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哈佛商学院MBA 案例教程(下)



哈佛商学院 MBA 案例教程(下)

第十章 竞争战略

第一节 市场竞争


  商品和市场犹如人与水,人无水无法生存,商品没有市场等于商品无法 生存,商品的滞销直接导致企业亏损,所以,对企业来说:“市场是企业生 存之重要因素”。
  为此,各同类商品之间,为了取得自己商品的一席之地而进行了生死攸 关的市场竞争之战。市场竞争是一场没有硝烟的战场,在这个领域里,“智 斗”“勇斗”能者皆上,“尔虞我诈”“勾心斗角”体现出一种企业生命力 的强弱,“胜者为王,败者为寇”。总之,这一切一切的竞争现象却是谋划 者的业绩,是企业的致命之战。
  
[案例一] 阿迪达斯公司与耐克公司 ——后来者何以居上


  20 世纪 70 年代初期,阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。 此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。随后几年间,准备从事跑步或散步 活动的成千上万的人,以及不参加跑步锻炼的数百万人,都开始穿跑鞋。因 为跑鞋不仅穿着舒适,而且还是健康和年轻的象征——这是大多数人向往的 形象。
  阿迪达斯公司是否充分利用了本世纪这种跑鞋销售的大好时机呢?没 有。阿迪达斯公司低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治 地位),这是典型的估计失误之一。更糟糕的是,它低估了美国竞争者对市 场的介人和攻势。这些竞争者都是 70 年代初崛起的新兴企业,不消几年,阿 迪达斯制鞋公司便被计算机行业之外发展最快的企业之一——耐克公司甩在 后面。
        一、阿迪达斯公司的发展历史 二次大战之前,阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做
鞋。创业者是阿道夫(他家里的人称他为“艾迪”),鲁道夫是经销人,销
售阿道夫的产品,兄弟俩起初没干出什么名堂、但在 1936 年取得了重大进 展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋,在希特勒和德意
志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。著名运动员穿公司的鞋,对公司是 很有利的,这使阿迪达斯公司,以及其他运动鞋制造商,从此开始实行一种 新的销售战略。
1949 年,兄弟俩闹翻了,从此两个人在外面从不搭话。鲁道夫带着一半
工具设备,离开阿道夫,到城市另一边建立了普马制鞋公司。阿道夫在现有 企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的 姓氏中的前 3 个字母。)鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司,居 世界第二位。
阿道夫在跑鞋方面有许多革新,如四钉跑鞋、尼龙底钉和既可插入也可
拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排列组合有 30 种变化的鞋,这种鞋可使 运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多,因而在影响广泛的国际体育活
动中占据统治地位。例如,在蒙特利尔奥运会上,穿阿迪达斯公司制品的运 动员占全部个人奖牌获得者的 82.8%,这使公司“一举成名天下知”,销售 额上升到 10 亿美元。
  但是,以后竞争者相继涌人这个市场。1972 年之前,阿迪达斯公司和普 马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化,阿迪达斯公司 似乎已成为不可超越的尖兵。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋,而且还 增加了与体育有关的其它用品,如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和 泳装、各类体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包,这种挎包 上印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
  由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义 的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多
  
年来,这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作 用。
  公司与专业运动员签订合同,让他们使用公司的产品。然而,阿迪克斯 公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会,而这些方面的参赛者 都是业余运动员。因而,这种背书合同常常是与国家体育协会签订而不是与 个人签订的。
  在阿迪达斯和普马公司的带动下,很多制鞋商都与运动员签订背书合 同。例如,国家篮球协会的运动员,每人至少与一家制鞋商订有合同。
  今天,背书合同的现行率己从 500 美元到 150000 美元。并且运动员在各 种公开场合还必须穿用公司的某一种产品。
  公司为背书合同耗费的广告费大约占预算的 80%,其它 20%花费在媒介 广告上。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键。这种标 记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而,著名运动员对产品的实 际使用情况可以被体育爱好者和消费者耳闻目睹。此外,这些标记也使衣物 挎包之类的商品种类多样化起来。
  为了尽快增加产量,公司到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成 本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协 议,让它们按公司的图纸制造产品。这样,公司节省了建造工厂和购置设备 的巨大开支,从而使成本保持在适当水平。
最后,阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋,为各类
跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有 100 多 种不同风格和型号的跑鞋,这种独占鳌头的局面,直到后起之秀耐克公司冲 上来,占领美国市场之后才改变。

二、70 年代的跑鞋市场


  本世纪 60 年代末 70 年代初,跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对 自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人,此时也 开始寻找锻炼的方法。
在整个 70 年代的 10 年中,参加散步的人数不断增加。据 70 年代末估计,
有 2500 万到 3000 万美国人坚持散步,还有 1000 万人在家、上街都穿跑鞋。 与此同时,制鞋商的数量也增加了。
原先只有阿迪达斯公司、普马公司、台格公司 3 家。现在,新加入制鞋
行业的有美国的耐克公司、布克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司、还
有 T·C 康弗彭尼公司、西尔斯公司和康费斯公司。为推销这些制造商制作的 鞋,像“运动员鞋店”、“雅典运动员”鞋店和“金尼鞋店”这种特种商品 商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。
  迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世,发行量不断上升,如《跑步者 的世界》、《跑步者》和《跑步时代》,它们专门给跑步者提供有关信息。

三、耐克公司竞争的介入

(一)耐克公司的创立
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加 1 英里赛跑的运动员,他的最好成绩

是 4 分 13 秒,差一点没有进入世界级运动员(成绩为 4 分钟)的行列。但他
50 年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
  鲍尔曼在 50 年代,随着他年复一年地获得破世界纪录的长跑冠军,使俄 勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋,他的观点是,跑鞋重量 轻一盎司,会对赢得比赛产生极不相同的结果。
  在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间,菲尔写了一篇论文,指出日本人 能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960 年获得学位后,窍特前往日 本,到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时,他把 该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
  1964 年,奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出 500 美元,组成布卢里 帮制鞋公司,为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特的岳父家的地窖 里,头一年他们销售了价值 8000 美元的进口鞋。白天,奈特在库琅利布兰德 公司做会计,夜晚和周末,他沿街兜售运动鞋,大多数卖给了中学的体育队。 最后,在 1972 年,奈特和鲍尔曼终于发明出一种鞋,并决定自己制造。 他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂,给这种鞋取各叫耐克。这是 依照希腊胜利之神的名字而命名的。同时他们还发明出一种独特标志 Swoosh
(意为“嗖的一声”——译者注),它极为醒目、独特,每件耐克公司制品 上都有这种标记。
在 1972 年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间,耐克鞋在竞赛中首次亮
相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名,而穿阿迪达 斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
1975 年一个星期天的早晨,鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种
脲烷橡胶,制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉, 比市场上流行的其它鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单,却 最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。
然而,推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是
产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造,结果 仿造者战胜了发明者。
(二)耐克公司的进攻
  实践证明,鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而,随 市场行情转好,这种鞋底在 1976 年的销售额达到 1400 万美元,而这前一年 的销售额为 830 万美元,1972 年仅为 200 万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作在制鞋业中处于领先地
位,到 70 年代末,耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近 100 名。 公司生产出 140 多种不同式样的产品,其中某些产品是市场上最新颖和工艺 最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同 技术水平而设计的。
  到 70 年代末和 80 年代初,市场对耐克公司的需求已十分巨大,以至于 它的 8000 个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的 60%都需提前订货, 并常常为货物到手要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计 划的完成提供了极大的方便。表 10—1 是耐克公司销售额增长情况统计,其 销售额在 1976 年为 1400 万美元,仅五年后便上升到 69400 万美元。表 10—
2 是 1979 年初美国市场的占有情况统计,耐克公司的市场份额为 33%,居市 场占有者之首。

表 10—1 耐克公司销售额增长情况,1976—1981


年份 销售额(百万美元) 与上年相比的百分比变化 1976 14 1977 29 107% 1978 71 145% 1979 200 182% 1980 370 35% 1981 458 70% 1982 694 345



资料来源:公司年度报告。
  两年之后,它更遥遥领先,其市场份额己达近 50%。阿迪达斯公司的市 场份额则减少了,不仅大大低于耐克公司,而且像布鲁克公司和新巴兰斯公 司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
表 10─2 美国跑鞋市场份额


