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商用兵法—管理实践韬略










商用兵法















































人民中国出版社

管理精英宣言


  我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
  我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的生活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。

商用兵法——管理实战韬略


不谋全局者,不足谋一域。

谋攻韬略

  用谋略的方式,不经血战而屈服敌人,获致最完整的战果,也就是在不 伤丝毫的情况下,取得全胜,是用兵的最高境界。
  近代兵学家李德·哈得在阐述其“大战略”思想时,曾有这样的话:“尽 管战斗是一种物质上的行为。可是其指导却是一种心理上的程序,战略愈高 明,则愈容易把握有利机会,而只需付出最低的成本。”
  在商品市场角逐的决斗中,智慧的花朵开放在竞争最激烈、风险最大的 地方。在企业家的身上,谋与勇相映成辉。如果说无勇之谋,是难以实现的 幻影,那么,无谋之勇,充其量不过是匹夫之勇、鲁莽的代名词,最终总要 被碰得头破血流。
  孙武虽然从英雄创造历史的思想出发,过高地估计了“谋攻”的作用, 但他提出的“夺其志”、“夺其心”、“以迂为直”等观点,确实反映了战 争的一般指导规律,有着很高的军事谋略水准。在经济竞争愈演愈烈的今天, 这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩,是企业家保存自己、战胜对手、不断 发展壮大的法宝。
  
运筹帷幄


  指导战争的上策,是以谋略胜敌。《孙子兵法》(谋攻篇)说:“故上 兵伐谋,其次伐交,再次伐兵。”兵以诈立,多谋者胜,这是军事斗争的普 遍规律。而企业竞争也同样面临代谋的问题,这个道理是不言而喻的。企业 间竞争单从整体上说,伐谋必须以企业实力做后盾,又和市场上的行销活动 紧密相联。批判的武器不能代替武器的批判,物质的力量还得用物质来摧毁。 但在某些条件下,精神力量可以改变物质力量的形态。企业家谋略运用得当, 常可以不用“武力”而使对方屈服。
  伐谋的目的,在于求得无形和有形的胜利,它包含有广阔的内容,如运 筹、计划、攻略、手段的配合,以及适情、适势、适事、适机、适时的用兵 等。对于企业竞争来讲,这就要求企业的经营指挥组织中,必须分工有专门 运筹帷幄、出谋划策的智囊人物。
  加强智力投资是伐谋的根本途径。人才的数量和品质是取得竞争优势的 关键。“谋”是人脑的产物,只有具备大批不同层次、不同专业的谋士,才 能使企业充满活力。
  在商业社会中,“策谋”正是能力的根源,也是活动的要素。孙武所主 张的“上兵伐谋”,即是在企业开战前,应先察知对方的策略,而诉诸适当 的对应手段,一击中的,才是最佳的战术。如何在开战前,策动适当的情报 战,应是每个经营者必学的课题。
在现代企业中,由于科学技术的发展,经营主管知识老化日益严重。而
现代管理学又需要社会学、心理学、经济学、管理学、会计学、行销学、法 律学、贸易学、广告学与未来学等多方面学问。企业中的一两个主要领导者 全懂这些学科几乎是不可能的。另一方面,现代企业生产经营管理错综复杂, 瞬息万变,时间性很强,绝非一个领导者靠点子或想出锦囊妙计,以权威式 领导作风,或靠简单的少数服从多数方式处理得当的。不管他是外行还是内 行,不管他智力高低,在企业经营决策中的重大问题上,都显得力不从心。 俗话说:“智者千虑,必有一失。”这就要求企业主要领导者必须学会 运用“外脑”,即发挥由各方面专家组成的智囊团的作用,形成决策群,利 用这样一个参谋组织帮助企业经营者进行经营管理决策。在现代化企业管理 中参谋组织决策,已成为必要的决策程序,这也是管理现代化的重要指标之
一。
  由此看来,企业的经营者要避免决策的盲目性,增强决策的科学性,必 须重视智翼团的作用和建设,通过智囊团的调查研究,在掌握大量资讯并经 过科学论证的基础上,给企业经营者提供“望远镜”和“显微镜”,使他们 望得远、看得清,更自觉地按客观规律办事。
  按日本的说法,设置参谋体制的目的在于“加强最高层的功能”。具体 说,“是对最高经营层的意图决断及指挥的职能发挥辅导作用”。就我国企 业现状讲,参谋单位的任务应是运用现代科学知识和手段,为经营管理者提 供咨询和资讯,协助主管和主管单位作出决策。
  
把握全局


  “自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”意思是 说,自古以来不考虑长远利益的,就不能策划好当前的问题,不考虑全局的 利益,就不能策划好局部的问题。远谋才有好韬略。企业家应有战略头脑, 能置身于泰山极顶观察局势,不被一叶障目,不计一时得失。
  现代企业是一个复杂的大系统,和对外的开放系统,从内部看,其经营 要素有人、财、物、技术、资讯等,其经营环节包括生产、供应、销售;从 外部看,它要服从于市场需求,考虑竞争对手,而这些又要受政治、经济、 技术、文化、自然等众多因素的影响,因此,现代企业的整体综合性加强, 辐射半径延长。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识,甚至全球 意识;既要有全局性,又要有层次性;既要高瞻远瞩,统筹兼顾,全方位进 行思考,防止顾此失彼,出现遗漏;又要分清不同层次,区别轻重缓急。《孙 子兵法》中提出“经五事”、“校七计”,就是全面地看待问题;而“五事”、 “七计”以“道”为首,又呈现了战略思考的层次性。
  全局是由多个不同层次的局部所组成。全局制约局部,而局部又影响全 局。在局部和全局发生冲突时,要能果断地舍弃局部,以抓住重点,保证全 局;在局部可能导致全局失败时,又要高度重视局部,步步落实。美国的汽 车业所以被日本击败,就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费 的影响。石油危机已经来临时,美国有些汽车厂还在闭门造车,坚持生产耗 油量大的大型轿车。正所谓“千里之差,兴自毫端。”经营的历史上也不乏 弃车保帅的成功例子。美国刮胡刀大王吉利,曾经兼营一段计算机、电子表 等电子产品,结果不仅在这些方面敌不过竞争对手,而且影响了原有产品的 经营。他从挫折中认识到,转向生产电子产品是吃力不讨好,便毅然割爱, 回到自己熟悉的业务上,仍然重点经营刮胡刀和美容用品,重新夺回了经营 的主动权。
战略在企业的竞争中,占有十分重要的地位。美国企业家认为,制定战
略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。美国《战略计划》一书的作 者斯坦纳曾指出,过去的企业管理一般把重点放在日常管理上,现在的企业 管理则多把重点放在战略管理上,重点之所以转移,是因为企业所处内外环 境发生了急剧的变化。为了适应这些内外条件和变化,企业必须适时提出新 的战略和策略。战略的重要性还表现在,如果战略目标选错了,措施越有力, 企业的经营效果可能越坏;反之,有了正确的战略,即使目前经营状况不佳, 也会逐渐好转。
  以瑞士和日本的手表竞争为例,我们就可以充分认识这一点。瑞士号称 “钟表王国”,在第二次世界大战前,全世界十分之九的手表都产自瑞士,
70 年代中期,降为占全世界的四成,到了 1974 年至 1979 年,产量己从 8499 万只降为 6000 万只,178 家手表厂关闭,全瑞士手表从业人员从 8 万人减为
5 万人,瑞士手表业的不幸,就是在于未来发展方向上,也就是在战略目标 选择上错了。具体说,就输在轻视电子表这一着棋上。其实,电子表在瑞士 的出现并不算晚,早在 1969 年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子 表。但是,瑞士人处处看不起这只“丑小鸭”。他们自恃在传统的机械表上 的巨大优势,认为电子表并不代表新产品的方向,只不过是昙花一现的“玩 具商品”,拒绝了以这种产品调整产业结构。这样,新的电子计时技术在他

