蓝田玉PDF文档网 / 商业营销 / 谈判智慧全书(下)
 


谈判智慧全书(下)



第二章 巧用妙语 化解疑难


  语言,在商战的谈判桌上具有无穷的功力。可在谈判桌上大显神通,必 须具备天时、地利、人和。这里的人和,不但指参加商谈的伙伴之间要密切 配合,而且亦指你的公司的所有职员之间的紧密合作。因此,作为一个企业 的领导,言谈之中不仅表现了你个人的态度,而且反映了整个企业的动态; 不仅影响到个别职员,而且关系到整个企业。要使你所领导的人汇聚成流, 你便要守住言语这个源头。就此而言,你不妨把与下属、员工的对话,也当 作郑重其事的谈判对话——这正与我们本书的“大谈判”外延吻合。

一、赞美与责备


  作为企业的领导,意味着你对一部分人有“管理”的权力。既然有了管 理的权力,就难免对你所管理的人进行功过的评述,这就要对你职员进行褒 责。因此,学好褒责之术,是作为企业领导必修的课程之一。

1.人人喜爱的语言——称赞
  要使称赞达到你所期望的效果,首先你要不吝惜你的称赞。有位成功的 企业领导曾经说过:“如果能称赞他人,可使对方更有信心,更容易发挥潜 能。”有的企业领导也将称赞他人作为一种用人的方法,以此开发人才,
不过,称赞也大有学问,比如:哪一方面值得称赞,在什么地点进行称
赞,对于准进行称赞,这许多的差异,便要求你熟练地掌握你称赞的语言。 首先,关于称赞的具体内容。 称赞一个人,当然是因为他有出色的表现,但是出色在哪一方面却有所
不同。比如:有的人在本职工作中表现突出,作出出色的成绩,而有的人在
本职工作以外有突出的专长和表现,对这两种情况,称赞和表扬应该有所不 同。
如:某公司经销部的小王,在工作上的表现不是十分突出,但本职工作
以外的表现却很突出。由于他爱好很多,个性开朗,善于交往,并且有组织 才能,因此公司的迎新会、庆祝会等宴会中,他都是最佳主持人,常常使场 面活泼生动,获得一致好评。
一次,公司的一位经理在参加完一次庆功会后,对小王精彩的主持给予
了称赞:“让你担任宴会的主持,真是能使你发挥专长。”说者虽是出自内 心的赞扬,可听者却有不同的感受。虽然小王听后表面上挺高兴,笑着说: “多谢经理的夸奖。”可是心理却不是滋味。
  因为小王毕竟本职工作是经销人员,他曾经自信地说:“虽然我的本职 工作现在成绩不好,但我有自信将来是一流的经销员”。再者,小王担任宴 会的主持人,能使场面热闹,全公司上下水乳交融,打成一片,也并不是一 件容易的事。这说明他确实有这种才能,能够将公司上下的意见沟通,使公 司上下产生一种默契。这也是作为一名经销员的必备条件之一,是小王做好 本职工作的一种潜力。
  经理对这样具有高度的工作热忱和自信心的人,仅就其担任宴会主持人 的表现加以称赞是不够的。小王不但不会因为经理的夸奖感到满意,相反地, 他会有受辱的感觉:经理这么说,是不是意味着我的本职工作做得不好啊?
  
这样一来,他的工作热情顿时会熄去一部分,即使经理本无此意,也会使职 员产生同样的感觉。
  那么,作为经理,应该怎样称赞像小王这样的人呢?称赞,首要的一点 就是要使对方有被肯定的感觉,尤其是称赞工作以外的才能,更要因时因地 而宜。
  同样一种场合,如果采用下面的说法,效果就会大不相同:“前些天辛 苦你了,像今天晚上这样热闹的场面,在本公司好久未曾有了,你做得非常 好,今后有机会还得拜托你,好吗?”这样,职员就不会敏感地联想到经理 称赞的所谓言外之意,也便不会造成彼此间的误会。
  可见,同是称赞一个人,同是称赞其工作以外的才能,表达得不同,效 果便会大异。
第二、关于称赞的场合。 称赞,可以有公开的夸赞,也可以有私下里的鼓励和肯定。 但是,现在有很多经理往往有一种误解,以为在众人面前称赞职员,职
员会心存感激。当然,在众人面前指责职员,会使他难堪,是不当的,但称 赞有时也是不易的,作为经理,必须认识到这一点。
  某公司的一会计工作时埋头苦干,非常认真,业务上十分出色。但是他 平常沉默寡言,唯一的缺点是较为害羞。每当在众人面前讲话时,便脸红心 跳,十分怯场。每次开会,他的心里都七上八下的。
一次要举行“上年度营业讨论会”,总经理也将出席。本应由本部门的
经理作说明报告,可不巧,部门经理几天前因病住院,于是经理让这位会计 作报告,他顿时惊慌万分。在会议上,这位会计的脸色由于紧张而发红,甚 至额头渗出了汗。但是,可喜的是,他的报告做得非常详细,语调也很适中, 不加以刻意的雕琢粉饰,反而给众人留下了一个很好的印象,可以说取得了 很大成功。
在后来的开会中,经理频频地称赞他:“我希望大家仔细地听这次讨论
会。会计老刘表现得非常好,能够充分运用数字,条理清楚,赢得了好怦, 为大家争了荣誉??”
在这一公司中,除老刘外,另外还有两名会计。参加会议的人都直视着
老刘。老刘顿时感到十分不安忙不迭地说:“不不不,我真的不行??” 经理继续说:“大家都对你的表现感到惊奇,你不要太客气了,你的表
现就应该得到表扬的,公司的人都该向你学习。”于是,老刘变得更加不
安,?? 像这样在众人面前称赞职员,会使很多人不快。对于被称赞的人,经常
会感到不安,而其余的人,会产生妒忌,你的称赞越多、越重,他们的妒忌 会越强烈。如果你的称赞有些言过其同,会使他们鄙夷你,直至怀疑你所称 赞的是否属实。
  聪明的职员在被当众称赞时,通常是说声表示感激的“谢谢”,就及时 离开了,与其说他是害羞,倒不如说他是不习惯周围人的妒忌的目光。因此, 在众人面前称赞他人,必须注意下面两点:
(1)是否会令被称赞的人产生不必要的困扰,比如周围人的妒忌等。
(2)称赞是否恰到好处?比如你要考虑称赞得是否实事求是等。 需要指出的一点是,在对待当众称赞的问题上,东西方企业人员有所不
同。西方人员的薪水几乎都是由自己申报的。为了适应竞争激烈的社会,人

人都怕落于他人之后,以致无法加薪,因此,如果蒙公司领导的称赞,对他 们来说是求之不得的。而东方的企业人员比较保守,不习惯在众人面前被称 赞或批评,况且他们的工资不是由本人申报,因此竞争观念比较弱,比较不 习惯于自己鹤立鸡群。
因此说,称赞你的职员,最好要讲究场合,给他们减少因此而生的烦恼。 第三、注意“暗中称赞”的方式。 称赞职员时,应该注意不要在众人面前大加宣扬,以免给他造成不安,
那么,你可以在他不在场的时候,当着他个别同事的面对他加以称赞吗?我 们认为,这种“暗中称赞”也是不可取的。
  例如在某公司生产管理部,曾经发生这样的事:有两位感情很好的女同 事,工作之外常在一起吃饭喝茶,情同姐妹。在工作中,配合也很好。对公 司领导来说,她们的和睦相处自然是好事,有一天,两人之中有一十人因病 休假一星期,她的事务都交由另外一名女同事代理。一个人承担两个人的工 作,此时又逢公司忙碌的时期,她处理起来更显得棘手,主任这时突然把她 叫去,说:“平时我没太注意,最近我才发现,当小刘(指生病的女同事) 不在时,我才知道她的工作表现确实不错。”这句话让小王(就是另外的那 位女同事)先是一惊,几乎忘了答话,事实上也不知道该怎样回答。心里想: 你是不是让我向她学习呀。我一个人做两个人的工作,得到称赞的却是不工 作的人。于是,她想了想,回答说:“她是做得很好,但是,我想知道,如 果我休假了,是不是也会表扬我做得不错,我是不是也能得到您的称赞?” 主任吃惊之余,后悔不迭。但是话己出口,无可挽救了。
不论是谁,不论男女,不论他们之间的私人感情如何好,仍然存在一定
的竞争意识,这种意识一旦被刺激,往往会使二人呈现敌对的状态。 那么,主任再采取一点补救的措施,再称赞小王,能不能挽救呢?这样
做,显然对两个人都会产生不良效果。这时,很可能会使两名同事采取联合
阵线,一起抵制主任,同时,对他失去信心。一旦这样,主任确实是得不偿 失了。
所以,在你要称赞的人不在场时,要有所考虑,照顾一下在场的人的颜
面和心理感受。但是如何才能照顾得周到呢?这确实是一件不容易的事。最 好的办法,与其给自己找来不必要的损失,倒不如不进行这样的称赞。你只 要做到心里有数,对于当事者给以适当的慰勉,效果会好得多。如果部长能 够这样说:“这些大因为小刘请假,使你的工作量加大,辛苦你了。”小王 的努力得到了承认,再加上两个同事间的亲密感情,一定能为以后的工作打 开更平坦的道路。
  因此,作为企业领导,应该避免对于不在场的人进行称赞,尤其不能将 在场者同不在场者进行比较,褒扬下在场者,直接或间接地指出在场者的不 足,这对于各个方面都没有好处。
第四、称赞新职员应该注意的问题。 人是会变动的,你所领导的人员也会经常地变动,因此,这些人中就有
按时间的不同而产生的新旧之分,有的是你领导多年的老部下,有的是刚刚 到任的新职员。对于那些老职员,你熟悉他们的情况,他们对于本职工作经 过多年的锻练,基本都会做得很好。而新职员则不同,由于初来乍到,对于 一切都不很熟悉,你对于他们也不甚了解。因此,当他们的工作不尽人意的 时候。你的不满会超过事情本身。当然,在新职员的工作比较令你满意时,

