雀巢咖啡在二次大战后,随着美军的移防而流入日本及亚洲各国,和当
时的洋烟一样,都是很受大众喜爱的商品。
  到了 1961 年,日本开放即溶咖啡进口自由化以后,日本的雀巢咖啡时 代就来临了。所谓即溶咖啡风潮,就是雀巢咖啡风潮。当时电视也开始出现 雀巢咖啡的广告,至今二十多年来,最令人印象深刻的广告是“了解差异性 的男人”。事实上,那种了解差异性的男人的舒畅英姿,正可说是战后的优
裕象征。 说来真不可思议,即溶咖啡竟然能让人感受到丰富感。事实上,雀巢咖
啡真的让忙于工作的日本男人享受到刹那间的丰富感,这是大家都难以抹煞 的印象。
虽然雀巢咖啡常在我们触目可及的地方,但是大家对它的了解却非常有
限。我们只知道这二三十年来,雀巢即溶咖啡几乎独占了整个日本市场,其 市场占有率经常保持在 70%以上,最高甚至到达 90%,但是连每天喝雀巢 咖啡的人或许也没注意到这个超高的比率。或许是与人们太密切的关系,报 纸和杂志也往往忽略了有关这方面的报导。
在一般的零售市场中,实在找不出像雀巢咖啡这种例子,能于完全自由
竞争的环境下,几乎独占整个市场,并且能持续如此之久,真可说是个异数。 当然,产业界人士对于雀巢咖啡在哪里制造、怎么制造、经由什么通路
展示于商店、怎么到达消费者手上??等过程,几乎是全然不知。
  雀巢咖啡是在大约五十年前,由瑞士的一个小乳品公司——雀巢公司所 开发出来的,雀巢公司以这个商品为根本,发展成世界数一数二的食品公司, 其过程实在是令人惊讶。雀巢公司乘胜追击,在推出即溶咖啡成功后,积极 地开发其他的速简食品,在接二连三地推出畅销商品后,一跃成为世界最大
的速简食品厂商。在商场上,光是靠销售速简食品而营业额超过 2 兆日元的 速简食品企业,只有雀巢公司。
雀巢公司在日本市场的主要产品是奶粉、炼乳、雀巢咖啡和美禄
(Milo)??等,这些产品的共通点是,只要冲泡开水甚至冰水即可溶解饮 用。此外,雀巢公司还有其他很多现代化的速简食品或即溶食品。雀巢公司 现代化食品最大的特征在于其持久的保存性,任何时候需要都可买到相同品 质的东西,家庭中不用囤积保存这类的食品;这可说是丰田样板生产方式的
家庭版,雀巢公司彻底发挥其功能而成功,进而巨大化。
  现在,我们来探究即溶咖啡受欢迎的原因。事实上,在雀巢咖啡诞生以 前已经有即溶性的咖啡因饮料,即红茶和可可亚。
  当时,一般人希望饮用咖啡,能像饮用即溶可可亚般地快速简单。原因 是,他们认为可可亚中所含的咖啡因大少,喝起来有意犹未尽的感觉。至于
红茶,在自来水含钙成份高,泡起红茶来,实在令人难以吞咽。
因此,雀巢公司为了因应消费者的需要,积极开发出随冲即溶的雀巢咖

啡。


因应消费者迫切的需要


  生产雀巢咖啡的雀巢公司,就是因为能够因应消费者迫切的需要,企业 规模才能不断地扩大。不过雀巢公司并不是急速地成长,在日本的成长率, 平均每年只有 9%而已。消费者的需要有其一定的成长率,这也是食品产业 的特性。而且健全的食品摄取方法,原则上是要“多种少量”。
  在目前的工商社会中,消费者需要一些使头脑活动及消除紧张的食品, 咖啡就是其中一项。此外,巧克力含有比可可亚更高的咖啡因,所以也是置 身于办公室自动化机器群中的上班族不可或缺的食品。可惜的是,这一类能 使头脑消除疲劳的巧克力产品相当少。
一般人都认为巧克力是小孩子的食品,根本没有注意到它的营养面和药
效面。同时,企业界也忽略了自己职员的需要。 这种消费者的迫切需要和社会、经济发展的步调一致,并非一下子呈现
急速的成长,它的成长率通常都保持在个位数。事实上,如果这种需要的成 长率过高,其他的企业可能会察觉而加入竞争。但是,雀巢公司却在不知不
觉间掌握了这种消费者的需要,并实现了“样板方式”的生产,深入各个家
庭。
  由于成长率只有 9%,这对于日本快速成长的经济体系而言,实在是魅 力有限。尤其是这种样板生产方式的成立是奠基于“买方”,而且是以家庭 主妇为对象的买方,一般的日本大企业往往不屑一顾。
所谓丰田样板方式的生产,即从卖方的逻辑而言,一个企业应该尽可能
使原料的库存极小化,并加速商品的周转率。但是,卖给消费者的商品,通 常都有迫使消费者囤积的倾向;譬如,以暂时性的削价来达到消费者大量购 买的目的。很多品牌因为采取这个策略而永远不得翻身。雀巢公司因为避免 了这种从卖方观点抢占市场的策略,而逐渐成为世界最大的速简食品企业。
雀巢即溶咖啡使家庭主妇免除研磨咖啡豆的操作程序,这点也深受家庭
主妇的欢迎,尤其是对家里没有磨豆道具的家庭来说,更是广受喜爱。此外, 夏天的时候,日本的家庭主妇往往苦于家中没有适当的冰凉饮料,于是雀巢 公司精心策划推出,在炎热的夏季中最好喝的饮料——冰咖啡用的雀巢即溶 咖啡,结果受欢迎的程度超过了可乐,尤其是在气候转凉时,更是所向无敌。
雀巢即溶咖啡易于溶解的特性,解决了可乐储存、囤积方面的麻烦。其
成功的原因,就是前面提到的雀巢食品公司现代化速简食品的特性——使家 庭免于“繁琐的库存管理”。
  尽管其他企业不断地投入可乐或其他的饮料市场,雀巢公司仍然一本初 衷,全心全力投注于雀巢即溶咖啡等咖啡因饮料的市场。这显示了雀巢公司
的充分自信及其敏锐的洞察力。日本的消费者尝咖啡,不只是像“了解差异
性的男人”那样,他们喜欢品尝不同口味的咖啡,而由他们自己想出的冰咖 啡的饮法,促成了雀巢即溶咖啡在日本的畅销。
  雀巢公司的经营阶层,一向忠实信守于 19 世纪中叶欧洲所倡行之卫生 学与生理学(营养学亦是其中一支)的教谕,不断地进行商品特质的认同。
因此,从其决策的轨迹即可看出,雀巢公司之所以变成现代化速简食品工业
之世界领导者的缘由。