们眼皮底下悄然而又神速地发展着,并出现了一个电子表时代。瑞士表商发 现这一点时,神秘的日本人已经借电子表扶摇直上了。
  日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势,认清自己的劣势、是精密 机械工业的基础不如对方,于是确定了发展石英电子表的正确战略方向,并 把自己电子工业的优势动用到手表工业中去,向瑞士发动了一次新的“珍珠 港事件”式的袭击,并在国际市场上节节领先。而瑞士表商,吞下了战略错 误的苦果。他们没有及时建立起自己的电子工业,因而在这场手表大战中, 无法与日本人较量,铸成了无可挽回的败局,其中欧米茄和天梭两家公司,
在 3 年内就损失了 2700 万美元(这几乎等于他们的全部投资),陷入濒临破 产的边缘。
  既然战略问题在竞争中是如此重要,那么应该怎样制定企业竞争战略 呢?制定企业竞争经营战略,首先要弄清构成企业战略的要素。这主要是:
(一)谁是消费者?
(二)企业如何满足竞争需要和为消费者服务?
(三)谁是竞争者?
(四)企业如何与对手竞争或在什么基础上竞争?
(五)谁是联盟者?谁是企业可以利用的外部力量?
  (六)企业如何通过联盟来增强自己的竞争力?如何利用天时、地利、 人和?
(七)企业如何正确评估自己,扬长避短发挥优势?如何不断提高企业
自身的素质? 世界经济突飞猛进,使得全球经济活动频率加快;产品更新更快,使得
商品生命周期缩短。这一切,无疑会促使竞争加剧。这种形势下,企业经营
者就不能走在市场后面,不能等市场供求关系发生变化后,再作反应。而必 须预测经济发展的趋势,走在市场供需变化的前头,拟订出独创的、超越其 他竞争者的设想,并把这种设想形成自己企业的战略,才能争取主动,才能 在市场上发现其他竞争者还没来得及发现的机会。
企业经营者的工作己不单纯是指导。今天,主要是安排明天。“明者远
见于未萌,而知者避危于无形。”高明的人远见卓识,防患于未然。在市场 竞争中,为了有计划地开展工作,在竞争中获胜,最重要的是制定好长远目 标,长远计划。人无远虑,必有近忧。同时要在长远计划指导下,订好短期 计划。古人说:“小器速成,大器晚成。”对人来说如此,对企业又何尝不 是!现代企业的经营者,应当是具有远见卓识的管理者。只有远见卓识,才 会不失方向,才能在商场争雄称霸,立于不败之地。
  现实是未来的基础,而未来是现实的发展,现实是立足点和出发点,而 未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自己的战略方案时,只有立足现实, 着眼未来,才能有所创新,才能适应内外环境的变化和发展,从而长期保持 主动和领先,把握和赢得未来。因此,战略经营要呈现出未来意识和超越意 识,树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策,创下了后蜀数十年江 山,所以,人们称赞是“一对足千秋”。
  深谋远虑首先要用长远观念观察问题。春秋时代的商人计然,曾提出“旱 则资舟,水则资车”的原则,就是强调不要只看眼前,而要看得远一些。日 本八百伴跨国百货集团的社长和田一夫,在 1969 年专访巴西圣保罗市,在大 街小巷中仔细观察巴西人的生活实况,并特别到巴西最大的马赛百货公司购
  
物,这家百货公司是法国人开的,结果在对待顾客的态度上不尽理想,因此 引发和田一夫到巴西开设百货公司的念头,他认为以良好的服务,获取市场 的利益,在巴西设立百货公司,可以提高公司的获利,解决日本八百伴总公 司的困境。几经说服公司干部,克服一切困难,终于在巴西开办了最大的百 货公司,奠定海外投资的基础。今天八百伴百货集团已在整个太平洋广大区 域上,形成了跨国企业。可见“谋长远”是贯通古今的经营原则。
  除了长远观察问题以外,深谋远虑还必须做出长期安排。日本日立公司 的总经理小平曾要求公司的研究人员:“请你们在进行研究时,要考虑到十 年、二十年以后的情况。”也就是说,要研究十年、二十年内的新技术,提 前考虑十年、二十年的新产品,以使公司的产品始终处于技术领先的优势。 年复一年,经过二十来年的努力,日立公司终于在世界市场称雄。
  
以迂为直


  兵者,诡道也。诡道,诡奇的方法。历史告诉我们,人间事循迂回间接 的途径,往往才真正是事少功多,四两拨千斤方便之门。
  欲制造出胜利的条件,必须使用迂直之计,考虑如何将不利变为有利。 孙武说:“先知迂直之计者胜。”故意迂回绕道,并用小利引诱迟滞敌 人,就能收到比敌人出动后而先到达双方必争之军事要地的效果。这就叫“以
迂为直”的计谋。 直径近,曲径远,这是普通常识。但是,在两军相争的战场上,远和近
既是一定的空间概念,又和具体的时间概念相联。部队运动距离远,花费时 间长;运动距离近,花费时间短。然而,兵无地不强,地无兵不险。远和近 一旦与对方兵力部署的虚实相结合,矛盾的双方就会各向其相反的方向转 变。远而虚者,易进易行,行动快,费时少,成了实际上的近;近而实者, 难进难行,行动慢,费时多,成了实际上的远。
  英国军事理论家李德·哈得在他所著的《间接路线战略》一书中指出, 在战略上,最漫长的迂回道路,常常是达到目的的最短途径。他说:“所谓 间接性,常常是物理性的,却一定也是心理性的,从战略来说,最远和最弯 曲的路线,常常也是一条真正的捷径。”所以间接路线,却避开敌人所自然 期待的进攻路线或目标,在攻击发起之前,首先使敌人丧失平衡。这个论点, 可以说是从广义上对以迂为直所作的解释。目标在东而先行西,欲要进而先 退,这是以迂为直在时间方式上的表现。
企业竞争中,同样充满着曲中有直,直中有曲的事。比如为了筹算定计,
制订短期、中期甚至长远经营计划,企业需要动用大量人员、资金,尽可能 汇集有关资料,这是一种为了实现经营目标而进行的曲折、迂回的工作。这 种工作不是以原定计划为圆心,没完没了地在封闭式圆圈中兜圈子,而是通 过一系列措施,使认识不断上升,使计划不断完善的运动,这种工作做得越 认真,有效决策的成功率越高。又如,企业在产品行销活动中,有时会遇到 消费者退货,显然这是企业的挫折。然而,聪明的管理者对消费者的退货总 是保持热情服务、包退包换的态度。因为他们懂得曲中有直,坏事可变好事; 处理失当,失去的将不止是一个顾客,而是企业的信誉。所以经营者总是努 力采取积极的补救措施,给消费者以合理的利益,使消费者“不满”变成“满 意”,变企业的迂曲为直。
在经营实践中,古代商人、现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经
验。图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师,他想做石油生意,可是 他既无石油界的老关系,又无雄厚的资金。于是,他采取了迂回的办法,他 先从一位朋友处打听到阿根廷需要购买 2000 万美元的丁烷,并且又知道阿根 廷的牛肉过剩,接着他飞到西班牙,那里的造船厂正为没有人订货面发愁, 他告诉西班牙人:“如果你们向我买 2000 万美元的牛肉,我就在你们造船厂 订购一艘造价 2000 万美元的超级油轮。”西班牙人愉快地接受了他的建议。 这样,他就把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙。最后,图德拉又找到一家石 油公司,以购买对方 2000 万美元的丁烷为交换条件,让石油公司租用他在西 班牙建造的超级油轮。就这样,图德拉凭着迂回的艺术,单枪匹马闯入了石 油运输业行列,开始了前途远大的经营。
美国贝尔电话公司前总裁费尔,是位知迂直之计的企业家。由于他的远

见卓识,使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、成长最快的民营企业。费 尔在担任该公司总裁的 20 年内,成功地做出了四项关系到贝尔公司生存发 展,并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。这四项决策是:
(一)提出所谓“贝尔公司以服务为目的”的口号。
(二)实行所谓的“公众管理”。
(三)建立贝尔研究所。
(四)开创一个大众资金市场。 费尔的这四项决策,都不是解决当前需要的“对症下药”,而是着眼于
未来的创造性的大决策。这些决策和当时众所周知的看法大相径庭,引起人 们的极大议论,费尔本人甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。然而,若干年后, 费尔的四项大决策,实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难,使贝尔公司 获得了惊人的成功。
  当时,能否向消费者提供最佳服务,成了企业能否继续发展的重要问题, 而费尔提出的“以服务为目的”的口号,以及为此制定的提高服务质量,衡 量服务程度的措施,使贝尔公司能顺应时代要求;当时,美国发出了将电话 公司收归国营的警报,费尔提出的公众管理,力求确保公众利益,使贝尔公 司得以继续生存,当时,由于科学技术飞跃进步,电讯事业获得了大发展, 费尔建立的贝尔研究所,最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先 驱;当时,资金市场从 20 年代的投机市场转向所谓“莎莉姑妈”的中产阶级 的主妇市场,费尔市场的大众资金市场正投合了“莎莉姑妈”的意愿;担不 起风险,有保证的股息,享有资金增值,可避免通货膨胀的威胁,从而保证 了贝尔公司在近 50 年来,享有充裕的资金来源。
在我们炎黄子孙中,也不乏一些杰出的企业家,他们有曲中见直的远大
眼光,克服困难的无畏胆略,逆境中求生、求发展的高超经营艺术,被誉为 “橡胶大王”的陈嘉庚就是其中的佼佼者。在本世纪初,30 岁的陈嘉庚在新 加坡开始了他的刨业生涯,最早经营的是罐头厂。有一天,他从一个英国官 员那里,听到英国一家公司在新加坡高价收买橡胶园的消息,便以一个企业 家的敏锐眼光,一眼看到这项事业的广阔前景,立刻转而投资经营橡胶园。 到了 20 年代初,他已有橡胶园 5000 英亩。这时,一个巨大的逆浪向他冲击 而来,由于种植橡胶本小利大,英商、日商纷纷拥来。一时间,橡胶园遍布 南洋,产量大幅度增加,市场供过于求,价格开始下跌。陈嘉庚的橡胶厂也 发生亏损和部分停产。
在不利的形势下,陈嘉庚并不退缩,而是通过仔细的分析,从满天的阴
霾中看到无限的光明。他认为,橡胶用途之广无与伦比,20 世纪将是橡胶的 时代,眼前的生产过剩和利润减少只是暂时的。而且,南洋一带的橡胶业是 英国政府的重要税收来源,英国殖民者决不会坐忍橡胶价格继续下跌。于是, 陈嘉庚做出一个大胆的决策,就在人们纷纷出卖橡胶园、橡胶厂的时候,他 决定把愿意出让的橡胶厂立即承接过来。他到马来西亚等地,花了 30 多万元 买下 9 个橡胶厂,又花了 10 多万元扩充这些橡胶厂的设备,自己原有的橡胶 厂也都进行了修整和扩充,同时,他看到熟胶制造多为英商独占,而自己的
橡胶园只能提供橡胶原料,便又投资 10 万元扩大橡胶熟品的制造厂。 不出陈嘉庚所料,1922 年 11 月,英国政府强制限令橡胶生产,胶价开
始回升,橡胶业恢复了生机。陈嘉庚的冒险扩充获得了巨大的成功。随后, 他再接再厉,进一步扩大生产,组织橡胶托拉斯,在世界许多地方开设推销

