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计算机帝国—IBM



前 言

  深化国有企业改革,推进现代企业制度建设,以便从根本上改进和提高 国有企业的活力并使之逐步走上良性的持续发展的轨道,这一直是最近几年 来我国经济生活中的中心议题,同时也是我国经济理论界讨论的热门话题。 中共中央十四届三中全会通过的《中央中央关于建立社会主义市场经济体制 若干问题的决定》,明确指出了现代企业制度的四大基本特征。在此后的一 段时期里,我国又先后推出了一系列旨在为搞活国有企业创造一个良好社会 环境的政策法规。学术界围绕着现代企业制度的科学内涵及其运作方式等诸 方面的问题展开了热烈的讨论。但是,究竟什么是现代企业制度?现代企业 制度是如何运作的?现代企业制度是在什么样的条件下形成并保持较高运作 效率的?对于这些问题,还需要做进一步的研讨。
  我们认为,所谓现代企业制度,实际上是一个历史概念。由于企业主要 是一种在技术和市场的双重约束之下追求利润最大化的经济组织,它的产生 和发展都是以一定发育规模和发展水平的市场为基础的。因此,随着技术和 市场因素的发展变化,企业自身的组织形式与组织结构也必然要随之改变。 所谓企业制度就是与特定发育水平的市场相适应的企业组织形态及其经营管
理体制。换言之,企业与它所赖以生存的市场通过极为密切的互动关系所形
成的有机整体就是企业制度。一定规模的市场既是企业赖以存在和发展的基 础,同时也是企业制度的重要组成部分。此外,现代国家为了保证国民经济 稳定有序地运转和企业公平竞争所制定的各种有关政策法规,如各国的公平 竞争法、反托拉斯法以及种种价格管理法规等,实际上也是现代企业制度的
有机组成部分。这是因为,市场本身是有缺陷的,如果没有现代国家的干预
和调节,如果没有现代国家制定的各种有关政策法规,企业与市场的运作就 会出现问题。所以,所谓现代企业制度并不仅仅是指企业自身的组织形式或 组织结构等企业内部的问题。实际上,它是一个体制概念,它所反映的是更 大范围内企业与市场的互动关系。
既然现代企业是在市场机制充分发挥作用的基础上产生并发展起来的,
企业制度的更迭本身是市场变化和市场选择的必然结果,那么,我们就不能 不承认这样一个隐含的前提,即所谓现代企业制度必须以市场机制的高度发 达为前提。如果脱离了这个前提,脱离了现代企业和现代企业制度发展的市 场基础,那就很容易得出一些错误的结论。而承认这个前提,就必须承认市
场制度与企业制度发展的阶段性,从而为我国社会主义市场经济体制的发
育、成熟与现代企业制度的建立积极创造条件。由于现代企业制度是一个历 史概念,我们在以建立现代企业制度为核心的制度创新过程中,要特别注意 明确和规范企业与市场的关系,而不能仅仅进行企业组织形式和组织结构的 调整和改革。
我们研究现代企业与现代企业制度的目的决不仅仅局限于了解现代企业
制度究竟是什么,更为重要的是要知道现代企业制度是如何并且为何会使企 业保持较高的运作效率的,也就是说,现代企业制度的制度效率是如何转化 为经营效率的。在市场制度和现代企业制度比较发达、完善的西方,许多企 业处在同一个经济发展阶段上,处在同一种政策环境下,并按照同一种经济
理论进行经营,为什么有的非常成功,有的则流于失败?这就要考察和研究
企业的经营效率及其与制度效率的关系,具体来说,就是要考察和研究企业

经营管理的技巧和诀窍。这些技巧和诀窍作为人类经验和智慧的结晶,来自 于长期的经营管理实践。这就是西方学者所说的学习曲线或者说是经验曲 线。我们所说的向前人学习,求教于历史等等,实际上也就是这样一种学习 过程或者说经验积累过程。我们相信,通过考察和研究一些著名企业成功的 经验和失败的教训,将有助于为我国的国有企业改革找到一条成功之路。
  为了适应国有企业改革和现代企业制度建设的需要,中国社会科学院世 界经济与政治研究所世界经济史研究室在 1994 年组织了一个大型研究项 目,题目是《从国外典型大企业看我国的现代企业制度建设》,选取十余家 国外典型大企业进行较为深入的解剖和分析研究,试图从中发现一些具有规 律性的东西,对现代企业制度问题做一次探讨。作为这项研究工作的准备和 基础,我们首先对近十家国外大企业的历史发展及其经营管理与组织结构进 行了初步研究与整理。兰州大学出版社得知后,对我们的这一工作表示赞许, 并希望将这些初步研究成果作为一套丛书出版发行,认为这样一种形式可能 更具有可读性和普及特点,更适合一般读者的口味和要求。正是在这样一种 背景之下,这套丛书得以面世。在此,我们对兰州大学出版社和北京大学出 版社给予的大力支持深表谢意。需要指出的一点是,虽然我们也选取了几家 欧洲企业进行研究,但是由于种种原因,这套丛书没有包括欧洲的典型企业, 这不能不说是一大缺憾。如果将来有可能,我们仍然希望将欧洲企业补充进 来,但这只能是后话了。



编者
1996 年 10 月于北京

主要参考书目

·《企业战略》,(美)w. H. 纽曼等著,武鸿麟译,贵州人民出版社
1987 年。
  ·《企业不败的奥秘》,(日)上野明著,唱新、陈重译,企业管理出 版社 1987 年。
  ·《世界知名企业成功秘诀》,杨鼎林、李胜利等编译,中国经济出版 社 1990 年。
  ·《成功之路》,(美)小罗伯特·H. 沃特曼、托马斯·J.彼得斯著, 余凯成、钱冬生、张湛译,商务印书馆 1985 年。
  ·《IBM 公司的人事管理》,(日)龟冈大郎著,王国文、王兼硕译) 国际文化出版公司 1987 年。
·《寻求优势),(美)托马斯·J.彼得斯、小罗伯特·H·沃特曼著,
管维立译,中国财政经济出版社 1985 年。
  ·《追求卓越的激情》,(美)托马斯·J.彼得斯、南茵·奥斯汀著, 徐渊译,上海翻译出版社 1989 年。
  ·《IBM 道路》,(美)巴克·罗杰斯著,刘文德、涨翠译,中国展望 出版社 1987 年。
  ·《IBM 的挑战》,(日)北正蒲著,毕庶本、李振明编译,电子工业 出版社 1987 年。
·《超级企业家》,(美)格林·里夫金、乔治·哈拉尔著,永红、徐
匡、马晓玲等译,中国经济出版社 1992 年。
  ·《追求卓越的管理》,(美)戴维·布雷德福、艾伦·科恩著,(台 湾)尉膳咬译,中国友谊出版社 1985 年。
·《经济学与公共目标》,(美)加尔布雷思著,陈彪如译,商务印书
馆 1980 年。
  ·《企业成功要诀——赢得信任》,(美)詹姆斯·格雷著,夏华忠译, 中国经济出版社 1990 年。
  ·《美国优秀企业家成功之路》,(美)诺尔·M. 泰奇、玛丽·安·戴 瓦娜著,解景林、王建华译,黑龙江人民出版社 1989 年。
·《卓越的热潮》,(美)彼得斯·奥斯汀著,陈菌英、黄美妹译,中
国工人出版社 1992 年。
  ·《新竞争者》,(美)丹尼尔·米尔斯著,周戍乾译,上海译文出版 社 1992 年。
·《走向成功的经营》,何玉良主编,人民中国出版社 1993 年。
  ·《美国企业家精神》,袁路明、谢方著。北京经济学院出版社 1988 年。
·《用人之道》,(美)玛丽·凯·阿什著,陈如为、赵之援译,新华
出版社 1986 年。
·《1994 年电子世界大事记》,载于《电子世界》1995 年第 2、3 期。
  ·所有关于 IBM1988 年后至今的新产品、经营业绩资料,部分来自《IDG 中美合资计算机世界》报 1988 年元月第 1 期至 1995 年 5 月第 4 期;部分来 自《经济参考报》1994 年 5 月至 1996 年 10 月。
  


