经商谋略



编辑导语


  《三国演义》不仅是一部流传极广、影响极深的历史小说,为国人所津 津乐道,而且还是日本企业家尊奉的“经营教科书”,其热潮多次席卷日本。 如果说《孙子兵法》是中国古代“战无不胜、攻无不克”的军事经典, 那么《三国演义》则是其权谋韬略的具体体现。在商战中,如何能“不战而 屈人之兵”,如何能“致人而不致于人”,如何在激烈的竞争中掌握“运筹 帷幄之中,决胜千里之外”的克敌制胜先机,在《三国演义》中都可以得到
启迪!
  木书为现代生意人吸取古代的谋略智慧,将之与现代企业的科学管理结 合架起了一座桥梁。全书共分五章,“成功的策划”讲策划的重要性和如何 策划;“领导的艺术”谈如何成为成功的领导者;“用人的艺术”阐述用人 的学问;“公关与谈判”展示公关与谈判的技巧;“竞争技巧”教你如何面 对竞争并从中取胜。每个问题的阐述都有简明的剖析和生动的例子,力求让 读者思路清晰,印象深刻。
  《三国演义》是一笔宝贵的文化财富,愿它不再仅仅为现代的日本人纳 财,从此之后也为现代的中国人造福。
  
                  出版前言


古今中外,商场如战场。 “不知有汉,无论魏晋。”在当今世界风云变幻、竞争激烈的商场上,
你必须懂得生意经,知己知彼,具有过人的胆识,才能运筹帷幄,稳操胜券, 站在峰巅,指点江山。
  人类进入到了 90 年代,文明在辉映着我们,社会的发展日新月异。无论 在任何领域,人们都希冀着把自己的聪明才智淋漓尽致地发挥出来,于是, 我们面对着的,既是一个充满着活力的世界,也是一个充满着激烈竞争的世 界。
因之,我们需要了解中国。 我们也需要了解世界。
  现代生意人,应站在时代的高峰,环顾变化万千的世界潮流,跟踪信息, 把握机会,果断决策。而任何一个企业王国,不 是在一夜之间可以建立起的, 这中间铸入了经营者的多少艰辛与奋斗。它需要你勇于探索,善于创造,敢 于冒险。一文莫名者,可以缔造出一个数以亿元计的大财团;而腰缠万贯者, 也会因为经营失策,入不敷出,乃至负债累累。商海沉浮,“胜者为王败者 死”。
“现代生意人”丛书,是理论与实用的结合体。每种书都力求好读,易
懂,兼具知识性、趣味性和实用性、针对性。如:怎样保持竞争优势,争取 市场,使自己立于不败之地;怎样培养企业人才,以人为本,克“敌”制胜; 怎样敢冒风险,果断决策,创造出奇迹;怎样纵观市场之变化,出新点子, 开新财路;怎样做好公关工作,树立企业的形象,等等。我们期望这套丛书 能带给每一个做着大生意或小生意、从事着经营与决策的人士以更多的启发 和帮助。
时代越往前发展,人类的竞争就会越来越激烈——
谁操有智慧这把宝剑, 谁就必将拥有这个世界。

经商与谋略

第一章成功的策划


  在瞬息万变的商业竞争中,成功的人物总是能够胸怀全局,目光远大, 能够从全局上、总体上、长远上考虑问题,善于处理大的方面的关系,能够 在变动中把握局势发展的大方向,争取战略上的主动和优势,因而可以从小 到大,从弱到强,做成一番轰轰烈烈的事业。
  战略策划,对于一个经商人士来说,是必须认真解决的举足轻重的大事。 在瞬息万变的商业竞争中,成功的人物总是能够胸怀全局,目光远大, 能够从全局上、总体上、长远上考虑问题,善于处理大的方面的关系,能够 在变动中把握局势发展的大方向,争取战略上的主动和优势,因而可以从小
到大,从弱到强,做成一番轰轰烈烈的事业。 策划是一个有条理的论理思考过程,一般分为四个阶段:
(1)预测;
(2)确定目标;
(3)选择方案;
(4)实施。 中国有句古话:“处事识为先,断次之。”科学地预测是成功策划的基
础。打败瑞士手表进入世界市场的日本精工表,就是靠了一批头脑清醒、反
应敏捷、判断力强的人组成的专门预测部门取胜的。这些人每天观察世界上 几十个对手企业的一点一滴的变化,列出这些企业在产量、质量、品种、价 格、市场占有等方面的情况,这些人甚至能每天给部长和经理送上一份快报! 当你对策划所需的预测信息掌握得比较全面、准确、及时,估计到了各 种状态的概率值,你便可以确定你的行动目标了。在这一个阶段,你的目标 要清晰、具体,要规定实现的期限,约束的条件要明确,还要便于分解落实。 但是,在众多的实现期望目标的方法中,你可能会觉得不容易找出最好 的方法,决策者“就是在实行选择的那一刻,能通过十字路口,选择一条他
应该走的路的人。”
  尝试一下逐个打分的办法,把目标分解成许多细条目,看看每一种方法 能够使这些细条目下的分数打到多少,加起来,就一目了然了。
包玉刚 1949 年到达香港后,曾经在地产生意和航运事务之间犹豫不定。
后来,他把这两项业务分别按涉及范围、财务管理、科技要求、保险程度、 政治影响、资产转移、生利时限、扩业可能、贸易便利等许多细项来逐一评 估,最后毅然决定转营航运业,终于登上了“世界船王”的宝座。

1、计划未来


孔明未出茅庐,已知三分天下,真万古之人不及也。(38 回) 诸葛亮没有走出乡陌,便知道天下必然分为三权,真是万世无人可比! 刘备屡遭不遇,三顾茅庐请诸葛亮出山相助。诸葛亮精辟地分析了天下
之大势,认为刘备应北让曹操占天时,南让孙权占地利,自己占人和。先取 荆州为家,后取西川为基业,成鼎足之势,然后再图中原。这就是三国时最 著名的隆中决策。
  英国通用电气公司的董事长威尔逊说:“我整天没有做几件事,但有一 件做不完的事,那就是计划未来。”
  
  计划未来,就是思考、研究、处理商业竞争中战略性的大问题。据统计, 美国企业进行长期规划的,1949 年只占 20%,而到了 1970 年已达到 100%。 一个商战中的高手,是绝对不会把自己的主要精力放在处理日常琐事上,从 而使自己变成一个穷于应付日常事务的“救火队员”。他应该具备谋划全局、 着眼于未来、独树一帜的气度和能力,战略经营不断体现出未来意识和超越 意识,所以《三国演义》中说诸葛亮的“三分天下”策略是“万古之人不及”。 策划的重要性,关键就在于能人所不能,在竞争中永远保持主动和领先,把 握和赢得未来。
  
○从“摩雷斯”到“莫雷斯基”○


  马利欧·莫雷基斯去世了,意大利米兰市鞋业界的同行们在表示哀悼的 同时,心中也有几分隔岸观火的快慰感:老莫雷基斯死了,他的儿子强贝贝 年仅 20 岁,莫雷斯基创出的名牌皮鞋“摩雷斯”还能不能在意大利皮鞋市场 上继续受欢迎,恐怕只能说是未知数。
  没多久,“摩雷斯”果然销声匿迹了,强贝贝把它们改名为“莫雷斯基”。 新牌子问世,要赢得顾客,谈何容易!强贝贝把他父亲的基业都给毁了。意 大利的鞋商们不无惋惜。
  然而,几年之后,“莫雷斯基”不但风靡整个意大利,而且晋身国际名 牌行列,强贝贝的公司也由他父亲时代的几十人变成过千人的大企业,他的 产品主要出口国际市场, 这些成绩令意大利同行目瞪口呆。
  20 几岁的强贝贝之所以能够初出茅庐就赢得满堂彩,是与他卓越的审时 度势的策划能力分不开的。强贝贝的时代,各类产品竞争激烈,产品的升级 换代十分迅速,强贝贝已经看出老莫雷斯基们所奉行的“坚固、耐穿”的经 营宗旨是不适应时代的发展了,于是他大胆地改变了父亲生前制订的方略, 把“莫雷斯基”引向款式新颖的高级皮鞋的发展方向,一下子从“实用”转 向了“高档”。他的公司迅速更新设备,创新设计,新潮款式不断推出,国 内外的订单也纷至沓来。

2、把握未来


为将军计,惟有鼎足江东,以观天下之衅。(29 回) 做为将军的大计,只有以江东为基础,与列强成鼎足之势,同时静观天
下大势的变化。
  小霸王孙策死后,其弟孙权即位。周瑜向孙权推荐名士鲁肃。孙权亲自 与鲁肃交谈。在谈到孙氏基业时,鲁肃认为汉室已不可能复兴,曹操也不可 卒除。因此,孙权应该据守江东,与诸强形成鼎足之势,然后静观天下的变 化,再伺机除黄祖、伐刘表,竟长江所极而据守之,然后建号帝王,以图天 下。
西方国家有一句名谚说:“一切行为都会象甩出去的飞镖一样有回响。”
在商战中,一着领先,着着领先;一着不慎,则满盘皆输。战略策划可以转 危安、易强弱、变多少、化喜悲,它可能为成功者高唱胜利的凯歌,也可能 为失误者奏响呜咽的哀曲。三国之所以能鼎立,是因为蜀有诸葛亮的“三分 之计”,东吴有鲁肃的金玉良言。东吴政权的建立和扩大,正是执行了鲁肃 正确的战略策划的结果。