也会进行称赞。 为了做好对新职员的称赞,要遵守下面三个原则:第一,要意思单纯,
不要让职员误会你的意思;第二,称赞要就事论事,要作具体的称赞;第三, 称赞必须是从善意出发。
  总而言之,称赞必须要用到妙处。如果用得不妙,则会产生相反的效果。 这样的“赞”,还不如下“赞”。称赞,要根据各种不同的具体条件,作出 各种不同形式。赞到好处,你的职员必能干劲十足。

2.给点“好批评”
  上面讲了许多称赞的重要性。诚然,称赞是鼓舞土气的一种好方法,但 是是否为了保持职员的自尊和干劲,当他们确实犯了错误时,也不必进行责 备、批评呢?显然不是。如果这样,你在职员面前就算不上一个好领导,你 也没有尽到领导的职责。
首先,责备的方式是“一对一”。 前面讲过,在众人面前称赞职员有时是不妥的,与之相对,“不要在众
人面前责备职员”,则是一条不容怀疑的原则。当职员在工作中出现了失误, 为了纠正错误而责备他时,一定要遵守这一原则。
某公司的推销员小王,利用到外地出差的时间办了一些私事,最后延误
了回公司的时间。公司经理得知这件事,认为此事虽然不大,也没有给公司 造成很大的影响,但作为职员,应该按公司的规定办事。于是,他便找到小 王说:“你这次出差延误了时间,是吧?”小王只有承认。“那么,你知不 知道公司关于出差的规定?”小王不语。于是经理说:“我一向对职员要求 很严格的,既然公司已经有这样的规定,每一个人都应该遵守,你认为呢?” 小王点头称是。“那么以后就不会再有这种情况了吧。”这之后,小王每次 都能严格遵守公司的规定,工作也表现得出色。小王后来说:“经理给我留 了面子,对我信任,再不好好干,再要出差错,就对不起他了。”
相反,如果经理不是单独和小王“一对一”地谈,而是在某次会议上大
声说:“推销员小王利用出公差的时间办私事,这是公司令例所不允许的, 这次虽然没造成什么损失,但是今后必须注意。”如此一讲,”自然达到了 “杀一做百”的作用,可是却能造成一些人的不服气。
因此,一个成功的企业领导,当职员犯了错误时,会按错误的轻重选择
适当的方式,向当事人指出。 其次,要注意“亡羊补牢”。
  虽然“不要当众责备职员”是一条原则,能遵守这个原则当然是最好不 过的。但是,每价领导都有各自的性格特点,有的领导比较容易冲动,脾气 稍微大一些。特别是看到职员犯了比较严重的错误,因而严重影响全体的时 候,就可能按捺不住心中的火气,当众责骂起职员来。
  有一天,某公司经理到一个部门,见这里的职员都没有如他所期望的那 样进行工作。于是,他的火气马上起来了,走到曾经提倡过工作时间一定要 严格遵守效率原则的部门经理面前,当众说:“你既然提倡工作时间一定要 遵守效率原则,为什么这里竟是这种工作态度?”如此的责骂,使部门经理 成了替罪羔羊,令全体在场的人顿时感到紧张,提心吊胆地等待着下文。
  事后,经理冷静下来,知道自己太过于冲动了,而且后来听部下解释说, 这个部门平时丁作也是十分出色的,只是因为这些人性格都比较活跃,因而
  
有些不拘约束,但工作成果还是可观的。 于是,经理马上进行了“补牢”工作,也采取了“一对一”的方式,将
部门经理找到办公室说:“今天委屈你了,首先怪我没有十分了解情况,对 你的责备不当,请原谅。但是,你们部的工作仍然需要提高,相信你能做到。” 这样一席话,部门经理的心理得到了安慰,又有一种被信任之感,委屈 也就训消云散了。而且,对于经理提出的要求更加看重,从而也更加努力去
工作。
  俗语曾说:“打人一巴掌再给一个甜枣”,虽然“打一巴掌”不如不“打”, 但既然已经“打”了,给“甜枣”和不给“甜枣”效果便会大不相同。
第三、不同类型的区别对待。 责备、批评,总而言之都是对别人的否定,而否定又有轻重之别。鉴于
此,就需要区别对待。 先讲暗含的责备。有的职员由于本身的原因,常常缺乏干劲,工作中没
有主动性。可是要调动主动性,指责无济干事,因为主动性必须要从其内心 深处发挥出来。在这种情况下,指责只能是暗中的,在表面上要进行激励。 一天,一位经理将一份提案交给一名职员拟稿,职员说:“遵命。”但
是却没有开始着手,等再次催他时,他仍然只是回答:“我知道了。” 这位经理自然不满,很想厉声问道:“你这是怎么回事,一件工作这么
拖拖拉拉!”但转念一想,还是采取了激励的办法,于是说:“我很相信你
的能力,你会很快将稿拟好,你还需要几天可以完成?”这样一来,那个职 员的积极性调动起来了,十分努力地去做,做的结果也很让人满意。
再讲拒绝职员的提案的方法。职员向经理提出建议等,有合理的,也有
偏狭的,因为每个人的看法都有其主观性,所以尽管主意是好的,动机也是 可喜的,可如果这个建议、提案同整体不适合,作为经理,也便不能采纳。 职员的提案遭到拒绝,当然会造成心理上的不平衡,有可能在同事、朋 友面前发牢骚等。此时,有的经理就会板起面孔,大声斥责。这样做恰当吗? 答案显然也是否定的。这样的做法极不明智,会使职员由原先的干劲十 足转为失望,进而转为不满。经理此时如下加以挽救,检讨一下自已,就显 得器量狭小了。你应该查明职员发牢骚的原因,再以缓和的语气和他沟通,
和他谈话时,重要的是阐明拒绝他提案的原因。
  例如,你可以将那个职员找到办公室,首先对他的积极提议给予肯定: “谢谢你的提案,这里面的很多方面很值得推广的。”然后再阐明拒绝这个 提案的理由,“尽管这样,我们的公司整体计划中有些与你的提案有冲突, 所以这些方面我们还要进一步商榷。”最后再留下一个余地:“谢谢你的支 持,希望以后你再积极地为我们提出建议。”
  所以,拒绝职员的提案、建议是有一定技巧的,不要完全否定,并且要 说明拒绝的理由。
  最后讲一种特殊情况,也可以说是一种特殊的人。大多数人,当受到责 备时,都会感到心理不快。但是,也确有一种特殊的人,可以说“潇洒”得 很,任你怎样批评,他只当作耳旁风,你说你的,我说我的,依然故我。这 是否就无计可施呢?也许你会干脆地说:“这样的人,我就要辞退他了事。” 可能不能有更好的办法呢?
  某公司的女经理精明强干,手下的一班干将都十分出色。但前不久,她 的一名助手因为迁居别处而辞职了,接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这
  
位新来的大学生,可让女经理伤了脑筋,她做事马虎缓慢,常常复印过的资 料不加整理便交了出去。办公桌上常常乱七八糟。打字的时候半天才能打一 张,这个人几乎是一无是处。
  开始女经理以为她刚到这里,不熟悉情况,认为时间一长就会渐渐改变。 于是没有刻意地纠正她。可是,转眼三个月过去了。她的一切还是不见什么 起色。女经理冉也不能纵容她了,于是有一天,她严厉地对那个女大学生说: “你这样做是不行的!”从此,持续大约半个来月,女经理都用这两句话来 责备她。换成其他人,早就辞职了,但是,这个女孩对于这类批评、责备都 不以为然,真让女经理没辙了。她想做另一番尝试。
  女经理决定改变策略。以后,只要一发现她的优点,就称赞她。比如称 赞她,“你这页字打得不错”。”你把垃圾处理得很好”。就这样,即使是 一件小小的事,女经理也不失时机地对她进行肯定。
  出乎意料的是,这个办法竟然很快奏效了,仅仅 10 天,那女孩就把过去 马虎草率的毛病改掉了很多。一个月后,做出非常显著的工作成绩。
  责备的上述技巧,是成功的企业领导所必须掌握的。抓住这些,你能将 使人泄劲的话变为激发干劲的推动器,使责备超出责备所能达到的表面效 果。