公司 占美国全部市场的百分比
耐克 33%
阿迪达斯 20% 布鲁克 11% 新巴兰斯 10% 康弗斯 5% 普马 5%




在 1982 年 1 月 4 日出版的《福布斯》1982 年版中,“美国产业年度报
告”把耐克公司评为过去 5 年中盈利最多的公司,位居全部行业中之首。
        四、耐克公司获得成功的因素 毫无疑问,耐克公司在本世纪 70 年代面临极为有利的初始需求。
  耐克公司利用了这种有利条件。其实,大多数跑鞋制造商在这些年间都 获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始 需求。耐克公司击败了所有对手,包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公 司。耐克公司的成功,揭开了阿迪达斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些 外国制造商常胜不衰的神秘性。
  通过充分发挥潜力,耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品, 开创了鞋型千姿百态的先河。
  生产范围太宽也许会出现许多麻烦,也可能由于生产范围过大而损害生 产效率,从而使成本大大增加。许多人善意地建立公司缩小生产范围,砍掉 那些不过硬的产品,集中人力、物力和注意力,争取在竞争中获胜。在这里
  
我们可以看到耐克公司并未采取这种对策,然而它却成为 70 年代最成功的公 司之一。很显然,它的经营策略与阿迪达斯不同。
  耐克公司也许违背了某些产品组合观念,让我们看看它是怎样违背和以 什么为代价的。耐克公司吸引了各种各样的跑步者,通过提供风格各异、价 格不同和多种用途的产品,使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造 商。数百万各式各样。各种能力的跑步者都有这种观念。这在一个飞速发展 的行业里,是一个很吸引人的形象。
  而且,在急速膨胀的市场上,耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开 拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商。例如,百货商店和鞋店,也 可以继续与特种跑鞋店做生意。公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类 型的零售店也可得到不同样式的鞋,这便各得其所,其乐融融。因此,该公 司是唯一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
  型号繁多、每种产品生产量小,一般会使生产成本增加。但对耐克公司 来说,这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约 85% 承包给国外的工厂,大多数是远东地区的工厂。
  由于许多外国工厂按照合同生产部分产品,因而,各种产品生产量小对 耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前,耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作,公司致力于
寻求更轻、更软的跑鞋,并使它既对穿用者有保护性,也给运动员——世界 级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
耐克公司重视研究和开发新产品,突出地表现在它雇用了将近 100 名研
究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程 技术学、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员 会和顾问委员会,其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病 医生和整形大夫。他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料和改进运 动鞋的设想。
其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膏力板和
踏车的情况分析、有计划地让 300 名运动员进行耐用实验,以及开发新型跑 鞋和改进原有跑鞋。
1980 年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为 250 万美元,1981
年的预算将近 400 万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品,进行如此重大 的研究和开发工作,可谓是空前绝后了。
在经营策略上,耐克公司没有多少标新立异,在很多方面它还是沿袭了
阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。 这些策略主要是:集中力量试验和开发更好的跑鞋;为吸引鞋市上各方
面的消费者而扩大生产线;发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的 明显标志;利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大 部分生产任务承包给成本低的国外加工厂,也不单是耐克公司一家这样做 的。
  但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手。比 它的任何对手,甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

五、阿迪达斯公司的失误——问题出在哪里

  无疑,阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长情况估计不足。对于一家有 40 年制鞋历史,并且在这些年间总是看到稳定的低速增长的公司来说,面对“繁 荣”局面,对其程度和持久性抱怀疑态度,似乎是理所当然的。
  而且并非只有阿迪达斯对市场机会判断有误,几家历来擅长经营低价运 动鞋的公司,如著名的康弗斯公司和尤尼罗亚尔·克茨公司在向市场推出新 式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中,也不知不觉地被人迎头赶上。
  那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商(康弗斯公司生产 2/3 的美国篮球 鞋)对市场潜力的估计也有严重失误,未在这个方面下大力气。直到它们被 耐克公司和其他几家美国制造商远远甩在后头时,才如梦初醒。
  除对市场潜力估计失误以外,很明显,阿迪达斯公司也低估了耐克公司 和其他美国制造商的攻势。也许这是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的 重要原因。
  然而,在许多生产线上,外国公司毕竟已获得了本国公司所没有的神秘 性和吸引力。那么,实际上是白手起家的小小的美国制造商怎么竟然能够对 具有 30 多年历史又经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢?这一家美国 公司充其量不过是虚弱的机会主义者。耐克公司比其它制鞋公司略高一筹的 是,它瞅准机会,抓住不放,发起攻击。这种事件的发生在很大程度上,也 许不是阿迪达斯公司的失误,而是耐克公司的骄傲。
但我们对阿迪达斯公司在耐克公司的进攻过程中所作的努力仍然可以提
出怀疑。阿迪达斯公司难道不应该在这种极易进入的行业保持更高的警惕性 吗?
诚然,它无论技术要求还是工厂投资费用,毕竟都不足以阻止其它公司
进入这个领域。然而,这位领先者难道看不出这种产品容易引起竞争——尤 其在市场以几何级数增长的情况下——因而主动采取行动阻止这种现象发生 吗?加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、 不断扩大推销渠道——这些行动也许不能阻止竞争,但却能给这位市场领先 者提供雄厚的财力(这些财力可使公司减少损失)。可惜阿迪达斯公司直到 统治地位受到严重侵害时才采取进攻性的反击行动。
         六、应吸取什么经验教训 这个案例提供正反两方面的经验教训,一是耐克公司的成功经验,一是
阿迪达斯公司的失败教训。
  耐克公司获得成功,主要不是由于它对销售工作进行了革新研究,或由 于它发现了其他任何人都没看到的销售机会,抑或比那些运气不佳的对手在 推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成 效的仿效。
  当然,仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在 历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说,长期以来阿迪达斯公司标志 的产品、不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略。所有跑 鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
  一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制 造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该 仿效的。此外,必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记、并建立善于
  
抓住各种新机会的组织机构和管理部门。 赛跑跑在前面的人很容易自满自大。在这里我们所看到的情况就表明了
这一点。急剧增长的原始需求,使公司刀枪入库,哈佛商学院 MBA 案例教程 马放南山,放松了警惕。
  这期间,这位制鞋业领先者的销售额迅速上升,这使自满自足情绪油然 而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销额下降的趋势,竞争者正在 侵吞这个占统治地位公司的利益,获取重大收益。
  最终,优势转到一个或更多的另外强大的竞争者手中。先前占统治地位 的那家公司也许再不能东山再起,重新占据领先地位了。一个公司的成功也 许是另一个公司的错误造成的——与其说是被代替不如说是失职——没有采 取或至少直到很晚才采取必需的行动。


讨论:
①阿迪达斯的兴与衰都各自说明了什么问题?
②耐充是怎样击败强动对手脱颖而出的?
③在市场的争夺上,阿迪达斯与耐克各采用什么手段,其结果如何?
④假如你现在继任阿迪达斯的总经理,你怎样使阿迪达斯的市场重新扩大,恢复当年威力?

[案例二] 吉列刀片的成功之路


  大企业多方面求发展的最主要原因,就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮 子里。谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时,会极力避免公司因某一 产品的崩溃而元气大伤。有任何收入总比完全亏损好得多。
  这一点可以用极端的案例来说明,也就是用极易受伤的单一产品公司来 说明。这种公司在探讨长期的利润远景时,也应该算出情况逐渐转恶的可能 性。它甚至还会为了保障明天以及往后日子的报酬率,而愿意放弃今天的高 报酬,以便把钱花到多角化经营上。
  吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于 1901 年创办 该公司的金·C·吉列,一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞 大的公司,每一位公民都是股东,惜此来革新人类;另一项则比较切合实际: 发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时,亲眼看到用后丢弃类产品的利 润甚厚。
  经过六年敲敲打打之后,他搞出了用后丢弃刮胡刀片,然后很快进入生 产阶段。第一个刮胡刀(附有 20 片新刀片)于 1903 年做广告,到该年年底 时,一共售出 51 副,每副 5 美元(相当 1982 年的 50 美元)。
1904 年,该公司取得专利权,在往后 17 年中以法律保障“一种分离式
的既薄又具有弹性的刮胡刀片,必须用外在支持物来固定刀锋”。 该公司以每副刮胡刀 5 美分的广告预算,开始在一些销路很广的刊物登
广告。该广告保证每片刀片至少可刮 10 到 40 次。宣传要点:“新刀片瞬间
就可装上,刮时不但不会伤到皮肤,而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等 的清洁、舒适与安全,而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想您节省的时间—
—以及节省的钱。”
  到 1909 年时,售出的刮胡刀达到 200 百万把。更重要的是,刀片的销售 金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造 刮胡刀片的机械方法,以及正如《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所 说的“一套绝对与众不同、广泛的,以及冷酷无情的配销体系,使得吉列公 司可以借着专利权的保障以及其他威胁,而维持零售每把 5 美元的定价”。 对吉列来说,“行销”跟“价格固定”一样重要。1912 年,也就是吉列 把他所持有 2/3 的股票以 90 万美元出售之后的第三年,他在写给董事会同僚 们的一份备忘录中说:“这一企业的成功完全要靠广告。”几年之后,他写 道:“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击,凭借武力把竞争者逼退,
我们的武器就是广告经费。” 他还自负地写道,他这种人属于“推广者”,因为创造了“伟大的非竞
争性公司体”,而成为“这一代的真正社会学家,一个合作体系的真正构建 人。这种体系目前正在消除竞争,并且利用切合实际的商业方法,取得了社 会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达效果”。
  吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到 1920 年时,该公司 的触角已经伸到全球,大约 2000 万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
  1921 年,“吉列”的专利权期限届满,这时“奸商时代”已成过去,也 就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说,不管它在过去拥有竞争 优势时如何有办法逐退竞争者,真正的竞争还是令人有意外之感。
1926 年,“吉列”有位竞争者,也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡

刀”的亨利·盖斯曼,询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型 改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套 住刀片上三个同样大小的圆洞来固定,新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧 妙更牢固的套洞,不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上,而且可以套在吉列 刮胡刀的圆轴上。
  “吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于,并且开始拟定 推出 Probak 刮胡刀与刀片的计划。
       “吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀,刀片利用与刀片齐长的横 条来固定。(老式的洞还保留,以便维持消费者的恋旧心理。) 可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
  在这同时,或是由于巧合或是由于工业间谍的结果,“盖斯曼”在“吉 列”新设计的刮胡刀出现后的一周内,将 Probak 专利刮胡刀改成横条固定 式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋,其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙 也做退火处理后的刀片。
  “盖斯曼”的销售额不断增加,侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列” 把大笔资金投入模型更新,但销售情况却每况愈下。
  该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型,也已有了麻 烦。高级主管的薪水太高,广告费太高,厂房设施和研究发展都是最先进和 最昂贵的。换言之,“吉列”的管理费用太高,并且不管销售额有多少,都 一直固定不变。因此,当销售额下降时,每一把刮胡刀的利润也跟着下降—
—急速下降。
  最后在 1930 年末,“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司,以免最 后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后,发现这 家长期都享有高利润的公司,现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式 生效时,“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票,已取得这家往昔 的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术,取代了老吉列公司 的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐,金·C·吉列本人 则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
到 1931 年时,也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后 5 年,也就是吉列
公司的专利权到期之后的 10 年,吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是 金·C·吉列于 1901 年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之 下的市场中,被一个小小的竞争者击溃。
新的吉列公司不想犯同样的错误。它的现代历史也就是一部多角经营的
历史,这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。
1948 年,吉列公司收购杜尼家用品公司。
  1954 年自行开发出口红,并以 Viv 的牌子推出市场。同一年,吉列实验 室又推出泡沫刮胡膏。
  1957 年,该公司推出名叫 Hush 的妇女用除臭剂、Adorn 喷发剂,以及 Tborexin 止咳糖浆。
  近几年,吉列公司收购经营各种产品的公司,从口袋装打火机公司、植 物肥料公司,一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品,尤其是 除臭剂和各种洗发精,一方面又于 1967 年收购德国的 Braun 电动刮胡刀公 司,以及一家小型厨房家具制造公司,借此来保护刮胡刀的侧翼。
到 1980 年,刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司 23 亿美元总营业额中所

占比例还不到 35%。该公司不必再在刀口下讨生存——也不愿再冒这种风 险。


讨论:
①老吉列公司的市场是怎样丢失的?
②通过改组,新的吉列公司出现了,试想一下,它的发展前景会如何?

[案例三] 美国啤酒大混战


  啤酒业的行销人员早就受到了军事思想的洗礼。啤酒业巨头安赫哲—— 布什公司总部大楼的会议室,作为该公司行销战争的总司令部而被命名为“作 战室”。室中的作战地图上绘满了上下起伏的箭头,显示出该公司以及其他 啤酒巨子们在啤酒市场上的战绩。自第二次世界大战以来,安赫哲——布什 公司的箭头基本上是向上走的。
          一、巴德威瑟的突破 第二次世界大战结束后不久,美国市场上就爆发了一场激烈的啤酒大
战,12 家公司各不相让,几经波折之后,史力兹啤酒终于登上了盟主宝座。
  但是,史力兹并没有完全掌握啤酒战场的主动权。其它几种啤酒,尤其 是安赫哲——布什公司的巴德威瑟啤酒对它威胁相当大。巴德威瑟号称啤酒 之王,是一个很难对付的敌人。
  巴德威瑟与史力兹激烈战争,啤酒市场的排行榜也随之变幻不己。看起 来是史力兹略占上风,它夺得了 1951 年和 1952 年的冠军,1953 年和 1954 年虽然失手负于巴德威瑟,它又在 1955 年和 1956 年重登宝座。
这场争夺啤酒市场领导权的战争呈现一种胶着状态,这也正是任何战争
的关键时刻。在争夺霸权的关键一役中,双方的力量是如此接近,以至于任 何一方只要多花几百万美元的广告费,似乎就可以占据优势。乍看起来,双 方费尽九牛二虎之力,不过在一两个百分点上拉锯而已,事实上,任何一点 微弱的优势往往会逐渐扩大成为胜势。
然而,就在这个关键的时候,史力兹卯不住劲了。它的最高当局开始对
这种消耗战感到不耐烦了,他们注意到了广告预算的直线上升,以及销售的 停滞不前。“我们什么时候才能收回投资?”他们这样问。
其实,他们应该问的是:“我们还要花多少钱才能确保胜利。”然后毫
不犹豫地在帐单上签字。 克劳塞维兹说:“有时候,一场战争的胜负只在一线之隔,一边是胜利,
另一边却是失败和被人征服后的任人宰割,囚禁以及丧失地盘。”
  1957 年,巴德威瑟再次以 1.5 个百分点超出,从此一路领先,高居啤酒 市场霸主的宝座,再也没有落后过。巴德威瑟与史力兹这场势均力敌的大搏 斗,以史力兹的全面崩溃告终。30 年后的今天,巴德威瑟的销量已经是史力 兹的 20 倍。这就是胜负之间的差别。
  有许多啤酒界的专家认为巴德威瑟的胜利是因为史力兹啤酒的质量下降 了。诚然,60 年代末期,史力兹为了扩大啤酒产量,抢建了一批所谓“高效 率”的啤酒后,并将原来的酿造时间缩短了一半。从此,在啤酒消费者中间, 史力兹的啤酒便一日不如一日了。它现在已经沦为啤酒界中只有浮夸、没有 真本领的一个典型厂家。
  这或许也是史力兹大败的原因之一。不过,在巴德威瑟占据啤酒界盟主 宝座 10 年之后,史力兹已经不可能抵挡对方的任何攻势了。战胜者力量越来 越大,战败者光景一日不如一日,这就是战争中胜负的本质。

二、“海年肯”啤酒的偷袭


与巴德威瑟啤酒的突破不同,海内肯几乎是在“没有伤亡”的情况下摘
取胜利果实的。道理很简单,巴德威瑟是以史力兹为牺牲品获得胜利的,而 海内肯几乎没有遇到什么竞争对手。
  海内肯是战后率先在美国登陆并不用吹灰之力就建立了稳固的市场的荷 兰啤酒。它可以说是对毫无戒备的对手进行了一场典型的侧击战。但它最重 要战略还在后头呢!
  在创业阶段,海内肯持续地在营销中,特别是在广告上大量投资。年复 一年,投资总额超过所有对手。
  敢在海内肯面前大打出手的第一家啤酒厂商是来自慕尼黑的劳温宝。劳 温宝的装潢十分诱人,它以蓝、绿、银三色酒瓶发动了一场别开生面的广告 战役,至今有口皆碑。
  “如果喝光了劳温宝??请喝香槟吧。”这是劳温宝发动的一场颇带戏 剧色彩的引人注目的、令人难忘的,但实际上是错误的战役。
  劳温宝的问题不在于市场的大小,市场迟早能扩大的,劳温宝最头痛的 是海内肯。劳温宝在没有占领市场的时候就想扩大市场,这是错误的,它首 先应该发动一场进攻,夺取海内肯的一部分市场领地。
从领袖公司的力量里发现薄弱点并奋起攻之。海内肯有力量,是因为它
是进口啤酒。但它是从哪里出口的呢? 荷兰是它的原产地,它的弱点正是在这里。荷兰因风车、干酪、运河著
名,但从来没听说以啤酒著名。
  法国的白酒,德国的啤酒,这才是美国嗜酒者脑中的稳固阵地。劳温宝 可以借来攻破海内肯防线上的薄弱环节。
进攻原则是:进攻的战线越短越好。劳温宝完全应该这样做广告:“好
了,您已试饮了最好的菏兰啤酒,那么再喝一口最好的德国啤酒吧。”忘掉 痛君子,不谈大酒鬼,莫顾虑 400 年酿造传统质量的丢弃,应该在这最短的 战线上集中力量进攻竞争者,因为这里显露了竞争者可被利用的弱点。
何以见得?因为凡是喝啤酒的人都会说,最好的啤酒是德国制造,难道
头号进口啤酒会是荷兰产的? 营销专家可能会认为海内肯的策略相当对头。这决非反映实质的解释。
正确的答案只有一个:千不该、万不该,让海内肯成了头号进口啤酒,而且
占领了美国进口啤酒的 40%的市场。 过了不久,米勒酿酒公司购买了劳温主的商标专利,开始在美国生产该
酒。新劳温宝的战略目标是,向安赫哲的麦克罗勃发动进攻。 安赫哲毫不迟疑地坚决还击。他指控劳温宝生产者有欺世盗名之举,斥
责他们将国产酒当作进口名酒来宣传和定价。这一手成功地抑制了新劳温宝 销量的增长。
  劳温宝作为进口货时应该操起而没有操起的宝剑,在它后来成为国产品 时却成为别人向它刺杀的武器。
  而最近,一个德国牌子跃跃欲试,想托起劳温宝未能使用的长矛和大刀 进击。
  一则家喻户晓的电视广告说:“德国美酒之最??贝克斯。”然而,贝 克斯晚了一步,海内肯已捷足先登,建立了强大的阵地。同其它德国牌名相 比,贝克斯显得十分虚弱无力。
  