○瑞士人傻眼了○ 瑞士人在钟表业历史上的骄傲同遗憾一样深。 第二次世界大战之前,全世界 90%以上的手表都是瑞士生产的,几乎全
世界的人佩戴的手表都是瑞士表。
  1969 年,瑞士人研制出了世界上第一只石英电子表,然而历来固守传 统、崇尚“雍荣”、“华贵”的瑞士人却瞧不起这种简陋的“玩乐商品”, 一甩手把它扔了。
  日本人却把它当宝贝一样抓住不放,而且花了大气力、大价钱,大规模 地投入了生产。正当瑞士人斜着眼睛嘲笑日本人时,手表业的电子时代不可 阻挡地降临了。70 年代初,瑞士手表尚占到全世界手表总产量的 40%,而到
了 70 年代末,瑞士全国有 178 家表厂倒闭,3 万名表业工人无事可做。 瑞士人傻眼了。由于目光短浅,造成了未来发展策略上不可弥补的错误。
现在,当全世界人都在津津乐道“精工表”、“西铁城”时,瑞士人知道, 他们在钟表世界中的王者地位已经成为过去。

3、胸有成竹


今绍有十败,公有十胜,绍兵虽盛,不足惧也。(18 回) 现在,袁绍有十个方面的不足,曹公您有十个方面的优势,袁绍兵马虽
多,却不足以惧怕。
  官渡之战前夕,曹操因袁绍兵强马壮而甚为忧虑。谋土郭嘉从政治、路 线、法治、气量、谋断、道德、仁爱、明察、用兵等十个方面将袁绍与曹操 做了比较,使曹操充分认识到自己的优势与袁绍的弱点,从而增强了信心, 做出了正确的决策,并在官渡一战中大破袁绍,取得全胜。
瞬息万变的商业竞争中,一个正确的决策,有赖于全面、系统的信息分
析,对自己的竞争对手,以及自己本身的优劣进行比较,这样才可以进入争 战。
郭嘉从 10 个方面将曹操与对手袁绍做了比较,推及商战,也可以作如下
的比较: 一、占不占人和,谁能得下属拥戴?
二、占不占天时,谁的目标更合乎时代需要?
三、谁能合理使用人才? 四、谁的内部管理严明? 五、谁的经济基础雄厚? 六、谁的组织、行销更胜一筹? 七、谁能看准时机当机立断? 八、谁能在竞争中灵活多变? 九、谁能有准确的预测能力? 十、谁的素质高、后劲足?

○德波泰尔放手去干了○
  比利时是个名副其实的地毯王国,不足三万平方公里的弹丸之地上,林 立着 100 多家地毯厂,竞争的激烈程度可想而知了。所以,德波泰尔在决定 投入地毯行业前夕和投入之后,仔细地把自己与对手进行了比较。
  他把自己的厂址设在法、比边境的一条小河旁,这小河的水无钙质,很 适合地毯工业用水。
  建厂初期,小河两岸就种植着亚麻,这里产的亚麻质量特别好,很适合 做地毯原料。
厂址设在法、比边境上,出口十分便利。 德波泰尔全家都是地毯作坊工人出身,曾经有过一个家庭式的小公司,
生产经验丰富。 有了这些优势,德波泰尔便放手去干了。他还在世界各地设立情报网络
点,时刻注视市场,根据反馈的信息,调整生产战略。
  经过 20 几年的奋斗,德波泰尔公司已经发展成一个跨国大公司了,目前 它在欧洲 11 个国家没有分公司,年产地毯 4000 万平方米,年营业额约 140 亿比利时法郎,“德波泰尔”已成为国际地毯市场上不可多得的名牌。

4、知己知彼


  且操今此来,多犯兵家之忌:北土未平,马腾、韩遂为其后患,而操久 于南征,一忌也;北军不熟水战,操舍鞍马,仗舟楫,与东吴争衡,二忌也; 又时值隆冬盛寒,马无蒿草,三忌也;驱中国士卒,远涉江湖,不服水土, 多生疾病,四忌也。(44 回)
曹操此次南下进兵,犯了多条兵家大忌:北方尚未平定,马腾、韩遂是
他的后患,而曹操本人又在南方征战了很久,此第一条大忌;曹操的兵将多 是北方之人,不懂水战,曹操让他们舍弃车马,而用船只与东吴争斗,此第 二条大忌;现在正是隆冬,天气严寒,马匹也没有草料,此第三条大忌;曹 操率中原将士,远涉江南,多因水土不服而生病,此第四条大忌。
赤壁大战前,孙权对“战”还是“降”拿不定主意,便召集众大臣商议,
大臣张昭等人认为曹操在政治、军事等方面远远强过东吴,应该早早投降, 而周瑜在全面分析了曹操在政治、军事上的诸多弱点后,认为可以战而胜之, 使孙权下了与曹操一决死战的决心。
营商成功讲求全面分析的策略。当做置身于商场,就必须了解市场和消
费者,同时也了解自己。不了解消费者和市场,而只了解自己,胜利的可能 性只有一半;只了解消费者和市场而没有自知之明,胜利的可能性也只有一 半;若既不了解消费者和市场,又不了解自己,那就等于盲人骑瞎马,误走 误撞,必定走入歧路而陷入困境。
  看看已往的经历,判定将来的发展,考虑过去的情况,了解现在的形势, 才可以决定自己应当如何行动。
  
○1 美元的“玛丽·凯”○
  谁能想到,现在年销售额达 4 亿美元的“玛丽·凯”化妆品,创牌之初 在十多天的展销会上只卖出 1 美元!
  玛丽·凯是个退休女工,退休后因为寂寞而决定办一家小化妆品公司, 她把一辈子的积蓄 5000 美元全部投了进去。
  从此,玛丽不计白天黑夜地在自己的公司里忙碌。然而问题就出在玛丽 整天在自己的公司里忙碌,她根本无暇去看看外面的世界,也想不到去了解 一下市场和消费者,她只知道化妆品市场非常大,却不知道消费者究竟需要 什么品牌的东西,更没想到怎样让消费者了解自己的产品,所以在她第一次 举办的 10 多大的展销活动中,“玛丽·凯”只卖出了 1 美元。
  l 美元给玛丽·凯买回了宝贵的经验教训,它让玛丽·凯学会了全面分 析,摆脱以往那种把头埋在沙里的驼鸟式的经营方式。20 年后,玛丽·凯终 于登上了美国化妆品市场的皇后宝座。

5、能预能立


吾欲试敌人之虚实耳。破蜀之计,吾已定矣。(84 回) 我只是想试探一下蜀军的虚实罢了。破蜀军的办法,我已定下了。 刘备为给关羽、张飞报仇,率兵伐东吴,孙权拜陆逊为大将军应战。陆
逊见刘备来势凶猛,锐气盛极,便下令坚守不出,以观其变。而蜀军由于骄
傲、轻敌,加上天气又热,逐渐焦躁、疲怠、松懈。陆逊抓住时机,以火攻 为计,大破已毫无战斗力的蜀军,取得彝陵之战的胜利。
任何事物都存在着相辅相成的对立面。在商业竞争中,优劣、利害、得
失、进退等方面都不是一成不变的。任何静态的分析,一成不变的策略,都 适应不了千变万化的商业世界。孙子兵法中说“战墨随敌,以决战事”,意 思是说实战当中,必须随着敌情的变化而不断变化,以达到战争的胜利。
在商业策划中,切不可忽略动态的分析,应该依靠平时积蓄的知识和经
验,进行预测,对可能发生的变化要做好各种准备,这样才能始终掌握主动 权。

○众人皆热唯我独冷○


  厂长陈平从化工部开完会回来后作出的一项决策,让四川射洪县化肥厂 的全体员工都大惑不解:他决定立即把厂里生产的化肥降价向全省各地推 销。要知道,当时全中国的化肥行情疯了一样的看涨,尤其是小氮肥行业, 势头热得令人眼红。
  陈平可不这么想。他知道物极必反的道理。在其他厂家还在热火朝天大 生产、特生产的时候,陈平的推销队伍在不到两个月的时间内,降价将厂里 积压的 2000 多吨化肥全部售完。不久,反馈的信息回来了,全国有三分之二 的小氮肥厂产品滞销,严重亏损,纷纷下马。而陈平这一招,却使他的厂盈
利 10.8 万元。 厂里的工人在暗自庆幸的同时,又担心他们的厂是不是也要关门大吉或
转入生产其他产品了。陈平却不动声色,他照样让工人检修设备,训练生产 技能。果然,半年之后市场又开始反弹复苏,他们一下子又冲到了同行的前 面,产量和产值都翻了一番。

6、目光长远


  昔晋文公纳周襄王,而诸侯服从;汉高祖为义帝发丧,而天下归心。今 天子蒙尘,将军诚因此时,首倡义兵,奉天子以从重望,不世之略也。
(14 回)
  从前晋文公接纳周襄王,从而使诸侯服从于他;汉高祖为义帝亲举发丧, 而使天下民心归顺。现在天子正蒙受尘难,将军实在是应该趁着这个时机, 率先倡举义兵,供奉天子以便众望归于此,这可是天下无人可比的大策略啊! 汉献帝自长安返洛阳途中,遭李乐劫杀。荀彧劝曹操仿效前人,倡举义
兵,然后可挟天子以令诸侯。曹操从其计,遂称霸北方。
  商界是一个复杂和开放的系统,作为一名出色的商业人士,看问题应该 既有深度又有广度,还有远度。世界著名的银行家、新加坡丰隆集团主席郭 芳枫曾经说:“做生意要有远大眼光,要配合时代的需要。”曹操虽挟天子 以令诸侯,但并不急于称帝,就是因为他不愿失却民心,从而使自己统一天 下的目标受挫。成功的商家不贪图眼前的、暂时的利益,沾沾自喜于一时的 侥幸取胜,因为他知道“短期行为”会给生意的前途埋下不可收拾的败笔。
  
○郭芳枫的成功之道○


  郭芳枫是世界著名的银行家,他的生意遍布全球五大洲,他是个生意场 上的天才。
  当第二次世界大战战火刚刚熄灭时,郭芳枫就意识到许多国家和地区重 建时急需建设物资,于是他立即投入资金,以低廉价格从本地和周围地区, 大量收购五金、轮船配件、建筑材料等。战后几年里,大量轮船经过新加坡 进行转口贸易,郭芳枫当初收购的物资随这些轮船运往世界各国,成了供不 应求的紧俏商品。而这时的郭芳枫,又预料到随着各国经济的恢复,很快将 会出现全球经济大发展,于是转而大量廉价收买地皮。没几年,新加坡大规 模经济建设开始了,郭芳枫这些地皮上建起了一座座的工厂。到了 70 年代, 郭芳枫又在早先收买的地皮上,除旧布新,建起了新颖舒适的住宅和现代化 办公大楼,又一次发了大财。