  雀巢公司是以消费者的迫切需要和卫生学、生理学的教谕为蓝本,而决 定其企业的经营方向。可惜的是,日本的食品企业缺乏这个特质。很多企业 一旦发现一个畅销的商品,就以广告来推销其同类的商品,而无视于消费者 的真正需要。
  今后的食品工业可以藉由酵素化学的发展及遗传因子的利用来开发新的 商品;但是很多食品业的最高主管及员工,却不知如何将这项技术和消费者 的需要相结合,其实原因是他们对这方面的知识非常贫乏。
这一点,我们可以回溯雀巢咖啡五十多年的历史,并从“现代速简食品
的系谱”来探讨今后食品工业的可能发展。德国的农化学者优士多·洪·利 比希将“汤精”(汤的原料)商品化,大约是一百二十年前的事。雀巢公司 生产炼乳及调味奶粉,也大约在那个时期。利比希“汤精”在 19 世纪末, 销售额达到顶点,然后新的速食产品陆续上市,其中较引人注目的是美极
(Maggi)公司的速简食品群。
  第二次世界大战后,雀巢公司吸收、合并了美极公司而向前迈进了一大 步。美极公司的加入是使雀巢公司成为世界性企业的原动力。从雀巢公司的 历史亦可了解,速简食品的始祖并不是日本的速食面。
  本书将一方面说明雀巢公司的发展沿革,一方面深入探讨雀巢咖啡的成 功原因。

雀巢公司的创立


  在进入主题之前,我们先了解一下这个世界食品业(农畜产品加工)巨 人——雀巢公司的概况。雀巢公司是以瑞士为根据地的多国籍企业,大约一 百二十年前,它只是个小规模的奶品公司,现在却已成为世界数一数二的食 品公司。其成长主要是透过企业合并、收卖而达成。而雀巢咖啡就是推动这 种企业合并的原动力之一。
  因此,雀巢公司的历史可说是一部企业合并史。它的历史对于和作者同 样以 19 世纪的欧洲史为研究对象的人而言,实在是饶富趣味。雀巢公司所 合并、收买的企业中,有很多都是在 19 世纪的文化中扮演重要角色的名门 企业,这些品牌在法国或德国文学中多成为添油加醋的宝贵材料。但是,大 多数的品牌和产品对于日本人而言却缘悭一面。此外,以不断的合并、收买 而壮大的企业,在日本也不多见。一般人认为,像雀巢公司的企业合并,一 定是因为企业倒闭、解散而形成的,因此在探讨雀巢公司的背景时,可能会 有些许障碍。
  雀巢公司是以雀巢股份有限公司这个控股公司(Nestle S. A. )为核 心,在全世界拥有许多分公司、子公司或营业处的瑞士企业。其总公司设在 雷曼湖(又称为日内瓦湖)畔的小都市贝贝(Vevey,属于法语区)。
雀巢公司目前在全世界大概拥有将近 4 兆日元的营业额,原本只是个很
小的奶品公司(该公司成立于 1867 年,最先是由亨利·雀巢私人经营,1875 年,由买主们组成股份有限公司),在公元 1905 年合并了一个由美国人在 瑞士德语区创立的盎格鲁·瑞士炼乳公司(这个公司创立于 1866 年)后, 踏出世界性企业的第一步。这两家公司原先都是出产同类的奶粉及炼乳,彼
此互相竞争;合并后这种竞争情况马上改观,除了共同开拓原有的欧洲市场
外,又倾全力向海外发展。雀巢公司于 1913 年在横滨设立了分公司。

