智慧用人



写在前面的话


  毛泽东有句名言:“在路线、方针、政策决定之后,人就是最宝贵的因 素。”
企业家说,企业的最大资产是人。 人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源,是生产关系各要素中最
积极、最活跃的因素。社会的一切活动都要由人来操作,由人来指挥。因此, 现代社会的竞争实际上就是人才的竞争,是人力资源合理配置和潜能发挥的 竞争。说到底,在现代社会,谁拥有了智慧人才,谁充分地发挥了人才的最 大潜能,谁就能在竞争中掌握主动,谁就会拥有光辉灿烂的明天!
  人才是重要的,而有效地管理好人才,智慧地用好人才,则是更重要的。 智慧用人包括两个方面,一方面是优秀人才的识别、选拔、使用、培养,一 方面是广大员工潜能的合理配置和挖掘。优秀人才只是员工中的一小部分, 但他们永远起着非常关键的作用;一般群众虽然是“芸芸众生”,但他们取 之不尽、用之不竭的潜能却是一股巨大的力量,往往决定着企事业单位的生 死存亡。因此,作为现代人事管理,作为智慧领导者,无论是对优秀人才还 是对一般员工,都不能仅仅停留在单纯的人员录用和使用上,而应把重点放 在人力资源的开发与激励并重上,即建立共同的价值观念,创造最佳的人事 环境,培养融洽的家庭气氛,积极推行民主管理等等,以此来激发全体人员 的主人翁精神和工作热情,充分发挥他们的最大潜能。
要实现智慧用人,要理解现代人事管理的精髓,领导者首先必须提高自
身的能力、素质,懂得与人交往的艺术;其次,必须掌握用才之道,知道怎 样识才、怎样用对、怎样留才:再次,还必须善于挖掘员工的潜力,精于给 予员工必要的心理帮助,以及使得员工发自内心地热爱自己的工作。本书正 是从这几个方面对智慧领导者如何智慧用人,提出了理论的分析、方法的演 绎、实例的剖析和历史的证明。相信读者在读完这本书后会有所启发。
在本书的写作过程中,作者参考了大量国内外有关著作、文献及最新研
究成果,在此向这些知名或不知名的作者一并表示感谢。
        作者 一九九七年十月于北京
        
智慧用人 谈宁

         1 智慧领导①
智慧领导高人一小步,企业效率高出一大步!

☆智慧领导者的才能
☆智慧领导者的心理素质
☆智慧领导艺术
☆智慧领导者的人际交往

☆智慧领导者的才能

一、智慧领导者的才能
  智慧领导者的才能究竟是什么?广义上说,智慧领导者的才能就是把构 想转化为现实的能力。这种能力是知讽、智慧和技能等综合能力的外在表现, 不仅通过领导者自己的努力,而且也通过别人的帮助和努力去实现。虽然有 才华,但没有追随者,不能算作智慧领导者。
  智慧领导者才能的最佳定义是:非凡影响力。真正的智慧领导者不但要 具有现代意识,更重要的是能够影响别人,使别人追随自己,使别人参加进 来,跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想境界和预定目标迈进, 他给予参加者成功的力量和诱惑。
  智慧领导者的才能首先是一个人的个性和洞察力(这是一个领导最核心 的东西)。正如领导才能研究专家弗雷德·史密斯所说:“智慧领导者走在 队伍最前面。他们用自己提出的标准来衡量自己,并且也乐意别人用这种标 准来衡量他。”智慧领导者是能不断成长、发展、学习的人,他们愿意付出 当领导者必须付出的代价:为了能不断提高自己的水平,拓宽自己的视野, 增加自己的技巧,发挥自己的潜能,他们合作出种种必要的牺牲,并能通过 自己的努力变成受别人敬仰的人。
  有良好个人品质的可信赖的人,比没有受人敬仰的品质的人更有可能成 为智慧领导者。但单靠良好个人品质还是不行的,还必须有与人沟通的能力, 能和别人建立良好的人际关系。个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性 的能力,是构成智慧领导者才能的基本要素。
  
二、才能素质
  才能素质在领导者的诸素质中具有十分重要的位置。它是领导者履行职 责的前提、实施领导的关键和树立权威的重要因素。
(一)才能是履行领导职责的前提 领导是综合性的实践活动,是领导者对被领导者施加影响和加以指导的
过程。智慧领导者之所以能够率领、引导部属朝着既定的目标前进,完成各 项任务、关键在于领导者具有较强的影响力。领导者的影响力包括权力性影 响力和非权力性影响力。前者是法定权力,是由特殊部门如权力机关、董事 会等赋予的,它是实施领导的基础。后者是人们经过长期的学习、锻炼、积 累,在品德、知识、才能等方面达到一定水平所带来的结果,它既受权力性 影响力的影响,更受人们的品行、特别是能力的制约,是领导者履行职责的 有力保证。由此可见,权力性影响力和非权力性影响力的获得和行使,都必 须以领导者的才能为先导和依托。显然,领导者的才能是履行职责的前提。
(二)才能是实施领导的关键 历史上的楚汉相争,刘邦的成功与项羽的失败,关键在于两者领导能力
的差别。刘邦虽然不是全才,但是他善于用人,招贤举将,集合各种人才并 用其长,避其短。他在总结自己的成功时不无感慨地说:“夫运筹于帷幄之 中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道, 吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾 能用之,此吾之所以取天下者也。”刘邦的成功在于他善于使用人才,具有 驾驭全局的才能。而项羽的失败正好相反,他有才而不能举,有贤而不能信。 不能驾驶全局的“匹失之勇”只能落个“霸王别姬”的下场。在现实生活中, 这种事例也是不少的。比如两个地区,其自然资源、地理条件、人的素质和 原来的基础并无太大的差异,但由于其主要领导者的水平,特别是领导才能 的不同,其结果会大不一样:这个地区蒸蒸日上,那个地区则停滞不前。又 如,同一单位换个有能力的领导,情况就向好的方面转变。由此可见,才能 是领导者实施领导的关键,同时也是事业获得成功的保障。
(三)才能是领导威望树立的重要基础
  领导者威望的树立,不仅与其政治素养、道德品质有密切的联系,而且 与其才能素质也直接相关。那些素养、品德、品质较好,但能力素质差的“无 能的好人”,是难以树立其领导威望的。
智慧领导者在领导过程中表现出较超群的领导才能,才能得到上司的赏
识和信任,受到下属的敬佩、拥护,威望也就会逐步树立起来。赢得了上司 的信任和赏识,下属的敬佩和拥护,在工作中自然就会一呼百应,大家愿意 心悦诚服地在其领导下,这样,支持者就会越来越多。

二、才能主要特征 现代智慧领导者才能主要特征有以下四个方面。智力才能 逻辑思维:有较强的合乎逻辑的思维和实际行动。概念化:有用一个基
本模式去整理似乎无关联的事物的能力。 对上级方案的判断和利用:能利用已知的理论和模式迅速理解和执行上
级的方案,需要时能自己提出新的理论和模式。经营管理才能 效率原则:有效地最佳地使用现有的资源。 积极行动原则:采取行动积极主动。 社会与感情方面的才能
  自我控制:有能力控制自己的冲动与个人愿望。感知的客观性:任何时 候都能不以感情用事来解决所面临的矛盾。
准确地自我估计:知道自己的长处和短处。 健壮和适应能力强:能集中精力工作许多小时,能应付未曾预料到的局
面。
处理人际关系的才能 举止言谈令人信服。
  帮助同事并发展其才能,保持集体工作的统一性。善于鼓励人们提高效 率。
能施展影响,实现自己的主张和使别人重视自己说的话。
有能力适当地运用各种形式的决定权。 能使用普遍都能听懂、又有说服力的语言。 委派别人办事的能力。
管理集体的能力:有能力团结工作班子,树立其自豪感和唤起合作精神。