  IBM (国际商用机器公司, International Business Machines Corporation 的缩写),是一个拥有 40 多万职工的巨型跨国公司,1994 年 其销售额达到 690 亿美元,利润额约为 23 亿美元。1995 年纯利润达到 60.20 亿美元左右。它是世界上经营最好、管理最成功的企业之一。在计算机这个 发展最迅速、经营最活跃的行业里,IBM 始终处于领导地位,被世界称为蓝 色巨人。其销售量居世界之首,占有世界计算机市场近 70%的份额。近 20O 多年来,IBM 一直保持着无与伦比的发展速度。在《幸福》杂志评选出的美 国前 500 家公司中,IBM 一直名列前茅。曾在 1984 年名列第一。IBM 成功的 秘诀何在?是什么因素使这种发展速度成为可能?又是什么力量推动这个公 司的发展?等等。这些问题,任何人都不能不抱有极大的兴趣。
  IBM 在商业界和社会上有巨大的影响。IBM 在做什么以及如何做,直接 影响着数以万计的人,尤其是决策者和管理者。
  我写本书的目的就在于真实地介绍 IBM 成功之路,揭示 IBM 的领导艺术、 科技开发、市场营销与管理的奥秘。诚然,IBM 在经营、技术以及人员构成 方面并没有什么精明、取巧之处,但它如何经营,为什么要这样经营,这对
IBM 的成功所起的作用远远超过了事物本身。正因为如此,我认为,我国所
有的企业和商人都可以从 IBM 那里学到到很多有价值的东西,学到那些象征 IBM 伟大之处的特征和品质。自近几年我国国营大中型企业陷入困境以来。 名目繁多的关于经营管理的书籍相继问世。与此同时,诸如我国大中型企业 的生产率为何正在日趋下降?质量、服务问题为何积重难返?我国企业经营
方面究竟错在哪里?美日欧竞争对手何以取得成功?等等,这些问题已成为
中央、各部委、地方政府、学术研究机构调研的中心。各种有关经营管理的 书刊、论文,将我国大中型企业存在的问题暴露无遗,并据各自的分析论证 指出了摆脱困境的出路。《计算机帝国—IBM》则试图以另一种形式,即以 成功来说明失败,为我国各类企业提供一面镜子。无论是从所有制上划分的
全民所有制、集体所有制、私营经济、、体经济、各种联合企业及三资企业,
还是从经营规模上划分的大、中、小型企业,都能从 IBM 的成功之路中得到 有益的启迪。换言之,任何企业和个人,只要掌握了 IBM 的经营方式并具备
IBM 精神,必定会取得成功,这里应特别指出的是,IBM 是一巨型跨国公司,
IBM 的经验对股份制企业更具有指导意义。
  要了解 IBM 的成功经验及其坚定不移的信念,就要了解它从创业到称帝 的整个过程中的市场营销体系和经营哲学,了解二公司与职工、公司与用户 之间所保持的独特关系,了解为什 IBM 会具有强大的鼓动力,以及遍及世界 的严密有效的市场营销组织,它是如何进行组织和管理的,了解为什么这个 公司能年复一年地保持优势。本书用了较大篇幅叙述了 IBM 在计算机这一成
长产业中始终保持其霸主地位的过程。
  此外,本书还阐述了以用户为动力的组织是什么意思;IBM 是怎样将其 市场营销和以营销为中心的观念渗透到其工作的各个方面的;又是如何密切 地关注用户以保证他们对公司的服务高度满意;以及 IBM 对成功永不满足的 追求这一特殊品质。
本书揭示的实质和灵魂就是:在 IBM 紧闭着的大门后面,它是怎样思考和经营
的?它要对什么做出决策?哪些问题是最重要的以及如何安排优先事项?为什

么它敢于在新产品开发方面下惊世赌注?为什么它要建立技术专家领导集团经 营体制?为什么大多数职工要直接从学校中招募而他们又从不离开公司?为什
么 IBM 的 40 多万职工从未举行过罢工?为什么 IBM 浩浩荡荡的销售队伍无往而
不胜?为什么 IBM 要不厌其烦地宣传仪容规范和重新分配的政策?等等。总之, 通过本书,你会很好地了解到这个最成功的企业的生产经营和市场营销情况。
   观察别人走过的道路,也是一面检验自我的镜子。如果本书会促使众多 企业提高生产力水平和经济效益,或仅在产品质量和服务水平方面能赶上 IBM,
那将是对我近两年来酷夏寒冬,四处奔波,寻译资料,夜半三更伏案思考、持
笔之辛劳的最大回报。



张彩丽
1996 年 9 月 3 日 于兰州大学

计算机帝国——IBM

第一篇 从创业到称帝

第一章 创建计算机产业 一、从制表机器公司到 IBM

  IBM(International Business Ma Chines Corporation)的中译全称 是美国国际商用机器公司。它的前身是 1911 年由查尔斯·R·弗林特兴办的 计算一制表一记录公司。这是一家由 1896 年成立的制表机器公司、1891 年 成立的立计尺公司和 1889 年成立的国际时间记录公司合并而成的。该公司 当时主要生产肉店盘秤、磨咖啡机、切肉机、时钟和各种简单的穿孔卡片制 表机。
  1914 年,计算制表一记录公司以年薪 2.5 万美元聘用托马斯·沃森管 理企业。从此后,沃森以他独特的经营方式为计算一制表记录公司立下了汗 马功劳,并于 1924 年当上公司的经理。此时,这家公司已在美国商用机器 方面处于独立的地位。
  IBM 发展很快,1931 年获得了向世界销售法林芬利翻译机的专卖权;1933 年收买了电动打字机公司:1954 年。公司研制的 1740 型和 750 型大型计算
机进入市场,并开始进付数据处理业务。同年,它的销售额在美国最大公司 中排第 61 位。进入 70 年代,IBM 已成为世界计算机产业第一巨头了。
那么,几位资历浅的小人物为什么竟然能在几十年内有条不紊地指挥着
40 万名职工,涉足 130 多个国家,创造这惊人的业绩呢?本篇各章将简要 介绍 IBM 是如何一步步从创业、占领国内国际市场,如何在世界上被称为计 算机帝国的。

二、七年掌握了统治权

(一)计算机理论源于欧洲
  在 1950 年,世界上还没有计算机产业。但 16 年后的 1966 年,资本主 义国家数字计算机的产值已达 40 亿美元,总安装台数为 5 万台,价值约为
20O 亿美元,计算机已成为生气勃勃的产业了。IBM/360 系列机推出于 1953
年,两年后,IBM 的产品已席卷世界市场,之后又仅用了 7 年时间就在世界 中场上确立了统治地位。换言之,其它诸多企业如能预卜计算机市场的前途, 早谋良策,计算机市场也许会出现群雄割据的局面,但他们失之于徘徊不定 或行动迟缓,使 IBM 巩固并健全了体制。IBM 的成功就在于它本身富有的组
织性和敏捷性。 但是,这并不意味着欧洲的一些先进工业国,日本或美国的其它企业缺
乏创造能力和技术力量。早在 1936 年和 1937 年,英、德、法 3 国的科学研
究人员就建立了计算机学说的一般理论,世界上最早的计算机 Zuse—3 号是 德国的康德拉。祖思试制成功的,从计算机的企业化来说,美国的斯佩林·兰 德公司和安塔沃多公司、英国的佛兰特公司和英吉利电气公司都先于 IBM, 它们在 1952 年就开始把计算机作为一种产业进行企业化生产,而 IBM 的企
业化生产开始于 1953 年。
康德位·祖思研制成功了世界上最早的电子计算机。在第二次世界大战

中,该机曾用于飞机设计。后来他创办了祖思公司。颇有技术专家风度的祖 思在战时虽有用武之地,但在战后经营中却陷入了困境,当他重操旧业时已
是 50 年代初叶了。祖思只潜心于计算机在科学技术方面的应用,对于普通
企业这一市场却不屑一顾,在有卓越技术,终于难成大器。到了 60 年代初 期,祖思公司仅有 1000 名职工,1964 年该公司被瑞士的布朗·霍维利公司 收买。数月后,霍维利公司的大股东——德国西门子公司将其编入该公司的 控制用计算机部门。