以前,雀巢奶粉公司英国工厂的产品己透过西巴·黑格纳 (Siber
Hegner)公司引进日本。 由于上述两家公司的合并,使得雀巢公司的销售据点和工厂能更积极地
往世界各地扩张,首先是到澳大利亚,接着又扩大英国工厂的生产。早期引 进日本的“瑞士乳”,实际上就是英国制品。
  在合并之前,雀巢奶粉公司已吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克 力公司 ( Choco1ates DanieIPeter )和柯勒公司 ( Choco1ates Amedee
Koh1er),开始从事巧克力产品事业。到了 1911 年,又把瑞士巧克力的创
始者开勒公司(Chcrco1ates F. L. cail1er)纳入旗下,强化巧克力部门。
1929 年,完全合并这三家公司,把巧克力列入主力产品之一。 雀巢公司是瑞士牛奶巧克力的最大厂商。而 1937 年即溶咖啡的开发和
巧克力的生产技术有着密不可分的关系。1939 年即溶咖啡“雀巢咖啡”在 美国生产销售,风靡了全美国,随后又在战时接到特别订单,立即开始大量
化生产。
  战后,雀巢公司又于 1947 年吸收了瑞士的美极速简食品公司,成为牛 奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食汤??等综合食品企业。1947 年~1970 年间,可说是雀巢公司巩固欧洲市场的时期,这时,它在欧洲的营业额仅次 于尤利华集团(unilever)。1970 年后,雀巢公司又陆续吸收、合并美国
的企业,例如:1970 年合并专门制造罐头食品的利比公司;1973 年合并专 制冷冻食品的斯陶华公司。到了 1980 年代,它成为排名世界第二的食品企 业。1984 年雀巢公司合并生产综合食品的三花(Carnation)食品公司,更 震惊了世界的食品业。
此外,从雀巢公司的产品群及生产、销售体系亦可看出其销售、制造网
的严密性。而从其业绩的表现更可看出雀巢公司稳定的成长趋势。

在瑞士资金的庇荫下茁壮

  目前日本雀巢公司的营业额约占雀巢企业的 5~6%,仅次于美国、法 国和德国,排名第四位,其瑞士本国市场仅占所有营业额的 2%,排名第十。 日本市场的规模大致是瑞士的三倍。虽然本国的瑞士市场所占比率不高,但 瑞士对雀巢公司而言,却有非凡的意义。原因是雀巢公司在瑞士的法律和环 境的庇荫下累积了巨额的资本(资本金和准备金等),使得它得以对外拓展。 下表即是最近十年来其内部累积资本的变化情形。
雀巢公司的内部累积资本 年度内部累积资本
(100 万瑞士法朗)
1976 7,361 1982 10,081 1977 7,085 1983 11,120 1978 7,142 1984 12,989 1979 7,669 1985 11,238 1980 8,660 1986 12,201 1981 8,962   雀巢公司在 1986 年的年度决算报告中显示,其资本金额只有 3 亿 3 千 万瑞士法朗,但准备金(包括盈余准备)、盈余和公积金的总额却有 118 亿
  
5100 万瑞士法朗。其最大的因素是分配盈余仅占税后净利的 1/4,其余的 3/4 全部做为内部保留盈余。但是理由何在呢?
在瑞士,分配股利必须课征 35%税,但这并不能说明其内部保留盈余
比率偏高的原因,因为这些税金在年度申报时,都还有退税的可能性。其实 最大的原因是雀巢公司的股票中有 32.5%是无记名的,亦即是隐名的。
  以 1986 年 12 月 31 日而言,记名股东大约有 7 万 4 千名,而无记名股 东大约有 4 万到 5 万人。这些人一旦被课税后,都无法请求退税。
一个世界性的大企业,由超过 10 万个小股东组织而成,的确是一件令
人惊异的事。并且这么多人以无记名的方式来确保其小资产,真是不可思议。 这些资产和遗产税或其他税都没有关系,因而雀巢公司得以随着企业的成长 而不断地增加其资产。
  事实上,如果税法提高股利所得的税率时,企业的获利大都会变成内部 保留盈余,将资金投资于设备或事业的扩充。雀巢公司最近进行大型企业合
并的主要资金来源,即是受荫于瑞士的这种法律和企业的作法。此外,瑞士 的贷款利息相当低,经常可以筹措很多低利的资金。因此,小小的瑞士可以 造就出像雀巢这么大的食品企业。
  日本的食品工业资金成本和瑞士相比有很多不利之处。因为现代化速简 食品制造业不需要很多的人手,是种资本密集式的产业,也可说是种设备产
业,需要庞大的资金。另外,这种产业必须大量储备原料,并且为了预存原 料需要先行投资,因而资金的成本对产业发展的影响相当大。
瑞士在设备投资上的课税金额可说是全世界最少的,因而其现代化的设
备产业凌驾于世界各国。 日本的企业为了避免较高的法人税而较倾向于贷款经营,因此培养出世
界性的大银行群(日本的银行具有世界水平的规模),然而很多制造业仍无 法改善其虚弱的体质。
雀巢咖啡可说是因日本市场这种虚弱的企业群,而以雀巢公司的“充沛
体力”获胜的商品。事实上,在咖啡以外的领域中,日本亦培养出了一些世 界著名的食品企业,但那主要是受惠于政府当局的贸易保护政策。然而,这 些政策对于雀巢公司却也有很大的助益(这点容后再叙)。保护政策让一些 并不是世界流行的商品可以在日本市场生根,雀巢咖啡就以其实力在日本取
得天下。 本书的目的是要解开雀巢公司的经营策略,说明它如何以广告正面攻击
法把雀巢咖啡销售到日本消费者的心中,进而攫取整个日本市场。雀巢公司
的成功,对于日本有些企业只重视扩大规模而忽略其组织结构的政策,也会 有很大的启示。以消费者的立场而言,从本书可以了解为什么大家可以安心 地饮用雀巢咖啡的理由。因为雀巢公司在瑞士设备的投资成本较低,因此不 惜在设备上投下费用;并且不强迫消费者囤积产品,所以消费者在任何时刻、
任何地点都可安心购买、安心饮用。
  回想过去一些食品业者的悲惨下场,其原因当然不能完全归罪于资金成 本,但资金成本的确扮演了重要的角色。从世界性的观点来看,情况更是明 显。
  本书想强调的是,和瑞士情况相类似的小国家,只要其社会的组织结构 健全,即可培养出很多世界级的大企业(雀巢公司只不过是其中之一),这
对其他国家的企业经营者或相关人员而言,是个很好的启示。