四、用人能力
  “治国之道,惟在用人”。对于管理国家来说是如此,对于一般企业领 导者来说又何尝不是如此呢?如果没有人,再好的组织结构,再好的远景规 划,再好的规章制度,都是没有意义的。
  领导者主要的职能是组织管理,而用人能力则是其最基本的素质。科学 合理地用人,充分发挥人才的作用,是领导称职的表现。相反,用非所长, 或者用错了人,就是领导失职的表现。那么怎么样才能使人尽其才呢?关键 的一条就是要正确地了解人,也就是平时说的知人善任。如果对一个人根本 就不了解,那就谈不上善任的问题了。美国玛丽·凯化妆品公司创办人曾经 讲过,她曾经有一位女秘书,这位秘书做事很谨慎,大家都很喜欢她,可是 到公司 4 个月了,却无法胜任秘书工作。公司在她身上投入了那么多的时间 和金钱,辞退了实在可惜。后来玛丽·凯与她反复长谈了几次,发现这个秘 书很适合于财务方面的工作,于是这位秘书被转到了财务部门。事实证明, 这位女秘书在财务部门的表现是一流的。从这件事可以看出,一个智慧领导 者,一定要了解部属,当真正了解了对方,你就一定能给他找到一个可以充 分发挥其特长的工作位置。否则你可能因为对方对一项工作不适应而看不起 他,以致埋没他的才能。只要知人善任,就会使人心情舒畅,积极肯干,开 创出新的局面。历史上知人善任的例子很多,诸如齐桓公重用管仲,魏文侯 重用李悝,秦孝公重用商鞅,都使自己的国家得以民富国强。相反,由于错 用了人而造成重大损失的例子也为数不少。如战国后期长平之战中、赵王错 用只会纸上谈兵的赵括,导致赵国惨败,从此一蹶不振;三国时期诸葛亮错 用马谡,导致街亭失守,造成了令人痛心的损失。当然,这并不是说只靠哪 一两个人就可以包打天下,只是说明发现人才和知人善任的重要性。
  
五、决策能力
  智慧领导者与其他人一起参与做出决定,解决问题和提出新的思想。这 些活动的基础就是创造性思维的基本活动。领导者的水平就是其思维水平的 反映。仅仅具有鼓动人心的个性却不善于做出正确的决策是无济于事的。领 导和变革就像两个磁极一样相互吸引。在变革面前有些经营管理者显得很被 动,视变革为威胁,而智慧领导者则欢迎变革,并能对变革的方向或进行修 正,或加以引导。作为领导者,就应该站在前列,至少应该不断地寻求改进 工作的方法。另外,要让大家做出最大的贡献,也必须征求个人、群体甚至 整个机构所提出的新思想:如何才能更好地完成任务?如何才能使大家更有 效地在一起工作?如何使每个人做出最大贡献?
  首先应弄清什么是“决定”。有一种极端的定义认为,凡事都涉及做出 决定;与之截然相反的另一种定义则认为,我们一生中做出的真正决定为数 并不多。前者主张领导者应把时间全部用于决谦工作;后者则宣称领导者做 出的真正的决定虽为数不多,却十分重要。
  请注意“决定”还意味着一开始会感到某种混乱或犹豫不决。如果不用 做出选择,那就谈不上作决定,最多只是略微体验一下什么叫做决定(因为 决定“什么也不干”在多数情况下也是一种可行的选择)。如果你想工作, 但又只有一种工作,别无选择,那你根本用不着做任何决定。但如果同时有 两种选择,都很有吸引力,那么你就进入了“决定”的情境。
决策能力是智慧领导者的又一基本素质,这意味着旗帜鲜明,办事果断,
节奏快,效率高。其最集中的表现是:
1.掌握主动权
2.正确使用专家和智囊团
3.纵观全局,深谋远虑,深思熟虑
4.刻意创新,敢于冒险
5.灵活机动,随机决断
6.审时度势,当机立断


(一)创造力从何而来

六、创造才能

  长期以来,许多人在描述创造过程时,总是套用一种呆板的公式:首先 对那些在历史上有过重要发明、创造或者重要建树的人们作一番过高的估 价,似乎发明创造仅仅只属于少数天才所有,一般人是望尘莫及的。现代创 造学的深入研究,否定了上述的传统结论,认为只要是一个正常的人(非先 天性白痴),都应当有创造力。不过,客观上为什么各人的创造力有如此大 的差异呢?这是由于一系列主客观原因造成的。深入研究这些主客观原因, 力求排除这些主客观因素的障碍,就可以大大地发挥创造才能,从而把我们 的事业推向前进。那么什么叫创造力呢?不难发现许许多多的学者试图对此 作出定义,但角度不同,定义也不尽相同。有的从主观创新上作解释;有的 从目的性上作解释;有的从现实性上作解释;有的从社会效果上作解释,不 一而足。
  在领导科学和管理科学的范畴内,学者们对创造力给予特定的解释:领 导者和管理者的创造力,首先是指他在觉察实际问题,探索周围环境的变化, 以及情报资料方面的漏洞、裂痕、缺陷中,提出自己解决问题的推测和设想, 进行周密论证,并提出可行的解决方案的能力。能够发现问题并提出解决问 题新思路的能力,这就是创造力。
创造力是一个复杂的心理过程,当代许多心理学家都想揭开创造力之
谜,研究出了许多富有积极意义的成果。这些研究成果,越来越打破了那种 创造的“神秘感”、“天才观”,认为创造过程也是一个有规律的过程,是 有规律可循的。
对创造过程的描述已经有了许多种,其中以“四阶段”假说影响较大。
这种观点认为,每个创造过程,大体都有以下四个阶段。 准备阶段:创造并非无中生有,也非偶得,而是一个承前启后的渐进过
程。创造的准备阶段包括着积累知识、发现问题、调查研究、收集资料、分
析前人的经验等。这一阶段的特点主要是在继承知识的过程中检查和清理问 题,需要精神高度集中,全神贯注,深入地探讨所选择的研究对象。
酝酿阶段:经过长期的准备之后,个人在某一方面的知识已经有了相当
的积累,并能加以运用,对于进行中可能遇到的问题也有思想准备。一旦酝 酿阶段趋于成熟,某种新观念、新创造就会脱颖而出,展现出“柳晴花明又 一村”的新景象。在这一阶段,人的大脑活动的重点,将从意识区转到无意 识区。在“创造的短暂休息”期间内,思想和计划都趋于成熟。此时,有的 人闭目养神,有的人干脆睡觉,有的人则去运动和散步??
  明朗阶段:经过长期酝酿之后,思路会豁然开朗。这种表现,通常称之 为“灵感”。这种灵感有时是突发性的,甚至是富有戏剧性的。有时会出现 在半睡眠状态,有时产生于散步、唱歌、洗澡之时,有时甚至出现在梦境中。 这种灵感的产生,似黑暗中见到了曙光,使人欣然赞叹:“啊!原来如此。” 实证阶段:从准备阶段到灵感的产生,创造性思考已大体完成。但这种 灵感是不是真正的创造,是不是属于发明,还要通过实证。实践是检验真理 的标准,创造发明一旦经过实践验证,就标志着完成了任务的全过程。这一 阶段,创造者为了精确地阐述问题,他又会全力以赴,苦心孤诣地探索和思
维,意识功能又开始起作用。
(二)创造型人才有哪些特征