7、确立目标


  将军欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和。先 取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原也。
(38 回)
  将军若要成就霸业,北方让曹操占据天时,南方让孙权占据地利,将军 可占据人和。先取荆州做为基础,然后取西川建帝业,成鼎足之势后,可再 图谋中原。
刘备三顾茅庐向诸葛亮问计,诸葛亮认为刘备应以人和为优势,确定正
确的战略目标:先取荆州,再夺西川,然后再图中原,兴复汉室。刘备正是 贯彻了这一正确的目标而建立了蜀国。
目标是行动的永恒主题。没有目标,就无所谓决策,无所谓行动。因此,
在调查研究的基础上确定战略决策的目标,是至关重要的环节。某城市一个 郊区乡,在原生产队的基础上办了一个小厂,仅有资金 50 万元,职工 100 人,负责人一开始就把目标订成“十件大事”,比如建旅游饭店,建游艺宫, 成立花木公司等。结果力不从心,事与愿违,最后小厂只能倒闭。

○“我一定要搞自己的电脑!”○

王嘉廉从大学毕业后,一直受雇于一家公司,担任电脑程式设计实习生。
1976 年,当他 32 岁时,这位美籍华人办起了自己的电脑软件公司,他发誓 说:“我一定要搞自己的电脑!”刚成立的公司连他自己在内只有 4 名员工, 谈不上什么资本,居然敢大言不惭,几乎令人笑掉大牙。
  王嘉廉也深知自己的底细,他给自己定了几步目标:第一步,编一套程 序表,超出美国 IBM 公司;第二步,打开美国市场,在美国扬名;第三步, 成为全世界最大的电脑软件公司。
  当时,美国的电脑软件市场被 IBM 公司全部垄断,客户在使用它的电脑 时,必须请 IBM 的程序编制员来并使用 IBM 的工具才能开展工作。王嘉廉针
对 IBM 电脑的特点,编制出了一套程序表,使找寻储存资料的工作不必动用 那么多人力,而且能以较少的圆盘面积储存较多的资料。王嘉廉一下子击败
了 IBM,受到客户欢迎。到 80 年代,王嘉廉的公司开始在美国小有名气。1988 年,王嘉廉真的拥有了世界上最大的电脑软件公司,年销售额达 9 亿美元, 他的公司在美国 1000 家最大企业中,排名第 190 位。

8、确立方案

恰才众人所言,深误将军。众人皆可降曹操,唯将军不可降曹操。
(43 回) 刚才众人之言,对将军甚为不利。众臣皆可以投降曹操,只有将军不可
以降曹操。
  孙权慑于曹操的强大,迟迟不能下决心与之一战。众大臣皆主张投降, 鲁肃却认为孙权不可降。他指出,一旦孙权降曹,人不过封侯,车不过一乘, 骑不过一匹,从不过数人。因此,孙权应该为名誉、为权力而战。正是鲁肃、 周瑜、诸葛亮等人的良言相劝,才使孙权最终选择了战。结果大败曹操,形 成天下三分。
决策包含了三个涵义:一、决策机会的寻找;二、可行行为方案的发现;
二、从几个方案中选择一个的活动。方案的选择,归根结底是依靠评价准则, 否则,目标即使名义不变,而实质却可能会大相径庭,就如东吴虽然无论“战” 或“降”,两种方法都可以解决曹操南侵的问题,但实际意义和结果却截然 相反。

  ○菲利浦屡败屡战○


著名的荷兰菲利浦公司,在发展史上曾经历过 3 次生死关口。 创建之初,菲利浦的经营就相当坎坷,原因是主持公司的兄长赫拉德在
经营上是个“门外汉”。1895 年,赫拉德觉得局面实在难以维持,想清盘宣 告倒闭。这时,弟弟安顿站出来了,他不同意哥哥作这种战略选择,毅然带 着产品样本远赴俄国,在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开 后,安顿又将本公司产品销向其他欧洲国家,从此,菲利浦公司大步向前。 第一次世界大战后,一场世界性的经济危机使菲利浦陷于垂危的状况。 有人提出收买菲利浦公司,但安顿兄弟俩拒绝了,他们奋力支撑,居然使公 司恢复元气,重振旗鼓。但是好景不长,二次大战的炮火使菲利浦的厂房所 留无几,董事长布利兹也被捕入狱。战后,人们普遍认为菲利浦要彻底垮台, 让给别家公司了,然而布利兹又率领家人及部分职工重建公司。到 50 年代中
期,菲利浦已经成为荷兰的 3 大超级企业之一了。

9、选择方案

上计太促,下计太缓;中计不迟不疾,可以行之。
(62 回) 上策太急促,下策又太缓慢;只有中策不紧不慢,可以依计行事。 刘备应刘璋之请,进驻葭萌关,抗拒入侵的张鲁。后因钱粮问题又与刘
璋翻脸。刘备向庞统问计,庞统向他提了上、中、下三个计策。上计是选精
兵夜袭成都;中计是先取涪城再图成都;下计是退回白帝城,连夜回荆州。 刘备认为中汁最佳,便依计而行,一举夺取西川。
商业经营者要下的是战略性的决策,而不是战术性的决策。决策前可以
设定各种方案,然后就其风险性、经济效益、经营时机、本身能力方面加以 衡量,最后决定最佳方案。刘备选中计,并不是最佳选择,而上计才是最有 效的计策,可惜刘备念念不忘所谓的“仁义”,而选择了中计,使其取西川 更多费了一些周折。

○不如办家书店的好○


  王永刚初来深圳时,原本打算与朋友一起合伙投资搞房地产生意,但后 来却改变了主意,独资在深南中路开了一家有相当规模的书店,里边林林总 总全是世界名著、传记文学、艺术欣赏之类格调高雅的图书,全无一本出没 于小书摊的货色。
  有不少人戏称深圳人只知赚钱,无暇读书,王永刚投资书店的决策当初 也令他的朋友们捏一把汗。但王永刚却自有他的选择:1、投资书店的资金远 远小于房地产,他的资金本不雄厚,目前不适合把摊子扩得太大;2、偌大的 深圳市缺少一间相应规模、相应格调的书店;3、深圳云集了来自全国各地的 知识界精英,这一批人对图书的品味不低;
4、王永刚自己曾在三联书店工作过,有过十几年的图书工作经验。 现在,王永刚的“雅苑书斋”俨然成为深圳好学之青年人常聚常入的沙
龙。

10、实施计划


  绍性迟而多疑,其谋士各相嫉忌,不足忧之。刘备新整军兵,众心未服, 丞相引兵东征,一战可定矣。
(24 回)
  袁绍生性多疑而又是个慢性子,手下的谋士又互相嫉妒,不足以担忧。 刘备刚刚整顿军兵,人心尚未服,丞相若引兵东征,可以一举获胜。
曹操欲统一北方,最大的敌人就是袁绍。为了消灭袁绍,曹操采取了五
大步骤:一、趁袁绍与公孙瓒交战之机, 引兵东征,擒杀吕布于下邳;二、 接受孔融建议,招安张绣、刘表;三、乘刘备立足不稳,攻小沛,取徐州, 围下邳,降关羽;四、封孙权为将军,与孙权相安无事;五、在官渡以灵活 机动的战术消灭袁绍。曹操一步一步,终于统一了北方。
在战略方案的实施阶段,围绕着已经确定的大目标,将其分解成可以逐
步实现的小目标,所谓一步一个脚印前进,积小胜为大胜,积跬步致千里, 逐步逼进大目标。在每个阶段上,都要制定周密的具体可行的措施,每个细 节都要考虑周全。

○小笼包子登上大雅之堂○


  1989 年,河南开封“第一楼包子馆”,独辟蹊径地搞起了全国第一家“小 笼包子宴”。经理曹杰够紧张了,他要制定周密的行动方案,每个细节都要 考虑周到。于是,第一步,修缮店堂,内外装修一新,增设套间雅座,从观 感上给顾客留下好印象;第二步,曹杰亲自坐镇挑选每道工序的负责人,精 选优质原料;第三步,对顾客吃包子的程序进行研究,制定合情合理的上菜 顺序。“第一楼”的包子宴,先后上 10 笼包子,一笼一个品种,上到第 5 笼时,增添 4 个凉盘,6 个热炒,让人开怀畅饮,然后再上 5 笼包子,外加 “收口汤”。由于他们对战略实施中的每个细节都考虑周密,开业至今,从 未发生过顾客投诉,当年销售额较上年增长 50.5%,名扬四海,备受青睐。

11、查漏补缺

欲破曹公,宜用火攻;万事俱备,只欠东风。
(49 回) 想要打败曹操,最好用火攻;万事已经齐备,只是缺少东风。
赤壁大战前夕,火攻的准备工作已经就绪。周瑜在山顶上观看曹营时,
忽然狂风大作,周瑜想起一件心事,突然口吐鲜血,不省人事。原来,在制 定“火攻”方案时,周瑜漏算了隆冬季节不刮东风这一着,幸亏诸葛亮在七 星台上作法求风,周瑜才得以在三江口烧败曹军。
“东风不与周郎便,铜雀春深锁二乔”,周瑜在战略实施的过程中,忽
略了重要的环节,若不是诸葛亮借东风,赤壁之战将胜负颠倒。 商战中人,最忌讳的也就是自以为得计之处,忽又险象环生,因为计划
不周而使目标落空,到头来功亏一篑、前功尽弃。