商店。就这样,到 1925 年底,陈氏公司成为南洋最大的联合企业公司、该公 司生产的“钟”牌橡胶制品畅销全球。仅 1925 年一年,就获利 800 万元,资 产总值至 1500 万元。陈嘉庚奠定了其事业的基础,成了南洋一千万华侨公认 的领袖。
  以迂为直的对策思想,实际上是一种把长远和当前结合在一起考虑的思 想,是一种“山路不通走水路,水路不通走新路”的变通思想。当然,在现 实生活中,绝大多数人往往只有眼前的“短”,而看不到最后所费时间的“长”。 在竞争中急功近利,结果,恰好是欲速则不达,知迂直之计者胜。经营者能 曲中见直,直中见曲,为企业生产经营活动“权轻重”、“计迂直”,就为 发展企业打下了基础。但认识危机仅仅是解决危机的开始,使危机转为生机, 变迂曲为近直才是目的。转机要有一定的条件,经营者的责任就是创造条件, 促成事物向有利方向发展。谁能掌握转机需要的具体条件,适时创造这种条 件,谁就能变迂曲为近直,转危机为生机。
  总之,市场机器的链条是相同而又相制约的。聪明的竞争者,都会从广 泛的联系中寻求制胜之策。换句话说,竞争者要在市场上创造奇迹,他的决 策思考切勿“直线思考”和“惯性思考”,不能只从当面或当前的威胁考虑 对策,而要善于从相反中求相成。
  
难得者时


  做生意最重要的就是巧妙的掌握时机。有“中国经营之神”美誉的陶朱 公,在民间流传的“陶朱公商训”第十则就说:“能知机,售贮随时,可称 名哲。”
  明代兵法大家揭暄在他传世名著《兵经百篇》(速篇)中说;“有智而 迟,人将先计,见而不决,人将先发;发而不敏,人将先收,难得者时,易 失者机,迅而行之,速哉!”意思是说,发现战机而犹豫不决,敌人就会先 发制我;我虽先发而行动不够快,敌人就会先收其利。难得的是时间,易失 的是机会,行动一定要迅速。
  《吴子兵法》(治兵篇)提到:“用兵之害,犹豫紧大,三军之灾,生 于狐疑。”在战争中,把握战机,毫不犹豫地扑向敌人,往往是取胜的重要 条件。公元前 48 年,恺撒与庞培决战,开始互相僵持不下,恺撒后来就是利 用了庞培的部队转移阵地,开始拆帐篷的瞬间,指挥部队从侧边猛攻,大败 庞培。
  作战要讲时机,竞争也要讲时机。机不可失,时不再来,所以,买卖要 随时,拖延则机宜失。台湾有一家公司把握商机推广天然花粉,结果名噪一 时。里根在担任美国总统期间,他的女儿透露:“20 年来,父亲冰箱里的花 粉从未间断过,他喜欢每天下午 4 点吃一次天然花粉食品,长期如此。”
这则新闻,帮了保灵公司的大忙,因为他们正在为如何将天然花粉食品
“保灵蜜”推销给消费者,而伤透脑筋。不久,又有消息传来:“据里根的 助理说:里根总统在健康问题上有自己的秘诀,那就是吃花粉,运动多,睡 眠足。”
抓住有利时机,利用这些新闻,这家保灵公司大做广告。果然,不久之
后全世界都了解这位美国历史上年岁最大的总统之所以精力充沛是因为常服 花粉。于是保灵的花粉食品很快占领了大部分市场,进而跻身国际市场,成 为国际流行的健康食品。保灵公司抓住了机会,里根的健康新闻变成了该公 司成功诀窍。
拿破仑曾经讲过:“欧洲一些著名人物之所以成为伟人,不是因为他们
获得进去的机会,而是因为他们是伟大的人物,善于控制幸运。利用良机对 于庸才来说,都是一个秘密,而这正是比一般水准高出一筹之人的主要力量 所在。”拿破仑的这些话,说出了成功和失败与时机的联系。社会的发展和 经济的发展都离不开由无数随机事件组织成的统计规律。不错,机会带有很 大的偶然性。但是我们应该知道,偶然是必然性的补充和表现,必然性通过 偶然来开辟道路。所以,在竞争中,企业家都必然会不断地与“随机性的问 题”打交道,与偶然性打交道,也就是说,会与各种机会打交道。因此,处 理好各种偶然性问题,把握好时机,这是一个企业家在竞争中取胜的必备基 本功。一个企业经营者处理偶然性、随机性的能力越强,其把握时机处理问 题的艺术就越高。
  经营者注意市场机会的研究,没有机会创造机会而一举成功的例子很 多。如日本东京西武百货公司池袋店,是设在地下铁道上面的九层大楼,这 里有两个有利条件,一是交通方便,二是文化发达。该店就充分利用这里的 有利环境的机会,接二连三地举办各种展览,吸引各种有兴趣的人前往参观, 虽然办展览耗资巨大,但他们也在所不惜。如 1982 年 7 月下旬,池袋店就同
  
时举办我国的故宫文物和范曾的书画两个展览,仅故宫文物租借费一项,就 付出 2 亿日元,保险费、包装运费、广告费等都花费巨大。然而,就是这两 个展览会,先后吸引了 3O 万观众,参观的人饿了、渴了,总要吃、喝,临回 去时顺便买一些东西,也是常有的事。而池袋店很大,吃穿用及文化体育用 品、电子仪表仪器、医药卫生用品,甚至钓鱼用品都应有尽有,因此营业额 大大增加。平常该店营业额一天为 7~8 亿日元,展览会期间,营业额每天增
至 15 亿日元。 古代军事家说过,行军布阵,敌我双方都会,但取胜的关键在于“运用
之妙,存乎一心”。用现代话说,就是要动脑筋,随机应变,运筹帷幄,以 巧服胜。
  当今国际商品市场竞争虽然十分激烈,却不乏“现成的”或“未开发” 的机会。可以说机会的“潜力”是很大的。对于每个竞争者来说,机会都是 均等的,关键在于发现和创造。等待机会是下策。企业在不断加强产品自身 竞争能力的同时,深入细致地研究分析竞争对手彼此的优缺点,不断寻找和 发现“现在”的机会,挖掘机会的“潜力”,创造新的机会,就能使自己在 激烈竞争中立于不败之地。
  机不可失,时不再来。企业经营者要使企业在竞争中立于不败之地,在 竞争中获利,一定要在研究市场资讯上,把握商机,一举成功。《商用兵法
—管理实战韬略》

               妙算韬略


运筹帷幄之中,决胜千里之外。 古代帝玉或朝廷举兵作战,常在庙堂里举行会议,谋划作战大计,预计
战争胜负,才有“庙算”(也称为“庙略”、“庙策”)的说法。“老臣帷 幄算,元宰庙堂机。”《孙子兵法》(计篇):“夫未战而庙算胜者,得算 多也。”庙算等于今日的最高决策会议,也可以说是企业的策略规划。
  企业竞争实质是庙算能力的较量。竞争之前,庙算胜人,有利条件多; 庙算乏人,有利条件少;如无庙算,就不会有胜利条件。由此可见、庙算之 于竞争,是何等重要了。
  庙算中的力,在市场竞争中具体表现为一定数量关系(资金、设备、人 力、营业额等)和空间形式(生产组织、物流过程、产品类型等)。企业经 营者进行庙算,就是充分认识各种因素,分析这些因素能否转化及转化的条 件,再根据有利自己的原则去利用或转化这些因素,做出获胜的决策。古代 “运筹帷幄之中,决胜千里之外”,就是这个意思。从这个意义上理解,庙 算也可叫“妙算”了。
  