  创造型人才虽然具有各不相同的个体类型,但是,据心理学的综合分析, 创造型人才,他们在个人气质、动机、情绪、习惯、态度、观念以及才能等 方面,差不多都具有明显的特征。概括起来,这些特征主要包括:
  1.主动好奇创造力强的人,兴趣总是十分广泛,对任何事物都有一种强 烈的好奇心理。一个人在一个单位呆久了,往往会对什么事都习以为常,毫 无创见。有创造力的人则不同,他们对大家觉得平常的普通问题,依然保持 着强烈的好奇心和旺盛的求知欲,这种好奇心和求知欲驱使着他积极进取。
  2.敏锐的洞察力创造力强的人,对环境有着敏锐的洞察力,能从平凡的 事例中找出问题的关健所在,找出实际存在和理想模式之间的差距。敏锐的 领导者,能察觉到别人未能注意到的情况和细节,能不断地发现人们的需要 和各人能力的潜力,巧妙地运用这些需要利潜力推动事业前进。
  3.变通性创造型人才总是思路流畅,属立体思维、多路思维的人才。他 们善于举一反三,闻一知十,触类旁通。他们能想出较多的点子和办法,提 出非同凡响的主张,做出不同寻常的成就。
  4.疑问性他们对现成的事从不盲从,而是大胆发问,勇于脱出一般观念 的窠臼。他们在社会交往和日常生活中,极少人云亦云、随声附和。
5.独创性他们不因循守旧、墨守成规,敢于弃旧图新、别开生面。
  6.独立性他们善于独立行事,不轻附众议,平时喜欢思考哲学、社会学 和人生价值之类的抽象问题,生活活动范围广,社会活动能力强,对自己的 未来有较高的抱负,态度直率、坦然,感情开放,不拘细节。
7.自信心他们深信自己所做事的价值,即使遭到阻挠和诽谤,也不改变
信念。他们总是一往直前,直到实现自己的理想和预期的目的。
  8.坚持力一个创造活动的完成,需要百折不挠、持久不懈的毅力和意志。 抓住目标后锲而不舍,不达目的决不罢休。特别是在主客观环境复杂,而问 题又百思不得其解,寝食不安之时,有没有坚持力就显得更加突出了。
9.想像力思想中的新观点来自合理的联想,有时甚至来自幻想或偶然的
机遇。想象力丰富的人联想多,幻想奇,有利于揭开创造的序幕。
  10.严密性灵感的火花闪过之后,深思熟虑、精细推敲是达到完美结果的 必由之路。
11.幽默感幽默的性格会使创造型人才决不因别人的讥讽和轻视而影响
自己的情绪和创造性目标。
  12.勇气要从事探索,必须不怕冒险,必须面对常人无法忍受的困境,拿 出勇气,全力以赴。
  13.流畅的表达这一条对创造型领导者才尤其必要。流畅的表达,可以使 创造型领导者才并不需要繁琐的语言,就能把复杂的事物、观念表达清楚。 他说话单刀直入,很有魅力。
(三)创造力高低的鉴测
  创造型人才除了上述 13 条特征外,有的学者还提出其它一些衡量、检查 标准,这些标准是:(1)愿意放弃眼前的利益,以换取长远的目标和成功;
(2)不怕挫折,在挫折的情况下依然积极地工作;(3)在重重的障碍下, 依然不屈不挠;(4)有能力客观地检查、衡量自己的观点;(5)有强烈的 进取心;(6)不愿意受传统习惯和环境的束缚,不满足于现状;(7)兴趣、 爱好广泛;(8)勇于认错,并能向有经验的人学习;(9)总觉得自己还有 未用完的潜力;(10)严于律己,宽以待人:(11)不怕暴露自己无知的方

面;(12)喜欢冒险;(13)即使遭到一连串的失败,依然坚信自己解决问 题的能力;(14)诚实、正义,因此而不惜与他人对立;(15)不推诿责任, 不连累他人;(16)以自己为竞争对象,永远不满足自己的知识才能;(17) 尊重权威,不迷信权威;(18)善于用他人的观点来全面观察事物;(19) 国内在的动力而不知疲倦地工作,有远大的抱负;(20)从创造活动中得到 最大的快乐,克服困难,其乐无穷;(21)愿意倾听他人的见解,不过自己 很善于判断;(22)工作认真,时间总不够用。

七、能力素质的培养
  “人非生而知之,而是学而知之”。领导者的才能固然需要先天和后天 两种因素的影响,先天的生理方面有严重缺陷的人,一般极少能成为领导者。 但对于绝大多数人来说,天性和禀赋是差不多的,况且,某些先天的缺陷也 是可以靠后天的锻炼和培养来克服的,所以一个人是否具有领导才能,主要 是靠后天的锻炼和培养。
  智慧领导者的才能,包括决策能力、用人能力、沟通交流能力、创新开 拓能力等,是一个内涵十分丰富而又极其复杂的综合概念。它在形成和发展 过程中,必然要受到其它各项内在要素的明显制约和影响。因此,领导者才 在锻炼和培养自己的创造才能时,就不能局限于单纯从成才的方面去寻求提 高的捷径,而必须在多方面打好扎实的基础,付出艰苦的努力,以求得创造 才能的综合性提高。譬如:通过提高道德水平来培养“正才”,防止“邪才”; 通过提高知识水平,来培养“通才”,防止“偏才”;通过提高健康水平, 来培养“壮才”,防止“弱才”。
  领导才能的培养,主要有三种途径。一是通过实践来增长才能;二是通 过学习来增长才能;三、是通过竞争和自我否定来增长才能。
(一)在实践中增长才干 “将军起于行伍,宰相拔于郡县”。实践出真知,实践是增长领导才能
最有效的方法。历史唯物主义告诉我们,人民群众是历史的创造者,是推动
社会前进的决定力量。领导才能的培养必须从群众中来,到群众中去,和人 民群众一起在伟大的实践中增长才干。离开了群众实践,没有群众基础,失 去群众信任,就很难培养全面的领导才能。要想提高决策能力就必须懂得事 物是多种多样、变化多端的,客观情况和环境也是复杂多变的。领导者只有 投入到实践中去,才能够积累经验,根据变化中的情况来选择最优方案;而 风险决策的精神和当机立断的能力更需要丰富的实践经验。如果没有丰富的 实践经验,就没有可靠性、科学性可言,那便是鲁莽、盲动的行为。
知人善任,争当伯乐,就需要在实践中去发现他们的专长,并且根据这
些专长委以不同的责任。如果离开实践活动的培养,就不容易识别一个人身 上真正的最出色的能力和专长。显而易见,沟通交流能力只有在实践中不断 地锻炼,不断地总结经验、才能够提高。离开实践的锻炼,就不可能有沟通 交流能力的提高。
实践能够增长才能,但是对于不同的人来说,每次实践活动所培养的才
干却往往是不一样的,这里就有一个实践的“质量”问题,善于从实践中锻 炼和培养才能的领导者,都能在实践中多看、多思、多问、多记,反复检验, 反复调查,不断总结,吸取教训。
在具体的实践办法上,成功的领导者一般注意以下四点:
1.有目的、有方向的实践。
2.进行广泛的实践活动。
3.掌握实践活动的层次性。
4.注意实践的创新性。 实践出真知,实践长才华。要成为现代智慧领导者,就需要投身于伟大
实践中去增长才干。
(二)在不断学习中增长才干 “三人行,必有我师”。具有超群的领导才能的领导者都是勤于学习的。

学习能使人增长知识、开拓视野,增长才干。荀子说:“吾尝终日而思矣, 不如须臾之所学也”。这说明了学习对于增长知识、才干的重要。
  在实行社会主义市场经济的今天,要在市场经济的浪潮中成为成功的领 导者,就需要不断地学习市场经济条件下的各种领导知识。新的形势、新的 时期对当代领导提出了更高的领导能力要求。面对日新月异的社会环境,不 努力学习便不能跟上时代的步伐,便不能面对新情况,解决新问题。
学习的方法和途径,主要有:
  1.向员工学习员工在生产实践中积累了经验,增长了见识,员工是领导 者学习才能、知识的源泉。俗话说:三个臭皮匠,抵得一个诸葛亮。员工的 集体智慧和才能是不可低估低的,成功的领导者都是很善于向员工学习以增 长才干的。
  2.向不同类型的领导者学习要想迅速提高自己的领导才能,必须知道两 点:其一,应该怎样领导;其二,不应该怎样领导。通过阅读有关管理学、 领导科学方面的书籍,固然能给人
  以启迪,但倘若能从自己身边找一些不同类型的领导者,经常有意识地 进行观察、分析、比较、研究,则学习的效果将会更佳。
  向周围的不同类型的领导者学习,通过“现身说法”,对于提高领导才 能是一条切实可行的途径。
3.向历史上杰出的领导者学习古今中外,在人类发展的历史上,杰出的
领导者群星灿烂,他们各自有不同的特点,都以其非凡的才能留下了彪炳千 秋的历史功绩。作为现代领导者,可以古为今用,向他们杰出的才能学习, 则一定能够收到良好的效果。
4.向国内外管理专家学习国家与国家之间、地区与地区之间存在生产发
展的不平衡,必然导致领导队伍的能力素质的不平衡。后进地区的领导扩大 对外文流,增加与国内先进地区的管理专家进行接触的机会,虚心学习他们 的现代领导才能,就能尽快提高自己的能力素质。
5.向书本学习。理论基础是相当重要的,上升到理论高度的书本知识对
于提高领导者的才能,与实践中锻炼出的直观的才能一样重要。实践证明, 理论知识的浅薄,会严重束缚领导者的才能培养。理论知识欠缺的领导者可 能在行政管理和企业管理的规范化方面比较突出,但在战略决策的管理科学 化、系统化方面则大为逊色。按照现代管理的需要,成功的领导者需要认真 学习领导科学、管理学、经济学、心理学、哲学、美学、人才学等多方面的 知识,以提高自己的领导才能。
(三)在竞争和自我否定中增长才能 竞争对人能起到激励的作用。竞争能产生压力,压力又转变为动力,在
动力的推动下,竞争双方都提高了能力。 领导者要勇于进行健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己
才能高、领导成绩突出的领导者,就要向他们学习,并要敢于超越他们;对 于和自己在一个起跑线上,能力相当的领导者,就要比谁的能力提高得快, 谁的领导成绩突出。这样有一个目标,就能够激励自己迅速地提高领导才能。 自我否定就是一种同自己的竞争。“今天的我一定要胜过昨天的我”。 这就是一种自我否定。比如,昨天的演说和今天的演说相比.今天是否有些长 进?昨天找一个职工谈话,不到五分钟就谈崩了,今天再找他谈话,能否使 他醒悟?去年能管好五百人的企业,今年能管好二千人的企业吗???通过