(二)UNIVAC 机处于垄断地位
  1951—1953 年,世界计算机市场上一直是美国兰德公司的 UNIVAC 机处 于垄断地位。1951 年该公司的第一台商用计算机 UNIVAC/1 问世。IBM 进入 计算机领域是在 1953 年。这一年,工程研究联合公司也向计算机方面发展。 工程研究联合公司是战时设计海军计算机装置的技术人员创建的,后来创建
控制数据公司的威廉·诺里斯·克雷依等人,都是工程研究联合公司的成员。
在 1953 年已运转的大型计算机设备当中,大部分是工程研究联合公司装配 的。相形之下,IBM 则黯然失色。但是,工程研究联合公司于 1955 年被兰 德公司所收买。由于合并后的协调政策欠佳,到 1957 年工程研究联合公司 的主要科学家纷纷离去,创建了控制数据公司。兰德公司 50 年代中期与斯
佩林·夏依罗斯柯布公司合并,改名为斯佩林·兰德公司,该公司利用工程 研究联合公司的技术,推出了标准计算机 U/1103。这样,从 1951 年推出 UNIVAC/1 型机时起,3 年当中 UNIVAC/I 系列机在市场上实际处于垄断地位。 然而在 1953 年到 1960 年期间,其市场占有率却下 降到 20%以下。

(三)法国引以自豪的布尔公司的消失
  当 IBM 将要挤入计算机产业界的时候,法国的布尔机器公司已拥有处理 事务用的 Gamma/3 型机了,在 1960 年以前共生产了 1000 多台。布尔机器公 司有着长期经营穿孔卡片系列计算机的经验,并同 IBM 一样,拥有第一流的 销售网。该公司在技术方面的潜力也很大,1958 年推出了当时世界上最先
进的大型计算机 Gamma/60 型。但是,该机未能成功地销售出去,其原因并 不是由于技术上的缺陷,而是由于过于先进的产品在当时难以掌握,反倒使 潜在的用户望而却步。与此同时,轻便而能快速打印的 1BM/140 型机却以破 竹之势在欧洲打开销路。布尔机器公司为了与 IBM 相抗衡,从美国无线电公 司引进了技术,生产出 Gamma/30 型机(即 RCA/301 机的国产化),才吸引 住了用户。但由于开发 Gamma/60 耗资过大,再加上事业扩展过急,准备资 金和组织体制跟不上,致使布尔机器公司于 1963 年处于破产边缘。终于在
1964 年卖身于美国通用电器公司(是当年一闻名事件)。这件事说明,布 尔机器公司尽管技术领先,但毕竟是一个家族公司。不能适时地作出正确决 断,其组织也不可能适应推销计算机这样的新产品,虽然依靠过去的名声和 传统勉强地继续增加订货,不断地扩大出租机器,但在急需资金的时刻,法 国财界却置之不理,反而允许美国的通用电器公司直接投资。布尔机器公司 曾一度占领 45%的法国计算机市场。失去布尔公司对法国来说是令人痛惜 的。
  其后不久,法国国内所剩无几的中小型计算机厂家于 1964 年联合,成 立了国际信息公司 CII。
  

(四)英国国产计算机
  英国制表机器公司(BTM 公司)以经营穿孔卡片系列计算机而久负盛名, 其产品在英国有很高的市场占有率。穿孔卡片系列本属 IBM 生产,但经英国 制表机器公司进行技术改造,取得专利后,成为不同于 IBM 的自成体系的产 品。
  50 年代末期,英国国产计算机的市场占有率接近 100%,然而到了 60 年代前期却下降到 47%。在英国厂家中,60 年代前期占首位的是国际计算
机公司,该公司在 50 年代后期推出了 1300 系列机。为了对抗 IBM,该公司
于 1965 年与佛兰特公司的计算机部门合并,并以其加拿大分公司——佛兰 特·巴加德公司的 FP/6000 型计算机作为技术基础·推出了 ICL/1900 型系 列机。

(五)IBM 成功的原因
  IBM 之所以能仅用 7 年时间便在计算机产业方面掌握统治权。其成功经 验无疑是立足于数十年苦心经营的穿孔卡片系统,但更重要的则是其经营者 善于捕捉时机,才思敏捷,根据国际经济合作发展组织所作的结论,IBM 的 成功在于:密切注意市场动向。对市场需求了如指掌;具有刺激、开拓市场
的能力,以便于本公司提供服务和推销产品;具有灵活的应变能力和强大的 组织体制。
开发新产品、广泛的用户教育规划、有效的维修服务、大规模的软件库
等综合使用,才能实现市场的开拓,仅仅靠单纯的营销活动来推销大批量生 产的高度复杂的电子数据处理系统。其作用并不大。电子数据系统的推销工 作,只有靠周密而细致的市场调查和产品及价格政策、出厂政策、方便用户、 宣传广告等活动。综合地刺激市场,才能达到预期的推销目标。在全世界范
围内开展这样复杂的企业活动,假如组织和人员不得力,人力、物力使用不 当,那就要耗费庞大的资源和成本。
IBM 于 1977 年以 31 万人进行高效率的经营活动,占据了 60%以上的世
界市场,可见其组织管理工作的严密性和效率。1966 年美国电话电报公司 的销售额为 332 亿美元,约为 IBM 销售额 163 亿美元的 1 倍。为了维持这样 高的销售额,美国电报电话公司需要 92.7 万人。而 IBM 则为 29.2 万人,也 就是说,IBM 平均每人创造 55800 美元,而占据美国电话市场达 85%的美国
电盾电报公可,平均每人创造 35800 美元。

三、经验十改革取得优势地位

(一)靠自己的人、财、物发展壮大
  为了达到具备竞争能力这一目的,其捷径之一就是收买那些既有特殊技 术,又有强大市场的现代企业。而 IBM 因受司法部反垄断局的元休止的质询, 因而取消了收买其它企业的计划。它完全是依靠公司内部的资源发展起来 的。
  1952 年,美国共有 12 个公司具有生产计算机的技术,这些公司的各类 产品总销售额约为 100 亿美元,IBM 公司当时销售额为 3.34 亿美元,名列
第 7 位。占据首位的是美国电话电报公司,销售额为 40 亿美元,其次是通

用电器公司——26.5 亿美元、美国无线公司——6.9 亿美元、斯佩林·兰德 公司——6.3 亿美元、班泰克斯公司——5.1 亿美元、法鲁柯公司——3.7 亿美元:IBM 以下的是国民现金收入记录公司——2.3 亿美元、霍尼韦公司
——1.7 亿美元、宝来公司——1.5 亿美元、安塔沃多公司——57000 万美 元、门罗公司——3000 万美元,而这 12 家公司的电子数据处理产品销售额 总计也不过是 5000 万美元。也就是说,必要的电子数据处理技术和技术情 报主要掌握在政府和教育机关。这就意味着对所有的企业来说,市场机会是 均等的,12 家公司竞争的外部环境是一样的。
  美国电话电报公司于 1954 年首次研制出晶体管化的数字计算机,实现 了计算机企业化的愿望,但随后即遇到了司法部的阻碍。由于 1956 年 1 月 份联邦政府作出同意司法部干预的判决,美国电话电报公司全面发展计算机 的规划受挫。另外,在 50 年代初期,美国空军招标研制半自动地面防空系 统,该系统规模相当庞大,美国电报电话公司和美国无线电公司没有揭标, 结果 IBM 中标。半自动地面防空系统在工程设计、制造技术和服务技术等方 面,都给 IBM 带来了预想不到的巨大力量。而 IBM 在实力并不太强大的条件 下能以如此大的自信心和令军方完全信服的技术力量中标,最重要的是该公 司对其内部人财物资源的最有效的利用和万无一失的严谨态度。