二、小心慎言


  作一部门的领导,不是一件容易的事,在你的周围有许多人在注意你, 有许多双眼睛在看着你,越是有人注意的时候,你的言谈便越要求有所禁忌。

1.忌口头禅
  这是作为言谈的第一忌。很多人容易犯的毛病,并且更为“害人”的是 口头禅是人们无意之中说出来的,很多时候并非出自本意。有时你不经意的 口头禅,造成了不好的后果,比如打消了职员的工作干劲,伤害了职员的自 尊,你却不知道。
某营业所的主任,是个能干的人。由于平日工作繁忙,没有多少时间特
别地指导职员,因此,他经常和蔼而热忱地对职员们说:“有什么下懂的地 方尽可以问我,我尽力帮助你们。”“有什么意见可不要客气不要担心什么, 直接说出来,我们一起讨论。”
但是,不论怎么说,他的职员们几乎很少向他请教或提出意见。主任起
初觉得很满意,以为职员们的领悟力极高。可渐渐地觉得有些纳闷:难到他 们就没有一点儿问题吗?是不是怕打扰我?进而他又想:是不是我让他们提 意见,问问题的态度不够诚恳?不对呀,我一贯是真心诚意地让他们提的呀, 他百思不得其解。
  有一天,主任看到他的一个职员对同事说:“请教一下??”那位同事 看了看,也不太明白,只好摇摇头,露出无可奈何的样子。主任想:这次可 得要问我了。于是走过去,热情地说:“遇见了什么麻烦?我来看看。”可 是两位职员彼此看看,都没说话。
  主任奈不住,说:“我不是常说有什么不懂的地方就来问我吗,你们还 有什么犹豫呢?有什么问题呀?”
一名职员说:“没什么。”

  这一下主任生气了,大声说:“你们到底看不起我哪一点,难道有了不 明白的问题咱们共同商量一下都不可以吗?”两名职员互相看了一下,最后 作了决定般地说:“我们不想问主任。”
  后来,主任将此事对一名关系很好的朋友说了,那朋友想了想,说,“可 能问题出在你那句口头禅上”。原来,主任有句口头禅:”连这个都不懂”。 凡是问他问题的人,几乎都要听到这句话,并且时常是不停地听。每听一次, 心里就要有一点不安和烦躁,一个问题听完,那种解决了疑难问题的快感丝 毫没有。可想而知,问过一次之后,谁还喜欢再去问第二次呢?
  发现了问题所在,主任以后便十分注意自己这句口头禅。有时不注意地 带出一句来,便加以解释,久而久之,这句不受欢迎的口头掸也就戒掉了, 他的职员们也都很高兴地同他共同讨论问题了,彼此关系也十分融洽。
  还有些口头禅看起来更是无关紧要,但是作为企业领导,总是带着口头 禅,足以使职员对你的能力产生不必要的怀疑。心理学家研究认为,口头禅 是“反映人的潜意识的心态”。主任的“连这个都不懂”,是表明在潜意识 中对职员的工作不满。再如:“是不是可以这么说呢”,是表示小心谨慎领 导者的一种自我保护的心理反应;“??呢??的”、“就是说”,则表明 在潜意识中他们对自己也不肯定,如果能自觉到自己的口头禅,则表示这个 人己能分析自己的深层。因此,要忌口头禅,首先还是要从内心深处找原因, 消除内心的一些不良影响。
忌口头禅,是一项比较艰巨的工作,这需要时时有意识地进行。一名企
业领导,要使你的言谈同职员更好地沟通,先忌口头禅吧。

2.戒武断
  人们对于任何事物都会有自己的主观印象,但是作为企业领导,处理事 物时却不可主观武断。一旦陷于主观武断,你就会越陷越深,最终的结果也 便可想而知了。
例如,有些企业领导会主观地下喜欢一些职员。这种情况的原因是多方
面的,例如脾气不好,性格不和,或者在一些小问题上有些摩擦。这时,即 使他认为这名职员是公司、企业中不可缺少的,但仍然避免不了对他的不客 观,并且可能与日俱增;也会因此造成恶性循环,他愈来愈挑剔职员,职员 的表现也便越来越差。
这时,领导者所要做的第一件事便是承认自己的主观,承认对这名职员
的不喜欢而影响了对他的评估。但这是一个很艰难的过程。 避免自己的主观武断,必须从心理上消除许多障碍。例如你要认识到,
身为一名企业领导,你可能会很敏感,或者你看问题有时会产生片面,等等, 多找找自己心中的”死结”,便会在对人和事的评价上多一分公正。
  避免主观武断有多种方式可寻。凡是容易产生主观武断的地方,都会有 相应的避免的方式。例如处理职员之间的矛盾和争执,就是很容易产生主观 武断的时刻。对于发生争执的两个人,你不可能对他们的主观印象都一样。 此时,你如果为避免主观武断而不去管它,显然是不行的。那么如何主持公 正呢?首先你可以把两名职员找到一起,对他们阐明:“我们全体的团结是 公司兴旺的基础,公司兴旺是我们每个人的愿望。”然后指出:”你们这样 争执不休,每个人都应该负一半的责任。所谓“一个巴掌拍不响”。随后, 你可以把如何改进双方的工作做为调停的重点和目标,而不去翻旧账看谁对
  
谁错,因为一旦涉及这个问题,便会有很大的主观性了。因此,达到调节的 目的就可以了,不必再“画蛇添足”。
  改变你时问题的主观武断更重要的还是要进行深入的调查。通过实际的 观察,你便会减少自己的主观武断,如此,忌主观武断也就不难办到了。

3.切忌喜旧厌新
  前文已然提过,人员的流动是一个企业必须面临的问题,因此,公司的 职员中就会有新旧之分。有许多企业领导对于自己的旧部下因为多年使用, 彼此十分熟悉,既知道工作的能力,又知道性格、特点,因此领导起来比较 顺手,而对于新进的人员由于不熟悉、不了解,往往产生“不如老部下”的 感觉。一个成功的企业领导,必忌“喜旧厌新”。
  新进人员,尤其是年轻人,大部有“初生牛犊不怕虎”的干劲。他们大 都有在新的环境中、新的岗位上大干一场的愿望。领导如果能够利用这一点, 发挥新人的潜力,其前景是十分可观的。
  日本胜利公司顾问松野丰吉就有过这样的感触:他是从松下公司到胜利 公司的。胜利公司是个中型企业,如果按原来的方法,跟着大公司走,很难 有发展前途,因此他认为胜利公司必须走自己的路。于是,他刻意招收青年 才俊,任人唯贤。自然,年轻人们会出现一些小问题,但松野丰吉说:”青 年人好比水泵,开始抽水时可能汲出有铁锈的脏水,可是过一阵之后,便会 清水源源。年轻人自然不久就会流露出可喜清新的一面。他们有创新意识, 有奋发向上的冲力,忍耐一段时间,人性的可贵局面就会表现出来。”
他经常鼓励、赞美这些年轻人:“最近相当不错嘛。”“这方面再加点
油就行啦。”这样,公司上下能够团结一致。正因为出于对新人的器重和信 任,才能有这样的收效。
1926 年,松下电器公司需要在金泽市设立一个营业所,在入选问题上,
松下先生忽然想起一个年仅 20 岁、进公司不久的业务员,他工作有热情,而 且非常精明,虽然进公司时间短,但已经表现出了才干。
于是,他把那位年轻人找来,说:“这次公司决定,在金泽设立一个营
业所,我希望你去主持。”这使年轻的业务员大吃一惊:“这么重要的职务, 我恐怕不能胜任。”
松下先生以既是信任又是命令的口吻对他说:“你没有办不到的事,你
一定能做到的。想想战国时代,像加藤清正、福岛正则这些名将,他们都是 在年轻的时候,就拥有自己的城堡,能够统率部下。你已经 20 岁了,不可能 做不到的。放心,你可以做到的。”听完松下先生的话,这位年轻的职员表 示:“我明白了,让我去做吧,承蒙您给我这个机会,实在光荣之至,我会 好好去干。”
  结果,这个年轻人工作奋发努力,干得相当不错。年轻人为松下的这种 信任所感动,同时松下也为这位年轻人对他苦心的理解而喜悦,上下之间, 产生了强烈的共鸣,正是靠这种凝聚力。松下得以发扬光大。
  经常可以听到工作资历较深的人对新人说:“我是这么想,你们是怎么 想的?”这种语气看起来是向他们征求意见,实际上是希望新人对自己加以 认同。新人会感到,既然经理已经是“这么想的”,问我们,我们还能忑么 想呢。于是,新人就会很敏感听出你话中的意味,尽管有想法,也只有沉默。 在处理同新人的关系问题上,有些企业领导经常有许多不习惯之处,因
  