这种自我否定,也能激励自己迅速增长能力。 竞争和自我否定向你指出了新的目标、新的方向,提出了新的要求、新
的希望,使你产生了新的压力、新的动力,迫使你去寻求和探索新的方法、 新的途径、新的手段,尝试运用新的思维方式、新的行为方式和新的工作方 式去从事领导工作。
  竞争和自我否定,是一种特殊的学习和实践,也需要不断地总结成功经 验,吸取失败的教训,使自己的领导能力得到不断的提高,努力防止领导能 力在原来的水平上徘徊,甚至下降。
  在领导才能的锻炼与培养的过程中,需要克服以下几种影响领导才能提 高的因素。
  1.忽视定向、有目的地培养领导才能在领导才能的培养上,缺乏战略的 计划性和指向性,不能根据本人的德才素质和工作需要,有计划有目的地进 行培养和锻炼。
  2.重工作轻学习有些领导,重任在肩,事务缠身,忙得顾不上学习;有 些领导忙于会种会议、应酬,迎来送往,也挤掉了学习时间。忽视学习,缺 乏总结的“辛苦工作”,只能使自己永远成为一个原地踏步的“熟练工”。 所以,必须强调无论工作怎样繁忙,都需要抽时间学习。
3.闭塞的环境里有些领导干部,甘当“小国之君”整天忙干事务,既不
愿意到先进地区走一走,看一看、也不重视进行大范围的接触和交流,更不 愿意利用现代通信手段,学习和借鉴国外先进领导科学,甚至对现代管理科 学、先进的经验呈嫉妒、排斥态度,总是认为“老办法好”,这样就影响了 领导才能的提高。
4.不良风气的影响一小部分领导干部不是从提高自己的才能、争创功绩
方面去获取升迁的机会,而是热衷于走后门、拉关系等不良风气来达到目的。 这样的领导者的领导才能无疑是提不高的。

☆智慧领导者的心理素质

一、心理品质
  领导活动的高节奏、高风险和高压力的特点,对智慧领导者的心理品质 提出了越来越高的要求。
  领导者才是领导活动的主体。智慧领导者的心理品质,直接影响领导目 标的实现和领导效能的提高,关系到领导活动的成败。诚然,智慧领导者实 施领导的效果是受客观环境和条件影响的,但是,任何环境和外部条件都是 通过领导者心理品质的折射而发生作用的。因此,国内外许多心理学专家对 智慧领导者心理品质都十分重视,做了大量的研究工作,并提出了各种理论、 观点和假说。根据我国特点,智慧领导者的心理品质结构体系应当以人的个 性心理品质为主要线索,以性格品质为核心,包括个性倾向、气质和性格三 个组成部分,它们各自又具有不同的层次和水平。
  个性倾向是智慧领导者进行活动的基本动力,它使领导能够有目的、有 选择地对客观现实进行反映,并以不同的态度和不同程度的积极性去组织自 己的行动。所以说,个性倾向是智慧领导者心理结构体系中最活跃的因素, 它制约着领导者所有的心理活动。气质是指智慧领导人比较稳定的心理活动 的动力特征,是人在心理活动和外部动作的进程中表现出来的某些关于速 度、强度、稳定性、灵活性等方面心理特征的综合。心理学把人的气质分力 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型,但属于这四种典型气质的人并 不多,多数人是介于各类型之间的中间类型。性格品质是智慧领导者心理品 质的核心,是起主导作用的心理品质。智慧领导者的性格品质是一个复杂的 多维的综合体,现实的态度,自我的态度,性格的情感特征、意志特征、理 智特征,构成了智慧领导者的道德性格品质、自我意识品质、意志性格品质、 情感性格品质、理智性格品质。
那么,一个智慧领导应该具备什么样的心理品质呢?
(一)个性倾向品质
1.高层次的需要和动机体系 智慧领导者的需要体系中,精神需要应该高于物质需要,在各种精神需
要中,事业成就的需要应该是优势需要。
  高尚的社会动机来源于高层次的需要。高层次的需要和高尚的动机体 系,会使智慧领导者保持良好的精神状态,维持着较高的期望水平。
2.合理的兴趣品质结构
  兴趣是推动智慧领导者认识活动的动力。智慧领导者应该有广泛性与中 心性相统一的兴趣,以及持久而稳定的兴趣和效能性的兴趣,才能推动事业 的不断深化。
3.崇高的理想、信念和价值观 理想、信念和价值观是智慧领导者心理活动的最高层次。智慧领导者的
理想、信念和价值体系应该以振兴中华、振兴企业为目的的思想体系,这样 才能为其各项领导活动提供坚强而持久的精神支柱和激励力量。
(二)气质品质 气质对智慧领导者活动的成败虽有一定的影响作用,但它不是决定性因
素。各类气质都有其有利的一面,也有其不利的一面。只要了解自己的气质 特点,加以自觉地调节,扬其所长,避其所短,各种气质类型的人,都有可 能成为智慧领导者。
(三)性格品质

1.高尚的道德性格品质 正直诚实、大公无私是智慧领导者必须具备的品格,它直接影响着领导
者的工作态度和工作作风,决定着领导者在员工中的威信。气量和相容性反 映着一个领导者的心理容量。智慧领导人应该具有识大体、顾大局、以事业 为重、不计较个人恩怨的宽客大度,这样才能团结周围的同志,使自身的才 识能力得以充分地发挥。
2.坚强的意志性格品质 良好的意志性格品质是智慧领导者克服困难、鼓舞下属奋斗的精神武
器。具有高度自觉性的人,从事任何活动都力求使之具有合理的目的和高尚 的社会价值。良好的原则性品质会激励智慧领导者严格按照预期的轨迹行 动,决不偏离方向。耐压性是对超常心理压力的承受程度。智慧领导者应该 具有较高的耐压性,不论遇到什么挫折和困难,都能维持心理平衡,百折不 挠地去奋斗。勇敢性会激励人不避艰险、敢于改革、勇于探索的精神。决断 魄力是智慧领导者审时度势,作出及时而正确的决策,以提高工作效率的必 要条件。良好的自制力,会使智慧领导者善于节制自己的感情和行为,在重 大事变面前,能沉着冷静,应付自如。
3.良好的感情性格品质 情感性格品质能够影响人的精神状态,良好的情感性格品质会对智慧领
导者的行为、活动起巨大的调节作用。良好的心境会使智慧领导者经常保持
乐观的情绪,能充分地发挥主动性和创造性,并会对下属产生积极的情绪感 染。激情品质有积极和消极两种,智慧领导者要善于克制消极的激情发生, 充分地利用积极的激悄,以调动身心的巨大潜力,成为克服困难的强大动力。 优良的应急品质会使智慧领导者在紧急情况下,急中生智,产生较强的应变 能力。道德感、理智感和美感,又统称为情操。高尚的情操会调节智慧领导 者的社会行为,坚持正确的方向和遵守正确的社会规范。智慧领导者的道德 感中,还应该包括强烈的使命感和成就感,它是激励人完成肩负的历史使命 的重要动力。
4.高水平的理智性格品质
  智慧领导者在感知方面,属于主动观察型,对事物体验和理解较常人深 刻;在思维方面要比常人敏捷,富于多维性、开放性和独创性;在想像力方 面,要比一般人更活跃、广阔、新颖和大胆。
5.优良的自我意识品质
  当今时代,要求智慧领导者必须具备良好的自我意识品质。谦逊品质会 使智慧领导者时刻保持清醒的头脑,并为在事业上有所作为创造一个良好的 人际环境。强度适当的自信心,会使智慧领导者的心理呈现最佳状态,充分 发挥自己的聪明才智,实现既定的目标和愿望。良好的进取精神会激励智慧 领导者敢字当头,奋力改革,不断地有所发明、有所创造、有所前进。健康 的竞争意识,会驱使智慧领导者不甘落后。
6.适度的性格类型 智慧领导者应该有什么样类型的性格,这要视其社会角色、工作性质和
时代条件下的不同而要有所不同,不能一概而论。以内外倾类型性格为例, 一般地说,直接与群众打交道的基层领导,以性格外倾为宜;而担负高层次 决策任务的领导以内倾为宜。就一个单位而言,政工、后勤、群团、供销等 部门的领导,以外倾性格为宜,而行政主要决策者,以内倾为宜。