知彼知己


  掐指一算,便知分晓;“眉头一皱,计上心来”。古典小说中这些描写 军事智囊的妙语,虽然带有几分神话色彩,但有一点可以肯定:决胜之策, 在于运筹:高敌之着,以计为先。市场竞争中充满着未知数,也会暴露出许 多已知数。经营者的判断艺术,就是通过已知求未知;指挥官的欺敌方略, 在于示形虚数,深隐实数。
  《孙子兵法》(谋攻篇):“知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一 胜一负:不知彼不知己,每战必败。”就是说,既了解敌人又了解自己,经 历百战都不会危险;不了解敌人而只了解自己,胜负的机会各占一半;既不 了解敌人又不了解自己,每次作战一定失败。孙武用简明的语言阐述了指挥 官了解敌我双方情况的重要性,以及这种了解与战争胜负的关联,从而揭示 了心中有数,才能正确决策这一指导战争的普遍规律。这一规律,不仅为古 今中外军事家所推崇,而且它作为一种谋略原则,已被广泛地运用于政治、 经济等领域。“知彼知已,百战不殆”,事实上已成为许多企业家经营企业 的座右铭,更是经营决策的信条。
  在企业竞争中,何为彼?何为己?所谓的彼,包括企业经营环境的各种 要素,和企业内部向外发出的种种信息,在各方面所引起的反应。前者如竞 争对手的各种资料,以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、 行销渠道等情况;后者如广告和行销活动所引起的反应。所谓已,主要指企 业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信 息。企业实力包括企业产品的优缺点、产品的生命周期、市场占有率,以及 企业现有资源和可获资源的总量,企业管理水准、经营能力、组织效率等。 在现代管理中,知彼知己指了解和控制。外部信息在企业管理信息系统 中由两种不同流向的信息组成:一种是资讯,即所谓的情报,是企业外部经 营环境的各种要素。这种信息流通是外部向内流,它对于企业确立经营目标, 制定经营计划具有长期的意义。一种是企业的通讯信息,即从企业流向外部 的经营环境的各种信息,如广告及行销活动等。这种信息虽然是由企业控制 发出的,但是为了有效地制定经营策略,设定经营目标,安排经营计划,必 须了解这些信息在各个方面所引起的反应,即掌握回馈信息,这是知彼的一 个重要组成部分。所谓企业内部的信息流,是指资讯传入企业后,与内部产 生的信息汇集在一起,共同流向企业管理者的过程。企业内部的信息流,不 仅在管理者与被管理者、上级与下级之间垂直流动,而且在各部门之间平行
流动,控制企业的信息流,是知己的重要工作。 揭喧在《兵经百篇》(知篇)告诉我们,“知兵”不能凭藉“臆测”、
“识悟”,他认为应该从“通”、“谋”、“侦”、“乡”四方面着手,才 是实际可行的。以现代商战来说,这“四知”就是:
(一)通:知道对手的策略,就知道如何破坏其计谋。
(二)谋:知道竞争对手的虚实,就知道如何乘机。
(三)侦:知道竞争对手的动静出没,就知道如何乘机。
(四)乡:知道通路远近险易,就知道如何行动。 经营者的正确部署来源于正确的决心,正确的决心来源于正确的判断,
正确的判断来源于周到的和必要的侦察,和对于各种侦察材料的连贯起来的 思索。经营者用一切可能的和必要的侦察手段,将侦察得来的竞争对手的情

况和各种材料,加以去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里的思索,然 后将自己方面的情况加上去,研究双方的对比和相互关系,因而构成判断, 下定决心,作出计划。制订企业经营方针和计划,要知彼知己,未战先算。 只有这样才能心中有数,制订出正确的方针和计划。
  综上所述。可以看出知彼知己在不同范畴、不同条件下,彼和己的具体 对象和具体内容是各不相同的。就企业经营竞争而言,在制定经营计划时, 企业为主体,外部环境为客体,彼与己从企业的内和外划分;在与竞争对手 较量的过程中,我为己,对手则为彼:在处理人际关系时,管理者自身为主 体,上级、下级、同级均为客体,这时的己是我,彼则是他人。制订经营计 划、设立经营目标、安排生产计划时,对于彼和己,应该区别不同范畴、不 同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样才能防止片面而周全。
  知彼知已,也就是现代企业所做的环境评估与环境分析,是策略规划过 程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员,必须要时时 注意到产业中的动态,以了解环境中潜在的机会和威胁。经理人员必须搜集 环境资料,以决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁,以 及决定环境中有哪些机会,会使企业能借着调整策略,来更完美地制定企业 的目标。
日本向美国出口机械产品,就是典型的知彼知己而获胜的例子。美国为
了限制进口,保护本国工业,曾作了一项法律规定:当美国政府采购人员发 出采购招标后,收到的美国制造商的商品报价单,则此价在法律上得到承认; 收到外国公司的报价单,一律无条件地提高 50%,以此增加美国政府采购人 员选择本国产品的机会。在美国法律中,“本国商品”的定义是指“一件商 品,美国制造的零件所含的价值,必须在这一商品总价值的一半以上。”日 本公司马上做出了非常妙的一着:生产一种具有 20 种零件的商品,他们在本 国生产 19 件,缺少的那一件在美国市场上购买最贵的,然后运回日本装配, 再送到美国销售。这样,一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力;另一 方面,那“一”个美国零件,因为贵,则又在这个商品的价值比率上占一半 以上,从而在美国法律定义上,这个商品可以作为美国国内的商品,而直接 和美国公司竞争。这样,日本公司的产品就攻进了美国市场。
先算多算
  多算是周密的计划;少算是疏漏的计划。胜负是敌我双方优劣对比,有 神化的战功,无侥幸胜败。
《孙子兵法》(计篇)中曾指出:“夫未战而庙算胜者,得算多也。未
战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于不算乎?吾以此观 之,知胜岁矣!”孙武的论述明确地指出了定计、用计必须注意的几个问题:
一、要先算、多算 所谓先算、多算,就是作决策一定要事先周密思考,深谋远虑。对竞争
可能出现的情况做出各种估计,好的、不好的等等,都要考虑到,并分别提 出几种不同的决策。
二、得算要多 算就是筹划的意思,指胜利的条件。得算多,要求控制较多的得胜条件,
以我之优势对敌之劣势,决策时打有把握之仗,不孤注一掷,不感情用事。 三、六十算以上为多算 一个善于决策的人,不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总

是带有一定事实上风险的。事情都清楚了才去决策,算不上决策,这样的“决 策”谁都能做。要知道,条件完全具备之际,往往是最佳机会消失之时,一 味追求完善,就会坐失良机。古人说:“六十算以上为多算,六十算以下为 少算。”因此,有六成以上的把握,就应当敢于决策,应该有信心去行动, 从某些意义讲,风险和利益的大小是成正比的。风险大,成功了,得到的利 益也越大。利益就是对人们所承担的风险的补偿,一点风险都不敢冒的决策, 绝不能算为高明的、卓有成效的决策。当然,不经任何“算计”的冒险是不 值得提倡的。
  企业经营者必须密切注意敌我之间形势发展,不断修订自己的策略,才 能立于不败之地。也就是说,企业经营者要分析企业在物力上、财力上、创 意上、以及其他各方面的资源,以决定企业的重要长处何在并充分利用外界 环境所带来的机会,及应付外界环境所带来的威胁。
  企业经营者需要一份检查表或一个观念架构,列举出各种层面和因素, 才能进行策略优劣势的评估。一份完整的评估表可能要包括几千个项目,葛 立克在《企业决策与策略规划》一书中,归纳出一些重要的因素:
一、行销方面
  (一)竞争结构与市场占有率:企业在其总市场或各重要子市场中已有 多少市场占有率?
(二)行销研究系统的效率与效能。
(三)产品组合:产品和劳务的品质。
  (四)产品(劳务)线:产品线的完整性、新产品的领导地位、主要产 品所处的生命周期阶段。
(五)行销通路的效率及效能、地理涵盖的广狭(包括国际市场)。
(六)定价策略。
  (七)推销员的效率与效能:与重要客户的关系、订单来源是否过分集 中?
(八)广告的效果:广告是否建立了企业的产品及品牌印象?是否建立
了顾客的忠诚?
(九)促销与包装的效率与效能。
(十)售后服务的效率与效能。
(十一)行销政策评估的效率与效能。 二、生产与作业方面
(一)原料成本。
(二)原料来源(是否不虞匮乏?)
(三)宏观控制制度的效率与效能。
  (四)设备的效率及效能:生产力如何?在目前的市场要求情况下,机 器设备是否过度使用或有部分闲置的现象?
(五)生产程序的一贯化作业程度。
(六)管理情报系统的效率与效能。
(七)生产设备与办公设备使用的效率与效能。
(八)工厂与办公室的地理位置。
(九)作业程序的效率与效能:生产设计、制程排定、产出及品质管制。
(十)与竞争者生产总成本的比较。
(十一)研究发展部门的效率与效能:包括基本与应用方面的研究。