此他们经常抱怨“他们到底是怎么想的,我简直不明白。”“年轻人确实太 难相处了。”这些话在领导们中间常常也会产生共鸣,但是这恰恰表明了这 种偏见的广泛性。
  这些领导不懂得年轻人的心理,虽然新人资历浅,工作经验不足,但是 当他们同年轻人交往时,就会显示出年轻人的优势和特色,便自有一套工作 方法和谈判技巧,因此,要和年轻人沟通意见,就不要摆出一种高高在上的 姿态,更不要给他们脸色看。成功的企业领导在这种时候会采取不同的做法, 张华是个精明能干的女主任,虽然年过 40,但她们公司许多年轻人中几 乎每一个新人都能很快习惯于在她手下工作,而且热情很高,因此,整个集 体十分和睦并且有活力,问她同年轻人交往的秘诀,她说:“我喜欢年轻人, 因为他们有创造力,有活力,潜力大;我信任年轻人,因为没有信任他们便 不会有干劲。在工作中,我不对他们做过多的指示和命令,我喜欢听他们的
意见。” 她举了个例子:一次,她向新来的小黄征求对一个广告设计的意见,她
说:“我是这样的看法,红色是一种比较原始的色彩,带有一种俗气,而黑 色是比较高雅的色彩,这两种色彩的搭配,如果不恰到好处,效果不是很好 吧,你看呢?”这样,她将自己的看法、意见具体,实在地表示出来,让年 轻人有机会说出不同的看法。
因此,要和新人处好关系,充分发挥新人的积极性、主动性,经理首先
必须要有宽宏大量的胸襟和气度,从心理上对新人表示出认同,能够察纳雅 言,方能集思广益,增进工作效率,增加企业的生机和活力。

4.莫许愿
  企业领导和职员能够谈得来,合得拢,当然是再好不过的事。但是这一 定不能建立在哄和骗的基础上。哄,骗是一种迁就的表现。哄、骗的表现有 许多种。
首先是许愿。这是许多领导人易犯的错误。虽然在许愿的当时能够起些
作用,但要知道“君子一言,驷马难追”。你许愿如果没有证实,过不了多 久,便成了“空头支票”,反而造成了埋怨。
曾经有个公司,在年初经理说:“如果今年能够按期完成任务,年终将
给大家增发比去年多一倍的奖金。”结果,任务完成了,但奖金却因为这样 那样的原因,不能如数发给。这样,在单位中引起了一场不大不小的风波, 工人们都表现出莫名的怨气。第二是奉承。对职员要尽量发现他的优点,但 不能用“捧”的办法。因为要捧,就不能不说假说、虚话、空话。某公司有 一名字写得很漂亮的女秘书,她的经理特别喜欢夸奖别人,每次看到女秘书 抄写的稿件,总要夸奖一句:“写得真不错,用你这样的秘书,真是再好不 过了。”
  可是,这名女秘书偏偏是个经不起夸奖的人,每次听得这话,总是洋洋 自得起来。时间一长,反而认为对抄写这类的任务,非她莫属,自傲起来。 一次,经理让她抄一份稿件,她推说:“我今天任务太多,还是先放一
放吧。”“这怎么行,我的稿件必须今天赶出来。” “那么您找别的秘书抄吧。”此时,经理方后悔不迭,自愧以前不该对
她太“捧”,以致于她真正“不知天高地厚”了。 因此,称赞不能“捧”,“捧”得越高,也可能摔得越重。

  第三是算宽心帐。对于有些职员的抱怨,有些经理不从工作的意义上提 高他,帮助他端正认识,而是和他讲些看起来似乎十分“实在”的话,这便 迎合某种落后的心理。这既起不到劝慰的作用,又会进一步滋长这种落后的 心理。
  总之,不能为了拢络感情,用掩盖错误缺点、哄骗、说假话的办法,这 不是真正的帮助、教育,到头来只能“掩耳盗铃”,自欺欺人。

5.学会能伸能屈
  现在有些经理很注重自己在职员心目中的形象,竭力想各方面都做得十 分出色,但是,任何一个人都不会让所有的人都满意。因而职员有意见也不 值得大惊小怪。这时,就要能够善于倾听意见,能“屈”能“伸”。
  尤其职员的意见很大,以致经理要处于被“骂”的地位时,经理要做到 三步曲,第一不要怕“挨骂”,二要主动去“受骂”。三是要尽量创造条件 减少“挨骂”。
  “人非圣贤,孰能无过”。但只要坦诚地承认自己的过失,就堪称贤明 了。俗话说:“认错不是弱者”,而是自尊、自信、自强的表现,喜欢把错 处推给别人,才是懦弱的象征。
一个经理如果能勇于认锗,会给职员留下美好印象,也能在很大程度上
挽回因过错而造成的不良影响。这一“屈”,不仅不会掉经理的“架”,反 而会使其威信大增。而有些经理总感到在职员面前承认错误有失“面子”, 即使心里明知错了,却难以开口,总想别人能给一个“台阶”下,这正是弱 者的表现。上面的这种“屈”,是你犯了错处、理所当然该“屈”的地方, 但有时,职员的意见实属他们自己的片面,此时你是得理不饶人,还是应该 再“屈”一下呢?还是应该选择后者,对待这种意见、批评,要能“坐得住 板凳”,切不可表现出不耐烦、不屑一顾的神情。
如某推销部,由于业务关系经常要举行一些宴会同客户进行交流,对此,
有位职员便感到不满,找部长提意见。部长向他解释说:“你的意见我很理 解,但是有些情况我们也有苦衷。你也知道,现在的商场,必要的酒宴也是 不可缺少的。所以你的意见我们还要斟酌一下。但是我十分感谢你对公司的 关心,以后还有什么意见,希望你多多提供。”
职员也是通情达理的,也能理解经理的苦处。尽管意见没有被采纳,也
会因你的态度而高兴。 如果身为经理,能以这种态度对待职员的意见,离“成功”也就不远了。
因此,身为经理,不能只走顺路,而当“屈”的时候不妨放下“面子”,“屈” 一下。这样,你仍是一个好经理,你仍是一位“大丈夫”。

三、说服有道


  上司对于自己手下的职员,当然有权力发布命令和指示,但职员是人, 不是机器,是有感情和思想的,如果下分青红皂白,无论对什么人、年龄大 还是年龄小。资历高还是资历浅,一律用强制性的命令来使对方按自己的意 图办事,往往会引起下级的不满情绪。对领导者本身来说,也容易形成个人 专断、忽视职员的主人翁责任感和主观能动性,造成决策与判断的片面。
  
1.择人择法
  一个优秀的领导者,应该善于协调公司内部的各种不同矛盾。应该根据 卜级的不同情况、不同性格,甚至不同的爱好,因人而异,循循善诱,了解 下级各人不同的要求,激发他们的责任感和积极性,团结一致地为实现公司
(企业)的总目标而奋斗。而要做到这些,运用丰富变化的语言是非常重要 的手段之一。
  一般说来,新进的员工在单位中是比较拘谨的。由于不熟悉情况,往往 生怕自己干不好工作,或说错了什么话,给经理留下坏印象,或者得罪经理。 这种谨慎发展到极端,经常是成为其愿望的反面,工作局面打不开,各项工 作搞不好,反而引起经理的不满。鉴于这些情况,经理对新进人员要给予鼓 励和及时的称赞,使他感到经理的信任与善意,提高他的自信心。
  不过,也有另一方面。例如在公司的非工作性质的聚会上或在同事之间 的聚会上,新职员往往会将平时拘谨的态度、工作时的严肃面孔抛到九霄云 外,尽情地展示出轻松活泼甚至滑稽可笑的一面。如果表现得大过分了,有 损于他自身的形象甚而对经理有失恭敬,经理应该念他是新来的而宽容他, 但仅此一次,下不为例。
  例如新职员工作几天之后,公司召开欢迎大会,场面相当热烈。某新职 员一进会场,便在会上元话不说,周围的同事都称赞他“坦率”、“诚恳”、 “靠得住”,对其大加欢迎。经理也说:“不必拘束。”但如果每次聚会都 是如此,就不是什么好事了。比如新职员无心地说一句:“我们科长真啰嗦, 实在让人受不了??”如果是第一次,经理还可原谅。但是如果第二次、第 三次、第四次??,经理就应提起注意了,到底他的这些话有几分是对的, 是什么意图?找个适当的时机,给他一个当头棒喝:“请不要随便指责别人!” 或“不要背后讲人坏话!”新职员即使再“猖狂”,这时也应该收敛一下, 清醒一下了。
现代社会,新旧交替非常迅速。在一个公司或企业内部,部下因为文化
水平高或能力超过上司而升级的例子也不胜枚举,所谓“后来者居上”。这 时两者的关系该如何相处更好呢?
如:刘辉在某个公司工作了不到两年,因为水平高,有能力,迅速被提
升到副总经理的职位,而他的手下有一位业务主任,就曾经是他刚来时的顶 头上司。对此局面,彼此心里都不大是滋味,刘辉不知道究竟该如何用有别 于其他人的方式来对待老主任。
当然,老主任也意识到这种尴尬的关系,因此每次有必要同刘辉商量有
关事宜时,一定找一位别的同事来转达。而刘辉也因而每下一个指示就得顾 虑很多。这种情况下,恰当的方式是:
  (1)虽然不能用命令的口吻指使他去干某项工作,但也不能顾虑过多。 因为私人感情归私人感情,工作则是另一码事,领导命令,指示部下是理所 当然的。
  (2)对方毕竟曾是你的上司,年龄大而且资历也深,不要官腔十足,这 样肯定会招致部下的怨恨,甚至惹来全体成员的不满,激起公愤,到头来栽 了跟头。应该抱着敬老尊贤的态度,例如下班后在一块喝几杯;请他到家中 去做客;部下生病时及时去探望,平时和颜悦色,态度谦和地对待他。一旦 将来有一方离开公司,仍能以朋友相侍。
(3)虽然老主任现在是刘辉的部下,但毕竟见多识广,经验丰富。因此,