  尽管有这样或那样的不足,但如今贝克斯已名列美国进口啤酒的第三 位。它表演了一场千方百计、挖空心思地利用领导牌子弱点的话剧。
  季军要当冠军且长期享受冠军的滋味决非易事,可以说是任重道远。海 内肯当前遥遥领先,其销售量是贝克斯的 5 倍。
  安赫哲——布什公司作为美国的头号酿酒商,肯定不会对海内肯的入侵 元动于衷,迟早会做出有力反应的。
三、安赫哲公司的反击 行销战场的胜利者在面对敌人攻击时常用策略是以牙还牙。也就是说,
安赫哲——布什公司可以与其它欧洲啤酒,尤其是德国啤酒签约进口欧洲啤
酒,以牵制海内肯。 可惜,安赫哲——布什公司直到现在才开始对海内肯的围剿。此时已经
是 1963 年了,海内肯早在美国市场扎下了根。 安赫哲——布什公司的反击战略还是相当漂亮的。它推出了第一种高价
格的美国啤酒——麦克罗勃,以对抗高价的荷兰进口啤酒。为了使麦克罗勃 名副其实,它还设计了一个精巧的装瓶,使麦克罗勃显得越发与众不同。
他们在电视广告中宣称:“麦克罗勃啤酒是最高级的啤酒。”画面上,
一位风度翩翩的绅士在飞机舷梯上将美味的麦克罗勃一饮而尽。随后打出的 字是:“麦克罗勃,使您的周末更加愉快。”显然,它在暗示,当你在周末 想要喝点高级的啤酒时,不妨试试麦克罗勃。
麦克罗勃啤酒一直非常成功,它不仅销量大,而且由于价格较高,它的
利润也颇为丰厚。在它全盛的 1980 年,它的销量是那一年全美啤酒市场总销 量的 6%,不仅超过了海内肯,而且比所有进口啤酒的销量都大得多。

四、米勒公司的崛起


  1970 年,财大气粗的菲力浦·莫里斯公司买下了米勒啤酒公司,从此, 啤酒市场便乱了套。
今日威名赫赫的米勒啤酒公司,当年在全美啤酒厂家中只不过名列第十
七位,远远落后于安赫哲——布什、史力兹、帕布斯特、库尔斯、斯汉弗、 菲斯多夫这样的啤酒厂家之后。
但是,米勒啤酒凭借两项法宝迅速崛起:菲力浦·莫里斯公司的钱和明
确、连贯的竞争战略。 它把目标对准了巴德威瑟。同其它任何市场的领先者一样,巴德威瑟一
直是啤酒业者的眼中钉,必欲拔之而后快。米勒在面对这样一位强大的对手 时使用了拿破仑当年擅用的战略:从敌人防线的中央部位进行突破,剑锋直 指巴德威瑟啤酒的心脏。
  它在电视上打出广告:“欢迎米勒时间的到来!”什么叫米勒时间呢? 广告随后解释道,米勒时间是蓝领工人于完一天的工作后,喝杯啤酒,放松 放松的时候。因此,对蓝领工人来说,米勒时间相当于白领阶层的鸡尾酒时 间。“你工作辛苦了,应该得到奖励。哎,来一杯米勒!”
为了配合以蓝领工人为对象的“米勒时间”策略,米勒公司还专门设计
了 6 罐装的啤酒,以满足那些酒量特别大的蓝领工人们的需要。但是像啤酒、

香烟,可乐这样的个人消费品领域,产品广告的周期总是很长的。这些广告 需要时间去改变人们的印象。米勒啤酒为此等了 3 年,销量才慢慢有了起色。 这期间,米勒啤酒公司花在每桶啤酒上的广告费是其它啤酒的 2 倍。
  一旦找到了确定的顾客群,米勒便开始将菲斯多夫、斯汉弗、库尔斯、 帕布斯特、史力兹这样的厂家抛在后面,稳稳当当地坐上了啤酒业的第二把 交椅。
  米勒啤酒的声势令啤酒王巴德威瑟动怒。为了反击米勒的挑战,巴德威 瑟对“米勒时间”的主题加以变化,推出了针锋相对的电视广告:“无论您 干什么,巴德啤酒与您同在。”
  具有讽刺意味的是,米勒公司在推出米勒啤酒时候,本来是寄希望以它 的高雅取胜的。在它的标签上赫然印着:“上等生活的米勒,啤酒中的香槟。” 但是,米勒上等生活最终还是凭借不那么上等的蓝领工人崛起了。

五、淡啤酒问世后的战争


  1975 年,米勒啤酒公司推出了啤酒业划时代的新产品——淡啤酒。为了 迎合世界性的减肥热和追求清淡食品的风尚,米勒公司在电视广告中说道: “米勒淡啤酒拥有啤酒的全部成分,但是更为恬淡,更为轻柔。”
淡啤酒的诞生是一种典型的侧翼进攻。淡啤酒的推出几乎没有任何征
兆。米勒啤酒公司不做市场调查,不搞报纸宣传,只是在淡啤酒进入市场之 后,它才开始发动猛烈的宣传攻势,以最快的速度把这一新产品推广到了全 国各地。这种突然袭击打乱了对手的阵脚。史力兹公司直到一年后才推出史 力兹淡啤酒,安赫哲——布什天然淡啤酒更是直到两年之后才跚跚到来。
第一个进入淡啤酒市场与米勒公司争雄的是史力兹公司。它在这一场搏
斗中似乎不遗余力。为此,它所投入的广告费用几乎与米勒公司在淡啤酒促 销上所花的钱一样多。
史力兹甚至雇用了娱乐界著名的硬汉詹姆斯·库本为它的淡啤酒做广
告。然而,史力兹也许不会意识到库本只会使事情越来越糟。 史力兹已经跌进了“扩大战线的误区”。克劳塞维兹告诫说要集中兵力,
确保局部优势。但他的训诫在美国啤酒界的行销人员中似乎没有什么市场。
  作为第二,甚至是第三的史力兹公司的自不量力,贸然扩大战线,结果 是可想而知的了。安赫哲——布什的天然淡啤酒很快就取代了史力兹淡啤 酒。

六、上等生活的跌落


  从 1979 年开始,在米勒淡啤酒的猛烈攻击下,米勒上等生活开始急剧下 滑,它在市场占有率上与巴德威瑟的差距也逐渐从 32%,40%,49%,59%, 扩大到了 1984 年的 68%。昔日对巴德威瑟构成极大威胁的米勒上等生活, 现在的市场销量只不过是巴德威瑟啤酒的 1/3。这都是米勒淡啤酒的功劳。
  米勒淡啤酒从 1983 年开始超过米勒上等生活,成为米勒公司的主要产 品。现在,无论在什么地方,“米勒”一词都已经被米勒淡啤酒霸占了。
  从行销战争的观点上看,米勒公司是在对自己进行的侧翼攻击,它为自 己的两种产品起相同的名字,企图以此扩大声势,攻击巴德威瑟盘踞多年的
  
啤酒山。然而,它自己的两支队伍反而打得不可开交,它的力量也因此受到 削弱。
  从短期利润上说,新产品出笼几乎都能取得不错的战绩,米勒淡啤酒如 此,健怡可口可乐电是如此。但是,从长远利益看,贸然扩大战线往往顶示 着失败的命运。
模仿米勒公司做法的公司前仆后继,一个个都跌了不小的跟头。 许多赫赫有名的公司都误入“米勒失败模式”。除了史力兹啤酒和史力
兹淡啤酒外,还有库尔斯啤酒和库尔斯淡啤酒,甚至连啤酒大王安赫哲—— 布什公司也为它的麦克罗勃高级啤酒配备了麦克罗勃淡啤酒。
这些厂商们如此折磨自己,会有什么好处呢? 对他们来说,也许这一名言会有所助益。“不善于吸取以往教训的人一
定会重蹈覆辙。” 啤酒山的争夺战远远没有结束。好戏还在后头,我们且拭目以待。


讨论:
①巴德威瑟与史力兹的较量中,巴德咸瑟制胜的原因是什么?
②海年肯是靠什么方法击败对手的?劳温宝失败的原因何在?
③安赫哲公司在反击战中是采用什么手段?
④米勒公司怎样冲破层层阻碍荣登宝座的?
⑤通过这场啤酒市场大混战,可以有什么启示?