(十二)专利权或其他类似法律上对产品、生产过程等的保障。 三、财务与会计方面
(一)由于股价或股利政策所造成资金成本的高低。
(二)资本结构、财务杠杆的程度,以及继续吸收资金的潜能。
(三)与企业主或股东的关系。
(四)税务上是否享有优惠。
(五)是否由于所需资金过巨,限制了其他厂商进入本产业。
(六)财务计划的效率与效能、资本预算的程序。
(七)会计制度在成本、预算、决算、利润策划等方面的效率与效能。 四、人事与管理方面
(一)员工与管理人员的素质。
(二)相对的劳工成本。
(三)与工会的关系。
(四)人事政策的效率与效能:用人、评估、升迁、训练、待遇与福利。
(五)企业的地位与印象。
(六)组织结构与组织气候的效能。
(七)在产业中,本企业的相对规模。
(八)策略规划体系。
  (九)企业过去达成目标与否的记录:一致性如何?比起其他相似的企 业如何?
(十)对政府及管制机构的影响力大小。
  (十一)高层主管在各功能性领域中的经验:是否训练了接班人?高层 主管之间的团队合作情形如何?
以上是从公司内外资源作优劣势评估,另外还须就计划方案的优劣势提
出问题进行验证,以下列举的问题可供参考: 一、本项策略是否配合环境情势?
(一)你的策略,是否能配合贵公司所处的环境?
(二)你的策略,是否能为贵公司主要构成成员所接受?
  (三)请问你是否确实已对你的竞争同业的情况,作过诚挚而正确的评 估?你有没有轻敌,对竞争同业的评估偏低?
(四)你的策略,是否可能使你的地位沦于脆弱,受到某一位主要客户
的摆布?
(五)你是否步入了“为计划而计划”的陷阱?
(六)你的策略,是否步某一强有力的竞争对手的后尘?
(七)你的策略,是否专为针对某一强有力的竞争对手?
  (八)你的市场占有率(目前及未来)是否够大,足以维系有力地位, 且仍能产生满意的利润?
  (九)假如你的策略在于提高市场占有率,请问是否可能受到公司法、 公平交易法的影响,而遭受有关单位的制裁?
(十)你的策略是否合法? 二、本项策略是否能配合你的内部政策?是否能配合贵公司的管理风格
(企业文化)?是否能配合经营哲学?是否能配合各项作业程序?
(一)你的策略,是否贵公司所有有关人员认同和了解?
(二)你的策略,是否能配合贵公司的内在优势、目标和政策?

  (三)你的策略,倘经分解为若干次级策略,则各项次级策略间是否存 在适当的相互关联?
(四)你的策略,有无与公司其他策略相互冲突的地方?
  (五)你的策略,是否确能利用贵公司的优势?是否确能避免贵公司的 重大弱点?
(六)贵公司的组织结构,是否与你的策略能够配合?
(七)你的策略,是否能配合贵公司高层管理者及其他主要人员的价值? 三、就贵公司的资源而言,本项策略是否恰当?
  (一)贵公司是否有足够的资金,或是否能取得所需的资金,以便你的 策略得以圆满执行?
  (二)贵公司将资金分配于本项策略后,请问对贵公司的财务将产生什 么影响?有些别的什么计划,可能因本项策略的执行而无法获得所需经费? 本项策略的资金、财务策略方面是否能获接受?
(三)你的策略,是否能配合贵公司工厂的现有产能和未来产能?
(四)为执行本项策略,有关主管人员是否均已有承诺? 四、本项策略执行的风险,是否在可接受的程度内?
  (一)你的策略,是否已作过必要的风险分析?例如投资报酬率、感受 性分析及公司承担风险的能力和意愿等?
(二)你的策略,其风险程度是否能与潜在利润的高低平衡?是否能与
贵公司的资源和未来远景配合?
  (三)你的策略,是否使贵公司的资金冻结得太多?是否使贵公司管理 阶层束缚得太甚?
(四)在未来潜在的环境变动情势下,你的策略执行时的投资回收时间,
是否能为贵公司接受?
(五)你的策略,是否与贵公司目前的产品及市场差距太远? 五、本项策略是否配合产品生命周期的阶段?是否配合贵公司的市场优
势及市场吸引力的情势?
  (一)在贵公司的市场优势及市场吸引力巨阵中,本项策略对于目前及 未来的地位是否适当?
(二)本项策略,是否能配合有关产品的生命周期阶段?
(三)执行本项策略,是否有对产品及市场的改变过于剧烈的情势?
  (四)你的策略,是否研制一项新产品,供应一个新市场?如果是,那 么请问你有没有对该项策略的执行所需的条件,做过审慎的衡量?
  (五)你的策略,是否配合某项市场的利益,为其他公司所未曾接触? 这项利益能否维持足够的时间,使贵公司得以收回资金且有适当的盈余?
六、本项策略的执行时机是否恰当? 就市场情况及竞争情势而言,本项策略的执行时机是否恰当? 七、关于本项策略,是否尚有其他应予考虑的重要事项?
(一)大体而言,本项策略的执行,是否能兼有效率及效果?
  (二)有哪些因素影响本项策略的成功,对那些主要影响因素,你是否 做过适当的评估?
(三)你的策略,是以某些假设为基础,那些假设是否符合实际?
  (四)本项策略是否做过必要的验证?例如以过去的趋势、当前的趋势 及未来的可能趋势为标准,将本项策略做一验证?
  
  (五)除上述各项问题外,本项策略的评估还有别的什么应考虑的问题? 被视为现代决策科学的代表人物赛蒙认为:“决策包含了三个主要涵义: 决策机会的寻找,可行行为方案的发现,从多个方案中选择一个的活动。” 而决策者“就是在实行选择的那一刻,能通过十字路口,选择一条他应走的
路的人。”
  世界航运巨子包玉刚出生于浙江省宁波,他于 1949 年初到达香港,他父 亲包光龙希望他从事房地产生意,但包玉刚认为,房子只能收租金,而且容 易被人夺去。反之,船务是经济、政治的奇异的混合体,是可动产。他说: “船务是世界性的业务,资产可以移动,随时可以移到世界各地去。而且, 船务牵涉范围甚广,财务、科技、保险、经济、政治、贸易,几乎无所不包, 是一项重大的挑战。”经过多方评估,1955 年 37 岁时,他毅然决定转营航 运业,由一条旧货船“金安号”起家,到了 1975 年,他已是世界船王之首。 在竞争中算在人先,常能占据主动,因此作为经营管理者应对市场可能 出现的情况作出各种估计,有利的、不利的,都应考虑到,并分别提出几种
不同的对策,这样才能随时保持主动。

先知敌情


  《孙子兵法》(用间篇)说:“明君贤将,所以动而胜人,成功出于众 者,先知也;先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度,必取于人, 知敌之情者也。”《黄石公三略》也说:“用兵之要,必先察敌情。”这虽 然讲的是打仗,但这个“先知敌情”的原则同样适合于企业竞争。
  企业之间的竞争,首先必须以情报输入为先导,没有情报可以说是寸步 难行。因为如果情况不明,决策者就等于是瞎子、聋子,是无法做好决策的。 任何一个企业,如果及时掌握了准确而又足够的情报,它就能够站得高,看 得远,在竞争中取得主动权。如今,竞争情报的搜集,已成为经营者制定正 确决策、赢取顾客的法宝。
  掌握敌情可以深入了解敌我态势,拟定有效策略,以便制敌机先。情报 是资源,情报是财富。情报是企业竞争必不可少的依据。要竞争有术,首先 要决策有术。而要决策有术,就一定要有可靠的情报。实践证明,经营者最 难的不是做决策,而是掌握合适的情报。情况一旦清楚,作决策就是顺理成 章的事了。所以,企业进行决策时必须“知彼”。由于“彼”——企业外部 经营环境的各种因素——极大地影响着企业经营方针和目标的决策及实施, 因此,睁大眼睛看行情,竖起耳朵听动静,多方设法了解环境,掌握市场和 竞争对手的情况,成为经营成功企业决策的关键。对于情报,要求真、全、 快,即准确、全面、及时,只有这样,才能使情报产生巨大的经济效益。
企业要从竞争中获利,要“知”些什么呢?概括而言,就“己”来说,
是本公司的人、财、物、技术及其组合情况;对于“彼”来说,除了对方的 竞争实务外,还有其竞争的态势(如产品的市场占有率、知名度、行销走势 等)、竞争的策略等。还需要知道国家的政策、法令、市场需求的状况、消 费趋势等等。
日本新力公司大贺则尾在 1982 年 9 月 5 日接任总裁时说:“作为一家公
司的总裁,我在做出任何一项决定之前,一定要尽量掌握世界政治、经济情 况,并且一定要把这些情况加以消化,明白它们的动向。”因为他有这种先 知敌情、制胜如神的认识,随时掌握世界政经动态,难怪新力公司的发展会 令世人咋舌。
企业经营者要知敌情,也就是要知彼,要获得有关外界环境的资料,可
以应用三种可能的方式(或技巧): 一、情报搜集
  企业高级主管往往经由口头的和书面的方式,获得有关外界环境的情 报。所谓口头的情报,是指听来的消息,这种方法可能是非正式的,也可能 是正式的,正式的口头情报往往是在会议中所听到的。口头情报的来源有:
(一)广播、电视等媒体。
(二)企业中的其他员工,包括当事人的下属、同事和上司。
(三)外界其他企业,包括:
(1)客户。
(2)行销渠道中的人士,如批发商、零售商及推销员。
(3)供应商。
(4)竞争厂商及其员工。
(5)金融界人士。