二、自信心
(一)自信心是产生业绩的关键 中国有句古话:人无信不立。这里的“信”,主要指的是“信用”、“信
誉”。如果我们把“信”的涵义扩大到“自信”,那么,“人无信不立”的 结论仍然是成立的。没有自信的人,是无以立身的,又何以自立于人群之中 呢?
  世界著名心理学家艾瑞克森在对成年人心理形成与发展进行了细致的研 究后发现,一个人自信心最终的确立与形成要具备两个条件,首先要有一个 紧迫的环境,其次要有一个“化险为夷”、度过“危机”的结果。换句话说, 人的自信心的获得是在一次次危机过度的过程中实现的。他在《大灾祸与发 展》一书中,系统地阐述了这一观点,他指出:“在我们生活中会遇到众多 的任务与问题,这些东西就是测试与考验自信心的人为障碍,整个过程就是 像是跷板的运动,当一头重物加得越大,另一头就会跷得越高。我们的自信 就是相对于这些任务、问题、窘境、危机的另一头,当然前题是要我们成功 地克服他们,我们的自信才能被跷得更高。”艾瑞克森指出自信心的提高, 会使我们对自我的把握能力加大,这种自我把握能力是一个人对自己准确的 评估与预见能力,它会在人的内心产生一种能动的力量,促使个人向完善发 展,并且能够把握住一个正确的途径。
自信就像是人们对自己所建立的不断变化的角色所作出的评估,如果一
个人自我感觉良好,那么,他的自信心也一定很高。如果一个人对自身都缺 乏热情,常以自责的方式折贬自己,或把自己置于一个不妥的位置,那么他 的自信可算是到了谷底了。
在当代社会生活中,我们每个人都辛苦地扮演着不同的角色:从父母、
配偶、朋友,到公民、员工等,我们如何看待这些角色,以及我们对如何将 自己的角色“演绎”得淋漓尽致,强烈地影响着我们的行为。那么,更好地 理解我们所处的位置,我们所担负的角色,以及自身的行为将会帮助我们更 有效地达到预期的目标或成果,而对一位手上有一班“人马”的智慧领导者 来说,更好地了解你的员工,以及他们行为产生的根源,则是你调兵遣将的 胜利法宝。智慧领导者在理解了这些原理以后,若能将其有效地运用于员工 的激励以及良好的工作氛围的创造上,那么员工自身就一定能进发出更强的 进取的力量,这力量足以冲破他们心中那扇反锁的门,最终使他们在一种自 我激励、自我估价的状态下与工作达成一种和谐。
现在,越来越多的心理学家对在不同情境下所创造的“我”,与人的个
性特点进行比较研究后发现,人的个性特点是不能决定一个人的身处不同境 遇时的表现与反应的,换句话说,人们在担负一定社会角色中建立起来的 “我”,以及其思考、感觉、行为的方式受制于其他的因素。研究发现,它 们决定于过去人们与组织其他成员相互协作与相互作用后的工作体验,以及 当前人们自身对别人期待其成为何种角色的觉察。当然,这里丝毫没有否认 人的个性特点的存在,但一旦个人被置于某种特定位置或角色(这里是指一 定的工作职位),人的个性特点就不能发挥决定性因素。比如某君火暴性子, 性格刚烈急躁,有极强冲动的情绪,这是对一个人性格的总体描述,但这些 个性特征说明不了这个人在社会与职业角色中的行为与表现,即使是两个性 格相同的人在进入了相似的工作环境或情势中后,他们也会产生不同的反 应。

  这样看来,如果一位智慧领导者有意于提高员工的工作热情,充分调动 起他们,就要对每一位员工在对自己的工作角色所建立起的那个“我”要多 加留神了。你的任务就是在一个最恰当的时候,适当的地点,创造出一个合 适的氛围帮助你的员工改变这个构造出的“我”。
  一般说来,这个“我”身上或多或少地有某些陈腐、保守、懒惰、“安 身立命”的思想,这些东西不被改变,你的员工就还是原先一副样子,死气 沉沉,没有新意与活力。道理很简单,这个被建立起来的“我”是环境的产 物,是过去经验的积累,对每一个员工来说,他们过去的工作经验以及在某 一(工作)环境中与周围其他人在相互合作、沟通过程中养成的工作习惯会 被他们建立的“我”继承下来,因为这些东西会给其当前的工作带来一定的 安全感。陌生是人类的大敌,而改变就意味着要接受一个陌生,然而业绩的 提高,事业的发达也是决不能“墨守陈规”的。这个“我”要发展出新的态 度、价值观,接受一个新的自我意象,要求具备更高的工作能力,创造出新 的思考、感觉与行为的方式。这个发展的过程正是每一个智慧领导者应该熟 悉的过程,合理地帮助员工在这个过程中得以健康的发展,足以让你触及并 调动员工在工作中潜藏的巨大潜力。
(二)建立自信的方法
1.开会向前坐 在高级领导会议上,很多人都喜欢往后排位子上坐,这样做不显眼,追
其原因是怕引人注目,缺乏信心。智慧领导者应该坐在最醒目的座位上,这
不仅便于工作和学习,而且能建立自信。应该将前排就坐当作一个规定,从 一开始就尽量“暴露”自己。
2.练习正视别人
  一个人的眼神可以透露出许多有关他的信息。某人不正视你的时候,你 会直觉地问自己:“他想要隐藏什么呢?他怕什么呢?”
不正视别人通常意味着:在你旁边我感到很自卑;我感到不如你:我怕
你。躲避别人的眼神意味着:我有低级感;我做了或想到什么我不希望你知 道的事;我怕一接触你的眼神,你就会看穿我。这是一种不好的习性。
正视别人等于告诉别人:我很诚实,而且光明正大。我相信我告诉你的
话是真的,我毫不心虚。 要让你的眼睛为你工作,就是要让你的眼神专注别人,这不但能给你信
心,也能为你赢得别人的信任。
3.把你走路的速度加快一些 观察人们走路实在是一种有意义的事。许多心理学家将懒散的姿势、缓
慢的步伐与对自己、对工作以及对别人的愉快的感受联系在一起。但是心理 学家也告诉我们,借着改变姿势与速度,可以改变心理状态。你若仔细观察 就会发现,身体的动作是心灵活动的结果。那些遭受打击、被排斥的人,走 路都拖拖拉拉,完全没有自信心。
  智慧领导者则不一样,走起路来比一般人要快些,步伐似乎告诉别人: “我要到一个重要的地方去,做重要的事。”他们使用这种快速的步伐,抬 头挺胸,自信心自然增强。
4.当众发言 有一些思路敏捷,天资较高的人,有时却无法发挥长处而不能在众人面
前发言,并不是不想那样做,而是因为他们缺少信心,生怕意见被人否定。