(二)预见与改革带来的决定性胜利
  1952 年 2 月,IBM 内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有 85 人,那时就连 IBM 最高决策者、身处第一线的专家们也都认为,公司最初生 产的两种计算机若能销售 5 台就能满足市场上的需求。因此,除了沃森二世 以外的一些经营家们都反对向电子数据处理系统转产。沃森二世反复劝导他
们,并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。 转入计算机产业后,IBM 曾请求比自己规模大并作为电子技术的摇篮而
名扬四海的美国无线电公司提供电子技术援助,并谦虚地向该公司请教有关
管理改革方面的问题,交换条件是 IBM 向美国无线电公司提供商用机的技 术,但遭到对方的拒绝。不仅如此,当沃森二世从父亲手中接过公司的实权, 实施公司组织机构大改革,为在技术上的进取而设法与赫赫有名的工程技术 经营专家们接触、深交进而聘请他们进公司任职的一段较长时期,也不无挫
折坎坷。例如,被沃森二世费尽周折聘来原布兹·艾伦公司高级经营顾问邦 斯,在他完全获悉了 IBM 的秘密、管理上存在的问题后,又被美国无线电公 司挖走了,担任了 IBM 的竞争对手美国无线电公司的经理,这使沃森二世十 分伤心。尽管美国无线电公司以这样的手段后来又全面打入了商业市场,但 在同 IBM 的角逐中却节节败阵,终于在 1971 年全线溃退。而 IBM 在这一时 期实施了威廉斯堡会议决定,进行组织大改革,这次改革对公司的发展起了 重要的作用。
在有名的“威廉斯堡”会议上,IBM 公司邀集了 110 名重要人物,会时
3 个月,连续讨论了转向分权化的组织改革方案。自此,IBM 进行了多次组 织改革,仿佛一夜之间组织骤然大变。与此相适应,公司职员的职务变动也 极频繁。不过,即使他们的职位几经变动,也要力求胜任新工作。适应新形 势。因此,IBM 形成了应变自如的组织体制。
IBM 当时觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化,于是
沃森二世决定改进霍勒利斯统计会计机,为此不惜投入大量的研制费用,在

经济不景气时期发疯似地扩大生产。结果,当美国政府实行新政策,随着事 务工作量的急增而需要机器处理时,只有 IBM 能够提供充足的具有高效能的 机器因此,IBM 取得了巨大的成功。
  在沃森一世掌权初期。公司正处于资金不足状态。为克服这些困难,他 提出了确保高销售额增长率和高利润率的目标,并致力于利润的再投资和扩 大再生产。所有这些目标在全公司的努力下后来都实现了。沃林二世上任后 又当机立断。实行了大刀阔斧的改革,他把根据独裁者意志决定的体制,改 为分权化的组织体制;废除了蓝领劳动者和白领劳动者的差别,并于 1959 年实行月工资制,从保险公司借贷了巨额的研究开发资金,制订了经常维持 高水平的研究开发方针。

(三)从古朴时代转向科学经营的时代
  沃森一世时代,公司设有被誉为“工人之家”的郊外俱乐部,在这里的 劳资联欢会上,经理和职员们融洽地欢聚在田园诗般的庄园里,高唱 IBM 赞 歌,或欣赏由作曲家谱写的 IBM 交响曲,一边津津有味地品尝着烤牛排,一 边亲密无间地交谈着??这是沃森一世的那种古老传统的浪漫主义时代。沃 森二世接过了公司的经营实权后,逐步由这一时代过渡到技术专家领导集团
的时代。虽然现在仍有名为“工人之家”的郊外俱乐部,但实际上已成了包
括高尔夫球场在内的设施完备的供用户与公司首脑研究生意的场所。沃森二 世建立了科学的行之有效的经营体制。无论怎样讲,在他担任公司董事长职 务的 1956—1972 年期间,可以说是颇有个性的经营时代。
  沃森二世在自己的周围集结了一批颇有才华的人物,特别是年轻有为的 人才,他大胆地提拔海军研究部门的首席科学家埃玛尼尔·E.皮臭雷博士担
任董事,负责研究开发工作;1977 年 2 月年届退休而辞去副董事长职务的 吉尔怀特·E.乔治,是沃森二世任命的科学小组的总监督人,他作为一名干 将,竭尽全力地为公司工作。

(四)开路先锋的优势
  进入计算机产业界的 IBM,于 1954 年推出了最初的商业化机器 IBM/701 型计算机,大约装配了 18 台。接着于 1955 年推出了 IBM/702 型机,出厂约
13 台。1954 年推销了 1000 多台世界上最早实现批量生产的计算机 IBM/650。
直到 5 年以后推出 IBM/1401 型机为止,IBM/650 机一直是畅销产品,先后 共出厂 1500 台。在大型计算机方面,IBM 于 1955 年和 1956 年分别推出 IBM/
705 和 IBM/704 型机,被美国及世界不少国家的政府机关所采用。
  时至 50 年代末,计算机步人晶体管化的时代。1959 年,IBM 不仅推出 了产量高达 1万台的 IBM/1401型机,而且还发表了超大型机 IBM/7070和7090 型机;在小型机方面,又推出了 IBM/1620 型机,不断增加构成系统的各种 成套外围设备以及主机的专卖权。晶体管式计算机出现以后,系统程序的编
制越来越复杂,加之采用“软件”这种令人迷惑不解的、看不到的应用技术, 用户几乎很难知道它的成本是多少。到了这个时期,已成为格里巴巨人的 IBM 的牌价,就成了计算机产业界的定价标准了。
  有资料表明,最早实现商业化的 IBM/701 型机,公司估计并不一定有相 当多的用户,考虑到其后更新换代时的成本,认为不应定价过高,租金定为
1.5 万美元,仅相当于该机实际价值的 1/2;对原来估计只能销售 6 台的

IBM/702 型机,定价也相当低,仅为 3 万美元。可是,IBM/702 型机的实际 定货是 60 台,是原估计销售量的 10 倍。为此,IBM 立即决定停产 702 机。 将该机略加改进,以 IBM/704 型机出售,定价为 4.5 万美元,并以售前售后 最优服务的绝招保住了原来的大部分主顾。这一事实说明,由于 IBM 是计算 机产业的开路先锋,它当年对计算机系统的定价是相当随意和狡猾的,确定 价格的优势地位为公司带来了超额利润。

第二章 披荆斩棘,世界称雄

一、赌注公司命运的 IBM/360 战略


  1961 年,美国《幸福》杂志刊载了这样一则消息:“IBM 一向令人敬畏 的最高级副经理温塞待·T.利亚森终于作出决定,一直争论不休的 IBM/360 计划开始执行。‘要干!不管怎么样,一定要执行这个计划。’利亚森说”。

(一)耗资 50 亿美元——民间企业,史无前例
  IBM/360 计划的规模是空前的,在此项目发表前后的 4 年间,研制费、 生产费、贷款利息和推销费总计开支高达 50 亿美元。这项计划如果失败,IBM 就会有破产的危机。第二次世界大战中,美国为原子弹开发计划(曼哈顿计 划)投资 20 亿美元。IBM/360 计划竟远远超出原子弹开发计划的规模,甚
至与当时美国的宇航计划一年的投资总额相比也不相上下。并且 IBM/360 系 列中包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。反映这些新设计思想的课 题有:
  ①必须使原来彼此独立的一些产品具有兼容性,并把它们纳入一个系列 之中。
②必须超出原有产品的应用范围,使新产品真正具有通用性。
  ③对于构成系列的每个机型,都应具有输入/输出设备标准接口,使之 能互相连接。
  1961 年 8—10 月间,IBM 各事业部的负责人往来频繁,不时地进行争辩, 但始终未能统一意见。在这种情况下,公司副总经理利亚森出面召集各主要
方面的代表 20 人,组成了包括系统、程序设计、调查、工程技术。开发等 各个领域的委员会(即 SPREAD 委员会)开展工作,于同年 12 月中旬,提出
了 80 页的报告,建议完成上述课题。由于此项计划耗资巨大,乃民间企业
史无前例者,风险极大。在 IBM 内部,权威人士对此表示反对。如普通产品 事业部部长约翰·w.汉斯特拉和托马斯·J.沃森一世的弟弟阿瑟·K.沃森, 就激烈反对 IBM/360 的构想。此项计划决策者利亚森是通过对各方方案进行 性能比较试验后说服反对者,从而作出上马决定的。