(6)管理顾问。
(7)政府或学术机构的座谈会。 至于书面的情报,是指阅读得来的消息。这些书面情报的来源有:
(一)报纸、杂志。
(二)专业书籍。
(三)学术机构的研究论文或报告。
(四)产业调查报告。
(五)征信调查报告。
(六)商会刊物与名录。
(七)政府机关的出版品。
(八)采购指南。 二、产业间谍
  产业间谍的运用,主要在搜集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高 层主管(或高层主管暗中指使下的中级经理)雇用人员来窃取产业中的机密。 所雇用的间谍可能是竞争者的员工,或是竞争者的供应商或客户,也可能是 “专业”的产业间谍。
三、预测模式 第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是在任何与公司未来前
途有关的事项:技术、人口、市场,以及其他各种因素。
  在今日高度竞争的商场,对急于开创业务机会的企业而言,如何搜集合 乎企业经营目的的情报,并加以整理、分析、评估,已成为竞争与生存的必 要条件。尤其是经营者,为了组织的活性化,更必须亲自参与情报系统的计 划、设计及执行,以求组织的健全发展,并求在知敌上掌握先机。
谈到收集情报以及知敌而胜敌,莫过于日本综合商社了。综合商社的情
报网分布全世界各地,全天候 24 小时运作,数量庞大的情报量是日本商人战 胜世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量,如果用一整张《纽 约时报》为单位,每一天从全球各地搜集的情报,足足有 6000 版以上的《纽 约时报》的情报量。这种搜集情报的能力,已超过日本政府机构以及各种通 讯社,难怪日本商人料敌、胜敌,“不战而屈人之兵”,不费一枪一弹,已 成为世界的经济强国。
你的公司设有“敌情部门”(你要另外取名字也可以)吗?商场如战场,
你必须全盘掌握竞争对手的情报,洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺 点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报,无法对状况下判断,就好像瞎子打 仗;同样地,在商场的竞争中,公司要生存,就必须全盘掌握敌情。
  话虽如此,放眼今天的商场,真能做到留心收集竞争对手资讯,充分掌 握敌情的,却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞,如果侥幸取胜,就 像瞎猫碰到死耗子,不知道每个企业都要求“敌情部门”的道理;
  当然,我讲的不是 CIA(美国“中央情报局”)的游戏,但事实上,如 果每位员工能对竞争者提高警觉,那也和中情局的运作方式相去不远。
  “敌情部门”的成员必须包括专职的成员,或兼有其他职务的主管。工 作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图,同时了解我方的资产 和作战能力。
  一切准备就绪后,公司就可以免受敌人突袭之苦。60 年代,哈罗尔推出 “配方 409”,进入喷射式清洁剂市场,到了 1976 年,哈罗尔几乎占有喷射
  
式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝碱公司眼红,意图分食市场大饼, 打算推出名为“惊奇”的产品,以介入市场。宝碱决定在丹佛市先行试销, 哈罗尔知道这个消息后,就立即停止一切广告和促销活动,并不再主动补货。 哈罗尔用空城计诱敌果然奏效,“惊奇”的试销反应十分良好。
  趁着宝碱忙着筹备“惊奇”上市活动的空档。哈罗尔就把 16 盎司装和半 磅装的“配方 409”,合并以 1.48 元的促销价出售。同时,哈罗尔以大量广 告推广这项削价促销活动,结果因为促销成功,消费者大量采购,造成市场 的饱和。等到宝碱开始发动行销攻势,正式推出“惊奇”时,市场容量所剩 无几。唯一的购买者是新使用者,但需求量有限。结果宝碱推出“惊奇”的 行动一败涂地,黯然退出喷射式清洁剂市场。
  所以,“敌情部门”不只是消极的防御,还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛 拉布是洁木营造公司的负责人,他时常问公司客户——一些建筑公司、竞争 对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好,而且粗 心大意,时常一脚把泥巴踩进屋里。
  为了争取一桩大宗生意,葛拉布于是买了一部新卡车,并且整理得非常 干净,每位领班都穿夹克、打领带,员工则温文有礼,在进入客户屋子以前, 会先用护垫把地毯盖起来。两年内,该公司的平均营业额从 20 万美元跳升到
100 万,增加了 4 倍之多。
哈佛大学教授麦可·波特建议,搜集对手情报时,应着重四方面:
(一)目标:对手对你的动作反应如何?是优游自在、焦虑还是警觉?
  (二)假设:找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的 看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。
(三)策略:他们打算维持现有的地位,还是向市场上的竞争者挑战?
作出应对的方法。
  (四)能力:衡量竞争者的优缺点,包括产品、渠道、行销、研究、成 本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。 不用担心从哪里着手,事实上你已经拥有很好的情报网络。公司销售部 门已和公司以外的世界维持很好的关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡 量他们得自供应商或客户的资料即可。此外,你还可以和对手已离职或被开 除的主管谈谈。当然,如果你买了竞争者的股票,所有公司情况和股东报告
自然会源源不绝寄至你的手上来。
  最后,维持公司竞争力最好的方式之一,是模拟“企业作战游戏”:由 “敌情部门”模拟攻击公司的方式,再拟定对应策略。
意大利有句俗语说得好:“即使敌人像只老鼠,也要把它当做大狮子。”

全力开拓


  一项好的决策,由于贯彻不力而功亏一篑,这是很可惜的。管理者在经 营决策过程中,未战先算,知彼知己,因敌制胜,因利而动,经营方向定了, 经营目标选择了,是否就可说筹算、定计、用计过程结束了?没有。经营者 的责任不仅要为企业决策经营目标,制定经营计划,而且还必须就实现计划 的行动事先作出一系列决定。这类决定姑且称之为企业行动计划或行动方 案。
  行动计划应包括如下内容:实现经营计划的程序,力量使用的安排,为 保证实施计划,企业上下各层次必须遵守的法规,为各下属单位制定的具体 目标,为实现目标拟采取的技术组织措施等等。企业通过制定行动计划,明 确企业力量的投向、数量、使用方法和品质要求等,明确为实现企业经营目 标和经营计划,该做些什么、如何去做、由谁来做。所谓企业力量的投向, 是企业的各种资源——人力、财务、物力(包括设备、技术、资讯等)的投 向,用在何处、数量多少,各要素的比例关系如何等。
  正确而有效地使用企业力量的方法和要求很多。《孙子兵法》(九地篇) 说:“为兵之事,在于顺详敌之意,并敌一向。千里杀将,此谓巧能成事者 也。”这句话是说,用兵打仗,要集中兵力,攻敌一个方面,长驱千里,擒 杀敌将,这就是所谓巧妙能做大事。五个指头轮番敲打,不如握紧拳头一击; 一万个人轮番进攻,不如一百个人同时动手。这就是“并兵向敌”。在企业 竞争中,如何理解和使用并兵向敌法呢?
一、抓住目标,力拼而行。
  《十一家注孙子·杜牧》说:“若已见隙有可攻之势,则须并兵专力, 明向敌人。虽千里之外,亦可擒其将也。”这句话是说,选准了对方间隙薄 弱处的目标,就要果断集中优势兵力,打歼灭战。并力而行是打仗的一个原 则,用到企业管理中,可用一句通俗的话表达,即看准的事就要全力去干。 日本丰田汽车公司的创始者丰田宗一郎有句口头禅:“事情一旦决定下来, 就要一泻千里地干下去。”
日本松下电器公司生产制造的录像机雄霸世界,主要归功于日本冈山的
松下电器厂全体员工。厂长中田正雄是录像机的研究、开发及制造的功劳者, 但面临 1973 年世界能源危机,最赚钱的冈山厂竟然闲置,不得已只好替松下 电器其他厂做工。当时新力公司曾向松下公司提议,请冈山厂替新力公司制 造小带录像机,遭中田正雄与全厂员工拒绝,因为他们知道小带终会被淘汰, 因此夜以继日研究更理想的新式录像机。
  1977 年 3 月,松下电器公司答应了美国 RCA 公司的要求,短期内发明新 式的四小时长的录像机,卖给 RCA 公司去应付美国市场的需求,当时新力公 司的小带录像机,可录两小时。结果用了三个月时间,松下电器公司在冈山 厂中田正雄厂长带领下,推出四小时录影带的新产品,在款式、操作、画质 等方面,均远超过新力公司的产品,在市场争夺战中,一夜之间扭转了战局, 挫折了同行的锐气,掌握了市场的主导权。新力公司的首脑们,只好承认输 了一着,大叹“奇迹、奇迹”了。
  松下电器公司这一仗打得十分漂亮,追究起来,证实在谋略、远见及创 造力多方面,松下电器公司的确领先一筹。但这何尝不是中田正雄厂长及全 厂员工“并力向敌,千里杀将”的具体战果呢?
  