雀巢成功的原因

  雀巢咖啡是销售量世界第一的即溶咖啡,并且一直高居日本市场的第一 位,其理由在前面己做了部分说明。此外,在瑞士所筹措到的低利资金,对 于原料的储备可以发挥很大的力量。雀巢咖啡的售价比咖啡豆便宜,再加上 雀巢的品牌在消费者心目中发挥了力量,这就是雀巢公司的基本方针——提 供可以减轻家庭负担的产品。
  当电视或其他媒体广告雀巢咖啡的新产品时,重点仍以保存咖啡的原味 为主;在些微的改良下,味道(品牌)本身并没有改变。因为不管是研磨式 咖啡或即溶咖啡,品牌是决定胜负的关键。雀巢金牌咖啡(Nesafe Gold B1end)的品牌,就是经过千锤百炼的过程才奠定下来的。
此外,雀巢公司在世界各地的工厂或分公司都可收集情报,对于咖啡豆
的采购有相当大的助益。这点,即使是日本的大食品企业都无法望其项背。 我们可以说,雀巢咖啡可以持续地保持世界最大占有率的主座,主要是藉助 其公司的总体力量。
  日本自从银行的利率从双位数降到个位数后,便进入了低利率时代,这 表示日本企业将来也有可能模仿雀巢公司成功的条件来发展海外市场。因
此,本书对于雀巢公司“总体力”的说明别具意义。此外,低利率时代的来 临,从另一方面而言却意味着更严苛的状况。过去因为资产雄厚而能贷到较 低利率的优良企业,其优势将会消失,而和其他企业站在同一条起跑线上竞 争。
在这个时候,最强而有力的就是企业的总体力量。在日本,雀巢公司把
工厂设在偏远地区,几乎是没有什么不动产或其他金融资产。因而,在高利 率时代,日本的金融机构对雀巢公司融资一事,一直不感兴趣。但也因为如 此,雀巢公司可说是没有负担的企业之一,其瑞士总公司也是如此。
  这个现象意味着,雀巢公司在通货膨胀时不利,但在不景气或通货紧缩 时则相当有利。可是,雀巢公司在通货膨胀时,已有原料储备上的优势,弭
平了不利的危机。另外,从世界性的观点而言,这四十年来虽有许多次通货 紧缩的现象,但像日本和亚洲四小龙却完全只有通货膨胀的现象,在世上应 属例外。
  雀巢公司彻底使用可通用的设备,并力行摊提折旧,在通货膨胀的因应 上并没有负担。但是,彻底实行折旧摊提时,意味着设备的更新会非常缓慢。
然而咖啡是种嗜好品,容易受到景气的影响,这种保守的资本投资作法是理 所当然的。
每年 90%的成长率,意味着要八年才能使企业扩大为二倍的规模。 本书将深入探讨,为什么雀巢公司的干部能够固守传统食品工业的作
法。首先,我们把雀巢咖啡和雀巢公司成功的原因条列如下。
          雀巢咖啡成功的原因 (1)以低利的瑞士资金(包含自己的资本)买进咖啡豆囤积,先安定其
品质价格,再以其商标、固定的标签和容器设计来销售产品。(设计和产品 内容一致)