○自信的股市大王被套牢○


  雷伯龙在台湾有“股市战神”、“股市舰长”、“雨田大户”、“死多 头”等称号。他自 60 年代就投入股票经营,1973 年台湾股市空前暴涨,雷 伯龙一夜之间发了横财,成为股场上的“首富”。
  据说雷伯龙最常引用的是孙子兵法中的“多算胜,少算不胜,况无算乎” 的话,纵横股市 20 多年,雷伯龙称得上经验老到,计划周密了。然而就是这 样一个人,也有因计算不周而功亏一篑的时候。最严重的失误是 1987 年 12 月,在股市巨幅震荡、散户大量加入、世界经济变迁、纽约华尔街股市暴跌 的情况下,雷伯龙迟迟不肯抛出大信证券公司 7 亿元股票,最后导致几乎台 湾全部上市股票都跌停板,迫使大信公司面临倒闭危机。
  
第二章领导的艺术


  领导是一种艺术成份浓于科学成份的工作,它本身的内容包含指挥、磋 商、调解冲突、鼓舞士气以及达成工作成效等。
  领导自身的形象决定着他的命运,一个团体的组织和存在,需要一种权 威力量的震慑作用。
  领导是一种统治形式,其下属或多或少地愿意接受某一个人的指挥和控 制。
领导是为实现目标所进行的活动施加影响的过程。 领导是促使下属按照要求的方式进行活动的过程。 领导是说服他人热心于一定目标的能力。 领导是有效的影响。
  虽然专家学者长年埋首从事于这方面的研究,提供给人们的只是一些理 论,而无法直接产生“实用效果”。但人们毕竟可以籍此而得到一种整体的 认识,找出高效能领导的共同特质,包括胸怀全局、目光远大,有永不枯竭 的进取精神,有冒险精神和民主作风,还必须具备创新能力、应变能力、决 断能力等。
领导是一种艺术成份浓于科学成份的工作,它本身的内容包含指挥、磋
商、调解冲突、鼓舞士气以及达成工作成效等。 领导的科学始于本世纪初,在实践中曲折地发展和演化,到今天形成了
以“人”为中心的一门管理科学。应当说,这个“人”包含两层含义:一是
领导人本身如何树立自己的权威形象;二是如何指挥别人完成目标。 领导自身的形象决定着他的命运。一个团体的组织和存在,需要一种权
威力量的震慑作用。如果领导在下属面前树不起威信,处处表现得稀松平常,
那么他的领导便不能付诸实际,达不到实际效果,他很可能成为一名费尽心 思、忙忙碌碌而又出力不讨好的上司,更不用说当他对各项制度不能做到身 体力行的时候,他的形象便有可能瓦解。
领导好比一船之长,好的船长也要有好的大副、轮机长、水手长给予配
合,否则,他只有疲于应付鸡毛蒜皮的琐事,工作重心无论如何也放不到导 航上去。
松下幸之助把自己毕生的经验总结了三十八条,第一条就是重视团体中
的每个人对工作的热情和事业心。那种见物不见人、管物不管人的领导,与 成功经营者的标准大相径庭。
  《三国演义》在这方面的启迪,可能会使我们猛然回首, 看到走向成功 的根本之路。
12、以身作则
  凡事如是,难可逆见。臣鞠躬尽瘁,死而后己,至于成败利钝,非臣之 明所能逆睹也。
(97 回) 事情的变化全都这样,是否能成功,实在很难预测。我只有以诚惶诚恐
之心,为国家和陛下竭尽心力到死方体。至于是否能够成功,却不是我能预 料和改变的。
  诸葛亮一生为帮助刘备兴复汉室,竭尽心力。他以“鞠躬尽瘁、死而后 己”为座右铭,致力于“伸大义于天下”的事业。他不畏艰难,力挽狂澜,
  
为刘备联吴抗曹,取荆州,夺西川,建立蜀国。刘备死后,他还亲率大军, 六伐中原,至死不忘兴复汉室,是三国时代最著名的领导者之一。
  “上梁不正下梁歪”,任何好的或坏的风气总是与领导的作用密不可分。 诸葛亮之所以被后人推崇,其中最主要的原因就是他作为一个领导者,以自 己无私的奉献精神而堪称群下表率。一个团体、组织、企业是否有凝聚力, 员工是否有敬业精神,无一不与领导有关,因此,领导首先要“正其身”, 树立良好的形象,才能带动下属,共同努力。
  
○凭“傻劲儿”摘取金苹果○


  胡德忠是海军 4813 厂的一名工程师,他带领的科研小组攻克了国外科学 家无法解决的电镀废水微排放的重大难题;他们提出的叠加原理计算公式, 已收入中国的《能耗手册》;他们设计的电镀自动生产线正用于生产实践, 为国家创造了难以估量的经济效益。
  作为一名领导,胡德忠被自己的下属充满敬佩地说成是浑身透着一股“傻 劲儿”。让我们来看看这位领导身上表现出来的的敬业精神到了何种境界: “5 年中几乎不看电影电视,音乐会歌舞会在他眼里都黯然失色。那些 如麻的蝌蚪一般的数字、公式充斥了他的大脑、他浑身的每一个细胞。那架 嘟嘟响的计算机、堆积如山的书稿,如忠诚的情人,夜夜陪伴他。1000 多个
夜晚,他几乎未在 12 点以前睡过觉。” 有了这样的一名顶头上司,手下人除了努力工作之外,还能再说些什么
呢?

13、永不满足


  刘繇、王朗,各据州郡,论安言计,动引圣人,群疑满腹,众难塞胸; 今岁不战,明年还不征,使孙权坐大,遂并江东。
(97 回)
  刘繇、王朗之流,各自据守州郡,谈论安邦定国之计时,不时引经据典, 动辄引用古圣人的话,搞得手下军士疑团满腹,不知所云;且又今年不征战, 明年不征战,终于让孙权一一消灭,并归江东。
刘繇、王朗在汉未割据势力中,属于没有进取心的一类。他们乘乱而起,
占据州郡,虽也称雄一方,但毫无开拓进取的眼光和魄力,不懂得不进取亦 不能退守的辩证关系,说起天下大事时,头头是道,引经据典,但却始终不 付诸行为,最后只能昙花一现,被孙权吞并。
现代的决策者,万万不可满足于一时成功。美国著名企业家默多克有一
句名言:“如果我们觉得满足了,我们就是一个已经半死的人了。”他的一 位朋友评价他:“如果他已经拥有全世界的钞票,他还要买一架印钞机,印 更多的钞票。”商家要有“创业欲”。强烈的创业愿望是事业的开端。日本 丰田公司有个响亮口号,叫“不满是进步之母”。该公司以独特的生产方式 著称于世,这套生产方式的发明者、副总经理大野耐一认为,他之所以有此 发明,根本原因在于他从不满足,善于“在没有问题中找到问题”。

○“吉列”为什么哭笑不得?○


  男人的世界离不开剃须刀。最先创制剃须刀片的美国吉列公司,在本世 纪之初首先开发出安全剃刀,几经周折,产品从第二次世界大战期间开始风 行全球,吉列这个牌子亦名扬四海,公司从此财源广进,不久便成为资金雄 厚、规模宏大的企业集团。吉列的老板在成功面前沾沾自喜,因为他的公司 无论技术设备还是牌子知名度,在当时的世界上都是绝无仅有。
岂料命运向吉列开了个大玩笑。
  10 多年后,名不见经传的盖斯门公司生产出了一种改良刀片,既能用于 盖斯门刀架,又适用于吉列刀架,甚至适用于世界上所有的刀架,其适应范 围远远超越了吉列刀片,一下子占据了吉列的很多市场。吉列在刺激面前反 应还算快,不久,一种新的刀架问世了,盖斯门的刀片无法运用。吉列的老 板又大大松了一口气。然而不到一周时间,盖斯门的新刀片也上市了,吉列 受了重重一击,又无法告盖斯门抄袭或侵犯专利,只有无可奈何,哭笑不得。

14、目标高远

夫英雄者,胸怀大志,腹有良谋,有包藏宇宙之机,吞吐天地之志也。
(21 回) 所谓英雄,就是那种胸怀大志、抱负远大的人,他们有容纳宇宙的志气,
有操纵天下的理想。
  刘备刚被吕布打败,依附于曹操。一日,曹操与刘备在小亭中把盏对饮, 曹操问刘备当今天下谁人堪称英雄,刘备惶恐不敢言。曹操认为够得上英雄 的只有自己与刘备两个人。曹操所看重的是有远大的理想、抱负和追求。
美国的史蒂夫·哈维在编写《DFP 成功全集》一书时,曾分析了 16000
多名男女人士。他发现在被分析的人中,成功的只有 5%。他还发现,那些 被列为失败者的 95%的人, 他们失败的主要原因就是他们不知道自己想成 就些什么东西。一个人追求的目标越高,他的才力就发展得越快,志向高远, 工作踏实,成功就有希望。

○外国孩子就不能玩中国玩具?○


  吴永余初任西湖玩具厂厂长时,中国大小商店的玩具柜台里摆的都是“洋 玩具”,中国孩子的手里玩的不是游戏机就是变形金刚。“难道我们的产品 就这么落后?咱就不能让外国孩子也玩中国玩具?”吴永余心中暗暗地立下 了宏愿。
  在他的领导下,第 2 年,西湖厂就甩掉了亏损的包袱。初战告捷,吴永 余在厂里建立了颇具规模的“信息反馈中心”,聘请翻译人员收集国内外玩 具的发展趋势和有关经济文化背景等资料,派员参加广交会,赴西德、意大 利、法国等国考察。
  4 年之后,西湖厂成了国内外闻名的玩具企业,中国的玩具从这里销往 欧、亚、美及港、澳等 20 多个国家和地区,年产值 2000 多万元,吴水余当 年的雄心壮志终于实现了。