  智慧领导者则不一样,即使是在高级别的会议上,他也是做“破冰船”, 第一个打破沉默,积极发言,表白自己的观点。
  
三、强烈的创新意识
  未来世界不是一个故步自封的世界,而是一个充满竞争的世界。这种竞 争主要是创造性的竞争,而创造性的竞争不是要妨碍别人干什么,而是要促 进人类社会的进步。
  有人为一个月接生二千多名婴儿的医院建议,录下新生婴儿的第一声啼 哭,卖给婴儿的父母。结果是婴儿的父母也高兴,医院也有了创收。一支圆 珠笔并不新奇,计时器也是常见的东西,二者一组合就成了一个新产品,如 果再加上一个温度指示器,则成了一个带计时、测温度的圆珠笔。这两个例 子告诉人们.创新并不一定难,想像是创新的活力。
  在纷繁多变的市场经济的不平衡中寻找发展的机会,没有强烈的创新意 识是不行的。有创造意识就能激发创造行动,企业就会有活力,呆板凝滞很 难适应未来社会。智慧领导者的创新思维和创新活动表现在哪些方面呢?以 下几方面是很明显的。
  1.能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象丛生的市场经济环境中寻 找和发现机会。这种机会或是别人还没有看到,或是别人看到但还没有利用, 或是别人看到也正在利用但并没有充分利用,或是别人曾看到过并也利用过 但由于种种原因又放弃利用的各种机会。这种机会既包括显现出来的机会, 也包括还未显现出来的潜在机会。
2.勇于和善于捕捉并正确地利用已经寻找和发现的机会,这其中又蕴含
着一系列的创造行为。
  3.能够因势利导、随机应变地不断研究和发明行之有效的经营管理思 路、经营管理策略和经营管理方法(也包括灵活、高效、巧妙的经营管理手 段、技术和技巧),也就相当于人们常说的“总是有新点子”。
  
四、坚韧不拔的决心
  坚韧不拔的决心是智慧领导者又一个良好的心理品质。曾轰动世界的著 名企业家艾柯卡,为福特汽车公司效力 32 年,坐上了公司总载的宝座,但在
1978 年 10 月 15 日文柯尔 54 岁生日之际,却惨遭解雇。经过几个月的痛定 思痛之后,又就任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司总裁兼董事长。当时华尔街 的股东与艾柯卡的许多老同事,都怀疑艾柯卡是否能够使克莱斯勒反败为 胜,起死回生。但是,艾柯卡在认真分析和运筹之后,勇敢地操作,1979 年 大胆解雇了 8500 名工人,1980 年初又大批裁减白领阶层的员工,与此同时, 决心裁减了绝大多数副总裁。他还不厌其烦地游说国会和执政的共和党领袖 及政府官员,历尽千辛万苦,换来了卡特政府的“克莱斯勒公司贷款保证法 案”,政府同意为克莱斯勒公司提供 15 亿美元的贷款保证。经过几年的不懈 努力,艾柯卡终于领导克莱斯勒公司重现辉煌,到 1984 年,克莱斯勒公司年 销售额和纯利润已分别达到 195.73 亿美元和 23.8 亿美元。在艾柯尔重整旗 鼓的过程中,突出地体现了他所具有的坚韧不拔的耐性,艾柯卡是条硬汉子。 我国有一位十分坚强、百折不挠的硬汉子,他从承包企业开始,即着手 物色、研究,开发新的主导产品,东南西北到处奔走,用他们的话说,叫做 “走遍了千山万水,吃尽了千辛万苦,道过了千言万语,想出了千方百计”, 终于开发出一个主导产品,随后发展成一个系列。在打市场过程中,仍然是 这四个“千万”,当然也配合许多现代市场营销思想和作法,打开了市场, 企业产品成全国名牌和有关部委特别推荐为所属产业的使用产品。在这期 间。他除了东跑西颠,坐着火车吃着大葱油饼,在汽车上睡觉等个人辛苦之 外,还承受着一些主要中上层干部的摩擦、要挟,甚至反叛,还要忍受着一 段时间来自家庭的抱怨、指责和干扰。他在那一段时间里,承受着一个人所 能受到的“全方位”的折磨,用他的话说:想到自己一手开创出来的企业和 事业,就能忍受一切。这就是人们所说的十分坚强,百折不挠的硬汉子。上
两个例子是现代企业家的楷模。
智慧领导者树立坚韧不拔的决心时还应注意两点: 第一,要韧而不脆。生铁的硬度比钢还要强,但是生铁从高处摔落到地
面上,成了碎片、碎块。这是生铁的脆性,是生铁不如钢的地方。坚韧不拔、
就是不要有脆性,在失落时、挫折时、内外交困时,决不颓唐却步。 第二,要韧而有弹性。这里是讲刚柔并济的意思,讲的是性格的回旋,
要有余地。刚而不柔,脆而不韧,一触即发,来不得回旋,一是容易把事情
办坏,因为它排斥深思熟虑和集思广义;二是容易上当,被别人牵着鼻子走 路,因为对手常利用有上述性格的人,为之“将火”,使之“拱火”,鲁莽 行事,落入他人圈套。

五、敏锐的洞察力和冷静的判断力
  19 世纪 60 年代美国宾夕法尼亚州的泰特斯维尔钻出了第一口油井。于 是这里出现了石油热,成千上万的人拥到这里勘探石油,顷刻间井架林立。5 年后的一天,洛克菲勒来到石油城泰特斯维尔巡视,打算加强石油开采。当 他漫步市场,无意中发现原油过剩、而精炼的石油价高还缺货。这一意料之 外的发现引起了他的高度重视,诱发了他的新的念头:世界需要的不是原油, 而是精炼的油。经营炼油业用不着冒多大的风险,是一本万利的买卖。于是, 正当人们热衷于石油钻探的时候,他毅然决定从事炼油业。1870 年 1 月,洛 克菲勒为在激烈的竞争中取胜,又把原有的炼油厂合并,决定组成标准的石 油公司,从此,世界经济史上最强大的垄断组织悄悄地诞生了。到 1877 年, 他的石油公司就控制了世界石油市场的 95%,成了资本主义世界第一个十亿 富翁。令人惊叹的是,使这位智慧非凡而有远见的企业家成功地实现了经济 战略转移的,即是他在一个意外的情况下由于敏锐的洞察力而作出的一个正 确的判断!
  经济学家们认为,领导的作用在于:从确认现实经济中不能完全掌握所 有交易情报这一事实出发,必须迅速发现对买卖双方都有利的交易机会,并 作为中间人参与其间,来促使交易机会的实现。经济学家们之所以特别注意 人的行为中领导的特殊性质,是因为人具有能够敏锐地发现权衡利益的洞察 能力。
容易理解,敏锐的洞察力与冷静的判断力是密切相关的。如果缺乏冷静
的判断力,那么无论多么敏锐的洞察力也就会失去其意义;而如果只具备冷 静的判断力,而缺乏必要的洞察力,那么,无论它是多么冷静的判断,也就 失去了必要的基础和前提。因此,洞察力和判断力这两者互相补充、互相结 合、有机促进,是构成智慧领导者的一项完整素质。