[案例五] 电讯公司遭遇战


  早上 9 点差几分,埃德·加拉格尔踱着方步来到麦迪逊大街 437 号,踏 进那无甚特色的大门,走进阿利——加格诺公司的办公室。他给自己冲了杯 滚烫的浓咖啡,在办公桌前坐下来,开始翻阅《纽约时报》。这是 1979 年 7
月 18 日,星期三,一个闷热得让人透不过气来的曼哈顿夏日。 加拉格尔首先翻到商业版,开始逐页寻找菲尔·多尔蒂公司的广告专栏。
该专栏就是广告专家的金科玉律,其间也夹杂着闲言碎语,内幕传闻,行情 预测以及未来市场的线索等等。
  然而,还没有等他找到广告栏,又马上翻了回来。他在“商业一日”专 版的首页上看到一张熟悉的脸孔,那是比尔·麦高恩,加拉格尔 25 年前在哈 佛商学院的室友!
  照片中的麦高恩看上去比加拉格尔记忆中要老些。这对曾同居一室的好 友有十年没见过面了,从哈佛毕业后,他们一同来到纽约。
  加拉格尔在麦迪逊大街安身立命,麦高恩由踏上实业之路,开办了一系 列公司,主要生产电子产品,尽管麦高恩也曾在曼哈顿的不动产生意上一试 身手,但也仅是浅尝辄止而已。他们由于各自工作的需要而分手,失去了联 系。
此时,加拉格尔细看这照片和所附的报道时,不禁笑了。麦高恩眉头拧
紧,目光炯炯,一脸严肃的表情恰与文中欢快的语调相映成趣。在加拉格尔 的记忆中,这位爱尔兰人聪慧过人,无拘无束,喜欢恶作剧,常常朗声大笑, 把旁人也给逗乐了。照片下面的一行大字就是标题:MCI 公司与贝尔公司。 从法院到市场,加拉格尔还从未听说过的 MCI 公司这个名字。麦高恩就是 MCI 公司(Lnc 简称 MCL,即微波通信股份有限公司)的董事长、总经理兼大股东。 这篇传奇性的报道对麦高恩大颂赞辞。6 个月前,麦高恩打赢了一场与 美国电报电话公司(American Telephone & Tele-graphCompany,简称 AT
&T,又称贝尔公司)的大官司。美国地方法院裁决 MCI 公司有权向企业客户
提供长途电话服务。这一判决是史无前例的。 长途电话业一直为贝尔公司所独家占有,麦高恩的 MCI 公司出人意料地
使贝尔公司的垄断梦破灭了。投资者们显然相信 MCI 公司具有与贝尔公司抗
衡的实力。从文章所附图表上可看出,MCI 公司的股票价格在 1977 年初是 2 美元一股,仅仅两年半后,便涨到了每股 6 美元。
“亲爱的比尔,”加拉格尔当天下午便写信给这位从前的哥们,他写道:


我很高兴地在最近一期《纽约时报》上看到您的照片,并且欣悉 MCI 公司与贝尔公司较量的情 况。多年以前我们一道来到纽约,一别十年。
而今或许是巧合吧,您的勤快友好的老伙计成了阿利——加格诺公司的副经理。敝公司已经做 了一些卓有成效的工作,帮助人们把一些新想法逐步充实发展,成功地付诸实践。
比如我们曾大力帮助过“联邦特快传递”计划获得成功。这一计划之所以深得人心,长盛不衰, 正是得益于我们公司的广告宣传。也许贵公司也可从我们的专业信息服务中大获神益。或许我会给你 打个电话,看看我们是否可以为您的公司效力并向您问候。
祝君万事如意。
埃德

  在阿利——加格诺公司的大宗生意上,加拉格尔还是一个新手。他曾经 独自经营过兼并与收买的小本生意,后又就职于麦迪逊大街上两家最大的公 司:康普顿公司及麦卡恩——埃里克森公司。就是在《纽约时报》上看到麦 高恩的一个月前,加拉格尔才受聘于己有十年历史的阿利——加格诺公司, 协助总经理埃米尔·加格诺处理公司日常事务,成为该公司的常务负责人。 光顾该公司的主顾都是颇为显赫的:Saab、菲亚特汽车公司、泛美航空公司、
Oil of Olay,迄今为止最大的要数联邦特快传递公司了。
但是直到 1979 年夏天,阿利——加格诺只有 35 名雇员,年收入不超过
2500 万美元。凭这些,在纽约只能算作小字辈。 对于麦高恩来说,这“小”却有些好处。阿利——加格诺公司是麦迪逊
大街上仅有的几家还没有替贝尔公司服务的公司之一。麦高恩知道在 MCI 继 续向贝尔公司施加压力的时候这将是很有利的条件。
  因为 MCI 现在还无力支付上百万美元的广告费——MCI 的债权人频频审 查着公司的帐簿,看看是否有迹象表明 MCI 可能会在与 AT&T 交战中伤了自 己的元气。这样,MCI 不大可能得到大广告公司的真正的帮助,因为这位贝 尔公司的对手支付的钱只是其帐单上的零头。
  接信一周后,比尔·麦高恩邀请他的老室友在华盛顿的 MCI 总部见面。 正如加拉格尔所猜想的那样,MCI 确实还没有一个广告代理人。如果阿利—
—加格诺公司能够在MCI同AT&CT就长途电话服务市场的竞争中拿出强有力
的独出心裁的措施,麦高恩答应可以与加拉格尔合作。接下来的几个月中。 两人又会谈了几次。于是麦高恩提议双方举行一次正式会谈,他准备要谈些 实质性问题了。
11 月上旬,加拉格尔偕同总经理埃米尔·加格诺飞往华盛顿,同麦高恩
及 MCI 公司的高级经理人员进行了一次正式会谈。来不及作用户市场调查 了,麦高恩转而着眼于分析 MCI 与联邦特快传递公司的相似之处,以期有所 惜鉴。联邦特快传递公司已打进了一向由美国邮政局和联合包裹局所控制的 包裹邮寄业务市场,对于 MCI 来说,它所面临的是与头号垄断者贝尔公司进 行较量。
MCl 目前客户不多,而当年联邦特快传递公司也仅在十来个大城市发展
业务,直到它打响了广告宣传之战后,才迅速将其服务范围扩大到全国各地 的中小城市和乡村,这其中电视广告起了特别重要的作用。
再则,两者原先主要都为企业客户服务,现在又都开始寻求个人用户。
还有一点,MCl 财力不足,而五年前的联邦特快传递公司家底也不厚,那时 它每年的广告费预算只有 15 万美元。可是到 1979 年底,联邦快递已成了家 喻户晓的名字,它的广告风趣幽默,独具魅力,成了美国电视屏幕上极受欢 迎的节目之既然阿利——加格诺公司可以使联邦快递名扬四海,那么它也一 定能使 MCl 如愿以偿的,并且这次的广告攻势将预示着 MCl 与 AT&I 之间的 大卫——哥利亚式的战斗。加格诺和加拉格尔毫不掩饰他们的锋芒,麦高恩 对他们的实力也深信不疑。麦高恩喜欢这家公司的广告特色:幽默风趣,不 拘礼数。MCI 已经发起了旨在争夺企业客户的攻势,这也同样曾是联拖特快 传递公司的目标。
  但是麦高恩还相信,贝尔公司对居民长途电信业务的垄断也行将瓦解 了,这仅是个时间问题而已。然而作广告不应仅仅是以费用低廉作诱饵来吸 引客户,幽默是至关重要的。与其和贝尔公司一样粗制滥造,还不如对贝尔
  