15、敢于冒险

此人料吾生平谨慎,必不弄险;见如此模样,疑有伏兵,所以退去。
(95 回) 此人料想我一生谨慎,一定不会冒险,见城门洞开的样子,怀疑内有伏
兵,所以才退兵了。
  诸葛亮一伐中原时,因马谡失了街亭,而打乱了全盘计划。司马懿乘胜 直逼诸葛亮所在的西城。当时西城空虚,诸葛亮料司马懿知道他一生从不冒 险,所以故意大开城门,自己带着两个琴童在城头焚香操琴。司马懿见此情 景,认为诸葛亮必有埋伏,便退军而去。诸葛亮得以安全退回汉中。
一旦看准,就大胆行动,这是许多商界成功人士的经验之谈。冒险和出
奇相联,出奇和胜利相伴,所以西谚说: “幸运喜欢光临勇敢的人。”现代的经营者,常常失落于种种局限之中,
面对春风险,并不是所有的人都敢于冲刺。冒险是领导者的一种勇气和魄力,
险中有夷,危中有利,倘要创立惊人的战绩,就应敢于冒险。不冒险,怎么 会有机会?如果冒险了十次,六次成功,四次失败,你还是成功的。

○“如果你们不买我就跳海!”○


  1949 年夏天,香港市场上猪鬃到货很多,外商联合起来,相约压价,导 致猪鬃价格一跌再跌,乃至无法出售。就在这时,中国猪鬃大王古耕虞却出 资数百万美元把香港市场上的猪鬃全部买了下来,古耕虞冒这么大风险,把 中国人和外国人都吓了一跳。外商对古耕虞说:“你买这么多, 如果我们不 买,看你怎么办?”古耕虞断然回击道:“你们非买不可,如果你们三年不 买,我就把猪鬃扔掉,自己跳海!”时隔不久,古耕虞预料中的市场变化出 现了,中国各鬃行相约不向外商出售猪鬃,猪鬃行情一下子看涨,外商在中 国买不到猪鬃,只有转而向古耕虞求救。古耕虞非但没有破产跳海,反而从 洋人手中赚了一大笔钱。

16、公正无私


  宫中府中,俱为一体,陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者, 宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之治。不宜偏私,使内外异法也。
(91 回) 宫廷内外必须一视同仁。对功罪之评定绝不可偏私,遇到有人作奸犯科
或表现忠诚的事情时,就必须交给有关部门决定其赏罚事宜,以昭示皇上的
公平清明的政风才对,绝不能因为偏向一方,而使宫廷内外在运用法律上有 不同。
诸葛亮因自己亲率大军伐中原,恐后主刘禅不能妥善处理朝政,便将政
治、统帅、人事等问题详细写成奏疏,呈给刘禅。这就是著名的“出师表”。 诸葛亮指出,赏罚应该公正无私,不可偏私枉法,否则,宫廷内外将会离心 离德。
在企业中工作的人员,最关心的事一是薪水,二是升职。因此,当领导
的,从一开始就要在这些方面做得很公平,假如不能做到公正无私,反让员 工觉得报酬与实际不符,就会影响他们的工作情绪。领导者应健全各种纪律 和制度,该记功就记功,该处分就处分。奖惩办法和纪律,一旦建立标准就 要全面公正地执行。

○电脑巨人的管理高招○


  IBM 堪称世界电脑行业的泰斗,它的管理制度一直是各国管理学者所热 衷于研究、探讨的,有关这方面的专门论著,加起来有一人多高。总结起来,
IBM 的管理之道,主要是重视调动员工的情绪,在它的基本原则中,有这样, 几条是颇值得当领导的人玩味的:
1、用有才干的人,每人适才适职,且要激发其潜能;
2、给员工适当的奖惩,使其能引起工作的动机;
3、给部属充分授权,使其能完成任务;
4、了解员工的需求、士气,重视双向沟通;
5、按规定的水准,给不同的人发放不同级别的薪水和福利;
6、重视经营责任,给员工提供均等的上升机会,不分种族、年龄、性别:
7、重视教育训练,适当培育自己及部瞩的后继者。
IBM 统一的“领导文化”,可能就是它发展的原动力。

17、承担责任


  臣本庸才,叨窃非据,亲秉旄钺,以励三军。不能训章明法,临事而惧, 至有街亭违命之阙,箕谷不戒之失。咎皆在臣不明不知人,虑事多暗。《春 秋》责帅,罪何所逃?请自贬三等,以督厥咎。
(96 回)
  我本是平庸之人,僭居高位,受宠幸而统帅三军。由于未能彻底执行军 律,临大事而欠慎重,致使在街亭发生有人违抗命令的事件,在箕谷更是出 丑战败。这些责任全归于我在人事上的错误判断。由于欠缺识人之才,判断 常有失误,统帅有所失职。《春秋》上说:“战事失利皆为指挥官的责任。” 我孔明正是不称职的统帅,恭请皇上将我降职三等,以示惩戒!
诸葛亮因错用马谬而失了街亭,使一伐中原失利。诸葛亮认为主要是自
己用人不当,责任在于自己,便请求后主刘禅给他降职三等的处分。结果, 刘禅为他的诚意所感动,只将其从大将军降为右将军,继续行使丞相之职。 当决策组织上犯原则性错误或具体实施过程中发生重大失误时,一切责 任非由领导人承担不可,这是不分古今中外的领导原则。如果领导人面对失 误,一味回避、推诿,责备下属,这不仅干事无补,而且也破坏了自己在下 属心目中的形象。对做领导的人来说,这是一种错误的作风。这样的团体就
如同沙地上的楼阁,迟早会土崩瓦解。

○全球最不幸的造桥灾难○


  澳大利亚墨尔本市那拉河上的西门大桥,在 60 年代末期设计的过程中, 被认为将会成为世界奇景之一。然而 1970 年 10 月 15 日,这座桥在建造过程 中却中途崩塌,当场死亡 35 人,造成数百万元的损失,还使承包这项工程的 建筑商信誉扫地。
  据当时的报道说,桥的 10/11 处向下弯曲,桥上 19 吨重的起重机、油槽 以及船坞上的临时小屋“都象保龄球一样地滚向弯曲的中央处”,落下来的 桥击中了桥墩,160 英尺高的桥墩从中断裂,发出了隆隆的响声,而桥面也 落入浅滩及河中,溅起了无数的泥浆、水花和泡沫。
  最初,参与这项工程的人们士气非常高昂,也非常热心。但随着时间的 消逝,管理者与工人之间的关系越来越紧张。因为实际施工时并没有按照蓝 图施工,大桥施工过程一直处于改改停停的状态,进度比预定计划落后了 7 个月。这时,施工单位与伦敦总部之间的联系非常少,来自管理层的指责却 越来越多。工人开始变得怒气冲天,他们多次发动罢工并频频召开停工会议, 士气低落,工人常因为一些微不足道的理由起冲突,如此一来,工程便继续 延误,上边又接连指责,一场人为因素造成的悲剧终于发生了。

18、认真负责


  俗云“掩目而捕燕雀”,是自欺也。微物尚不可欺以得志,况国家大事 乎!
(2 回)
  俗话说:“蒙着眼睛捉麻雀”,这是自欺欺人。捕捉动物尚且不能够以 自欺的方法达到目的,何况是处理国家大事呢?
后汉末年,十宦官当道,宰相何进主张呼吁全国各地的军事领袖领兵进
京,协助皇室剪除宦官。主簿陈琳认为何进的意见与“掩目捕雀”无异,纯 属自欺欺人。因为何进要剪除宦官,身边现成的大将就有许多,如袁绍、曹 操等,但他偏要让外埠强兵来京,根本就是“引狼入室”。但何进丝毫不予 理会,结果董卓率军入京,篡夺了大权。
捉麻雀时,如果自己蒙住眼睛,当然看不到麻雀。但是,有人却因此而
认为麻雀也看不到自己。这种自欺欺人的心态,在商战中实不足取。商场如 战场,一样“不可欺以得志”。你自己的短处、疏漏、失误,千万不能采取 “掩耳盗铃”、“掩目捉雀”的方式来处理,因为你的对手不可能视而不见。 在你蒙住眼睛的时候,对手可能已经作好进攻的一切准备了。

○明日之星的陨落○


  在美国的高科技中心硅谷,有间 AMD 公司。1975 年,它采用双极型技术 设计出第一项重要产品,定名为 2901 微处理机。
  2901 微处理机面市后,由于它速度快、耗电少、用途广泛,电脑、远程 通信和仪器等行业都纷纷使用,广大客户认为它是电脑行业的一项重大突 破,称之为“明日之星”。
  2901 出现的年代,电脑的普及率已大大提高,这类产品已进入成熟期。 AMD 的领导人也看到了这一点,但因为它仍然接到蜂拥而至的订单,于是领 导者便认为 2901 的生命周期还很长,便疏于继续开发新产品。而此时,日本 的电脑制造厂商看到 AMD 满足于现状,更加紧研制新品,结果,2901 从成名 后不到 6 年,便被日本的产品取代。明日之星陨落了。

19、恪守信用

吾用兵命将,以信为本,既有令在先,岂可失信?
(101 回) 我使用军队、命令将领,是以信义作为原则。既然原来已经有令在先,
怎么可以失信呢?
  建兴九年,诸葛亮兴师北伐,按主簿杨仪的建议分兵士为两班,以 100 天为限轮流换防。正当蜀军百日换期已到,而轮换的兵马尚未到来之时,司 马懿又派兵大举攻来。杨仪劝诸葛亮留住将换防的军士,以抵魏军。诸葛亮 认为做将军的,以信义为根本,不能违逆自己的军令,而使军士埋怨,失了 威信。便下令如期换防。这一决定反使众军土感动至极,主动请战。在战斗 中,蜀军个个奋勇当先,把魏军杀得落花流水。
“人无信,则不立。”这是古代英雄的一条道德准则,也是企业领导者
应当具备的特质。一个企业的信誉,包括两个方面,一是产品的信誉价值, 一是领导者自身的信誉价值,而后者是企业管理的综合体现。领导者如要保 持自身的权威形象,就必须对内、对外都做到取信于人、恪守信用。这不仅 仅是一种美德,也是一种力量优势,这种力量优势常常会转化为企业的优势, 使之在竞争中立于不败之地,同时,它也能够转化为物质力量,成为促使企 业发展的内部动力。