  (2)长期地采用广泛用途的设备,逐年摊提折旧,提高其内部保留盈余, 降低制造成本,随时拥有比其他公司更强的竞争力。(低费用生产)
(3)雀巢咖啡从商品化起,就坚持保留咖啡原有的味道和香气,以确保
充分的商品价值。 (4)雀巢咖啡从商品化前,对于可可香味的成份和可可成份的界面活性,
原本就具有特殊的技术,可以确保咖啡的物理性质。 (5)雀巢咖啡商品化成功后,在第二次世界大战期间很快地为美军大量
采用,因而让这些人熟悉了它的味道。(偶然的因素)
  (6)第二次世界大战后,每个人的工作压力都增加了。为了抒解紧张的 压力,形成对咖啡需求量的增加。(现代的社会需要)
  (7)雀巢咖啡(Nescafe)这个名称,用世界各种不同的语言来看,都给 人一种明朗的印象,和消除紧张、压力的形象结合在一起。(译者注:以中
文而言,“雀巢”给人一种温馨的感觉,和“家”有强烈的相关性。)(命
名的贴切) (8)美国因为可以自由进口咖啡豆,所以生产的雀巢咖啡,品质、昧道
和其他不能自由进口的国家和地区(如日本、台湾??等)所生产的即溶咖 啡比较起来,具有压倒性的优势。也由于这种优势,才有可能创造雀巢咖啡
的神话。
  (9)战后,雀巢咖啡在美国市场面临短暂的困境,其过剩的产能,正好 用来开发新的市场(譬如,日本和其他亚洲国家等),故得以称霸全世界。
(逆境的运用)
  (10)在德国,一般消费者仍旧喜欢传统的研磨式咖啡,为了改变这种状 况,雀巢公司苦心研究的冷冻干燥法成功后,连欧洲这个最艰困的市场,雀 巢咖啡都跃居成即溶咖啡市场的第一位。(克服了最强劲的敌人)
  (11)战后各国相继引进电视广告,让雀巢公司可以缓由电视把雀巢咖啡 的形象,彻底地渗透到全世界各个角落。(TV、CM 的效果)
  (12)高温干燥法所生产的雀巢咖啡,特点是可以顺应世界各地的各种喝 法。(如热咖啡或冰咖啡饮用法)
  (13)味道的种类多样化(有强烈、温和等口味),可以适应消费者不同 的喜好。
(14)雀巢咖啡在商品化以前,雀巢公司在世界各地的分公司,即已规划
好在各个市场的可能占有率。(未战先胜的原则) (15)雀巢咖啡不经由合作企业来制造,而交由分公司来制造,对于味道
和品质的水准可以确实把握。(不出门外的原则) (16)使消费者免除在家中囤放各种咖啡豆的麻烦。包装设计方面,在标
签、容器的颜色、形式上维持统一,使消费者在任何商店都可随手购得。(贯 彻样板生产方式家庭化)
(17)历史上有许多爱喝茶和爱喝咖啡的民族,发明即溶咖啡的人猜想如
果咖啡能具备茶的便利性,其市场或许可以大大地成长。(发明动机的成就) (18)从世界性的观点来看,很多区域的水质(硬水)不适于用来泡茶,
因此雀巢即溶咖啡已具有很大的潜在市场。(广大市场的存在) (19)尽管有“国际咖啡协定”(咖啡的 OPEC)的存在,咖啡的国际市
场仍旧受到买方的支配。雀巢咖啡确保了优良咖啡豆的来源,维持其品质,
并运用品牌的效果,使消费者指名购买品质好的雀巢咖啡。

  (20)雀巢稳定了咖啡产品的价格、使之免于受到咖啡豆之国际价格波动 的影响,让消费者对其品牌产生信赖感。(不把风险的分担转嫁给消费者的 原则)
  (21)以最爱喝咖啡的德语系民族(包括德语系国家和北欧三国)的品质 为标准,来拟定世界性性格。(最高标准一般化)
  (22)雀巢稳定了世界最大的咖啡生产国——巴西的咖啡市场,使确保咖 啡原豆来源的工作更为简易。(原料国消费地化之策略成功)
(23)雀巢咖啡的价格在任何地方都比研磨咖啡便宜。(便利而且便宜)
  (24)因为在美国市场上市成功的关系,因此可以将在美国运用的最新、 最佳行销技术和广告技巧应用在其他国家的市场上。(很早就已因应超级市 场的时代)
  (25)雀巢咖啡其实是把巴西人(雀巢咖啡为巴西人 M·R.摩健塔拉所发 明)的创意在欧洲实现,在美国茁壮,从商品化起就已具备国际化的特质。
(国际适应性) (26)根据经验,咖啡豆的价格几乎每隔一年就起伏一次,这对于咖啡这
种高级饮料的形象损害很大。雀巢咖啡的平稳价格,正符合了大家的需要。
(商品大众化) (27)在汽车业发达的社会,最需要简便的咖啡因饮料,雀巢咖啡的开发
正好因应了这种需求。 (28)研磨式咖啡并没有推广成世界性的规模。(最强的竞争对手力量不
足)
  (29)美国的其他咖啡品牌无法提供欧洲人以及东方人所喜欢的即溶咖 啡。(最强的竞争对手太过于自信)
  (30)雀巢咖啡在任何国家,都不采用烘焙咖啡业者的销售网,而是透过 一般商店(超市或小吃店),因此可以获得更多的顾客层,并且绝对避免零 售店库存缺乏,而能适时的补给。(消费者样板方式)
  雀巢咖啡就是因为以上的原因,而登上世界第一的宝座。这三十项中的 大部分和雀巢咖啡在日本成功的背景有很大的关系,但另外还有一些特别的
原因。
  其中可以列举的如咖啡豆的进口限制,使得其他本国厂商的咖啡味道无 法与雀巢咖啡相提并论。雀巢咖啡都是在“完全进口自由化”的国家生产制 造。雀巢公司就以在进口自由化的国家所生产的雀巢咖啡为武器,来开拓世 界市场,而成为世界性的大企业。
  当然雀巢之所以能成其大,雀巢咖啡并非唯一因素。雀巢公司与其他竞 争对手把发展重点摆在替代性食品和冷冻食品的作法不同,它是把目标放在 现代化速简食品的将来性,并以其为主要支柱。
  诚如前面所述,雀巢公司是在 1947 年吸收了瑞士的速简食品厂商—— 美极公司后,才迅速成长的。上面已提到雀巢咖啡成功的三十项原因,接着
我们来说明雀巢公司以一个现代化速简食品的厂商而能迅速成长的原因。
          雀巢公司成功的原因 (1)雀巢公司重视欧洲市场,并因应其市场需要,开发了传统品味的现
代化食品。