公司嘲弄一番。 麦高恩要求广告制作人员首先进行初步用户市场调查,目的是寻求那些
最有可能用得上 MCl 的客户,以及得到他们的最有效的途径,并根据调查结 果来确定 MCI 将采取何种广告策略。通常,这种调查都是作为正式招标程序 之一,由广告公司来承担费用的。麦高恩基于同加拉格尔多年的友谊,没再 向其它广告公司招标。他决定由 MCI 公司来承担一切调查费用,每月付给阿 利——加格诺公司 25000 美元。如果两家建立合作的话,这笔款子总额将从 以后付给阿利——加格诺公司的佣金中扣除。
  这样,麦高恩觉得,MCI 就不必仅仅因为广告公司方面已在用户调查中 花费了很多精力和财力而不得不把这次广告战进行到底。结果是,阿利—— 加格诺多少都有点赚头,而 MCI 也可以进退自如。
  比尔·麦高恩的小心谨慎是不无理由的。十多年来,MCI 设法插手部分 地区的商业电话服务市场,在某些地方甚至完全取代了贝尔公司,这使 AT&
I 够恼火的了。现在,打了十年的官司之后,麦高恩的面前又亮起了绿灯, MCI 可以在长途电讯业务上与贝尔公司并驾齐驱了。
  麦高恩私下向加拉格尔透露,MCl 正在暗中探访向用户居民提供优惠服 务的可能性。然而麦高恩知道,贝尔公司对 MC1 的企图是不会无动于衷的。 AT&T 已请示法院为之恢复声誉,因为大街小巷到处传扬着种种关于贝 尔公司的流言蜚语,诸如禁止人们在电话上安装自动受话器;不许使用除贝 尔西部电器分公司之外的任何厂家所生产的电话机;尤为稀奇的是,贝尔系 统的电话簿坚决不使用某种乙烯塑料封面。据说所有这些都基于一个借口:
如若不然,世界上最先进的电信网络利益将受到损害。
  这个庞然大物对于 MCI 进入商业电讯市场早已是步步为营,寸土必争。 并且,它还将使出浑身解数来阻止 MCl 把战火烧到家用电信市场上。麦高恩 相信,MCI 可以只向家用长途电话收取相当于 AT&I 的 80%、70%直到一半 的费用。
而贝尔系统的全部经济力量是建立在相对较高的长途电话服务费的基础
之上的,以长养短,维持着其全球性电话网络——无论天南海北,每个家庭 都要打电话。
现在,MCI 的“走向大众”的号角吹响了,伴随着的是一场激烈的广告
攻坚战,这将意味着双方全面宣战。麦高恩明白,等待着 MCI 的将是 AT&I 大规模的反扑。AT&T 已放出风声,如若谁胆敢挖他的墙脚,破坏其垄断地 位,它将毫不客气地以牙还牙。交战伊始,MCI 就随时准备着对付 AT&T 的 报复了。
  MCI 自其诞生之日起就为 AT&T 所不容了。创办 MCl 这个公司的想法, 是由无线电器材销售商约翰·D·戈肯提出的。先前戈肯在伊利诺斯州芝加哥 城郊外的朱利亚特经销通用电器公司生产的汽车用双声道收音机。
  60 年代早期,他对微波技术产生了浓厚的兴趣。这一技术能够用相对较 小的动力长距离地传送声音、图象或数据。微波和无线电波一样在空中传播, 只不过频率要较后者高出很多,即其波长要短得多。
  无线电波波长大约为四分之一英里,微波波长通常还不足 1 英尺。正因 为如此,微波信号才可以携带大量信息,但是微波却不如无线电波传得那么 远,也不能穿越或绕过小山、楼房甚至树木之类的障碍物。
事实上,微波信号非常集中。每隔 30 英里左右必须建造一个中继站,这

样即使是地球本身的弯曲也不至于对微波信号产生干扰。 戈肯感到这种新技术能够使他的收音机销售生意兴旺发达。他设想,如
果在芝加哥与圣路易斯之间的微波中继站上架设一系列微波传送器,那么位 于两城之间的汽车司机就可通过汽车上装着的通用电器公司所产的双声道收 音机,与相隔数百英里之遥的基地对话。
  而本来这种收音机能收听的有效距离仅限于数英里之内。戈肯如果能实 现这一设想,那么不仅可使其收音机销售大增,而且从使用中继系统的运输 公司和其他商业用户身上,他也可以获得一笔新收入了。
  1963 年 12 月,31 岁的戈肯和三个伙伴合伙创办了 MCI 公司,并向联邦 通讯委员会(简称 FCC)请求在这两个中西部城市之间建立一个微波中继系 统。这一申请被一搁就是四年多,直到 1967 年秋天,一位 FCC 的审查官才着 手审理此项提案。
  这时,AT&T 上书要求将此案交由 FCC 全体常委公正裁决。一晃两年又 快过去了,直到 1969 年 8 月 14 日,FCC 的投票表决终于有了结果:四票赞 成,三票反对,MCI 如愿以偿,约翰·戈肯将在芝加哥与圣路易斯之间建起 他的微波中继站。
  当 MCl 获得 FCC 的许可时,戈肯已接纳了一个新的合伙人。1967 年,MCl 的最初投资者之一去世了,死者的律师邀请自己的一个商界朋友比尔·麦高 恩帮助估算这位合伙人在 MCI 公司的股份价值。
当比乐·麦高恩第一次看到 MCI 的帐簿时,觉得这家公司似乎没啥盼头
了。
  MCI 负债 3 万美元,公司债权与戈肯正在竭力申请的中继系统所需资金 相比,实在是少得可怜。麦高恩意识到最大的问题出自戈肯本身。
尽管戈肯是一个了不起的发明家、技术专家和销售商,可是他不懂得要
对华盛顿的官员们游说疏通;他创办了一家公司,但对怎样管理一家公司一 窍不通。而 MCI 公司要成大器,管理艺术和疏通才能都是缺一不可的。
正当其时,比尔·麦高恩正在寻求一项新的冒险事业。他是一个铁路工
会领袖的儿子,自幼在宾夕法尼亚的煤矿中长大。在美国陆军部队中当了三 年的军士之后,靠着假期到当地铁路上打工挣来的钱,又在家乡威尔克斯·拜 尔的金氏学院度过了四年。
接着麦高恩又上了哈佛商学院,并以全班最优秀的成绩毕业。尽管各大
公司盛情相邀,这位好强精干的爱尔兰天主教徒踏上就业之路的第一个选择 却是投在好莱坞制片商迈克·托德的门下,任其东海岸区助理。
  这两年中,他学会了单枪匹马与那些对托德-AO70mm 电影胶片放映系统 有投资兴趣的华尔街钱商们打交道。他也为托德的影片四处招徐支持者。在 一部成功的音乐片《俄克拉何马!》中,麦高恩作为副制片人赢得了声誉。 与托德合作期满之后,麦高恩自立门户,在担任管理顾问这余,对于投 资也偶尔为之。到了 60 年代中期,他开始经营几家小型电器企业。其中的超 声波公司是麦高恩在它濒于破产时买下并重建起来的,这家公司所生产的超 声波设备用于大空和导弹试验。该公司还发明了一种装置,当飞行器溅落在
海里时,该装置可驱使鲨鱼远离飞行员。 在一次为美国空军高级官员的演示过程中,鲨鱼拒绝合作,反而转身攻
击这一驱鲨器。这位机敏狡黠的爱尔兰人马上改口说,山姆大叔或许能对这 种能够替代鲨鱼催欲剂的高技术装置感兴趣。