☆智慧领导的艺术

一、上任之初的领导要注意哪些问题
(一)要信心百倍地走上新的岗位 一般地说,人们对新来就任的领导者总是十分注意的。新上任之初的一
言一行,一举一动,都会给人们留下难以忘却的印象。这“第一印象”如何, 对领导者以后的工作会产生长久的影响。所以,你到任之初一定要给大家留 下一个良好的印象。既然上任就要充满信心地去上任,千万不能有怯阵的表 现。要像发起冲锋前的战士那样,满怀必胜的信念去迎接新的战斗,在人们 面前树立起一个精力充沛、开朗乐观、勇往直前的形象。
  这种精神状态不仅为开创新局面所必须,而且对下级领导和所有职工都 有极大的影响。美国著名女经理玛丽·凯·阿什对此深有体会。她说:“经 济必须能激起部下热情。要实现这一目标,经理本人必须首先要有热情。” “也就是说,要热情地去干一切事情。”她在谈到领导人精神状态不佳对下 级会有消极影响时说:“假如一个经理牢骚满腹、情绪消沉地来上班,他的 这种消极情绪必定影响周围的人,这些人又有可能把这种漂浮情绪传播给自 己周围的人。反之,如果你斗志昂场,信心百倍,下级也会跟着振作起来。 特别是遇到严重困难、工作产生重大挫折时,更需要领导者用自己高昂的情 绪和乐观的精神去鼓舞
所以,在上任之际,领导者一定要使自己处于良好的“竞技状态”,杜
绝任何犹豫和胆怯。要精神饱满,斗志旺盛,勇敢坚定,以义无反顾、所向 披靡的冲击力,信心百倍地前进。没有这样一种良好的精神状态,那是什么 事情也于不好的。
(二)多听多看少表态
  既然“新官”上任的第一件事是调查研究,熟悉情况,那么一般来讲就 不要急于抓工作,而要拿出一段时间来做点准备工作。要通过各种途径,广 泛收集来自各方面的反映,认真听取各种不同人物的意见、要求和希望。通 过多听,不仅能透彻地了解全面情况,发现存在问题,沟通相互之间的关系, 还可以对被领导者的思想和工作进行初步的考察,为今后的合作打下基础。 除了多听之外,还要多看,要亲自到你领导下的各单位走一走,机关和生产 第一线要去,食堂、托儿所、浴池一类的地方也要去。边走边看,边看边和 大家聊聊,既熟悉了环境,认识了新同志,又可以了解情况,发现问题。
需要注意的是,在情况尚未熟悉之前,一般不宜表明自己对问题的看法
和自己的打算,也不要随便评论你前任的长短,更不要随便指手划脚。领导 者始终要以“我刚来,不了解情况,需要向大家请教”的姿态出现,而不能 以大权在握、君临一切的顶头上司的面貌和群众打交道。对于大家提出的意 见、建议和要求,除十分明显或经过深思熟虑者外,对于没有十分把握的问 题不要轻易许诺,以防被动。“好饭不怕晚”,待到你情况明了、胸中有数 的时候再来决定问题,岂不更好!
(三)要正确对待前任 这里要注意三点:
  ①要充分肯定原有的成绩。一般地说,所有领导总是有一些成绩和优点, 后任者对此要给予充分的肯定。这不只是对哪个领导者成败得失的评价问 题,而且关系到一个单位广大干部、群众的思想情绪。当然,你到一个新单 位去,总是希望能解决问题做好工作的。但是做起来要有分寸,不能对过去 采取全盘否定的态度,把人家说得一无是处,更不能从人格上贬低人家。哪
  
个问题不对,就说哪个问题,不能抓住一点,不及其余。否则容易伤人太多, 挫伤原有干部群众的积极性。
  ②对前任决定的问题要多问几个“为什么”。一般来说,前后任的交接 只是例行公事而已,接任者也不便在当场提出过多的质问。但接任以后,遇 到某些疑难问题不好理解,头脑中就要多问几个“为什么”,“为什么他要 这样做?”,“他是怎么考虑的?”,“是不是他有他的道理?”。必要时 还可以找前任请教;如前任不在此地,还可以找参与处理这个问题的干部谈 谈,弄清原委,然后再决定怎样办。这样做比“想当然”、“大估影儿”地 进行猜测,以及简单武断地肯定和否定,不知要好多少倍。
  ③工作要有相对的连续性。一项重要的工作从部署到完成,需要一定的 时间和过程,有的甚至需要几任领导的连续努力才能完成。这样的工作,不 能因领导者的变动而受到影响,不能因前后任的主张不一致而中断。新领导 到任后,对原班子决定的、连续性较强的重要工作,如无特殊原因和重大失 误,就应当接着抓下去,并努力抓出成效来。决不能对前任搞的那套,随心 所欲,想改什么就改什么。中国有句成语,叫“萧规曹随”,说的是西汉初 年,丞相萧何死后,曹参继位,他认为萧何搞的政策、法令和制度都很合适, 不需要作什么大的修改,所以就沿袭了下来,还照那套继续干。这说明曹参 很有头脑,敢于实事求是。
当然,所谓“萧规曹随”也并非一点变动也没有。对于那些连续性不强、
前任又确实搞错了,或因形势的变化而不再适合的东西,也没有必要碍于前 任的面子而不改正。但怎样改,要看准了再动手。千万不能为了显示自己“高 明”、“有魄力”、“不同凡响”而胡批乱改,那样会“图虚名而得实祸”。 而且,换一任领导,翻次烧饼,如此折腾下去,局面便越发不可收拾了。
(四)不要以“救世主”的姿态包揽一切
  到职之后,要有正常的工作秩序,要充分发挥职能部门和下级的作用, 而不能存有私心,想借新上任之机搞点“惊人之举”,故意树立自己的威信。 对于个别群众提出的要求,不能大包大揽,有求必应。否则,你就会陷入应 接不暇的境地。结果,问题你当然包办不了,先找你解决了问题的人对你有 好感,后找你没解决问题的人对你有意见。同时,还破坏了层次领导的原则, 有关部门的职责被打乱,正常的工作秩序得不到保证,并且会严重挫伤大家 的积极性——既然你一个人就能包打天下,还要我们干什么?这样,岂不成 了“孤家寡人”?
(五)大规模的人事变动要慎重
  在上任不久、立足未稳、对干部情况不太明了的情况下,新领导应当处 理好与原班子的关系,对所有干部仍应持信任态度,这样有利于稳定干部队 伍情绪,便于有条不紊地进行新老交替,也有利于自己站稳脚跟,打开局面。 待到局势基本稳定之后,再有计划有步骤地整顿干部队伍。如果一到任就搞 “一朝天子一朝臣”,急于大换班,就容易使局势动荡,决策失误。用错一 个人,影响一批人。人事上出现较大失误之后,那些受到伤害和冷落的人及 其追随者的不满情绪就会迅速蔓延,这将是你今后工作中的“不安定因素”。 如果恰恰在这时,上级对你支持的“热度”下降,内部又发生危机,便很容 易形成“内外交困”的局面,使你没法再工作下去。这方面的教训是很多的, 领导者要认真吸取。
  
二、上任后烧好“三把火”的步骤
  “新官”上任不要急于“烧火”,即不要情况不明“乱点火”。我们不 是一概反对“烧火”,而是说要经过一段了解和工作,各方面情况比较清楚 之后,才可以大刀阔斧地有计划有步骤地放它几把火,闯开一条路,把局面 打开。
  那么,这三把火怎样才能烧得好呢?三把火如何烧法,没有固定的模式, 全靠领导者根据实际情况,对症下药,量体裁衣。下面所强调几点,供大家 开拓思路时参考:
(一)确定目标 “新官”上任,首先应明确下列问题:我准备把这个单位办成什么样子、
把干部和群众带到什么方向去?我们这个单位从长远看应向何处发展?从中 期和近期看,要做好哪些事情?等。过去我们把这些看作设想、计划和蓝图, 在这里我们称之为目标。“烧火”之前先确定目标有三个好处:
  1.目标就是纲领,就是旗帜,它有明确方向,统一思想,鼓舞士气,激 励斗志,使广大群众心往一处想,劲往一处使,同心同德地为一个目标而奋 斗。
  2,目标明确,才能围绕这个主题而筹划其它工作,如建立和调整机构, 制定和健全制度,调配和选拔人员等;目标不明,一切工作就失去了统领和 归属。
3.目标的确立,能把全体职工担负的任务从模糊化为具体,从抽象变为
形象,从而把每个岗位的工作同整个目标联系起来,责权利更加分明,既便 于领导者约束自己,也便于指导别人,同时又为上级考核提供了依据。
(二)建立一个良好的指挥系统
  没有一个团结而坚强的领导班子和健全的组织机构,目标再好,也无法 实现。领导班子犹如一个火车头,它是健全有力还是残缺不全或软弱涣散, 将关系到一个单位工作的好坏和事业的成败。因此,上任后一定要抓好领导 班子的建设。在充分调查摸底的基础上,对不符合要求的领导成员要进行调 整,按照事业的需要和各类干部的条件以及群体结构的原理,将领导班子调 配好。在调整领导班子时,要旗帜鲜明,坚持原则,不徇私情,排除干扰, 严格按照德才标准组织新的领导班子,或充实新的力量。但要注意防止“一 朝天子一朝臣”,不轻易搞大换班,一刀切,要善于团结全体干部和职工。 除了调整好领导班子外,还要紧紧围绕整体目标设置精干高效的组织机
构,建立健全岗位责任制,制定各种必要的制度和工作规范。
(三)选好“突破口” 新上任“放火”也要选好点火部位。选得好,就会旗开得胜。下一仗就
好打了;选得不准,连打几发哑炮,以后就会步步被动。那么,怎样才能选 得好呢?可以从以下几个方面考虑:
  1.解决群众最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题。这样的问题如 能先解决,则能顺民心,得民意,震动大,影响深。有些问题看起来是个“老 大难”,长期悬而未决,群众反映强烈,其实只要作一番认真努力,是完全 可以解决的。这时,你就可以把它当作“突破口”,认真好做准备,并瞅准 时机,集中力量,一鼓作气把它攻下来。这样一定会使人心大振,也会使你 的威信大增。
2.拿妨碍工作的主要问题开刀。某卷烟厂一度管理混乱,风气不正,最