○一场拖延了 9 年的官司○


  卡维尔是美国的冰淇淋大王,经过 50 多年的苦心经营,他所属的卡维尔 冰淇淋店已有 1000 多家了,这些销售店分布在美国和世界五大洲各国,年销 售额超过 10 亿美元。
  然而有一天,卡维尔却站在了被告席上,他的一间分店把他告了。卡维 尔被指控为暴君,因为他对所有连锁分店严格规定繁琐的质量标准,一旦有 人违反就毫不含糊地给予处罚。
  但卡维尔站在被告席上也始终坚持己见,他不认为自己有什么错:“我 就是要管他们,只要有一个孩子吃了我们的冰淇淋中毒,我们用了 50 多年时 间发展起来的买卖就会毁于一旦。一个蛋卷应放上三点五盎司的冰淇淋,可 是有的分店主为了赚钱,只放三盎司,一旦买冰淇淋的孩子知道你给的不够 份量,你就会失去一个顾客。孩子们吃惯了我们的冰淇淋后,他们只要吃了 一口就能辨出核桃冰淇淋所含的核桃份量不足。”卡维尔斩钉截铁地说:“我 要是这样欺骗顾客,我这一行就维持不了 50 年!”
这场官司打了足足 9 年,最后法院判卡维尔无罪。

20、临危不惧

借三日三夜东南大风,助都督用兵。
(49 回) 借三天三夜的东南风,帮助都督起兵攻曹。
赤壁大战前,周瑜订下火攻之计,但因正值隆冬,不刮东风,故而周瑜
苦于无策而一病不起。诸葛亮夜观星相,知十一月二十日甲子起风,便设七 星坛作法求风,终助周瑜火烧赤壁。
商业竞争十分激烈而又变化莫测,任何一种“神机妙算”都有可能因为
种种原因而出现失误,战略实施过程中的偏差也在所难免。领导者在变化面 前应该临危不惧,用自己的冷静影响下属,使他们感到有主心骨,这样,大 家才可以齐心协力,共渡难关。如果领导者自己先失了方寸,那就会产生一 系列的连锁反应:下属情绪骚动,工作效率下降,补救措施迟迟不能出台, 继而新的麻烦接踵而来。这就象千里长堤溃于蚁穴一样,兵败如山倒,一发 不可收拾。

○百事可乐的老板高兴过早了○


  大名鼎鼎的可口可乐在 1985 年为迎接其诞生 100 周年,突然宣布改变沿 用了 99 年之久的配方,而采取刚刚研制的新配方。尽管可口可乐多方宣传说 这种新配方是耗资几百万美元试制出的新品,但新产品上市时,仍然引起了 市场的轩然大波,消费者纷纷抗议这一改变,可口可乐形象为之大大受挫。 此时此刻,作为可口可乐最强劲对手的百事可乐公司的老板乐不可支, 特地放假一天表示庆祝。同时,百事可乐又在电视广告上动脑筋,利用可口 可乐转换配方引起公众抵抗心理这一时机,用了 1 个月的时间反复播放百事
可乐的广告,销量一下子超过了可口可乐。 然而,可口可乐不愧为百年老牌,在失误的打击面前,尚能竭力保持平
衡。它迅速纠正了失误,公开宣布尊重老顾客的意见,恢复老配方的可口可 乐生产,结果又很快赢回了自己的市场。百事可乐的老板高兴过早了。

21、学识渊博


  为将而不通天文,不识地理,不知奇门,不晓阴阳,不青阵图,不明兵 势,是庸才也。
(46 回)
  作为统帅,如果不通晓天文地理,不知道阴阳五行、奇门遁甲,不看布 阵图,不懂用兵之道,便是庸庸碌碌的人啊。
周瑜因诸葛亮高他一筹而心怀嫉恨,并想方设法杀诸葛亮。他让诸葛亮
负责打造弓箭,且要在三日内完成 10 万只。诸葛亮知道周瑜用意,但毫不慌 乱。他算准三日后有大雾,便以草船借了曹操几十万支箭,令周瑜自叹不如。 鲁肃问诸葛亮何以这么胸有成竹,诸葛亮说,作统帅的一定要吸收多方面的 知识,要上知天文下知地理,“非学无以广才”。
领导者首先应该是知识型的人才。商界虽然不乏凭一时运气投机发财的
人,但真正的商界巨子,绝对不可能是不学无术的“暴发户”。如果一个人 对于某一种技艺没有知识,他对于那种技艺的语言和行为,就不能作出正确 的判断。领导者的知识既要专,又要博。鲁迅曾说过:“博识家的话多浅, 专门家的话多悖。”知识面过窄的“硬”专家,往往失之偏颇和固执,做出 的事情也不太合常理,而具有丰富知识的人,比只有一种知识和经验的人, 更容易产生新的思想和独创见解。

○你的业余时间是怎样度过的?○


  东芝公司的土光敏夫认为,一个人能否成为有作为的事业家,“关键之 一在于:业余时间你是怎样度过的?”他说道:“在上班时间动脑筋好好干, 大部分人都是这样的,在能力上也不会出现大的差异。然而,在下班回家后, 人们在业余时间使用上的不同,天长日久就会形成差距。”因而,他从不象 有些日本人那样,早上到交际所去玩乐,晚上到艺妓馆消遣,土光敏夫一般 是留在家里,尽量避免晚间的一切应酬活动,充分利用下班后的时间潜心阅 读。世界船王包玉刚晚年,虽然英语已经说得相当流利,但仍然晚晚把自己 关在家里,请人帮他补习文法,练习会话,他说:“实业家不是暴发户,他 应该是个知识家。”

22、谦虚谨慎

上盈其志,下移其功。悠悠黄河,吾其济乎?
(26 回) 现在的我军,上面的人尽是些野心家,下面的人只知道枪近功。悠悠黄
河啊,我大概没有生还之期了吧?
  袁绍是名门之后,在黄河北岸拥有极大的势力,手下更是人才济济。但 他从不接受手下谋士以大局为重的谏言。为了攻击官渡,袁绍下令全军渡过 黄河。军师沮授建议将主力留在黄河北岸,派先锋过河攻击。袁绍不仅不听, 还责备沮授怠慢军心。沮授深感袁绍的无能和自大,只能对着黄河叹息自己 的命运。袁绍不懂得领导术。因此在官渡大战中惨败。
世界上的万事万物都是对立统一的。领导者的素养也是如此。果决坚定
与民主作风,树立权威与善听众议均是相辅相成的。光有“铁腕”,而没有 民主作风,就会走上刚愎自用、独断专行的歧路,其结果只能是众叛亲离, 遭受挫折,尤其是在胜利的情况下,领导者更要谦虚谨慎,经常倾听不同的 意见,集思广议,而不应被胜利冲昏头脑,自以为是或者嫉贤妒能只能导致 失败。

○你们真的完全同意吗?○


  通用公司是美国汽车工业的三驾马车之一。在 20 年代,福特汽车的市场 占有率为 45%,而通用公司只占 17%,然而从 30 年代汗始,通用就超过了 福特。到 1983 年,通用公司成为世界第二大工业公司,福特只排第五位。 通用汽车公司自从斯隆任总裁之后,在经营决策上广泛听取部属的各种 建议和反而意见。斯隆认为,象通用这样的大公司,若把所有问题、决策集 中于少数领导人身上,不仅会使他们终日忙于事务,无暇考虑公司的方针、
政策、而且还会局限各级人员的创造精神。 有一次,斯隆主持讨论一项新的经营方案,各部门负责人对这新方案没
有提出任何相反意见。斯隆说:“诸位都完全同意这项政策了,是吗?”大 家邵点头。斯隆却严肃地说:“这次会议讨论的问题延到下次会议冉行讨论。 但我希望下次会议能听到相反的意见。”
  正是有这样的民主作风,通用的事业才能够遥遥领先于福特和克莱斯 勒,在美国乃至世界独领风骚。

23、豁达大度

当绍之强,孤亦不能自保,况他人乎?
(30 回) 当时,袁绍非常强大,我自己都不能自保,更何况别人呢?
官渡之战结束后,曹操从袁绍的图书案卷中捡出一束书信,全是他手下
暗通袁绍的书信。有人建议:“可逐一点对姓名。收而杀之。”曹操认为如 果这样做,则军中人人自危,阵营便有可能瓦解,便说:“那时袁绍强大, 我都不能自保,更何况别人。”遂派人将这些书信付之一炬。
中国有句古话:“宰相肚里能撑船。”作为领导者,正需要这种豁达大
度的宽广胸怀。日本松下电器公司,专门设立了一个房间,里面有几个橡皮 人,全是公司老板的形象,工人可以到这间房子里来鞭打橡皮人,以发泄对 上司或企业的不满。发泄完了,从另一个门出去,立即有两个笑容可掬的职 员迎上来,问寒问暖,帮助工人解决实际问题。要是换了另一个心胸狭窄的 老板,别说你打他的橡皮人形,哪怕就是你无意间说了他的坏话,一旦被他 得知,他便耿耿于怀,非要找机会给你穿上“玻璃鞋”。这样的领导,谁还 愿意在他手下工作?