应该尊重他的经验和意见,彼此交换意见,切磋琢磨,共同为搞好工作而努 力。这样他就不会对曾是部下今是领导的小字辈敬而远之了。
  按照上述三点试着改善一下彼此的关系,开始时可能会觉得不太习惯, 但久而久之就会习惯的,进而还能与部下像老朋友一样地自然相处,也会成 为一个成功的领导者。
  有时候,做上司的会遇到一些难缠的问题,上司的命令发下去,有些下 级不愿执行,或互相推卸责任,踢皮球。这种下级,工作缺乏积极主动的精 神,完全是“被迫式”的工作态度。对于这种部下,该如何来激发他的积极 性呢?
  首先应该让他感到,自己是公司的主人。职员一旦认识到自己是公司的 主人,自己有责任也有权力尽力把公司搞好,他们的责任心和积极性就会大 大提高,工作效率也会加倍增长。要使下级形成这样的观念,上司就应该在 平时一点一滴中以言传身教逐渐地向下级灌输。
  第一步,先肯定对方的优点和成绩:“按我的计划认真工作,你表现得 很不错,对我的帮助很大,我们销售部全靠你了!”
  第二步,再说:“你表现得这么好,再积极点,主动点,肯定于得更好! 将来肯定前途元量!”
第三步,再以激励的话激发他的工作热情,增强他的责任心,自然会全
力以赴。 当然,最重要的还是平时注重对人思想的培养,使上下形成一种风气、
一种气氛,“以厂为家”、“以公司为家”,工作的积极性自然会提高。
  还有另外一些职员水平高,能力也很强,但是逐渐暴露出责任心不强、 处处以私事为重的缺点,动不动就不来上班,连个假也不请。这时上司该如 何处置?简单地训斥或指责是不行的,这样只能招致下级的不满,最好的方 法是进行巧妙的说服。
宋科长手下新来了一名女职员,是大学毕业生。她头脑清晰,领悟能力
强,接受得也快,工作表现相当好,尤其擅长打印复杂的图表。科长对其非 常满意,觉得这样优秀的人才真是难得,因而对她很器重。不料,刚刚过去 三个月,这位职员经常不请假就不来上班,而且第二天若尤其事,假也不补。 一次宋科长非常生气地问她:“家里有事吗?为什么不来上班?”
女职员没回答。又问她:“托其他同事捎假了吗?”
女职员迟疑了半晌才回答:“没有。” 宋科长于是警告她:“以后不来上班的话??” 话还未说完,忽然有客户来了,打断了他们的谈话。以后又因为事忙,
就没有再谈这个问题。半个月后,一天快下班时,宋 科长向正收拾文件、 准备下班的女职员交代晚上有任务,必须留下来加班,女职员很不高兴地 说:”今天我必须五点到家,不能加班!”
  科长大为生气,说:“最近大家都很忙,相信你看得出来!”女职员默 不作声。宋科长又说:“这么忙你还经常不请假就不来上班,像这样下去, 处处以私事为重,叫我当主任的怎么工作!”
“可是,我已约好了!”“你改天再相约!” 女职员被科长的粗暴口气吓住了,很不情愿地留下来加班。宋科长的作
法对吗?回答当然是否定的。这样的说服方法在女职员的心里肯定会留下很 坏的印象。

  宋科长的错误在于:一是不讲究方法,当面指责女职员不请假就不来上 班,态度粗暴。主管有责任向下级灌输正确的工作观念,即工作必须同心协 力,认真负责,并制定好纪律,对旷工的职员按规定予以处分。二是临时才 通知部丁晚上要加班。无论什么人,总不可能没有一点私事,如果想要部下 加班,应该预先就通知部下。
  必须紧急加班时,应该如何向下级交待呢?怎样交待才能使部下心平气 和地接受并且乐于认真地去完成呢?最好不要用命令的口吻去压服对方。应 该强调工作非常重要,事关公司每个人的利益,使对方对工作产生认同感, 愿意牺牲个人的时间去完成它。这才是最理想的方式。
  此外,科里业务繁多,工作繁忙,而女职员竟对此视若无睹,毫不在意, 也不能不说是科长的失职。他应该在平日就培养下级对工作的责任感。
  职员加完班后应该对他说,“今天太麻烦你了,让你和朋友失约,真不 好意思。谢谢你留下来加班,请你加班主要是为了早点完成任务,免得误 期??”
  这样,职员必然心服口服,感到科长对自己的关怀,今后科内也会多一 个积极肯干的生力军。

2.理解
  一个好的企业领导,除了应当领导有方,善于决策,有魄力、有胆识, 有能力把握全局、指挥运筹,举能任贤,而且还应该有细致入微的一方面。 日本有句谚语叫:“能干的上司,就是喜欢听人讲话的强人。”作为企 业领导,为了及时掌握本主管单位的具体情况,就得特意地先制造谈话氛围。 因为,下级不可能主动地来找你谈心,聊天。冯主任就是这样一位企业领导。 他每一两个月就制造一次机会同部下聊天,喝茶或在一起娱乐,听下级意见, 以了解下情。不过,冯主任有个特点,就是有点急躁,非常容易早下结论, 往往未达到真正的目的谈话就中止了,而他自己也由此得出一个错误的结 论。比如他常常听到一半,就说:“好了,我知道了??”而打断对方的谈 话。所以,半年之后,他感到很困惑,因为许多部下无论他给多少次机会, 总不肯和他坐下来认真地详细地谈一次。当冯主任说:“有什么困难,尽管
提出来,不必客气!”
下级总是说:“主任想得很周到,没什么困难。” 冯主任又具体问他们:“我觉得这个生产计划这样作比较好,你们认为
怎样?”
  下级也总是千篇一律哼哼哈哈地说:“很好”、“主任说得对”、“不 错。”
  常此下去,冯主任感到非常压抑,有一次他忍不住说:“各位对我或对 工作有什么不满,不愉快的地方,请当面说出来,我们好好谈谈。”
  下级仍是回答:“没有什么不满意的地方。”回答时口气很淡,仿佛一 点都不在意的样子。冯主任始终闹不明白这到底是怎么一回事。表面上说“没 有什么不满意”的人,往往背后发得牢骚最多,怨气也最大,甚至进公司多 年的老张也是这样。
  冯主任总喜欢尚未听完部下的建议,就说“好了,我知道了,就请你今 后照这样干??”表面看起来,似乎很善于接受意见,知错就改,不愧一位 好上司,但事实上,部下说出自己的看法往往只是想让领导知道他内心的想
  