(二)诚实合作,提前告捷
  利亚森与沃森二世携手合作,作为火车头,强行牵引着充满纠纷的 SPREAD 计划前进。1964 年 4 月 7 日,IBM/360 系列计算机提前推出了。
IBM/360 系列机给 IBM 招来一场长达 13 年的反垄断法诉讼的冲击,直
至 1982 年司法部撤回了对 IBM 的诉讼,此案才得以了结。但 13 年的来自政 府和社会的冲击,并未丝毫动摇 IBM 的信念,没有危及 IBM 的事业。
IBM/360 系列机推出后获得了巨大成功,使 IBM 在世界计算机市场上确
立了不可动摇的地位。可以说,IBM/360 系列机具有如下划时代的意义:
①首创世界上任何制造厂家都未曾设想过的单一生产线概念。
  ②开始采用半导体集成电路。虽然过去由于技术方面的原因,采取了混 合集成电路,IBM 公司还是从 IBM/1401 时代的标准模块电路转向采用固体 逻辑集成电路。美国无线电公司针对 IBM 的弱点,在 1964 年 11 月发表了完 全采用半导体集成电路的 SPECRA/70 系列机。随后,其他一些生产厂家也发
  
表了采用半导体集成电路或镀线存储器作为储器的系列机。这样,IBM 在以 后推出的 IBM360/85 和 25 等机型中也不得不采用半导体集成电路。
③使硬件具有兼容性的目标基本上已经实现。当然,决不能说在硬件方
面已具备完全的兼容性,而可以说,从销售战略方面考虑,是有意不使低档 机器具有兼容性。但是,使软件具有兼容性的目标却未达到。尽管如此, IBM/360 系列机的操作系统仍然是前人未敢涉足的大规模尝试。
  通过这个系列,确立了所谓的系列控制程序,并且机型的操作系统具备 自动模拟功能已成为制造厂家出售机器的一个优势条件。IBM 的这一成功是
构成第三次科技浪潮的重要内容之一。

(三)IBM/360 的经验与不足
  IBM/360 系列机成功后,为适应新的形势,公司总结了一些全新的经验: 第一,在世界范围内,包括德国、法国、英国、加拿大和日本等国的 IBM 分 公司在内,统一组织、分工生产特定的机种,既要充分发挥各国技术的潜在 能力,又要按统一的方式实施生产。
  第二,集成电路全部由本公司自己生产。第二代计算机产生以前,IBM 设计的电路大部分依赖得克萨斯仪器公司生产。沃森二世认为,电子电路是 计算机的心脏部分,它的研制成果也就是电路的技术秘密,不能向其它公司 泄漏,而应当由 IBM 自己进行生产。于是,他在 1960 年下达了要求研究本 公司自行生产电路器件的命令,并于 1962 年经董事会议批准,拨款 1 亿多 美元,设立器件事业部和建设器件工厂的投资方案。
  IBM 生产集成电路的企业,因 IBM/360 系列机的成功,充分保证了生产 量。甚至有时因 IBM/360 系列机销售过多,不足的一部分电脑芯片还得从外 面购买。这样,IBM 又变成了世界上第一流的集成电路制造公司,不仅生产 中、大规模集成电路,而且致力于超大规模集成电路的企业化生产。此后, 集成电路工艺取得很大进步,并实现了自动化,单位时间的生产率有了惊人 的提高。
  第三,集中人力缩短开发、研制、生产的时间,赢得优势。若根据第二 代计算机当时投入的人力来估计,IBM/360 系列机操作系统的开发需要 200 人工作 25 年才能完成。实际上,IBM 投入的编程人员、打字员、操作员、 书记,秘书、管理员、支援小组人员等,在高峰期超过 1000 人,从 1963 年
到 1966 年共用了 4 年时间,完成了 IBM/360 系统程序。编辑程序十分难, IBM/360 操作系统的开发费用超出了当初预算的好几倍,而且历经了千辛万
苦才完成。 软件开发与硬件开发不同,软件设计象运动员登山一样,有若干条路线
可走,有一定独创性。另外,IBM 的一般编程人员都较年轻,充满了自尊心 和自信心,他们整天考虑的全是自己的编程方法。但是在设计相互间有关联
的系统程序需要相互配合时,这种自信心反而会招灾惹祸。在操作系统中,
需要全体编程人员在设计思想上完全统一,要抑制个体的创造欲望,对于偏 离方针的任意改动必须慎重,并且,大家应当经常交流设计进展情况和开发 现状。这就象某本书中曾说过的,《旧约》中所记载的没有完成的通天塔的 失败,并不是因为当时的土木工程技术不高明,而是因为神与神之间相互交
流思想的语言太混乱。绘制程序框图和程序设计,恰似作外科手术一样,操
刀者必须是主治医师,其次才是为使手术做得完美所必需的各方面助手。

IBM1000 多名程序设计人员按照 10 人左右的规模编成许多小队,各队均以 优秀的编程人员为首,其下配有程序设计助手。
软件的开发相当复杂,若把软件的开发状况文献化,做到在必要时无论
是谁都能阅读,那是最费劲的一项工作。但通过计算机而实现的、大大节省 劳力的文献编辑系统已被设计出来,文件极为细全,若把硬考贝堆积起来, 比美国纽约时报的办公大楼还要高数倍。将这些文献逐次拍成微型胶片,就 可以用投影仪进行检索。
第四,开发了模拟实验 IBM/360 操作系统的模拟程序,这就提高了第二
代计算机的使用效果。
  总之,IBM/360 操作系统的经验,就在于民间企业进行了特大规模的软 件开发工作,从而使 IBM 的销售量能够长期保持下去。
  这里值得特别说明的是,IBM/360 并非完美无缺,此系列尚有不少美中 不足之处,其操作系统存在的弱点表现在下列功能不健全:①分时处理用会
话功能;②数据库/数据通信功能:③计测功能。其次,IBM/360 系列还有 联机通信功能不强的弱点(这些弱点 IBM 自己也供认不讳)。
  1964 年,美国无线电公司、霍尼韦尔公司、尤尼瓦克公司、宝来公司、 国民现金收入记录机公司等各自一些富有竞争性的系列机竞相涌入市场,为
了与这些对手抗衡,也为了弥补 IBM/360 系列机的上述弱点,IBM 于 1970
年 6 月底推出了 IBM/370 系列机的 155 型和 165 型机。

(四)IBM/360 成功后备种管理体制的确立
  IBM/360 系列机推出后,在 6 年内装备台数高达几万台。在这种情况下, 为了坚持在世界范围的开发、制造、销售的思想。并准备向 IBM/370 系列过 渡,必须改革各项管理制度,改革有关产品开发、市场销售、产品发表、价 格制定和利润计划政策。
这时期仅就管理制度上 IBM 就实行了不少改革措施,其中最重要的是:
①1960 年制定了灰皮书编写程序;②1968 年把选择价格设定、利润率、收 入最佳方案的思想落实到管理人员;③1968 年在百慕大召开了经营首脑会 议,就推进 8 项重要计划项目的问题作出了决议。
  灰皮书模拟了 12 年来各年收入和利润情况的报告,即当计划开发产品 时,按”产品全部出租”、“产品全部出售”、“产品出租和出售相结合” 三种情况设定种种价格,然后同成本相比、计算其价格能带来多少收入和利 润,同时附有即将开发、发表的新产品的特点和概要。
  1960 年将此模拟程序输入 IBM/7010 计算机,输入后用 22.5 分钟即算 出结果。
  百慕大会议的 8 项重要计划是:①研究在世界范围内的资金分配的算 法;②加强从事特殊产品和工程设计的销售部门的作用;③评价对 IBM 世界
贸易公司的产品决策,由经营评价委员会进行;④确定包括价格制定部门和
预测部门在内的顾主装配部门的权限;⑤提议设置小型系统部门(这个部门 后改为通用系统事业部门);⑥评价现有领导班子的规模及作用,以及当时 拟议的领导班子的规模及作用;⑦确立研究所的管理体制。
  对于新的形势,IBM 能极快适应的原因也就在此,即它能够孜孜不倦地 为建设灵活的组织而呕心沥血。
  