○在我面前说好话的人太多○


  李昂是北京某大学经济系毕业的学生,分配到重型机床厂后却一直在厂 部搞宣传工作。这个在大学时代就显得有些桀傲不驯的男孩子,在用非所学 的困扰中逐渐染上了诗酒才子的习气,爱喝酒,爱发牢骚。甚至公开表示过 不把厂领导放在眼里。
  有一年的元旦,厂里组织单身职工聚餐,厂长也参加了,席间一派和睦 相处、喜笑颜开的气氛。李昂却借着酒力,一口气数落了厂长的六条不是, 厂长也不反驳,只是微笑,同伴们都担心李昂的前途从此要完蛋了。酒力过 后,李昂自己也十分后悔。
  第二天,厂长派人把李昂叫到办公室,让他把昨晚的意见再讲一遍。李 昂执意不肯,厂长笑着说:“我已经把它们全记在笔记本上了。”李昂心想, 既然已经这样了,一不做二不休,干脆痛快说出来算了,就这样,李昂在厂 长办公室时侃侃而谈两个多小时,把他的看法、观点、意见、建议全摆了出
来。
两个月后,李昂被提拔为厂企业管理办公室副主任。 有人提醒厂长,不能用这种“刺儿头”,厂长却说:“我当厂长后,在
我面前说好话的人太多,他敢当面批评我,指出我的毛病,这很难得。”
难得敢当面批评的人,更难得这种有容人雅量的领导。

24、顾全大局

关公平日刚而自矜,故今日有此祸。
(78 回) 关公平日里就强硬而矜持自傲,所以才有今日这等大祸!
关羽大意失荆州,败走麦城,被孙权所杀。刘备闻讯,声言要为兄弟报
仇。诸葛亮再三劝解,指出关羽平时就骄傲自大,自以为是,才有今天的杀 身之祸,劝刘备不可感情用事。但刘备报仇心切,什么也听不进去,终于在 彝陵惨败。
经商之道,失败的原因固然是多方面的,但其中不可忽视的因素,就是
领导集团中存在个人感情超越于集团利益之上的问题,由于感情用事,而产 生许多严重的后果。领导者的感情用事,往往是采取了就小义而损大义,以 感情代理智,把个人意气、个人好恶参与到事业决策中去的做法。

○亚柯卡这个人怎么样?○


  1978 年 7 月的一天,美国福特公司的一名副总经理被突然解雇了,原因 是头天晚上他接到福特总裁打来的电话,问他亚柯卡这个人怎么样,他回答 说亚柯卡是个好人,而在这之前,公司总经理亚柯卡已经被解雇了。
  事实上,这个时候福特总裁将个人好恶感情参加到事业决策中去的做 法,已经使福特公司的每一个员工感到惶恐不安。
  福特与亚柯卡不和的真正原因,是因为亚柯卡的声望有盖过福特的趋 势,一个从公司雇员位置爬到总经理宝座上的人,怎么能够比总裁更有威望 呢?
  亚柯卡被解雇后,被克莱斯勒公司聘走,这个曾经为福特创造了 30 亿美 元财富的人,又使濒临倒闭的克莱斯勒公司恢复生机,成了福特公司的又一 个强劲竞争对手。
亚柯卡这个人怎么样?也许福特比别人更清楚。

25、征服人心


  玄德接过,掷之于地曰:“为汝这孺子,几损我一员大将!”赵云忙向 地上抱起阿斗,泣拜曰:“云虽肝脑涂地,不能报也。”
(42 回)
  刘备接过阿斗,扔到地上,说,“为了你这个孩子,差点折损我一员大 将!”赵云赶忙把阿斗抱起来,哭着拜倒在刘备面前,说:“我既使肝脑涂 地,也不能报答您的知遇之恩。”


  曹操率百万大军直取荆州,刘备携数万民众撤退。长坂坡一战,刘备几 乎全军覆没,连自己的家眷,儿子也陷入绝境。幸有赵云只身拼杀于曹军万 马军中救出阿斗。当他将阿斗交给刘备时,刘备接过来就把孩子扔到地上, 责怪他差点害了赵云的性命。赵云感动至极,表示要为刘备“肝脑涂地、万 死不辞”。
作为领导,既要知人善任,又要善于征服人心。惟有征服人心,才能增
强团体的凝聚力,团结全体员工为共同的目标而奋斗。一个高明的领导,善 于做到与自己的员工福祸同当。从借鉴意义上说,领导者在危难中对部属体 现出的热情关心和坦诚相待,更能赢得人们的信任、拥戴和折服。

○他庆幸没有看错人○


  “回力”牌球鞋的创始人、上海滩的橡胶大王杨少振,是被奚也频三顾 茅庐的诚意所感动,到沙洲橡胶厂当顾问的。
  这位饱经沧桑的企业家,解放后首创了“步云胶鞋厂”。奚也频很想请 他担任自己的经营顾问,但杨少振看透世情,不肯轻易许人。奚也频发了一 封又一封的邀请信,他不回音;打长途电话去要求见面,他不答应。奚也频 专程赶到上海拜会,不料又吃了闭门羹。奚也频不甘心,又向杨少振的好友 恳求,杨少振磨不过,只好答应“见一面吧”。
  不料这一见,杨少振对奚也频竟十分欣赏。但他毕竟是过来人,喜怒不 形于色,对出任顾问一事仍不表态。
  两个星期后,杨少振不请自到、到沙洲去实地考察奚也频的厂,令奚也 频大喜过望。杨少振见奚也频确实有事业心,便慨然允诺,收下了这个“关 门弟子”。
  1984 年,上海发生了地震,奚也频远在沙洲,立刻打长途电话给杨少振, 第一句话就是“您没事吧?”杨少振十分感动,第二天便对好友说:“我在 上海有 10 个儿女,地震了,却只有奚也频想着我!我没看错人啊!”
奚也频以诚心换来了杨少振几十年的办厂经验,并从“步云”得到了工
艺、设备、技术方面的支援,双方后来还结成了联合体。

26、善于统筹


  关中边远,若群贼各依险阻,征之非一二年不可平复;今皆来聚一处, 其众虽多,人心不一,易于离间,一举可灭:吾故喜也。
(59 回)
  关中非常偏远,如果贼寇们各自以险守关,要消灭他们最少得用一、二 年时间;现在他们都来与马超聚在一处, 人数虽多,但人心各异,很容易被 离间,这样就可以一举消灭他们。所以我才高兴啊!
马超兴兵为父报仇,杀得曹操割须弃袍。曹军遂坚守不出。正在众将私
议曹操畏敌之际,忽报马超又增加二万羌人兵马。出乎意料的是,打了败仗 的曹操闻报反而大喜。三日后,马超又添了兵马,曹操更加高兴并设宴庆贺。 众将不解其意,曹操在打败马超后说:“关中的贼寇如果各据其险,要扫平 最少得一、二年时间。但他们聚在一起后,人心不一,反而容易离间。”确 实,曹操正是离间了马超与韩遂,最终将他们一网打尽。
  任何一个想在商界有所作为的积极进取者,面对的对手必会很多。这些 对手中有强有弱,但要在短时期内全部战胜是不可能的。在艰苦的竞争中, 如何把对手一一击败,就需要统筹的艺术,一个企业在复杂的环境里,要生 存、要发展,或要在危难中力图振兴,都需要领导者有相当的统筹艺术。
  
○最伟大的生意人○


  罗杰·史密斯被美国人称为“最伟大的生意人”。这位美国通用汽车公 司的董事长兼总经理 1981 年上任时,正值企业复苏时期,头绪纷繁、百事待 举。
  史密斯用他那统筹学的头脑,经过周密计划后,决定整顿公司和兼并其 他企业开头并进。他的两项发展决策,一是不惜投入几十亿美元巨资,成立 一家全新的汽车公司,采用改进的自动化设备,生产车型、质量和成本可与 日产车一决雌雄的新型车;二是兼并达拉斯电子资料系统公司,以推进第一 个计划,使咨询部门作业流水化,以便使公司的决策迅速而准确,公司生产 电脑化发展更快。
  不久,通用公司便开始用机器人武装汽车装配线,公司的发展进入了一 个新的时期,罗杰斯高超的统筹艺术受到世人的瞩目。

27、随机应变


  休闭寨门!汝岂不知,吾昔在当阳长权时,单枪匹马,觑曹兵八十三万 如草芥,今有军有将,又何惧哉!
(71 回)
  不要关闭营寨的大门!你难道不知道,昔日我在当阳长坂坡一战时,虽 单兵匹马,也没有把曹兵八十三万人马放在眼里。现在我们有兵有将,还有 什么可惧怕的!
蜀将黄忠杀了曹将夏侯渊。曹操领兵二十万来寻仇,大军杀近蜀军营门
外时,蜀将张翼见敌势凶猛,下令关闭寨门。而赵云却要寨门大开,僵旗息 鼓,自己单枪匹马立于营门前。曹军见此情景,疑有伏兵,便向后撤退。赵 云顺势率军掩杀,杀得曹操大败。
领导必须具备随机应变的能力,在特定的环境中,急中生智,想出解决
问题的办法。突然的危机、意外的事故,随时可能威胁企业的前途。比如环 境恶化、环节衔接不上、合同出了问题等等,常常突如其来让人猝不及防。 领导如能从容镇定,应付自如,或者另找出路、或者寻求援手、或者将计就 计、或者坐以待时,就可以化险为夷,绝处逢生。

○1 亿美元买来大难不死○


  1982 年 9 月,美国芝加哥发生了 7 人因服用泰勒奴镇痛药中毒死亡的事 件,生产该药品的约翰逊公司被专家认为再无出头之日了。
  在这个打击面前,公司的决策者们没有惊惶失措,而是立刻组织力量, 开始了营救自己品牌的艰苦行动。
  他们首先请求警察局予以协助,帮助验明 7 位中毒者的死亡原因。化验 结果表明,死者所吃的药物被人注人了氧化物,与药本身成份毫无关系。
  约翰逊公司抓住这一线索,立即通过传媒发布消息,并宣布免费给购有 本公司镇痛药的顾客换回有安全封口的药片。公司还悬赏 10 万美元缉拿放毒 犯。与此同时,原来生产的胶囊药片从各销售网点撤回停止销售。
该公司的总裁还亲自上电视,向公众解释事情的真相。
  直到 1983 年 5 月,约翰逊公司才真正摆脱了危机。这一年末,美国公关 协会授予该公司“银砧奖”,以奖励它“对社会责任有异常出色的反应”。 公司立刻趁机开展促销攻势,泰勒奴又起死回生了。至此,约翰逊公司为摆 脱这场危机所耗费的资金已高达 1 亿美元。