法或不满之处罢了,而冯主任反而增加了部下的心理负担。冯主任不懂得部 下的心理,搞得谈话毫无意义。所以上司要成为善解人意、为下级所爱戴和 信赖的”强人”,就必须耐心地听下级谈话,给对方一个安心诉说的环境, 使部下怨气皆无,安心工作,增进领导与下级之间的沟通与交流。
  一般情况下,下级对上级布置的任务和下达的命令,总是能够比较认真 负责地完成的。但是往往也会发生这种情况:主管布置完工作,下级很迅速 地回答,“我懂了”,主管为此感到很安心。
  上司对于部下所说的“我懂了”,应该准确地弄清它的含义,并准备应 付的具体措施。通常有几种情况值得注意与借鉴。
  (1)有些部下回答的语调诚恳而稳重,值得信赖,可以放心大胆地让他 放手开展工作。但平时必须注意观察他的性格,了解他的心理和语言习惯。
  (2)有些下级则是漫不经心,不考虑后果,只因为当时上司过问而信口 回答;到了真正工作时,才发现力不能及,难以应付,所以没有着手去做。 对于这种下级,上司必须给予明确的指示和命令,并严格限定期限,在 期限之前严加督促,适当给予一些必要的帮助及鼓励,使他能够较好地完成
工作任务。
  (3)有些情况下,下级用抗拒的口吻说“我懂了”,语气响亮,态度倔 强,似乎在驳斥上司的指示方法和内容有问题,因此自己很不服气。甚至平 时对上司很尊敬、很服从的下级也会这样做。
这时上司就应该反省一下自己的命令和指示是否有问题了。自己是否考
虑不周,武断地下了指示,部下才如此抗拒?如果是这种情况,部下没有着 手去做上司布置的工作,也不能过于责备他了。
上司下命令给部下时,要考虑下级的心理,一厢情愿地下命令,会招致
下级的反感和反抗。认识到自己的这一缺点,就应力求改正。

3.好言相劝
  优秀的领导者不仅对下级关怀体贴,领导得力,能因人而异发号施令, 还有一条非常重要的优点:善于说服。
作上司的发布命令不可能事事都如下级的意,使下级非常乐意主动去
做,有些命令下级不愿意执行,有些工作下级不愿意去干,这就需要上司有 说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。
下级不愿意执行上司的命令,大概有两种情况:一种是自己下愿意干的
事情,如超越个人职责,影响个人正常生活或担心会有旁人议论等原因造成 的。再有一种是工作艰巨,担心自己没有能力完成,对自己没有自信心。这 两种情况要分别对待,采取不同的方法来说服。
  首先应该让下级感觉到上司让其干这份工作的信赖和诚意,但命令是命 令,不能用乞求的口气来求他干,而应该用坚决的态度、坚定的口吻来下达 指示。其次,适当地提示下级正确的作法,给予适当的照顾和关心,使下级 即使只为了报答你的关怀,也要干好这项工作。当然,报答你不是目的,干 好工作才是真正的目的。
  孙先生是某公司副经理,非常能干,考虑问题细致而周到,干起工作来 也很有魄力和才智。但是他有一个缺点,就是对待同事太温和谦让了一点。 对于领导的命令,即使认为不对,也不愿意说一个“不”字。对待下级也是 如此,下起命令来优柔寡断,生怕下级不乐意干。凡是交代一些稍有麻烦的
  
工作就担心下级是否愿意干,会下会拒绝,能不能胜任。 像孙经理这样的企业领导,担心给下级布置工作时下级会为难,通常采
取如下的态度:
  (1)生怕对方会拒绝,就小心翼翼地说:“我知道这件工作有点麻烦, 虽然请你干这件事很勉强,但??”或者说:“无论如何请你为难去干这件 工作。”或说:“请你尽力而为,如果实在不愿意干就算了。”等等。
  像这样顾虑太多,下起命令来软弱无力,显得上司办事毫无魄力;并且 用含含糊糊的口气对下级说这些话,容易使下级怀疑上司让自己干这项工作 是否有诚意,是不是真心希望自己去干。
  (2)下命令给下级时走向另一个极端:态度坚决,毫不通融。“这是命 令,必须照办!”“没有什么可考虑的!”意思是命令不容反对,下级无权 考虑是否接受,只有接受这一条路可走。下级表面上可能会在上司的权威之 下折服,但私底下肯定不会积极主动地去做,说不定还会产生逆反心理:“你 命令我,我偏不听你的命令,就和你对着干!”从此僵持下未,搞得“两败 俱伤”。
  所以,作为上司,不应该滥用权威,以压服代替命令,应该想办法使下 级心悦诚服地接受命令,主动地去干工作。
那么,该如何去说服对方呢?
  (1)下命令时,必须对下级表示信赖和希望他去干的诚意。如果对下级 说:“这件工作,大概你能帮我做吧!”像这种有所顾忌的说法,下级听了 不大容易产生干劲,还可能会对上司产生不满,认为他优柔寡断,没有魄力, 没有资格当领导,从而不尊敬他。
正确的说法是:“麻烦(或拜托)你??”这样坚决而热忱的说法,精
诚所至,金石为开。即使是非常倔强的部下,也能感受到你信赖他、依靠他, 自然而然地产生充沛的干劲。
(2)为了帮助下级解决一些麻烦和困难,减轻下级的压力,可以向他提
示自己的想法,并作具体的说明:“这样做你一定会成功!”处处为下级设 想,周到地考虑,下级一定会怀着对你的感激,即使为了报答你也要好好干。
(3)让下级了解工作的意义。许多下级对工作不感兴趣,感到为难,主
要是因为他不懂得工作的意义。他认为工作很无聊,“没劲”。自己一个人 干的好坏对整体也没多大影响。如果上司能换一个角度使下级了解到个人工 作的重要性,并树立责任感是工作的基础,个人与整体是相连的等观念,下 级便能全心地投入旧 作而不以为苦。
  同上面所说的相反的一种情况是,遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去于 时,应该以劝服和协商为主,即来“软”的一手,而不能采用高压政策。因 为职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安,如果采用高压手段,下 级会更恐慌,“万一干不了或干坏了,领导会怎么处置我呢?还是拒绝算了!” 或者职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿于,领导也不能以权 力威胁于他或干脆就放弃了,还是应毫不泄气地继续劝服。
  用命令式的口吻要下级完成自己认为很棘手的工作,是不明智的作法。 如果改变一下方式,用商量的口气要求对方完成某项棘手的任务,部下也许 能心甘情愿,将工作做得更好。因此要使部下干紧急、麻烦、单调的工作, 应该采取合适的对策:
(1)不宜说:“你不愿意做的话??”或“你不愿意就算了”等话,这

样就无法将工作交代下去。同时,也是没有说服力的说法。 给下级布置工作首先要对他采取信任的态度,对方才会感到领导的诚意
而全力以赴。并且,避免“这是公事,你非办不可!”这种高压式说法。也 许对方正有自己份内之事待办,而没有心思和精力去干其他工作。因此宜耐 心听其说明不愿接受任务的理由,并耐心向他说明此项工作的重要性,使下 级能够分清主次,乐意接受更重要的工作。
  (2)交代下级工作,固然不能采取胁迫对方就范的高压政策,也不能为 了收一时之效而开空头支票。例如交代部下去做十分棘手的工作时,就对下 级说尽好话,以利引诱:“最近我想让你去办同外商交易的事!”或“两个 月后我会升你的级!”
  这些话乍一听非常悦耳,让部下心花怒放而尽力去做上司交待的工作。 但是,“日久见人心”,时间长了,诺言不兑现,被部下拆穿,到处张扬: “某某只会开空头支票!”就实在是得不偿失了。做上司的说话一定要谨慎, “覆水难收”,泼出去的水是收不回来的,同时,大丈夫一言出口,驷马难 追,已经答应的事就一定要做到。万不可给部下开“空头支票”。

4.决不手软
  上司对下级讲话应因人而异,不仅包括对不同地位、不同身份的人讲话 应该用不同的方式、方法,对不同性格的人讲话的方式也应是不同的。对平 时彬彬有礼的下级,讲话也应客客气气,如此,他一定会报之以礼。而相反, 对态度蛮横、不讲道理的部下,则需要采取比他更强硬的态度,才能降伏他。 比如有的职员讲起话来,总是对上司的命令打个八折,喜欢加上模棱两 可的修饰语如:“但是??”、“然而??”。上司有工作指示时就回答说: “依目前的情况来说,这个工作不太好做??”或“这件事一定要我干吗?” 张科长手下就有好几个这样的职员,经常对他的命令左推右拖,不认真 执行,接受时也是勉其为难的样子,一向是科里的“老油条”。最近又有件 很重要的工作必须交待下去赶快干,张科长的部下又一如往常地找借口推 托,不情愿接受任务:“现在干这个工作恐怕不是时候,现场人员没配好,
材料也不够??”
  “你们说什么?不是时候?我觉得正是时候!要说人员和材料,半小时 就能准备好!”张科长加重语气,态度很强硬。又接着说:“如果不愿意干, 我也不勉强!不过,请开路吧,我怕我这里的‘小庙’屈了你们这几个大能 人!”
  刚说完,那些职员已经脸色发青了,惶恐地请求道:“科长,千万别这 么说。您说怎么办我们就怎样干。不论您到哪儿,我们都跟着您!”
  张科长干脆就一硬到底:“关于这件事以后再说,希望你们慎重考虑考 虑!”
  张科长坚持立场,终于赢得了胜利:当天下午,那几个职员前来道歉。 张科长说:“今天上午我说得太过分了一点,请你们原谅。不过,你们 以前和我讲话,总是不肯具体一点答复我,老是‘但是??、不过??、恐 怕我干不了’,从来就不肯给我一个肯定的回答。这种做法,不但我不满意, 对你们个人的前途也很不利!工作总是要干的,再推托终究也得于。还不如 干脆答应下来,有什么意见,尽管具体地指出来,我们再研究商量。如果一 口就回绝干不了,让我没办法不生气!并且,让我这当科长的怎么工作呢!”
  