  (2)在欧洲市场上,雀巢公司最先在家庭用的速简食品中,调入胺基酸 和味素的味道,领先其他同业。
(3)雀巢公司专注于家庭用速简食品的生产,在颜色和香昧上力求超越
餐厅的料理。 (4)在第二次世界大战中,专为美军开发的食品(尤其是速食汤),其
特性是在热带地方也不易变质,品质相当优良,所以予以商品化。 (5)雀巢公司的商品名称或呢称,大多拥有很明畅的音调,因此在电视
广告中发挥了决定性的宣传效果。
  (6)受到瑞士税法和一般法的庇荫,雀巢公司的内部资本比其他国家的 厂商更庞大。此外,在瑞士随时可以筹措到比其他国家更为便宜的金融资金。 (7)雀巢公司的商品在欧洲各国和日本销售成功,获得很高的利润,因
此在经营层面比美国的食品业居于更有利的地位。 (8)雀巢公司贯彻了食品厂商的角色,将与主妇连结的通路做了最大的
运用。
  (9)对于设在开发中国家的分公司,雀巢公司有效地确保了原料供应的 安定性。
  (10)雀巢公司烙遵以健康的瑞士乳牛来制造雀巢产品的原则,力行严格 的原料及产品管理,提高了商品品质,获得消费者极佳的评价。
  (11)雀巢公司将最现代化的食品加工技术——巧克力加工,发挥得淋漓 尽致。
(12)雀巢公司的股东是由数万个瑞士国民所组成,因而其经营的精神也
力求平民化。也就是以生产大众消费的商品为政策,因此其市场很大。 (13)雀巢公司以营养的健康性食品为主,因此它销售的是实用及功能。 (14)雀巢公司不在有进口限制的国家,勉强地制造现代化的速简食品。 从以上这十四个项目我们可以了解到,为什么雀巢公司的产品在日本或
某些市场上,只有雀巢咖啡成功的原因了。在日本,由于农畜产品的进口限 制,除了咖啡外,其他的进口食品还没有自由化。
但是农产品的进口限制,不可能持续下去,日后一旦开放进口自由化后,
雀巢公司的市场将有更大的扩张性。雀巢咖啡就是随着自由化的开放,而一 举击败其他日产厂牌。有关此过程,在“日本的即溶咖啡简史”及下一章都 会有更详细的说明。

日本的即溶咖啡简史

1909 年
  一个双亲是英国人而自己却归化为比利时人的青年,在中美洲的危地马 拉生产即溶粉未咖啡并且出回到欧洲市场。隔一年,在欧洲一种名叫“贝鲁 纳”的类似商品也开始上市,它的标签上注明发明者的名字是“乔治·华盛 顿”。这个人到底是谁,到现在还没有人知道。但是接着又有个名为“乔治·华
盛顿无红色咖啡”的厂牌,在美国上市。之后又有“G·华盛顿即溶咖啡” 的产品出现。此后,“即溶咖啡”(Instant Chffee)才广为后人所沿用。 这种“即溶咖啡”在 1910 年中叶以后到 1930 年间由明治屋自海外进口到日 本销售。

第一次世界大战(1914~1918 年)
  在这次大战中,美军提供了棒状、锭剂型、胶囊型的即溶咖啡(要煮四 分钟以上才能溶解)到战地,但战争结束后即停止生产。
1930 年
  瑞士的雀巢公司苦于咖啡生产过剩,正好巴西政要莅临瑞士访问、委托 生产“固体咖啡糖”。当时,市面已有用来煮咖啡液的粉状咖啡以及液体的 “咖啡浓缩液”,但与实际的咖啡品质差异甚大,主要是用来做为点心材料。
1937 年
  雀巢公司与巴西圣保罗州咖啡研究所共同开发“固体咖啡糖”,同年春 天也研究出可以保持香味且容易溶解的粉状即溶咖啡。发明人是 M·R.摩健 塔拉主任。
1938 年
4 月 1 日,正在开发中的即溶咖啡——“雀巢咖啡”,开始在瑞士试销。
1939 年
  雀巢咖啡在瑞士试制,改善生产方法后,首先在法国,接着又在英国和 美国等地生产、销售。
1942 年
  日本咖啡公司的坂寺规四先生受海军之托,制造咖啡精粉末,海军将此 粉末混在点心食品中使用。在日本,此种粉末通称为日本最早的即溶咖啡, 和欧洲所使用的咖啡浓缩粉末类似,但没有听说可以很快地溶于水中。
1943 年
  1939 年政府订定的咖啡货物税为 10%,1941 年增加到 20%,到了 1943 年更增加为 30%,1944 年又更进一步地增加到 60%。
1948 年
  咖啡的货物税降为 50%,次年降到 3O%,但由于禁止进口,事实上形 同纸上减税而已。咖啡流入日本,主要是透过美军的军队福利站(Pcrst Exchange,简称 PX)或经由美军携入。当时由于美军有剩余商品,就分配 给一般民众,因此很多人才有一尝雀巢咖啡和通用食品(Gerneral Foods)
的即溶咖啡的机会。1948 年在军队福利站所销售的即溶咖啡,几乎清一色 都是雀巢咖啡。
1950 年
  1 月 13 日,PX 拍卖 413 吨的美军报废咖啡(包含即溶咖啡),其中一 部分配给一般家庭。这时,又有很多人尝到咖啡的芳泽。
1951 年
4 月,咖啡的进口关税设定为 35%,另一方面,咖啡的货物税降到 20
%。
1950 年
  日本国产的即溶咖啡开始上市,主要的厂商是咖啡烘焙者,其品牌有 Bon,Key 和 MG??等。
咖啡的货物税降到 1O%,有效日期追溯到同年的 4 月 1 日。
1954 年
  通用食品公司设立日本分公司,OSS(美军海外物资调配中心)使用的 分配外币几乎都进了通用食品公司的帐户里。
1955 年