突出的是“偷烟天天有,打架三六九”,这两个问题不解决,别的什么事也 办不下去。于是,新到任的厂长决心先刹这两股歪风。他明确宣布:以后无 论谁,再偷 5 盒烟就开除。许多人议论纷纷:“小题大作!”“口气倒不小!” 新厂长就当没听见,很快抓到一个私拿散烟的人、107 支散烟折合 5 盒零 7 支,没说的,开除!谁来求情也没用。这一下,全厂的“偷烟者”都傻眼了。 接着,他在不长的时间内,对敢于以身试法的人又开除了四五个,屡禁无效 的偷烟风终于被刹住了。接着,打架风也被刹住了,厂里面貌大变。
  3.在前任的不足之处下手。把前任的短处变成自己的长处,就能很快打 开局面。一些受雇于美国企业的日本管理专家就是这样做的。美国阿肯色州 佛里斯特市电视机厂因经营管理无方,已面临倒闭的危险。在这种情况下, 他们决定请日本人来做新领导。新领导上任以后,做的第一件事就出乎所有 人意料——邀请所有工人聚首喝咖啡,吃炸面饼圈,还赠送每人一台半导体 收音机。大家一面吃,新领导也一面对大家说:厂里灰尘满地,脏乱不堪, 怎么能在这种环境里工作呢?于是大家一齐动手,把工厂清理得以焕然一 新。第二件事也使人意外,新领导一反厂方与工会互相对立的传统,而亲自 出面会见工会代表,表示“希望得到工会的支持”,这样一来,工人们纷纷 向新领导靠拢,精神面貌大变。第三件事更是人们没有想到的,他们招聘新 工人不是挑选年轻力壮的待业青年,而是把原来被这家解雇的老工人接了回 来。这些工人回来后对新领导感激不尽,拼命干活。这三件事做过后,生产 效率和产品质量大大提高,管理效果之好令人瞠目结舌。美国的《纽约时报》 曾用很大篇幅报道了这个典型。为什么新领导的这三件事如此奏效呢?原 来,这个厂过去的老板只注重财和物的管理,而不注重人的管理;只知道用 规章制度卡工人,而不懂得怎样理顺人际关系和调动工人的积极性。所以工 人对抗情绪严重,劳资关系紧张。新领导针对前任之短,扬己之长,对症下 药,自然会收到奇特的效果。
4.从最有把握的地方突破。可以把可供选择的“突破口”排排队,看看
哪个问题自己最有把握解决,就先动哪一个。一炮打响,再放第二炮,炮炮 不空,逐步扩大战果。有些问题,虽然也应当解决,但自己从来没有接触和 研究过,或自己目前还没有这个能力,或客观条件不成熟,没有把握时,就 不要盲目行事,而留待下几次解决更好些。这也符合“慎重初战,务求必胜” 的原则。
(四)要争取上级领导的支持
  要想改变一个单位的落后面貌,开创新局面,如果得不到上级领导的支 持、体谅和理解,那是很难成功的。有位企业家说得好:“改革就是一场革 命,每走一步都是艰难的。我们改革者可以做到刚直不阿,但做到不偏不倚 却很难。因为即使你考虑得再周到,也难以避免触犯某些人的利益。这样, 有些人就拼命地告状。”有一个厂长上任的第一天,到局里报到时,厂长就 对局领导讲,“既然组织上信任我,让我当厂长,那么就得支持我。如果没 人告我的状,那么我可能在厂里没有打开局面;如果有人告我的状了,这说 明我在厂里开始打开局面了。但是不管有多少人告我的状,在核实之前,组 织上不要下结论。”局领导回答说:“你放心,既然派你去了,领导就是信 得过你,就要全力支持你。”一次分房子,厂长里有一位老工人因为楼层不 好一时想不通,到局里告了厂长的状。局长回答说:“你对他有意见,我对 他更有意见。我对他的意见就是他不应该买房子,更不应该盖房子。你们厂
  
十来年没盖房子不是也过来了吗?也没人提意见,找那个麻烦干啥?”老个 老工人听局长这么一说,回来就找厂领导承认错误。这位厂长深有感触地说: “上级领导的体谅、理解和支持比什么都重要。有了尚方宝剑,也就解除了 我的后顾之忧。我就可以甩开膀子,阔步前进了。”

三、新任领导如何收拾“烂摊子”
  干部 A 由组织安排到某乡担任乡长职务。当时的情况真是够“烂”的: 一个典型的老、少、边、穷、移(民)乡,乡党委书记、乡长因经济问题均 被判刑,乡村干部人心涣散,财经工作严重滑坡,党群干群关系相当紧张, 告状信从乡到中央满天飞,16 个材的支部书记集体辞职??
  干部 A 到任后,紧紧依靠上级的正确领导,和乡党委、乡政府一班人一 起,团结广大干部群众,经过一年的艰苦努力,扭转了“烂”的局面:班子 团结;财税翻番并受到县委县政府的表彰;计划生育由 1994 年的排全县倒数
第 5 位进到全县第 2 位,受到市县的表彰;党群干群关系大大改善,社会稳 定。当年年冬的乡级换届选举中以满票当选为乡党委书记。
(一)先摸情 初来乍到,最容易先入为主,尤其是“烂摊子”中,总有一些人喜欢抢
占“有利地形”。为了避免偏听偏信,就必须在短时期内全面摸清底子,弄 清“烂”的根源。因此,干部 A 在到任后的半个月之内就跑遍了全乡 16 个村 和一个居委会,与广大干部群众、县乡人大代表座谈,展开了广泛深入的调 查研究,弄清了“烂”的主要根源是领导干部不廉洁、不团结、拉山头,整 个工作无章无序,大家失去信心。通过调查研究,自己心中已经有数。
(二)定规矩
  没有健全的工作规章制度是“烂”的重要原因。由于领导干部思想素质 差,既不定制度又不执行有关规定,整个工作处于严重混乱状态。干部 A 紧 紧依靠党政一班人,短时间内就制定了党政民主生活、财务管理、用车、考 勤、治安保卫、行政执法、离任审计等一系列制度,并且制定了切实可行的 乡、村干部岗位责任制,把任务落到每个人头上,充分调动广大干部的工作 积极性。此举得到了广大干部群众的拥护与支持。
(三)善断事
  “烂摊子”中遗留下很多问题需要后继者处理,领导者必须妥善并且尽 快答复或处理这些问题,否则,也很难开展新的工作。干部 A 在工作中对遗 留问题采取“宜粗不宜细,快刀斩乱麻”的方法,既做到了“新官”理“旧 事”,又尽快抽身投入新的工作,同时不在公开场合指责过去的领导者,以 免伤害一部分同志的感情,增加消极因素。
(四)正自身
  领导不以身作则,甚至违法乱纪,这是当今社会关系紧张和社会风气不 正的重要根源。经过多年工作实践锻炼和组织的培养教育,干部 A 也深知端 正自身、加强党性修养对于搞好工作的重要性。为此,干部着重从以下几个 方面加强修养:一是认真学习,时刻保持清醒的头脑。乡镇干部工作比较繁 杂,许多人都感到无时间学习。干部 A 却这样认为,只要你抓得紧,学习时 间总是有的。他坚持每天不少于一个小时的学习,看报纸、读文章、阅文件、 学技术,不断更新知识,增强理论素质。二是敢于“公开亮底”,主动接受 广大干部群众和全社会的监督,做到勤政廉政。三是坚持民主集中制,勇于 开展批评与自我批评,尊重书记,以书记为核心,团结一班人,同唱一台戏。 四是带头执行规章制度,吃苦在前,在开支、招待、用车、重大经济活动和 人事安排上按制度办事,坚持集体领导。正是由于加强了自身修养,从而在 大家心目中树起了讲原则、办实事的形象。
(五)抓关键
智慧用人的下一页
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