二、推出 IBM/370 系列机

(一)推出 IBM/370 系列机的诱因
  上节曾讲到,IBM/360 计划的风险极大。是赌注公司命运的一大战略。 沃森二世在推出 IBM/360 系列机之前就曾流露:“这样的赌注不能再搞了!” 在推出 IBM/370 系列机之前,他也提出过这样的疑问:“1970 年,美国经 济正处于严峻的调整时期,在这种时候发表,生意会好吗?”
但是,正是在 1970 年 2 月份,公司推出了 IBM/370 系列机中的 155 型
和 165 型,原因之一,就在于竞争厂家针对 360 系列机的弱点进行市场排挤, 激烈的竞争迫使 IBM 下定决心推出了 370 系列机。
  从 IBM 对每季度产品竞争能力的评价报告中可以看出、IBM 经常将其它 公司的产品与自己的产品进行比较,以实事求是地评价自己。例如,1969
年 9 月份的评价报告中将本公司产品与其它公司产品比较之后,得出了这样
的结论:在 22 种产品当中,评定比其他公司优越的仅有 4 种,有 10 种被评 为有缺陷的产品。
  继推出 IBM370/155 型和 165 型机后,IBM 于同年 9 月份又推出了装有 双极型存储器的 IBM370/145 型机。真正装配有使成本显著下降的金属氧化
物半导体场效应管存储器的 IBM370 158、168 和 125 型机,是在 1972 年 8
月到 10 月才出厂的,与此同时,再定位软件也发表了,这样才终于实现了 真正的 IBM/370 系列机。

(二)IBM/370 系列机的优势
  IBM/370 系列机的总处理能力是 IBM/360 的 l.3~2.O 倍,中央处理机 的处理能力也相应提高,因而很顺利地打入了世界市场。世界上称 IBM/370 系列机为第 3.5 代计算机。
IBM 人自己认为,370 系列机的优势就在于浮动定位(虚拟存储)、多
重处理以及可连接传感器用于控制系统。370 系列机划时代的功能总的来说 就在于半导体存储器、虚拟存储系统、多重处理、可靠性、可用性、可维修 性、直接存取存储设备。过去只有在有限的几台高档机器上才能够实现的那 些功能,在 IBM/370 系列机中却作为标准的功能全面地实现了。
  IBM/370 系列机最终顺利地完成了为360系列机升级换代的使命。到1976 年底为止,该系列机在世界上安装总量达 20181 台。

(三)实行软件价格分离
  1968 年 2 月,正是 IBM/360 系列机出厂的高峰时期,也是公司为了向 370 系列转变默默地进行体制整顿的时期。那时,在纽约州的 IBM 的管理本部, 由顿·塔依克先生举办了一届“价格制定与利润”的讲座,后来又在全公司 内普及。这个讲座的中心思想概括起来是:要想获得最大收入,就要要把价
格定得最低,但这样又易于使利润率降低。改善利润的最有效的手段,就在 于钝化产品价格的弹性,这可以由产品分化(产品变异)来实现,这是一条 经济法则。利润是对技术革新的报酬:分化是根据革新来完成的,而技术革 新是要从产品那里增加利润。从那时起。IBM 便依照这一宗旨不断加强产品 增殖。但不久,即在 IBM/360 时代的后期,IBM 由此而遇到了许多麻烦问题。 其中最主要的是所谓 IBM 的“致命弱点”——反垄断法问题。

  1967 年,司法部通告 IBM 接受内部调查;1968 年年底,IBM 遭到控制 数据公司的控告;1969 年 1 月又被司法部告发:此后,又有来自外围设备 制造厂家和租赁公司等方面的控告。到 1978 年为止来自各方面的控告总计
20 起以上。IBM 在诉讼对策事务上耗费了巨大的费用和精力。 在司法部的告发理由中,有一项是:“IBM 为了确立比其它企业占优势
的地位,对执行新规定百般刁难,不是将软件、系统工程设计服务或培训服 务等各自分别计价销售,而是将这些服务一揽子包括在内的租金制度”。在
这种情况下,IBM 不得不作出某些姿态,尽管自称这与司法部的告发完全无
关。
  于是,在 1969 年 6 月,IBM 宣布,除保证硬件工作的基础软件,即操 作系统之外,将其他的软件从租金中分离出来,另行计价,征收使用费。同 时将硬件的租费降低 3%,过去免费的系统工程设计和培训,这时也开始收 费。软件与硬件分别计价的政策队 1970 年 2 月开始生效。IBM 把这种分离
状态(软件价格分离)称之为“新世界”。

(四)从个性经营转向技术专家领导集团经营
  随着 IBM/360 系列机销售额突飞猛进地增长,IBM 的组织机构比第二代 计算机时期扩大并复杂化了。为了坚定地贯彻市场政策和产品政策,公司内 部必须实行改革和调整,培训工作也必须跟得上。为使举足轻重的 IBM 世界 贸易公司遵循本公司的政策行事,调整 IBM 世界贸易公司的组织也势在必
讨。1968~1970 年 IBM 主要从以下几方面着手进行改革调整:
①修改和确认 IBM 的事业范围。
②修改和确认关于 IBM 本公司参谋部门对制定计划所起的作用。
③制定和贯彻主要职能部门所必需的职责条例。
④百慕大的经营首脑会议和八项决议。
⑤确立所谓竞争统计市场情报的收集制度。
⑥召开了全国管理人员会议。
  ⑦最高经营董事会议研究讨论了人才开发问题,确认和指定了最重要的 战略问题。
IBM 在调整组织和贯彻政策的过程中,培养了支持技术专家领导体制的
专家管理企业集团,特别是 1969 年和 1970 年,这是 IBM 从个性经营时代走 向技术专家领导集团经营时代的转折关头。这首先表现在年轻而头脑冷静的 弗兰克·T.凯里于 69 年 9 月就任公司经营评价委员会委员。这样,该委员 会就由沃森二世、沃森二世的弟弟阿瑟·K.沃森、温塞特·T.利亚森以及凯
里 4 人组成。但是,阿瑟·K.沃森于翌年 3 月辞去经营委员会委员的职务, 就任美国驻法国大使。由其他 3 位经营评价委员会委员所形成的“三驾马车” 持续了 5 个月之久。到 1970 年 8 月份,年轻的约翰·R.奥贝尔和 J.P.卡希 尔小姐两人上任。所谓个性派人物当然是指沃森二世和温塞特·T.利亚森。 这年秋天,沃森二世心脏病突然发作住迸了医院,康复后于 1971 年 5 月辞 去了经营委员会委员的职务,将 IBM 董事长职位让给了温塞特·T.利亚森。 “要干!不管怎样,一定要执行这个计划!”这就是利亚森的性格。他
是一位精力充沛的能干的董事长。
  1972 年 9 月,他制定了公司领导成员的退体制度,他在 1973 年 1 月 1 日年满 60 岁时,宣布将董事长职务让给弗兰克·T.凯里总经理。这样,1973
  