二、选定突破口,用兵于主攻方向 企业资源是有限的,要使用有限资源去满足市场需求,获取最佳经济效
益,经营者不能不相机实行集中力量于主攻方向。主攻方向在哪里?要把握 主攻方向,首先需要澄清企业经营目标与企业的主攻方向这两个不同概念。 企业经营目标是企业某些时期所要达到的目的,它包括企业将向市场提供何 种产品,期望从市场获取什么,获得多少。而企业主攻方向的目标确定后, 执行计划时为了保证计划实现,企业主要力量用在哪里,由于各企业所处环 境和内部条件不尽相同,影响和决定企业经营计划成功的原因不同。因而, 各企业行动计划的主攻方向不会完全一致,甚至会完全不同。
  日本著名的跨国百货集团八百伴百货公司,创办人和田一夫于 1969 年到 巴西访问,发现巴西的百货公司服务态度欠佳,可以利用日本百货公司进步 的经营理念及良好的服务品质,攻占巴西百货市场,因此,说服公司员工及 批发商、银行支持到巴西开设百货公司。1970 年 4 月,员工及眷属 20 多人 抵达巴西,开创时期,人手不足,职员们的妻子也全力投入筹备工作,他们 任劳任怨,士气高昂,经过八个月的努力,开幕后果然一炮而红。当时八百 伴百货公司在日本面临经济不景气,生存困难,但因为创办者的高瞻远瞩, 及全体员工协同一致,不但突破困境,还顺利拓展海外市场,奠定了跨国集 团的基础。
三、诱敌使趋法
  《十一家注孙子·贾林》说:“能以利诱敌人,使一向趋之,则我虽远 千里,亦可擒杀敌将。”在企业经营竞争中,我们权且称它为“诱敌使趋法”, 诱发消费者购买本公司的产品。在人类文明发展史上,无数天才去发明、创 造,满足、诱发了人们新的需要,这说明,人们生产竞争、科学实验不能单 纯地停留在满足人们一般需要上,应该研究生产新产品,去繁荣市场、发展 市场、调动市场。企业使用这种方法,不是奢想,而是可以实现和应该争取 实现的,这样对企业经营极为有利。对诱敌使趋法的通俗解释,是从零开始, 创造新产品,创造市场,创造需求。必须指出,凡是在创造新产品、创造市 场、创造需求上表现良好的企业,都是经过认真调查研究,在技术上、经济 上经过可行性研究后,再集中人力、物力、资金、设备、技术并力而行,而 获得成功的。他们在为社会发展,为人类生活水准的提高做出卓越贡献的同 时,也发展了自己。所以有人说,唯有能创新的企业才能生存于瞬息万变的 时代。
日本人藉着有名的品管圈和其他员工参与的活动,使员工的创造力发挥
得淋漓尽致,例如本田汽车公司每两年举办一次创作比赛,各地的员工分别 组队参加,利用指定的材料来设计并且制造他们的发明。这样做的目的之一, 是想找出解决工程问题的新办法,另一个目的是想激励员工多方面思考,并 且让他们觉得创新很好玩。本田汽车公司这种时时寻求突破,念兹在兹要求 创新的理念,使得公司无往不利,奠定了汽车王国的基础。

因利而动


  企业经营者每天都要面对竞争,无不各尽所能,一方面注意竞争对手的 行动,一方面做好各种准备,企业发挥本身优点,在竞争市场上获得最大的 市场占有率,或是赚取足够的利润。
  企业经营者为“利润”而全力以赴,这是天经地义的事,但企业获利也 要讲求策略和技巧,才不至于血本无归。
  《孙子兵法》(九变篇)说:“智者之虑,必杂于利害。杂于利而务可 信也;杂于害而患可解也。”意思是说,聪明的将帅思考问题,必须兼顾到 利害两个方面,在不利的情况下要看到有利条件,才能提高胜利信心;在顺 利情况下要看到不利的因素,才能解除可能发生的祸害。这里,孙武是主张 在利思害,在害思利,趋利避害,胜利地指导战争。
  何守法著的《投笔肤谈》提出:“是以善用兵者,违其灾而乘其利。” 即是说,善于用兵的人,避开不利的条件,利用有利的条件。揭暄《兵经百 篇》(利篇)也说:“行兵用智,须相其利。”对企业经营策略的选择也是 这样,必须先有衡量和评价标准,再按标准进行选择。借鉴《孙子兵法》管 理企业,衡量企业经营战略优势,评价执行计划成败的标准是什么?是“利”, 是企业经营战略中反映出来的未来利益,是计划实施后可望获取的经济效 益。
孙武也是讲利的。《孙子兵法》中讲的利是两种情况,一是敌我交战中
利害的利,一是军需、运输耗资得失的利。前者如《九地篇》中说:“用兵 者,合于利而动,不合于利而止。”(火攻篇)中说:“非利不动,非得不 用。”这些话表明同一意思,用兵打仗有利于我则与之交战,不利于我则不 交战。后者如(作战篇)中说的:“日费千金,举十万师”、“兵贵胜,不 贵久”,就有着利害得失的问题。孙武讲的利害得失,用在企业经营管理中, 就是经济效益问题,是投入与产出所费与所得的关系问题。
孙武讲的:“因利而动,因得而用”、“有利则动,无利则止”、“非
见利不起失”、“非得其利不用其计”等思想,也应该成为企业管理的行动 准则之一。以尽可能得“利”作为经营决策的一个目标,突出“利”,强调 “得”,讲求经济效益。
在竞争中,要进行经营决策,同样也必须考虑到利与害、得与失。世界
上,没有绝对的最优方案,诺贝尔经济奖得主赛蒙认为,只有满意决策。有 得,就有失。要攻下堡垒,就要做出牺牲。利与害,怎样分析?“两害相权 取其轻,两利相权取其重。”
  事事都如意,那当然是最好不过。可惜,世界上的事物却往往不能尽如 人意,这就有个权衡与分析的问题。在竞争中,经济的利与害、得与失更是 互相交融,鱼与熊掌不能兼得。思考问题时加以利害,加以权衡,恐怕这更 能在现实的经济竞争中掌握主动权。
  1982 年是美国钢铁工业严重衰退的一年,其产量比 1981 年减少 40.l%。 美国七大钢铁公司亏损总额,一年内就高达 16 亿美元。198O 年在全世界大 钢厂排名第七的伯利恒钢铁公司,因 1982 年严重亏损,不得不在年底宣布永 久关闭两个分厂。
  比伯利恒钢铁公司更严重的灾难,落在麦克罗斯厂身上,该厂在一季之 内就损失了一个钢铁厂。
  
  谭仲英于 1964 年建立起自己的第一家钢材公司,他接二连三地买下了许 多破产的公司,使其事业得到了迅速地发展。到 1981 年,他在美国的大小企 业就有二十多个。他的经营之道就是“在葬礼时买下公司,在婚礼时卖出公 司”。很多人对他花大笔钱把病人膏盲的工厂买下来,感到高深莫测,难以 理解。也有人把他的举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一个劲地埋头做 生意,而且拒不接受新闻界的采访,使人们对他知之甚少。但不管怎么说, 潭仲英就是以这种“冒险”的方式,从一个推销员发展到拥有资产超过 1O 亿美元的企业家,这不能说不是他“冒险”的代价。
  商场如战场。战场上没有常胜将军,商场上也没有完全不冒险的生意。 真正懂得生意经的人认为,谭仲英在事业上的成就,不管其中冒险的成分有 多少,但在那胆大的作风背后,必有心细的策划。
  在谭氏工业发展的纪录上,他的确是一位擅于乘人之危,收购倒闭公司 的能手。然而他竟能经营得手,使业务转危为安之后,又以高价卖出,再向 更大的工厂投资。总之,他的这种拿得起放得下的经营作风,也就是有胆量 去买别人无法维持的关门公司,也舍得在自己经营下起死回生,业务获利的 情况下脱手售出,而在这每次的进出之间,就不知包含了多少精打细算了。 现在每个企业的经营管理者,都面临着新产品的预测问题,每一件新产 品进入市场,都是一次风险与机会的抉择。决定生产就要冒风险,而不冒风 险就可能失去机会。但是,承担风险不是不切实际的蛮于,在大胆果断的行
动背后都必有深谋远虑,必有细心的筹划和安排。