  张科长将自己的想法直接了当地告诉了这几个部下。从此以后,几个“老 油条”果然都有了很大改进。
  由此可见,对于蛮横的部下和不肯听从指挥的部下,用不着和他慢慢细 谈,请他求他,必须用坚定的态度逼迫他,他才会感到威慑,认识到“当下 级的不能总和上级对着于。”
  大多数职员对上级是尊重和爱戴的,能够有礼貌地对待领导。但也有一 些职员不懂得礼貌,对领导很不尊敬,不在乎,不把领导放在眼里。对待这 种部下,决不可姑息纵容,应给予毫不留情的批评和指正。如果容忍他,放 纵他,他会更自高自大,目空一切,认为“领导也没什么了不起”,“领导 还得让我三分”,从而不听指挥,自作主张,成为公司的害群之马。
  一个单位的一个科、一个室,都是一种组织,组织当然就得有纪律,使 所有成员遵守是领导的责任之一。
  对于不懂礼貌的部下,为了维护纪律,必须给予严格纠正,如果放任不 理,会更增长他的气焰。另外值得注意的是,要纠正不听指挥的部下时,应 该把握一个原则:不可大声训斥,使得他在同事面前丢面子,以免引起其他 同事的不安。

5.勇开难开之口
  有些时候,有些话虽然并不过分,也并没有什么不正当的意图,但当领 导的还是很难出口。比方说,告诉下级被降职了、解雇了;下级辛辛苦苦拟 好的计划书,却被你否决了;下级向你提出了一个很好的建议,而你却由于 疏忽大意或工作过于繁忙忘记审阅了,下级向你催问时,你支支吾吾??
这些问题,的确是些不太容易答复的难题。要答好就更难,然而假如答
不好,就会伤害下级的积极性和自尊心,甚而怀着满腔的愤懑辞职而去。这 些,都不是领导所希望看到的,发生了这些事,领导心里肯定也不会好受。
首先,要更改已经通过的计划,该如何向下级说明?
  下级辛辛苦苦,花费了心血和时间搞出了一个自认为很满意的计划书, 送交主管领导。领导看后也认为不错,当即大大夸奖并鼓励了一番,下级感 到很高兴。但是没有预料到的是,当主管领导将计划书送交上级时,却被上 级驳回,原来公司总计划有所变动,计划书非否决不可,这可怎么办?
董科长就遇到了这个难题。他科里有一位科员小张,刚刚从大学毕业,
对工作充满了热情,来到公司刚刚半年,熟悉了业务之后就向董科长递交了 一份自己拟定的建议书,满满几十页,看得出小张是费了很大精力的。董科 长粗粗看过,认为很有道理,也为小张的精神所感动,拍拍小张的肩膀,夸 奖道:“干得不错!难得你有这样认真负责的精神,我一定会采纳你的建议 改进工作的!明天我就向总经理推荐你!”
  小张的劳动成果受到了重视,心里当然非常高兴,非常兴奋。又受到董 科长的鼓励,更是精神大振,自然想下决心好好大下一场了。但不料第二天 建议送交总经理以后,却被否决了。董科长竭力想再加以解释,总经理却不 予理会,告诉他下半年公司业务方向将有所改变,这份计划书所讲的内容已 经过时,毫无意义了。董科长真不知该如何向小张交侍,而如果把这件事瞒 过去,似乎又不大可能。真是两头为难,有点无所适从了。
  如果对小张说:“这个提案被总经理否决了,详细情形我也搞不清,你 去问经理吧!”这种说法未免显得太消极了,又有逃避责任之嫌。而且部下
  
说不定还会怀疑你的领导能力。 最后董科长终于下决心把小张叫来,斟酌着措词对他说:“前几天我认
可的那个计划,现在还是停止吧!” “为什么?我已经开始着手做了。”
  “真是对不起,本来下半年的经营方针,是希望能有积极的方案推出, 所以我才决定采用你的计划书。但是,我去征得总经理的批准时,总经理认 为目前形势有所变化,市场趋于疲软,必须慎重考虑。经理曾经为这件事找 我去了解情况。还有,上次我太武断了,以致于过早下了错误的结论,这都 怪我,所以,今天特地请你来,是希望你停止那项工作计划。”
  这样,董科长先以客观情势有所变化而影响到公司计划的道理分析给小 张听,同时自我批评自己决断太快、太武断了,然后再告诉他计划书已经被 否决了,这种方式大概小张还是可以接受的。
  但是,万万不能对下级说:“不关我的事,都是总经理一人说了算,我 也没办法!”这样把责任转嫁给上级,自己暂时没问题了,但部下会对总经 理产生怨气。或者,一旦下级明白你是在推卸责任,肯定会对你产生极大的 反感,你自己的威信也肯定会降低。
  切记,不可为了防止下级反对,而用高压手段制止对方开口。这样做会 使下级心里留下疙瘩,对领导不满,也会对工作不满,这是最不明智、最不 可取的作法。正确的方法应情理兼顾,善意他说服他,才能使下级真正地心 服口也服,不会丧失工作的积极性。
有些企业领导工作比较忙,常常是“日理万机”,办公桌上堆着人叠大
叠企业资料和公文,旧的还没看完一半,新的又到一大批。如此,久无下文 就不能算是稀奇了。还有些时候是下级送交的提案不甚理想,上级故意不予 处理;或上级要再慎重考虑考虑,想抽空再提出来讨论,现在还未来得及答 复等原因,造成下级的提案久无下文。
上级领导接受了下级的提案,并且满口答应“看一看”,而过了一段时
间后,还没有看。下级希望得到一个完满的答复,而问领导:“那个提案, 您看过了吧?现在办得怎么样了?”
这时,处于下风的上级领导该如何应付?有的会回答:“现在正在讨论
中,还有两三个问题没有研究,请稍候几日。” 这时部下如果追问:“您能不能告诉我具体是哪几个问题?看我能不能
帮您出出主意?”
  这位企业领导其实根本没有看那个提案,下级一追问,立刻无言以对。 下级心里明了,自然大为不满。所以,像这种容易露马脚的遁词还是不要说。 在这种情况下,应该直率他说:“我现在很忙,实在没时间细看。不过 一周之内一定会给你一个满意的答复的!”同时,最好在约定时间之前,主
动答复下级。下级一定会被领导主动的热情所感动的。 还请注意,如果提案需递交给更高一级的领导,而上一级的领导态度不
明确,以致于没有确定结论时,此领导最好能居中说明立场,表示自己已经 递交给了上级,却久久没有回音。
  有一个难题几乎每个领导都要遇上,并且的确是难以开口。这个难题就 是告诉部下“你被降级(降职或解雇)了。”
  此时,千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职,心里本来就非常不 痛快了,上级再用词不当,也许就会造成不好的后果。
  
  不过,有些难以启齿的话,如果顾虑太多、迟疑不决,反而容易引起下 级猜疑,把事情弄砸。与其如此,倒不如单刀直人,直言相告。例如:部下 将被降职时,可以找机会向对方说明:“也许是我努力不够,没能使你继续 留在本科室,详细情形,以后再谈!实在抱歉!”
  不要等事情成了定局,再吞吞吐吐透露出要调他走的意思,使下级误会 是你想把他赶走,造成心理上的不平衡。
  有自知之明的下级,或许可以借此机会自发反省一番,认为这是一个改 变自我形象的机会。不过突然遭到这种打击,肯定一时半会儿难以忍受。上 司最好在他心平气和之后,再以更宽广的角度来开导、安抚他:“你还这么 年轻,人也不笨,应该多加锻炼。俗话说‘吃一堑,长一智’,做大事的人 不可能没有遭受过挫折的。将来有经验了,肯定前途无量。”这样说可以帮 助他积极地向对现实,不致沉沦。