  用驱鲨器来假冒催欲剂的主意当然是失败了。于是他卖掉这家公司并决 定退休——此时他年方 39 岁。此后他又几进几出一些小公司,并都留下同样 的笑话——胡子还没一把,便直嚷嚷要退休。但他还是不愿意在一些较那些 小公司大得多的公司挂职。他还执意终身不娶,大有冒险家的气派。他和他 的一个兄弟,一个天主教耶稣会的传教士一块儿走南闯北,漫游世界。
  光说麦高恩是个天生的冒险家还不够,从很多方面讲他还是个赌徒。他 嗜赌成性,手气极好,赢钱总是源源不断地流入他的腰包。因而,他不止一 次地被拉斯韦加斯赌场拒之门外。现在,麦高恩即将投下他有生以来最大的 赌注了。他只“退休”了几个月。离欧返美后,他受托为约翰·戈肯做财务 评审。从他了解的情况中,他自信 MCI 的发展前景会超过戈肯的构想。
  麦高恩拿出 5 万美元交给戈肯,他的这笔赌注投下来就等于占了 MCI 公 司总资产一半的份额。破产的阴影正笼罩在 MCI 的上空,戈肯别无选择,只 得接受麦高恩投资入股。不仅如此,戈肯还让出了董事长的席位,并同意麦 高恩将 MCI 总部迁往华盛顿。
  回顾 MCI 所走过的历程,看来 MCI 要发展的最大障碍,无疑来自那些立 法机构,它们严格地控制着电信行业的每一方面。麦高恩深知他必须花大量 时间去游说 FCC 司法部和国会大厦,甚至有可能和 AT&T 到法庭上一决雌雄。 麦高恩把总部迁到华盛顿,这儿将是他的主战场。
一直天下无敌的贝尔系统的垄断统治,头一回真正动摇了,麦高恩把第
一次行动的时机选在这一节骨眼上。1968 年 FCC 实质性地否决了电话器材业 方面的垄断权。事情的来由是这样的:一个叫汤姆·卡特的人发明了一种叫 “卡特风”的新玩意儿,能够使汽车上的人们通过双声道收音机借助电话系 统与外界通话。
这个发明对于那些急需与总部联系而附近又没有电话的野外工作者格外
有用。但是 AT&I 威胁说谁用这玩意就切断谁的电话线路。卡特告到法院, 指控 AT&I 肆意破坏反垄断法,卡特胜诉了。虽然“卡特风”很快过时了, 但它带头破了清规戒律,从此 AT&I 的客户愿意在他们的电话机上,添上什 么样的新玩意儿都不受限制了。
“卡特风”开创了成功的先例,这将有助于 MCl 与 AT&T 在有关服务和
设备方面进行较量,麦高恩增添了信心。最初戈肯寄希望于他的微波中继系 统的只是有限的几种用途,麦高恩则把目光放得更远。他相信 MCI 可以为各 家公司的总部与分部之间的通讯提供优惠服务,收费要比 AT&I 公司、GTE 公司或西部联盟公司都低得多;MCI 可以为各家公司提供专用线路,每家公 司通过各自的专用线路可以全天地通电话和传送数据。
  当然,MCI 发展的关键还在于微波网络本身,就是说要在全国各地建立 微波中继站。到了 1969 年 8 月,FCC 好不容易批准了芝加哥——圣路易斯中 继系统项目时,麦高恩已经准备好要建一个庞大得多的全国性微波网络了, 这样就得修改原先的申请。
  麦高恩担心进一步与 FCC 立法常委打交道又有可能被耽搁好几年,于是 他决定另辟溪径。MCI 开始设立分公司,数目共达 17 家之多。其中有 12 家 是附属公司,另 5 家是控股公司,MCI 在这 5 家中拥有足以左右局势的股份。 这些分公司各自分头向 FCC 提交新的申请,每个申请中都少不了一条: 要求在某段路径上建立微波中继系统,既然芝加哥——圣路易斯计划已获批 准,这些计划当然也该通得过,其中一个申请就是要在芝加哥与纽约之间建
  
立微波线路。
芝加哥——圣路易斯线路于 1971 年 1 月动工,到了 1972 年初,这个造
价 400 万美元,由 44 个中继站组成的微波网络就投入运行了。大陆罐头公司、 格雷乎德公司和克拉夫特公司纷纷与 MCI 签订合同,要求在圣路易斯与风城
(芝加哥城别名)之间实现微波通讯。 自从戈肯第一次想到这个主意以来,近十年过去了,MCI 的微波中继系
统终于来到世间。现在,落到比尔·麦高恩肩上的任务是异常艰巨的:把中 西部电信网络扩展到全国各地,并与 AT&T 为争夺每寸每分地盘进行激烈的 角逐。麦高恩跃跃欲试,他乐于做弄潮儿。他绝不屈服于大独裁者,他是一 个冒险家,一个赌徒。
  与 AT&I 交战将付出昂贵的代价,麦高恩很清楚这一点。总而言之,MCI 的宏图大略是要建造一个长达 11600 英里的微波站网络。在 1969 年到 1972 年之间,为了支付第一条线路的预备费用和修建费用,筹集资金成了麦高恩 首要考虑的问题。他从纽约的爱伦公司和伦敦的罗斯切尔茨公司等筹集了 1 亿多美元的风险资金。
  他通宵达旦地谈判,故作玄虚地搬弄数据,花言巧语,真真假假,以高 额利润的承诺说动投资商们为那些还没把握的项目掏钱。这些都是当年他在 托德的麾下时,从华尔街学到的本事,今天正好派上了大用场。
麦高恩凭着这几招儿大获成功。后来麦高恩跟一位记者谈到华尔街的大
亨们时,不无仰慕之意地挪榆道:“他们只有两种感情:怯懦和贪婪。” 麦高恩同样是贪婪的,而这也不是过分。因为 FCC 开始审批新的微波线
路了,MCI 对资金的需要是多多益善,能搞到多少算多少。麦高恩本想再度
引进风险资金,但又生出另一妙招:MCI 可通过股票上市的办法卖掉比风险 投资人通常要求要少的股份来筹得更多的现金。
于是 1972 年 6 月 22 日,麦高恩发行了上市股票。公司更名作 MC1 电信
公司,以每股 10 美元的价格共卖出 330 万股普通股,扣除付给担保人的佣金 后,MCl 净得 3000 万美元。其中仅建设公司贝切尔公司就一气买下了 270 万 美元的股份,在 MCl 中占下一席之地。
一个以芝加哥第一国家银行牵头的财团将提供 6400 万美元的限额贷款
作为 MCI 新资金的补充来源。这笔贷款并非无条件,若 MCI 所贷款额超过了 这个限额,那么 MCI 的几个主要的设备供应商如瑞典的 L·M·埃里克森公司、 英国的通用电器公司、法国的 CIT——职权卡物尔公司以及北美的罗克韦尔 公司,它们将负责提供一半的资金。
  即使如此,这个财团也不愿冒任何风险。他们提出极为苛刻的贷款条件: MCI 公司在 1975 年以前不准向普通持股人发放股息并且它们向 MCI 提供的贷 款的利率将超过通常利率 3.75%个百分点。
  只要 MCI 尽可能避免用到这 6400 万美元的信贷限额,那么这种苛求当然 是无关紧要的。对于麦高恩来说,那么得让发行股票得来的每一分钱都得发 挥最大的效能。其后如果项目的进展仍需要追加投资的话,那么 MCI 就将不 得不吞下这杯苦酒,横心去借高利贷。
  1972 年末,鉴于 FCC 开始加快对微波线路的审批这一形势,麦高恩开始 “合龙”了。他出资买下各地控股公司中小股东们手中的股份,作为交换, 这些小股东可以购买 MCI 电信公司的股权。
因为各家分公司都已提交了各自的微波线路申请,这样 MCI 就可以顺理

成章地着手建立它的全国微波中继系统了。 但是为了占领全国性市场,那种化整为零瞒天过海的诡计仍是适用的。
眼看着各家公司每年付给 AT&T 的长途电话费达 10 亿美元之巨,MCI 岂能不 奋起直追?
  贝尔公司在保持其实质上的垄断地位方面具有巨大的优势,它的高级官 员们为保住江山亦可谓是呕心沥血。设在曼哈顿南部百老汇大街 195 号的 AT
&总部里,最高官员时刻关注着 MCI 的动态,迅速作出对策,丝毫不敢怠慢。
  1972 年 5 月 8 日,在佛罗里达州基拉戈城,贝尔公司召集各大经理召开 了年会。
  MCI 公司成了对 AT&T 威胁最大的首要对手。在芝加哥——圣路易斯线 上的一些 AT&T 公司的老主顾们已被 MCl 用低于 AT&T30%的收费吸引过去 了。
  据经济顾问估算,MCI 公司第一年度 40%以上的业务来自于贝尔公司所 失去的“标准”长途业务,而并非来自于 MCl 提供的公司专线服务。现在麦 高恩又在公然宣称它将开办标准长途业务。
  自然而然地,贝尔系统各大公司经理的话题很快便集中在 MCI 了。在这 次秘密会议上,AT&T 的董事长约翰·德布茨明确表态:“我们不欢迎竞争。” 大家的话题逐渐转向出谋划策,盘算着如何阻挡 MCI 的微波网络进一步扩 展。有的主张拒绝将 MCl 客户与当地电话系统联接;有的提议提供同样价格 的公司专线服务,打破 MCl 低于 AT&T30%的价格优势。
伊利诺斯州的贝尔分部的总经理查尔斯·布朗(后来升任贝尔公司董事
长)倾向于暂时按兵不动,瞧瞧 MCl 会走哪步棋,然后再发起一场大反攻。 但是其他各位可没有这番大将风度。约翰·凡·辛德林,康涅狄克州的贝尔 控股公司的总理,坚决主张先发制人:“我们现在不行动,难道还要等到他 们翅膀硬了再发起反攻吗?再说如果拖延下去,以后的法令就有可能禁止我 们打击他们了!”这番慷慨陈词后,他又接道:“要干,就得现在干!”一 番话说动了布朗,尽管他刚才还举棋不定。他点头道:“如果现在就把对手 打得一撅不振的话,我们就会保住一大笔极易失掉的收入。我们必须击中敌 人要害。”
经过四天激烈的唇枪舌剑,AT&T 的最高智囊结束了他们的基拉戈会
议,最终决定在近四个月时间内,即 9 月 1 日前,无论如何一定要拿出一个 全面计划,他们决心要重创 MC1。毫无疑问,时间一久他们在佛罗里达的秘 密决定便会泄露出去。
秘密公开了:AT&T 决心与 McI 一决雌雄。
  AT&T 董事长德布茨亲自出面要求 FCC 改变它的立场:任何商号均可自 由进出公司专线电话服务市场。在一次措辞激烈的演说中,德布茨数落 MCI 抢走了贝尔公司 80%的直拨电话业务,“这充分表明 MCI 是个相当强硬的竞 争对手。”转而他指责 MCI 靠低价来挖贝尔公司的墙角,“我们认为这不是 竞争。”他还预计在 1973 年到 1975 年间,MCI 及其它专线电话服务公司将 掠走超过 2.2 亿美元的收入。
不消说,即便是 FCC 不站在 AT&T 的一边,AT&T 也开始咄咄逼人地倾
轧 MCI 了,况且它手头有的是报复的机会。各地电话公司可以拒绝将 MCI 的 用户接到那价格便宜的微波网络上,或者用废旧的接通装置来干扰 MCl 接通 电话。