  咖啡的进口关税只针对即溶咖啡课征 25%,而日本制即溶咖啡所使用 的咖啡豆则可免税进口,以保护日本国内的即溶咖啡业者。
1956 年
4 月 1 日,即溶咖啡进口量设限,本年度的进口量核定为 24 吨。
1960 年
  4 月 1 日,咖啡豆的进口全面自由化,本年 8 月,森永制果公司也开始 生产销售即溶咖啡。12 月,通用食品公司在国内开始制造即溶咖啡。
本年度,全国的即溶咖啡供给量为 178 吨(国产量 150 吨,进口量 28
吨)。
1961 年
  7 月 1 日,根据 6 月 22 日肯尼迪、池田的高峰会议协议,日本必须开 放即溶咖啡进口,因而造成即溶咖啡风潮。随后,咖啡烘焙业者共同出资设 立日本即溶咖啡工业,以“尼克”为共同商标。本年度的咖啡供给量约提高 为前一年的 10 倍,一共是 2615 吨(国产量 1100 吨,进口量 1515 吨)。雀
巢咖啡显现了压倒性的强势力量。
1962 年
  在日本的即溶咖啡界,国产和进口的品牌大约有 60 种,整个市场进入 了战国时代。明治制果也在混战中参与生产的行列。本年度的供给量为 3845 吨(国产量 1100 吨,进口量 2745 吨)。在进口的即溶咖啡中,雀巢咖啡持 续去年的战绩,是进口咖啡的第一位。很多小品牌相继滑落。前日本邮船公
司的社长吉义弥先生就任为日本雀巢公司董事长。
1963 年
  雀巢和通用这两大公司的市场占有率,在这一年已大致底定为七比三, 这种比率虽然时多时少,有些变动、但目前的占有率仍大致保持这个比率。 本年度的供给量首度超越了 4000 吨大关(国产量 1200 吨,而进口量 2845 吨)。平均每人的饮用量,一年大约为 40 克。
1964 年
  日本对外贸易收支首度出现大幅黑字。1960 年后,以消除贸易赤字为 主要目的的高利率政策,事实上已经结束(市场上的实际利率也有降低的趋 势)。当时,日本的公告利率为 8.4%。而外国中央银行的公告利率:美国
为 1.5~3.5%、西德则维持在 3.5~5%左右。
  由于巴西的大霜害和国际咖啡组织(ICO,通称咖啡的 OPEC)的操作, 从前一年起,咖啡豆的国际价格即急遽地上涨。这时日本国内品牌的咖啡售 价亦相继上涨,唯独雀巢咖啡在此时降价,进而一下子扩大了市场占有率。 本年度的供给量为 4368 吨(国产量 1200 吨,进口量 3168 吨)。
1965 年
贸易收支状况已有显著地改善,美国的利率在这一年年底提高到 4.5
%,而日本国内则降到最低的水准 5.4%。 本年度,全球的咖啡空前大丰收。供给量为 4668 吨(国产量 1500 吨,
进口量 3168 吨)。
1966 年
  咖啡豆的进口关税撤消,货物税降到 5%。雀巢咖啡在姬路设立工厂, 开始在日本国内生产。即溶咖啡价格下降,引发价格折扣战。日本已有 4790 家超级市场,开始迈入自助式开放商店的时代。
  
本年度之供给量为 662O 吨(国产量 5OOO 吨,进口量 1620 吨)。
1967 年
  10 月,雀巢金牌咖啡开始上市。即溶咖啡迈入冷冻干燥法的时代。德 国的克莱思咖啡也开始上市。本年度之供给量为 8099 吨(国产量 7300 吨, 进口量 799 吨)。苏伊士运河因中东战争而封锁。
1968 年
  本年度之供给量为 9319 吨(国产量 7863 吨,进口量 1456 吨)。自本 年度开始,由于即溶咖啡协会的成立,已有较正确的统计资料。
1969 年
9 月,即溶咖啡制造业被定为资本自由化企业的第一种(外资比率限制
在 50%以下)。超级市场开始出现其他品牌。本年度之供给量为 10,751 吨(国产量 8472 吨,进口量 2299 吨),突破 1 万吨大关。
1970 年
  7 月,咖啡被定为资本自由化的第二种产业(出资比率可以到 100O%, 亦即完全自由化)。本年度之供给量为 12,562 吨(国产量 9592 吨,进口
量 2970 吨)。
1971 年
  日币对美金的汇率上涨 16.88%,成为 1 美金兑换 308 日元。本年度之 供给量为 15,491 吨(国产量 12,812 吨,进口量 2679 吨),成长非常迅 速。7 月,雀巢金牌咖啡开始在日本国内生产。
1972 年
11 月,即溶咖啡的进口关税减为 20%。供给量为 16,030 吨(国产量
14,196 吨),进口量 1834 吨)。
1973 年
  味之素公司投资通用食品公司,组成 AGF(味之素通用食品公司)。本 年度之供给量为 14,989 吨(国产量 13.784 吨,进口量 1205 吨),比前一 年少。雀巢公司在岛田设立另一家工厂。
1974 年
供给量为 25,153 吨(国产量 21,408 吨,进口量 3745 吨)。
1975 年
供给量为 26,853 吨(国产量 22,894 吨,进口量 3959 吨)。
1977 年
供给量为 24,620 吨(国产量 19,707 吨,进口量 4913 吨)。
1978 年
供给量为 22,690 吨(国产量 19,169 吨,进口量 3521 吨)。
1979 年
  供给量为 35,29O 吨(国产量 26,917 吨,进口量 8373 吨),和前一 年比较起来,增加了 55%左右。
1980 年
由于前一年突然暴增,本年度之供给量又锐减为 31,422 吨(其中国产
量 25,089 吨,进口量 6333 吨)。从本年度开始,国际咖啡组织负担 50% 的咖啡消费促进活动费用,第一年度之预算为 2 亿 5 千万日元,以后每年增
加 10%。
雀巢公司推出雀巢总统咖啡。