年,由弗兰克·T.凯里任董事长、约翰·R.奥贝尔任总经理的新须导班子诞 生了,IBM 从此跨入了一个新的时化技术专家领导集团经营的时代。

三、通用电气公司从威震市场到突然撤退

(一)通用电气公司的优势和问题
  据《幸福》杂志报道,1968 年,通用电气公司在美国 500 家最优企业 中排第四位,当年总销售额超过 IBM 约 84 亿美元,拥有职工 40 万人;公司 本身使用的计算机竟达 3000 多台。可以说通用电气公司是民间最大的计算 机用户,该公司以其丰富的应用经验为武器,有可能在 70 年代对 IBM 发起
大规模的进攻战。
  1969 年 6 月,被誉为产品开发计划之天才的理查德·M.布洛克在弗罗 里达州的好莱坞德布罗马特饭店召集了 60 位首脑人物着手制定 APL 计划, 即先进产品系列计划,此计划又称香格里拉(秘密轰炸基地的名称)计划。 他们用了 3 个月的时间,制定了争取 IBM 用户的产品开发计划。
  当时最令人注目和深思的还有,1970 年 5 月 20 月,通用电气公司和霍 尼韦尔两公司突然宣布,将它们各自的通用计算机部门分出来,并在秋季设 立联合公司,这使世界计算机产业为之一震。当时,人们认为这是为了与即 将推出的 IBM/370 系列机相抗衡,才出现这种大规模的合并。但随着时间的 推移,逐渐暴露出通用电气公司并无战意。在 1970 年 10 月开张营业的新联 合公司,即霍尼韦尔信息系统公司中,通用电气公司未派一名职工,通用电 气公司持有的公司的股票后来也下降到 11.7%;到 1977 年 2 月,甚至同意 将这 11.7%的股票卖给霍尼韦尔公司;在 1974 年,通用电气公司又把控制 用计算机部门卖给霍尼韦尔公司。通用电气公司后撤的这个事实象电闪雷鸣 一样冲击着全世界的计算机产业。
  接踵而来的是,在 1971 年 9 月所发生的美国无线电公司从计算机领域 的撤退;西门子同国际信息公司联合,菲利普加入西门子一国际信息公司之 后,又联合了尤尼德塔公司;日本的 6 家公司合为 3 个集团;控制数据公司 同国民现金收入记录公司的联合。这些大型企业的的联合,充分说明民间最 大计算机用户通用电气公司的后撤所产生的冲击性影响。1975 年 12 月,通 用电气公事的董事长雷兹纳尔德·H.约翰斯出席了纽约州南部地区联邦地区 法院的审判(司法部/IBM 反垄断法审判),他把该公司对 IBM 进攻的“秘 密计划”和通用电气公司决定后撤的记录,全部暴露于光天化日之下。它使 人们认识到,计算机事业并不是人们所说的那样,只要是大企业就能取得成 功,如果没有真正理解并推广推动计算机事业前进的最高经营管理者作后 盾,那将一事无成。
  当年,通用电气公司曾经收买使法国引以自豪的布尔机器公司和意大利 的奥利维蒂公司的计算机部门,并在本世纪 70 年代确保 8%的市场占有率。 通用电气公司曾把争坐第二把交倚作为目标,然而最后失败了。
  IBM 对通用电气公司的评价概括如下:①严重的问题使利润增长缓慢, 周转资金减少。
  1963 年通用电气公司曾采用“散步线袭击”的方式,在以后的 3 年中 又陆续生产了缺乏竞争力的 400 系列和 600 系列产品。其纯收入增加甚微。
在海外,通用电气公司投资约 1 亿美元收买了一些企业,但也未能使其财政

由“赤字”转为“黑字”。不仅如此。还由于管理不当,使通用电气公司在 电子数据处理方面也受到了指责。
1965 年,通用电气公司的普通股票在纽约证券交易所的价格为每股 120
美元,1968 年停留在 80—100 美元之间。其理由很简单,通用电气公司的 总销售额比上年增长 8.2%,接近于增长 8%—10%的计划总目标,可是完 税前的利润增长率仅为 6.4%。截止 1965 年,通用电气公司完税前的销售 额增长率一直保持在 11%的水平上,1968 年则仅仅是 8.3%。要提高销售
增长率,就必须追加投资。但据该公司借债对照表来分析,流动资产对负债
的倍率,由 1963 年的 2.o 倍下降到 1967 年的 1.6 倍。纯周转资金无法增加。 因此,销售额对纯周转资金的倍率,由 19b4 年的 4.5 倍变成 1967 年的 6.3 倍。
  ②经营组织的灵活性是通用电气公司的长处。当时该公司的积极因素主 要有三个方面:其一,由弗雷德·鲍奇就任了新经理;其二,原子能和喷气
式发动机这两种新兴产业前程似锦;其三,在电子数据处理领域中竭尽全力 从事有发展前途的分时处理服务,并且,如果注意培育的话,最低档级的小 型计算机的销售额也可望大增。但如果从计算机产业和多数企业的增长率来 看,通用电气公司的经历则是一部困难的历史。
1968 年,通用电气公司的计算机设备在美国的销售额等于零,尽管经
营者作出了努力,但士气依然不振。通用电气公司的 115 型机、400 和 600 系列机,是朝固定字长方式发展的异种系列的大杂烩,从其价格/性能比和 功能两个方面看,都不如其它几家公司的产品和 IBM/36O 等机型。
  在世界市场上,尽管通用电气公司的纯销售额增长情况有所改善,但其 市场占有率则继续下降。并且,布尔一通用电气公司出现了 1700 万美元的
亏损。
  通用电气公司在下述环境中依然坚持致力于计算机事业,即:强化老产 品的功能、有效利用布尔一通用电气公司和奥利维蒂公司的最低档产品、销 售人员的一丝不苟、控制本公司的电子数据处理集团向其他部门发展所需要 的投资额。队以下行动看,IBM 认为通用电气公司不会抛弃计算机事业:①
以前的投资额超过 4 亿美元;②在世界市场上海外分公司给通用电气公司以 重要的地位;③欢迎象原在 IBM 任重要职务的汉斯特拉、原在霍尼韦尔公司 任要职的布洛克这样的外来人才。并且大幅度地调整了执行董事;①在分时 处理计算机领域取得了成功。
如果仅限于继续强化现有的系列产品,那只能使自己逐步衰败。为此,
通用电气公司致力于研制并发表与 IBM/360 系列相抗衡的机种,把采用新技 术的硬件与现存的 GE/600 系列的软件结合起来,以较少投资尽快达到畅销。 可是 IBM 推出 370 系列机之后,即使通用电气公司能拿出与 36O 系列相抗衡 的硬件。IBM 也不会为之震惊。
另外,在 1968 年 1 月通用电气公司实行了 50 年代以来的全公司范围内
的机构改革,把数据处理部门从初期的产业产品小组独立出来。在此以前, 该小组只不过是一个室而已。这样就给了信息机构以应有的地位,不过,董 事会却几乎全部由公司外董事组成,信息机构的最高负责人依然是由宇宙火 箭部门的总负责人兼任,随同电子计算机一起成长起来的公司内部人才却很
少有提拔重用的机会。

(二)没有扬长补短是通用电气公司撤退的根源
  1969 年 10 月,通用电气公司总经理弗雷德·鲍奇任命约翰斯等 3 位副 总经理组成“投机事业特别班子”,责令他们认真地研究原子能、喷气式发 动机和电于计算机这三项冒险事业。
  最初“投机事业特别班子”以继续搞计算机为前提进行研究。那时,他 们对原子能和喷气式发动机的研究已经持续了 3—5 年,这些产品与通用电 气公司的核心产品——机电产品又有密切关系,通用电气公司那时的利润也 确有增加。与此相反,在计算机方面那个时期还看不到什么大的希望,因此, 这个特别班子向公司提出了从计算机领域撤退的建议,撤退的另一个原因 是,在原子能和喷气式发动机方面,通用电气公司当时与用户已缔结了 8—
10 年的长期合同,可谓结下了不解之缘,到了想停止也不能停止的地步。 第三个原因是:1970 年美国出现了严重的经济萧条,由于长期罢工的冲击, 通用电气公司的负责人有些胆怯了。
  时至 1969 年末,通用电气公司对国内的电子数据处理事业已投资 3.12 亿美元,向海外投资 1.58 亿美元。但在国内方面,1957—1979 年末出现了
1.627 亿美元的财政赤字。若先进产品开发计划(香格里拉计划)一旦付诸 实施,1969—1981 年 13 年间其销售额虽然可望达到 82 亿美元,完税前的
利润将是 23.4 亿美元,不过,只有在 1974 年以后才能开始增加利润。在此
之前将会出现 5.38 亿美元的财政赤字。因此,到 1974 年为止,所需现金将 达到 6.85 亿美元,通用电气公司必须为此筹措 5 亿美元。
这只是 APL 计划(即先进产品开发计划)顺利进展的情况,但争夺 IBM
的用户的斗争是极其冒险的,是随着 IBM 的态度而动摇的。当时,IBM 的推 销办公室有 210 个,通用电气公司只有 38 个,不足 IBM 公司的 1/5。并且, 通用电气公司的推销员和系统分析人员也少得可怜,根本不能成为 IBM 的对
手。
  1975 年末,约翰斯出庭作证时说:APL 计划充满着许多风险,其中包括 IBM 和其它厂家有可能进行三级跳,生产出比 APL 系列更优质的产品。为了 实现计划,通用电气公司推销办公室必须在一家内增加推销 60%—70%的 产品,推销员必须付出比 IBM 推销员多一倍的劳动。另外,IBM 的产品成本
一般是占收人的 20%左右,而通用电气公司的产品至少要占收入的 47%。 在这种技术力量差距较大的条件下,通用电气公司只能从计算机领域撤
退了。
  通用电气公司的撤退是巧妙的。在外界纷纷流传 IBM 即将发表 370 系列 机,计算机产业界开始出现合并的浪潮时,通用电气公司和霍尼韦尔公司于
5 月 20 日同时宣布两公司的计算机部门合并,建立联合公司。联合公司资 产约为 31 亿美元,其产品在世界市场上有 9.9%的占有率,跃居第二位。