  AT&T 可以迫使 MCI 透露它的客房的名单,然后和各家客户拉关系,以 优质服务和降低收费的许诺来劝诱他们放弃 MC1。贝尔系统各家公司都或多 或少、扑朔迷离地施行这些伎俩,使人难以明了所发生的一切到底是 AT&I 对来犯之敌 MCI 的全面报复的一部分,抑或只是对侵略者的一种偶然的、自 发的过激反应。
  麦高恩识穿了 AT&T 的心机,他勃然大怒,他操起所拥有的唯一的武器 予以还击,那就是:将真相大白于天下。
  1973 年 7 月 30 日,麦高恩投诉于参议院司法小组,指控 AT&T 肆意践 踏反垄断法,试图置 MCI 于死地而后快。麦高恩甚至还向参议院提出一个近 乎天方夜谭式的建议:分化贝尔公司。从此,MCI 开始了勇敢顽强的反攻, 揭开了双方短兵相接、旷日持久的交战的序幕。
  比尔·麦高恩的第一着棋是上费城控告。11 月上旬,这位好斗的硬汉子 要求联邦地方法院作出裁决,迫使 AT&T 同意将 MCI 的客户的专线电话接到 当地电话网上。然而贝尔系统的各地公司都拒绝这样做。尽管 AT&T 矢口否
认 MCl 的计划能够造福于公众,MCI 还是要拿出充分的证据来使法庭信服, MCl 将使其客户大大受惠于法庭公正的裁决。
  因而,MCI 需要支持者:MCI 的现有的和将来的长途电话客户,以及器材 设备供应商——由于 AT&T 自行生产器材设备,他们屡次被逐出电信器材市 场。为了赢得支持,麦高恩向全美各地的两千多家公司寄了一封长达五页纸 的信和未经修改时的 FCC 的条例复本。这两千多家中只有少数部分是 MCI 的 客户。麦高恩第一次郑重其事地将他的游说扩展到华盛顿以外。
好笑的是,MCI 的游说首先在它那时最为值得争取的支持者——司法部
产生了效应。麦高恩源源不断地向司法部的反垄断官员提供 AT&T 在公司专 线电话市场上的所作所为的情报。1973 年 12 月上旬,纽约市的国家法官光 临了百老汇大街 195 号。他们向贝尔公司出示传票,要求审阅该公司从 1967 年起所有涉及专线电话的定价与契约的文件。
从表面上看来,司法部的调查似与 MCI 对贝尔公司的控告无关,但实际
上对这场官司有着举足轻重的影响。仅仅几天之后,在新年到来的前一天, 费城地方法院判决 MCl 公司胜诉:AT&T 必须以为其子公司提供井网的同样 的方式,为各地的 MCI 公司接通线路。
这正是比尔·麦高恩梦寐以求的结果。首战告捷,信心借增,他扩大了
攻势。1974 年 3 月当司法部对贝尔公司进行内查外调的时候,MCI 公司又借 此机会呈交了一纸讼状,控告贝尔公司的垄断行径。麦高恩弹劾 AT&T“违 反《希尔曼反垄断准则》,独霸商业电话和数据传送市场。”AT&T 的发言 人则反唇相讥,说这一指控纯属捏造,可笑之极。
贝尔公司甚至如法炮制了一份反垄断控告,矛头直指肌 1。
  AT&T 谴责 MCI 在 FCC 面前搬弄是非,向 FCC 提供的是假价目表;MCI 的价目表“颠倒黑白”;它的申请是“无理取闹”;它上报的收费价目之低 “令人难以置信”,甚至不能与成本相抵等等。
  AT&T 的控告上交日期是 1974 年 4 月 1 日——这天恰是愚人节。正如一 家公司的发言人所言,“这个日子恰恰表达了我们对 AT&T 的控告所能做的 唯一的解释。”
  MCI 看来前途未卜,但这局面井未维持太久。4 月 15 日,联邦巡回法院 推翻了 AT&T 必须将 MCI 的客户连接到电话系统上的原判。该法院坚持认为
  
这样的裁决应由 FCC 来作出,而不能由法院越俎代庖。次日,AT&T 便动手 切断 MCI 客户的线路,拔掉插头,其中至少有九家大公司遭此厄运,甚至连 正在通话之中的几家也未幸免。
  但是,AT&T 的野蛮行径注定是像兔子尾巴一样长不了的。4 月 23 日, FCC 明确裁决:AT&T 所属各公司必须本着一视同仁的态度,在合理的条件和 情况下,为 MCI 公司和其他竞争者进行电话联网。同时,FCC 跟贝尔公司在 十天之内停止一切可能妨碍或无故拖延为 MCI 和其他各类通讯公司建立电话 联网的活动。
  换言之,AT&T 不仅必须停止切断 MCI 客户线路的活动,而且必须把切 断了的重新接上。FCC 还宣布了它将对贝尔公司的联网收费作一次全面调 查。今后该项收费标准将由 FCC 定出,而不再由各州当局制定,以免各地的 贝尔分公司从中操纵。
  AT&T 对这一系列判决自然不服,他再度上诉但被驳回。“AT&T 从来没 有真正欢迎过竞争,”麦高恩在 8 月份对股东的信中写道;“但我没有料到, 那种完全平等的关系会很快建立起来。”
  AT&T 对 FCC 的判决大为光火。很显然,各地的贝尔公司不可能光靠拒 绝或拖延线路连接的手段来暗算 MCI 了。因此在 6 月份,AT&T 采用了一条 新的策略——与 MCI 展开价格战。
它在公司专线电话上实行了一种所谓的分级收费标准,有效地降低了在
许多 MCI 的微波路径所经的线路上的收费,和 MCl 共同提供优惠服务。贝尔 公司还要求 FCC 今后在修订标准长途电话收费标准上提供更大的弹性。
收费标准的变动迫使麦高恩另谋生路。1974 年 9 月,大约在 MCI 召开第
二届股东大会的时候,MCI 向 FCC 提交了一份新的价目表,主要是针对 AT&T 降低收费而做出的相应反应,MCI 在给 FCC 的申请中包括建议进行某种创新, 开发一种“高级网络”的新型服务。
用户只要拨一个七位数的当地号码就可以接到 MCI 的网络上;然后用户
再拨一个五位数的标识码,只要 MCI 的计算机将用户帐号与标识码对上号, 用户拨通地区代码和电话号码就可通话了。
这种服务将只设立在 MCl 的网络所辖的城市之间,然而目前它还只是一
个遥远的梦想。MCI 将通过它的微波网络为客户提供一种不必经过公司专线 的长途电话服务。
FCC 同意了这项计划。
MCI 的高级网络计划于 1975 年 1 月正式上马。 麦高恩将这项计划视作一个里程碑,“我们余生事业的开始”——他对
他的经理同事们这样说。
  MCI 的客户将能够通过 MCI 的微波网与 MCI 设有服务的任何地方通长途 电话,不再仅仅局限于只能和本公司的外地办事处通话。这将是开创性的成 果。
FCC,为 MCI 迎战 AT&T 拓宽了角逐的疆域。
  几年之后,FCC 的几名官员声称他们不明白 MCI 到底要搞什么。大家的 印象都以为 MCI 正在试图为其公司专线客户提供更为方便的进入微波网络的 方法。但是 AT&T 清楚 MCI 要干什么:这个暴发户正企图为公司客户提供一 种更新换代式的长途电话服务。
AT&T 下决心要使这个计划流产。
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