1981 年
供给量为 33,257 吨(国产量 26,472 吨,进口量 6785 吨)。
1982 年
供给量为 36,636 吨(国产量 29,345 吨,进口量 7291 吨)。
1983 年
  供给量为 37,232 吨(国产量 30,069 吨,进口量 7163 吨)。雀巢岛 田工厂开始生产雀巢金牌咖啡。
1984 年
供给量为 39,585 吨(国产量为 32,224 吨,进口量 7361 吨)。
1985 年
  供给量为 39,043 吨(国产量 33,005 吨,进口量 6038 吨),从 1958 年起,雀巢咖啡一直位居市场占有率的第一位。
(本资料系参考日本即溶咖啡协会之《日本即溶咖啡之沿革》年表以及
其他统计年鉴)

第二章 雀巢咖啡独占 70%日本市场的战术

正面攻击法的广告


  从 1961 年起,日本的经济连续三年呈现超高度成长,一般人都为“所 得倍增”的梦想即将实现而感到兴奋。但是,另一方面,从 1961 年开始, 入超的贸易赤字一举出超为 8 亿美元,一度被降低的利率,不得不再调高。 此外,又必须信守已故肯尼迪总统的遗志,推行贸易自由化的政策。1961 年对日本的经济而言,确实是个忧喜参半的年代。
  当时,还没有一本“经济学”的书谈到像日本经济如此快速成长的经验, 更是叫日本人恐慌。专家学者的预测都不乐观。但是仅仅数年之前。实际的 状况并不像预言那般悲观,所有的经济学者纷纷跌破了眼镜。
1961 年是日本经济在世界市场中实施自由化很值得纪念的一年。即溶
咖啡也是从该年 7 月 1 日开始自由(但有自动设限)进口,因而形成了即溶 咖啡的风潮。这个风潮可说就是“雀巢咖啡”的风潮,因为实施自由化以后 的二十多年来,雀巢咖啡完全控制了日本的即溶咖啡市场,经常保有 70% 以上的占有率。
雀巢咖啡的销售成功,一般人认为是因为引进美国的现代经营策略(尤
其是批发行销和广告宣传),得力于广告宣传的效果(雀巢广告主要是由 McCann Erickson 博报堂制作)。因为日本经济自由化以后,雀巢咖啡以“我 就是雀巢咖啡”的广告文案来加强商品形象,在电视、报纸及杂志上大获成 功。
隔一年,“集 43 粒咖啡豆于一匙中”的文案经常出现于报章杂志,由
弘田三枝子主唱的广告歌曲——“43 粒”,在电视上也出击见效(弘田三 枝子因此一跃成为耀眼的歌星)。接着在 1965 年,雪村泉主唱的“咖啡, 就是雀巢咖啡”,也成为日本儿童都能朗朗上口的儿歌,雀巢咖啡在大众的 心中已留下非常深刻的印象。
“雀巢金牌咖啡”上市后,所制作的电视广告,如“了解差异性的男人”、
“世界都市系列”(详见于后章)更是接连奏捷。 然而,雀巢咖啡真的是只靠广告宣传而成功的吗? 如果理由这么单纯的话,其他的即溶咖啡厂商早就因模仿雀巢这些作法
而成功了。美国的现代经营策略早已公开,根本就不是什么秘密。并且,美 国的现代经营策略没有复杂的公式,可以通用于欧洲和其他国家,可说是一
种科学化经营策略。 和“雀巢咖啡”竞争的失败品牌,就是误认雀巢咖啡的成功,只是得力
于广告和销售手法,断定只要模仿其作法即可与之竞争。事实上,雀巢咖啡 的广告、促销和销售方法完全公开,任何人都能模仿。而且有秘密的商品通
常一开始就很难成功,即使成功也是短暂的,这就是商品的宿命。
  但是,很多企业却很热衷于这种“谜团和秘密”的推销手法,在报纸广 告或是电视广告上经常以“谜团和秘密”做诉求。而雀巢咖啡对这种“谜团 和秘密”的诉求则退而避之。以谜团和秘密做诉求,最典型的作法是“哪里 不同?什么不同?”事实上,以“任何人都没注意到”的特点来做诉求,就
和没诉求是一样的,雀巢咖啡不做这类的诉求。以“了解差异性的男人”为
诉求主题来说,其广告上所强调的是“雀巢金牌咖啡”与主力商品“雀巢卓
雀巢咖啡称霸世界的秘诀的下一页
成为本站VIP会员VIP会员登录, 若未注册,请点击免费注册VIP 成为本站会员.
版权声明:本站所有电子书均来自互联网。如果您发现有任何侵犯您权益的情况,请立即和我们联系,我们会及时作相关处理。


其它广告
联系我们     广告合作     网站声明     关于我们     推荐PDF     全部分类     最近更新     宝宝博客
蓝田玉PDF文档网致力于建设中国最大的PDF格式电子书的收集和下载服务!