28、敢于决断

布叫曰:“缚太急,乞缓之!”操曰:“缚虎不得不急。”
(19 回) 吕布叫喊道:“你们把我绑得太紧了,把绳索松一些吧!”曹操说:“这
和绑老虎一样,不能不绑紧。”
  曹操取了下邳,擒了吕布。吕布请降,并请刘备帮他求精。刘备却对曹 操说:“公不见丁建阳、董卓之事乎?”当年,吕布为贪图富贵,杀了义父 丁原投靠董卓,后又为了美女貂蝉而杀了义父兼主子董卓,为天下人不齿。 曹操明白刘备的意思,便在白门楼下缢死吕布。
“当断不断,自受其乱。”这句话用于商战,就是警示人们,必须敢于
决断。假如你已经掌握了 95%的事实,但是要得到剩下的 5%却要你再花更 长的时间,而到了那时,你所掌握的情况早已过时了,因为市场是在不断变 化的。古人说:“圣人常顺时而动,智者必因机而发。”有远见卓识的领导 者,不会在关键时刻模棱两可,优柔寡断,以致涣散下属的情绪,瓦解队伍 的士气。

○李嘉诚上升的轨迹○


  香港大亨李嘉诚有一个超越别人的长处,那就是知道什么值得投资。他 有时大胆、大量地花钱,有时又很能克制自己。他在事业的初年,开设了一 间专门生产玩具以及家庭用品的小型塑料厂。50 年代后期,他发现欧美市场 兴起了塑料花热潮,便迅速转产塑料花,结果发了大财。接着他以敏锐的目 光看到,在香港这个弹丸之地,随着经济的发展和人口的剧增,地产业必然 前途无量,于是毅然扭转经营方向,开始从事地产业。到 1979 年,香港地价 开始上升,他即减少购买土地,转向股票市场。在股票市场,只要有利可图, 他就买进或者卖出,决不犹豫。正是这种善断、敢断的卓绝能力,使他在短 短十几年里发展成为香港地产界的超级巨富。

29、能言善辩


  孙明恐温羞愧,故以善言解之曰:“席间问难,皆戏谈耳。足下深知安 邦定国之道,何在唇齿之戏哉?”
(86 回) 诸葛亮恐怕张温感到难堪,便和善地解劝他说:“酒席间的问答,只不
过是些戏言罢了。你非常了解安邦定国的大计,又何必在乎唇齿间的游戏
呢?”
  刘备死后,诸葛亮派邓芝出使东吴,以重修旧好。孙权派张温赴蜀答礼。 张温自恃优势,一副傲慢之情。诸葛亮在送行宴会上别出心裁地安排了一场 “难张温、秦宓逞天辩”的小插曲,既有效地教育了张温,打掉了他的傲气, 又不致于伤害对方的感情,维护了蜀国的尊严。
成功的领导者必须精通讲话艺术。因为“内政”、“外交”都离不开讲
话的艺术。领导者讲话,应当讲究准确及时、逻辑性强,有分寸感又能击中 要害,以便使他的讲话更有说服力、感染力和鼓动力。他必须因时、因地、 因人而异,或以辩胜、或以诚胜、或以理胜、或以势胜、或以直胜、或以曲 胜,不同问题采取不同的讲话方式,以取得良好的沟通效果。

○换一种批评方式可能会更好○


  部门经理娜塔莎站在办公室门口,清清楚楚地听到监工史提夫在训斥一 名制作清单的雇员。
  “真是的,我实在不想再多说了,你工作了这么多年,应该懂得这一行 的诀窍了,你怎么向我解释呢?”
  那位雇员沉默地低着头,显出十分痛苦的样子。事实上,他对史提夫的 训斥的确无话可说。
  娜塔莎已经不是第一次听到史提夫这样训人了。她忍不住把史提夫叫出 了办公室。
  “史提夫,”这位上司道,“你是我们部里最优秀的监工,——这也是 我为什么要把这些雇员交给你的原因。”她顿了顿,“不过,史提夫,是不 是换一种批评方式效果会好一些?”
“换一种?怎么可能!”史提夫叫了起来。 “是的。”娜塔莎肯定地点了点头,“你想想用哪一种吧,记住,人人
都有自尊。” 娜塔莎走了,史提夫却还站在原地发呆。 换一种批评方式是不是会更好些?

第三章用人的艺术


  在商战中,引进一个人就等于种了一棵摇钱树。谁拥有人才,谁就掌握 了竞争的优势和主权,这是商业竞争的真理。
  用才必先选才,选才是为了用才。领导者的任务,在于运用每一个人的 才干,以一当十,以十当百,发生相乘的效果。
  “得人者昌,失人者亡。”在商战中,引进一个人才就等于种了一棵摇 钱树。谁拥有人才,谁就掌握了竞争的优势和主动权,这是商业竞争的真理。 什么叫人才?对商家来说,就是那些具有某种于你有用的专长的人。作 为领导者,其职责就在于把这种有用的专长挖掘出来并善加使用,使之为自
己创造财富。 美国著名的实业家卡耐基先生的墓碑上刻着这样一首短诗:
  这里安葬着一个人他最擅长的能力是把那些强过自己的人组织到他服务 的管理机构之中。
  敢不敢用才是观念的问题,而善不善于用才则是方法问题和能力问题。 一群龙,够威风,但如果是群龙无首,那场面也混乱得可以。卡耐基所谓“强 过自己的人”,从理性角度来看,仍然比那个有“最擅长的能力”的人稍逊 一筹。因为前者需要别人来为自己摆位置,而后者却知道怎么为别人摆位置, 知道把一个人才放在哪里才能最大限度地发挥其能量。
用才必先选才,选才是为了用才。领导者的任务,在于运用每一个人的
才干,以一当十,以十当百,发生相乘的效果。正如唐太宗所说:“君子用 人如器,各取其长。”一个充满活力的企业,应当是决策者高明、组织者慎 密,执行者踏实、反馈者机智、咨询者冷静、监督者廉明,真正做到“八仙 过海,各显神通”。
不要企望找到全才,世界上最多的是各有所长的人,把各有所长的人网
罗到你的门下,加起来就等于一个全才。 不要戴着有色眼镜看人。历史上有所谓“鸡鸣狗盗之徒”的说法,说的
人当然满怀鄙夷,然而孟尝君若不是靠这些平时看来并无才华的人在关键时
刻大显身手,他就不可能从重重围困中拣回性命。 也不要把求才片面理解成不惜重金到外边“挖角”、邀请专家、学者。
不妨把眼光放在你手下的人身上,花时间对他们进行全面分析和考察,适当
调整一下他们的位置,局面也许会有大的改观。张飞穿针,固然大眼瞪小眼, 但一旦披甲上阵,他就完全是一名叱咤风云的骁将了。人才必须在一定的工 作岗位上才能发挥作用,必须有具体的职责才能施展才干。
  大人才可能同时伴着大缺点,比如恃才自傲、不拘小节、奔放不羁、过 分强调个性等等。但既然是人才,就必有其自傲之处,就必对其见解充满自 信心。这时,身为领导者,着眼点应该放在如何以柔克刚、疏导人才上,而 不能处处表现得耿耿于怀。一个聪明的经理审查候选人时,决不会首先看他 的缺点,至关紧要的是看其完成特定任务的能力。

30、以人为本

伏龙、凤雏,两人得一,可安天下。
(35 回)

  伏龙先生诸葛亮、凤雏先生庞统,二人中能得到其中一人辅佐,就可以 安定天下。
  刘备跃马过檀溪,逃过了蔡瑁的追杀,在南漳巧遇司马徽。司马徽指出, 刘备落得如今这个样子,是因为“左右不得其人”。刘备说我文有孙乾、糜 竺,武有关羽、张飞。司马徽认为这些人都不是经纶济世之才,只有诸葛亮 和庞统,满腹经纶,文韬武略,如果能得到其中一个人,即可安邦定国。
  古今中外,事业的成败,莫不以人才得失为转移。人才是成功商家事业 的灵魂。人才比一般人具有更全面、更丰富的知识及经验,他们能够准确地 把握局势、把握规律,更有效地帮助决策者,能进行创造性的工作,做出超 越常人的贡献。作为现代经营者,爱才、重才才可以蟾官折桂,否则,既使 侥幸取胜也难以长久保持胜利果实。
  
○划一根线要 1 万美元○

1923 年,福特公司的一台大型电机因发生故障而停转,公司所有工程师
4 个月都没能查出事故原因。后来邀请了移居美国的德国科学家斯特曼斯前 来帮助解决。斯氏在电机旁搭个帐篷听电机的声音,两天后登上梯子上下测 量一番,便在电机上某处划上一条线,对公司经理说:“打开电机,把作记 号处的线圈去掉 17 圈,电机即可正常运转。”人们照此处理,果然修好了电 机。斯氏提出要 1 万美元酬金,有人生气说:“划一根线要 1 万美元,这是 勒索。”斯特曼听了淡淡一笑,提笔在付款单上写道:“用粉笔画一条线, 一美元;知道在那里划线,9999 美元。”
这就是人才的价值。

31、重视人才

吾任天下之智力,以道御之,无所不可。
(33 回) 我重用天下有识之士,以正确的方法统领他们,就没有办不到的事! 曹操攻克冀州以后,假惺惺来到袁绍墓前祭祀,哭着追述当年两人起兵
时关于如何夺取天下的争论。曹操认为只有大量招揽人才,自己才能称霸天
下,并以“山不厌高,水不厌深”比喻自己礼贤纳士的博大胸怀。而袁绍只 重视扩疆略地,“南据河,北阻燕、代,兼沙漠之众,南向以争天下”,并 不懂得人才的作用,也不珍惜人才。
袁绍因为不重视人才而使大业成一江春水向东流,曹操因为爱才,就夸
口没有办不到的事了。这其中的区别就在于理解不理解人才与事业成败的关 系。在今天,科学管理水平日益提高,对经营者来说,人才是极其重要的。 经营者领会不到人才的重要性,也就谈不上什么爱才、借才了,他的事业也 必然不可能兴旺发达。
经商谋略的下一页
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