善战者,不战而屈人之兵

权变韬略

  经营策略的谋划,在变迁快速、动乱不安的社会环境中,不断地给经营 者带来新的机会和威胁,这些机会与威胁,除了来自于经济本身之外,也脱 离不了文化、政治及技术方面的影响。企业的经营者,面对着未来许多不可 知的变数,知变、应变、求变的经营观念,已经是达成企业目标使命不可或 缺的认识。
  权变的观念,对企业的行销尤其重要,不管销售的是产品或服务,都有 诉求的特定顾客和市场,不但受一般因素影响,也因特定因素而产生不同的 变化。当前国内企业努力朝国际化迈进,所面临的变化,扩大为国内及国际 两种,小自社会动乱,大至国际情势,皆足以影响企业的发展,所以,如何 在一个充满变数的环境中,实现永续经营的目标,已成当今企业的重要课题。 中国兵家所揭示的权变哲学,强调在知变、通变、应变之外,还要能制 变,并将这种权变能力建立在具体的策略上,而这个权变哲学的应用,正能
满足企业因应各种经营变化的需求。
·兵家的权变思想相当丰富,其中最具代表性的是《孙子兵法》,通观
《孙子兵法》,权变思想在全书中贯穿始终。 其指导作战的目标为: 第一步:永立于不败之地。 第二步:知彼知己,百战不殆。 第三步:决胜于千里之外。 第四步:善战者不战,不战而屈人之兵。 这些也是权变的最高要求。
除用于商场行销,兵家权变哲学也可运用于企业组织的决策、领导、生
产及人事方面的规划与策略的制订,但基本上仍以行销方面为主。实际上, 广义的兵家的哲学除《孙子兵法》外,还包括纵横之术,这一套哲学正符合 跨国化时代的需求,也可使兵家权变思想有更大的发挥空间,所以,今天的 企业不应只把它当成是商战哲学,而应视之为解决问题、改善现况的策略哲 学。

权变制胜


  “权变”,本意是因时因事而变通,也就是权宜应变,或灵活变化、因 应不穷。
  孙武在(计篇)中说:“计利以听,乃为之势,以佐其外。势者,因利 而制权也。”这话的主要意思是,计算利害得失,采取我的计谋,就可以造 成有利的态势,作为外在辅助条件。所谓有利态势,就是根据“利”的原则, 灵活机动,掌握因敌制胜的权变本领。商场竞争,要精通权变,以权变制胜。 在市场竞争中,任何企业的经营者,必须根据竞争中的客观环境和主观可能, 适时地选择最恰当、有效的办法。
  权变哲学,或者权变方法论,认为要根据组织所处的内外条件随机应变, 没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法,即否认存在着 普遍适用于所有环境的管理原则。这是 7O 年代在美国兴起的管理学理论中的 一种流派,是当代领导哲学、管理哲学发展的新趋势。
  权变管理理论注重在实际的管理过程中,寻求事物的本质,主张因人、 因事、因时空、因环境、因目标需要、因国情而对管理采用不同方法,做到 对症下药。现代的社会、企业、组织,其重要特征是,多数活动都是通过人 透过组织来完成的,任何工作的完成,都是一个群体共同努力的结果。以往 那层层臃肿的官僚机构,繁琐的组织结构,守株待兔、萧规曹随、闭关锁国、 自给自足经营方式,必然要在现代化高效率的要求下被淘汰。全球经济的成 长,商品的日益过剩,竞争愈演愈烈,通讯的高度发展,电脑的广泛应用, 生产技术的迅速创新,使组织规模愈来愈大。企业经营者想要达到目标,已 经不再取决于个人手中的权力有多大,而是必须依靠一个训练有素的良好组 织,去实施有效的管理工作,这就是权变方法论产生的背景。
其实早在 2400 多年前,兵法大家孙武已有权变思想。《孙子兵法》中有
(九变篇),强调用兵打仗要千变万化,也就是说,攻防及配备行军等必须 因着各种情况而实施,绝不可拘于一端。好比昨日所用的方法,今天未必适 用,在别的地方是良法,在此地未必奏效,不可食古不化。孙武说:“故将 通于九变之利者,知用兵矣。将不通于九变之利者,虽知地形,不能得地之 利矣。治兵不知九变之术,虽知地利,不能得人之用矣。”(九变篇)意思 是说,所以为将,能通晓各种权变的益处,可以算是懂得用兵了。如将帅不 了解各种权变的益处,虽然知道地形情况,但是不能获得地形利用的效果。 治理军旅如不明了各种权变方式,虽然知道地形利用的效果,但是不能发挥 军旅的效用。
  中国古代还有许多权变思想及无数的历史事实说明,平等互利策略一旦 脱离了实际,那么就要导致事业的失败。
《列子》里有一段孔子的故事,说明且例举了权变思想: “或问于孔子曰:‘颜渊何人也?’曰:‘仁人也,丘不如也。’
‘子贡何人也?’曰:‘辩人也,丘弗如也。’
‘子路何人也?’曰:‘勇人也,丘弗如也。’ 客曰:‘三子者皆贤于夫子,而为夫子服役,何也?’孔子曰:‘丘能
仁且忍,说话且拙,勇且怯。以三子之能,易丘之道,弗为也。’ 孔子知所设施之矣。有高才洁行,无知明以设施之,则与愚而无操者同
一实也。”(仲尼篇)

  有人问孔子说:“颜渊是什么样的人?”孔子回答说:“颜渊是爱人的 人,我孔丘不如他。”
  又问道:“子贡是什么样的人?”孔子答道:“子贡是有口才的人,我 孔丘不如他。”
  又问道:“子路是什么样的人?”孔子说:“子路是勇敢的人。我孔丘 不如他。”
  客人于是质问说:“他们三个人都比您老先生贤,而他们都为您奔走效 劳,这是为什么呢?”孔子说:“我孔丘能爱人又能残忍,既有口才又言语 钝拙,既能勇敢又能胆怯。拿他们三人的才能,换我孔丘的本领,我是不换 的。”
  孔子是知道随机应变处理问题的人。一个人有超人的才能,品行廉洁, 但缺乏明智而随机应变处理问题的本领,那就和愚蠢而无操行的人实质上是 相同的。
  这段文字所说故事是否真有其事已不可考,但这个故事说明一个道理, 为人处世也应该灵活。孔子提出“仁”,“仁”就是爱人,但不能一味爱人, 该“忍”的时候也应该“忍”。该“勇”的时候“勇”,该“怯”的时候要 “怯”。有的场合需要“辩”,有的场合则需要表现出“拙”。孔子认为, 不能灵活处世,不能根据实际情况处理问题,则是愚蠢,这是有道理的。
集法家大成的韩非借了一个故事,说明权变思想,他说:
  “圣人不期修古,不法常古,论世之事,因为之备。宋人有耕田者,田 中有株,兔走触株,折颈而死,固释其束而守株,冀复得兔,兔不可复得, 而身为宋国笑。今欲以先王之政治当世之官,皆守株之类也。”
韩非的意思是说,圣人不照搬古法,不死守陈规,而是根据当前社会的
实际情况,制定相应的政治措施。宋国有个人在一次耕田的时候,看见一只 兔子奔跑时撞到树,碰断了脖子死了。从此他便放下手中的农具不干活,守 在树边,希望再碰到死兔子。他当然不可能再得到兔子了,这件事却成了宋 国的一个笑话。今天假使谁还要用古代先生的那套办法来治理现在的老百 姓,那就像守株待兔的那个人一样愚蠢可笑。
这段话说明:人类社会是不断发展变化的,一代胜过一代,因而“圣人
不期修古,不法常古,论世之事,因为之备”,必须根据不同时代的不同特 点,制定相应的政治措施,绝不能因循守旧,一切率由旧章。
吕不韦的《吕氏春秋》也举了一段故事为例,说明不通晓事物的变化,
没有合乎实际的决策,绝不会收到预期的效果: “荆人欲袭宋,使人先表河水。河水暴益,荆人弗知,循表而夜涉,溺
死者千有余人,军惊而坏都舍。向其先表之时,可导也;今水已变而益多矣, 荆人尚犹循表而导之,此其所以败也。令世之主法先王之法也,有似于此。” 楚国人想袭击宋国,先派人在河水可以渡人的地方设立标志。不料河水 突然上涨,楚国人不知这种情况,夜里循着标志渡河,淹死的人有一千多个。 士兵惊惶失措,混乱得象城市的房屋倒塌下来一样。在他们早先设立标志的 时候,本来可以从这里渡河。现在水情已经发生了变化,水涨得多了,楚国 人还是沿着没涨水时的标志渡河,这就是他们失败的原因啊!现在世界上那 些主张沿用古代圣王治国的方法,来治理今天的国家的说法,同这个很相似。 明智的人必须通变,当权者必须根据不同的情况治国。楚人与此相反, 他们不了解河水的上涨情况,夜里仍旧按照河里没有涨水时设立的标志渡
商用兵法—管理实践韬略的下一页
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