6.慢下决心
  作为一个领导者当然应该敢作敢为,善于决策,果断下令,作为一名领 导应时时刻刻注意,说话一定要经过深思熟虑,才可大胆作出决定。
  李方就任科长已经一年,在这一年中,由于同事王飞的努力和配合,工 作一帆风顺。进入第二年,虽然李方很想再留王飞一年,但王飞很想调到别 处工作,态度很坚决。到了人事改组的那一段时间,有一天,李方请王飞吃 饭,目的是想事先了解一下王 飞真正的意图。酒过三巡,李方谈到了正题: “现在正是人事变动期间,你在科里已经呆了 5 年,肯定是调动的对象。不 过,我想听听你的意见,如果要调走你,你想上哪儿?”
王飞想:如果马上说出想调到哪儿,肯定会让科长难堪。可是,如果还
留在科内,实在不想再干下去了。进退两难,犹豫不决,沉吟了半晌才说: “我也没什么其他的想法,要调的话,业务科还可以。”
业务科在公司里是第一线的机构,虽然王飞说“没有什么其他的想法”,
但终究还是把真实意图说出来了。李方此时已是醉意朦胧,虽然神智并未糊 涂,但终究是不大理智了。他想也没想,就毫不考虑地说:“是吗?我知道 了。我会向上级反映你的愿望,尽量满足。”
李方为了在下级面前显得自己豪爽利索,讲“义气”,不觉之中说了这
些话。这些话让王飞非常感激:“那就多谢科长了!以后还请多多关照!” 第二天,经理召集各科科长,准备将变动资料向人事科提出,然后由大 家讨论通过。李方趁机将王飞的愿望告诉经理,自己也极力地推荐。没料到, 经理却做了一个意外的回答:“这可就麻烦了,我已经决定让王飞再留任一
年了。”
  李方说:“王飞在本科已经干了 5 年,也该调动一下了。而且我已经答 应了他,肯定能照他的愿望办!”
“这只是你一厢情愿的想法,你怎么能轻易就答应他呢?” 这时李方只好低头不语,没法反驳了。经理接着又说:“我把王飞留下
来也是为了你好。我会亲自告诉他这个消息!” 其他科长听了,都向李方讪笑,李方羞愧得无地自容,窘态毕露。 会议结束,李方回到办公室,找到王飞第一句话就是:“真是对不起!”
然后才说:“你能不能再留一年?我向经理谈过这件事,经理早就决定把你 再留一年,因为我曾经说过和你一块工作非常满意。虽然昨天晚上已经和你

约好了一定帮你,可是??” 结果自然是不欢而散。
  所以,当企业领导的一定要谨慎行事。不仅平时作决定时要深思熟虑, 即使在不正式的场合里,说话也一定要慎重。
  
第三章 承上启下 语言相助


  职员是公司,企业的主力军,是企业领导者的左膀右臂。失去了这些臂 膀,领导即使有通天的本领,也难以在商战中立足。尽管领导应该重视职员, 但是作为现代商战中的职员,需要能力适应现代商场。这种能力之中,一个 重要的方面,就是语言。虽然这种下属、职员与领导的对话不是“较劲”的 谈判,但却十分重要。

一、暗中助战


  人虽然没有等级之别,但职务确实有高低之分,毕竟社会分工不同。既 然你目前为人下属,就必须承认这个事实,采取积极主动的态度,同上级密 切地配合,支持、协助上级的工作。如果职员拆经理的台,经理也不会轻易 地容忍这种情况,对自己是不利的,而且还会影响到整个公司,会给公司造 成损失。因此,必须同经理默契配合。

1.摆正自己的位置
  既然你的角色是职员,那么就该摆正自己的位置,在自己的职位上为公 司出力,而且还要做到不“越位”。
“出力”,当然好理解。那么是不是越“出力”、越积极越好呢?回答
是否定的。任何事情都有一个“度”的问题。否则就是“越位”。 “越位”的表现有多种:
(1)决策的越位。在有的企业中,职员可以参与决策,这时就应该注意,
谁作什么样的决策,是要有限制的,
  (2)表态的越位。表态是表明人们对某件事的基本态度,它同一定的身 份密切相关。超越了自己的身份,胡乱地表态,是不负责任的表现,也是无 效的。对带有实质性问题的表态,就该由上级领导授权才行。而有的人作为 下属,却没有做到这一点。
(3)于工作的越位。哪些工作由你干,哪些工作由他干,这里面有时确
有几分奥妙。有的人下明白这一点,有些工作本来由上级出面更合适,他却 抢先去做,从而造成工作越位。
(4)答复问题的越位。这同表态的越位有些相同之处。有些问题的答复,
往往需要有相应的权威,作为职员、下属,明明没有这种权威,却要抢先答 复,会给上级造成工作中的干扰,也是不明智之举。
  (5)某些场合的越位。有些场合应当适当突出上司。有的人作为下属, 张罗得过于积极,比如同客人如果认识,便抢先上前打招呼,不管上司在不 在场。这样显示自己太多,十分不好。
  由此可见,要摆自己在工作中的位置。“越位”对上下级关系有很大影 响。下属的热情过高,表现过积极,会导致上司偏离帅位,大权旁落,无法 实施领导的职责。
  因此,演好自己的角色,摆正自己的位置,是同上司默契配合的基础, 也可以说是第一步。

2.以大局为重

  在职员的语言中,是否以大局为重,是同上司是否密切配合的重要表现, 往往从这里,上司可以建立对你的态度和看法。大局为重,对职员来说,归 结到底就是个服从上司的问题。
  要讲服从,在思想上必须有这样的认识:上司掌握着全盘情况,一般说 来,考虑问题比较周全,他们处理问题是要从全局出发的;上司的指示,安 排是上级集体的结晶;再者,领导本身很值得信赖,这样,心里才能有真正 服从的意识。
  当上司的命令你认为正确时,服从是理所当然的。但是有些时候,上司 的决定可能是错误的。此时,除个别情况外,也该服从。
  以大局为重,还要尊重领导的威信。领导如果没有自己的威信,就不能 尽到他的职责,尊重了他的威信,也便是和他有了密切的配合。
  首先,对没有自己参与的决策不要挑剔。上司作决策,固然应该证求下 属的意见,但有时也很难周全,这就要职员们能够谅解。
  另外,在任何时候,都不能通过贬低领导来提高自己。有人喜欢拿领导 作陪衬,自吹自擂。这在客观上起了贬低领导的作用,使他在职员中的威信 降低,对任何方面都不利。
  总而言之,要同领导默契配合,在心理上要有对他们的尊重,在语言上 更应该表示出理解和支持。

3.当好绿叶
  在许多时候,职员有同上司出访客户的机会。在这个时候,上司和职员 的配合程度直接关系到公司的形象,作好陪同是对职员的基本要求。
第一种是客户和上司有直接的关系。这时作为下属应该站在辅助的地
位,和客户初见面时应该亲切地寒暄,并且做适当的自我介绍,第一面就要 给对方留下一个好的印象。在整个谈话过程中,要不卑不亢,给人以良好的 感觉。
当客户和上司谈话时,陪同的职员应该细心地倾听,如果对方有问题问
你,你不要擅自信口开河,更不要说什么“这个好办”、“那个没问题”, 因为这些话一般应该由上司来说。你要直接或间接地征询上司的意见,然后 给对方以满意的回答。
谈判过程中,如果上司和客户在某个方面争论得比较激烈,你就要适时
地从中打圆场。在商谈结束时,无论成交还是不成交,都不要为当时的气氛 所影响,应尽宾主之仪,亲切地道别。
  第二种情况是请上司访问自己所熟悉的客户。这时首先要注意的是前面 己讲过的不要“越位”,应该将自己立于上司和客户之间的中间人立场,使 上司有多讲话的机会。在上司与客户商谈时,应该注意他的谈判技巧和应对 方式,并且要充分掌握气氛。气氛过“热”时,下时地“降温”;气氛过“冷” 时,适宜地“加温”;或者适度地转移话题,解除尴尬,不失为中间人的身
份。
  商谈毕竟是为了本公司的利益。因此,你要不太显露地为本公司出力。 比如当上司进一步向对方提问时,你可以若无其事地推动;当你认为上司谈 判的内容不当或有必要进行更正时,应该很有默契地助他一臂之力。但是, 在这种情况下,因为你同客户也是旧相识,因此不要过多地同上司联手以求 占得上风。因为这样会使对方提高警觉,产生戒备心理,对双方的相互沟通
  
无益。
  在同上司访问客户时,这样同他们配合,尊重他们,不仅能增进上下级 的关系,在客户眼中看来,则会认为你是一个应对得体的好“幕僚”,从而 提高公司的信誉。
谈判智慧全书(下)的下一页
成为本站VIP会员VIP会员登录, 若未注册,请点击免费注册VIP 成为本站会员.
版权声明:本站所有电子书均来自互联网。如果您发现有任何侵犯您权益的情况,请立即和我们联系,我们会及时作相关处理。


其它广告
联系我们     广告合作     网站声明     关于我们     推荐PDF     全部分类     最近更新     宝宝博客
蓝田玉PDF文档网致力于建设中国最大的PDF格式电子书的收集和下载服务!