四、第二大竞争强手——美国无线电公司的撤退


  美国无线电公司董事长罗伯特·萨诺夫于 1970 年 9 月在一次记者招待 会上夸口说:“本公司的奋斗目标是年收入达到 10 亿美元。在美国计算机 市场上,决心争坐仅次于 IBM 的第二把交椅”。当时他还斩钉截铁地说:“要 把美国无线电公司搞成计算机跨国公司”。可见其当时的实力和跃跃欲试的 宏伟计划了。
  
  然而,仅时过一年,于 1971 年 9 月 17 日,这个公司突然宣布从计算机 领域撤退了。
(一)美国无线电公司的计算机发展史
  美国无线电公司创立于 1919 年。当时它是作为通用电气和西屋公司的 子公司而设立的,其任务是推销这两家公司所生产的通信机器。1932 年, 美国联邦政府作出判决:作为通用电气公司和西屋公司这样大型企业的联合 工厂而存在的美国无线电公司,是违犯反垄断法的。因此,这两家公司不得
不从美国无线电公司抽回了自己的资本。
  戴维·萨诺夫当时是该公司的董事长,此后便开始了萨诺夫时代。戴维·萨 诺夫的目标是将美国无线电公司办成一个“电子通信领域中的通用原动公 司”。他研究并发展了无线电发射和接收、电视发射和接收设备等,并开辟 了使用这些设备的无线电广播和电视广播事业。这就是今天美国的全国广播
公司。戴维·萨诺夫还亲自参与兴办电信事业,传播电子技术,使电子产品
成为广大群众日常必备的产品。随着这些事业的发展。他又兴办了录音唱片 事业。
  戴维·萨诺夫是一位卓越的经营家。非常重视研究开发工作他设立的“普 林斯顿研究中心”,其规模在世界上是屈指可数的,他还设立了其他一些研
究所,投入了巨额的研究开发费。例如,对彩色电视机的开发在本世纪 50
年代后半期就投资 2 亿美元。在戴维的领导下创造出的电子技术专利多不胜 数。对于集电子技术之大成的计算机开发事业,戴维自然地也不会无动于衷。
1956 年,沃森二世从沃森一世手中接过了 IBM 的实权,那时正值美国
无线电公司研制为军工厂使用的 BIZMAC 机。该机也许是世界上最大的军用 库存管理用计算机。1953 年,IBM 刚刚进入商用计算机市场,理所当然,沃 森二世对比自己规模大、电子技术雄厚的美国无线电公司的动向感到不安, 前已述及,沃森二世曾提出希望美国无线电公司向 IBM 提供电子技术,作为
交换条件,IBM 向美国无线电公司提供事务处理机技术,但被婉言拒绝。在 沃森二世看到 BIZMAC 计划之后,认为美国无线电公司将正式打入商用计算 机市场,因而忐忑不安。沃森二世拜访了戴维·萨诺夫,谦逊地询问了戴维 的打算,当时戴维的回答是:不打算进入计算机市场。然而,在 1958 年 12 月,美国无线电公司推出了它最初的计算机——全晶体管式计算机 RCA/501,并进入商用计算机市场。
  这令沃森二世非常气愤,因为纽约生命保险公司和旅客生命保险公司对 美国无线电公司研制的军用 BIZMAC 机颇感兴趣,并订购了这种机器。RCA/501 型机发表之后,邦斯总经理说:“今年 5 月问世的新产品共有 6 种,其中第
5 种便是 RCA/501 型机。在 RCA/501 型机之前问世的 4 种产品是:立体声用 的盒式磁带、立体声电唱机、电视机、移动无线电广播所使用的带状无线电 设备”。前已述及,邦斯这位著名的顾问,经理,曾经是 IBM 机构大改革的 智囊团成员,他出席了美国无线电公司最初的商用计算机发表仪式,而且是 他建议把电视机等产品一同发表。当时,戴维·萨诺夫董事长热情洋溢,无 比自豪。
  时至 1960 年,美国无线电公司又推出了 RCA/301 中型和 RCA/601 大型 计算机。在以后的 1—2 年间,它又与日立制作所、法国的布尔机器公司。 德国的西门子公司、英国的国际计算机及制表机公司签订了技术援助协议, 输出技术情报,1963 年又推出了实时处理计算机 RAC/3301。1964 年 4 月,
  
IBM 刚刚推出了采用混合集成电路的 IBM/360 型系列机,美国无线电公司就 在同年 12 月推出了更为先进的完全采用半导体集成电路的 SPECTA/70 系列 机,这也是具有完整系列机概念的产品。尤其是 SPECTA70/45 型机,这一点 就连 IBM 公司也不得不承认。
  总之,具有第一流技术的美国无线电公司在这一时期所推出的计算机, 在某些方面不但超过了 IBM 和其他的竞争公司的产品,而且还对本公司的机 器赋予了一些新的概念。因之,到了 1969 年,无线电公司就决心要在通用 计算机市场占第二位,l 月份从 IBM 聘请了丹纳肯。
  爱德温·丹纳肯 1951 年以名列第三的成绩毕业于内布拉斯加州大学, 毕业后进入 IBM,一直从事营业活动。
  1964 年,他晋升为 IBM 英格兰的地区经理,后又提升为 IBM 属下的办 公服务公司的最新事业——分时处理事业的总指挥。1964 年 1 月份他被美
国无线电公司选中时的直接联系人物是马柯利斯特。马柯利斯特也来自
IBM,在该公司一直任职到 1954 年。他是旧时代那种典型的正统人物,是电 子数据处理时代罕见的恬淡寡欲的董事。他于 1961 年进入美国无线电公司, 并成为该公司计算机事业的核心人物。1965 年,他积极建议任用了 SPECTA 的系列制造和维修专家布拉德邦,自己退居二线。丹纳肯就是在这样一位领
导下工作的雄心勃勃的年轻推销员。
  然而,丹纳肯进了美国无线电公司后,随着他的荣升和独裁统治的形成, 公司却迅速地衰落了。

(二)美国无线电公司突然撤退的原因——后继无人
  当初,美国无线电公司从 IBM 物色销售高手丹纳肯并委以要职,就是由 于公司的产品种类、生产量和性能在迅速提高,而市场占有率依然保持原状。 美国无线电公司在 1964 年和 1965 年的营业报告中,曾扬言本公司的计 算机事业的财政收入应为“黑字”。然而在 1965 年以后,却再次转为“赤 字”,而且累计赤字不断增加。前两年的“黑字”有赖于 1965 年 10 月以前
出厂的 620 台 RCA/301 型机和 47 台 RCA/3301 型机所得的利润,而与 IBM 展
开全面竞争的 SPECTA 系列机却未能达到预期效果。
  美国无线电公司在 1965 年末制订的五年计划中。计划职工人数从 4431 人增加到 7360 人,全年收入要比 1966 年的 9000 万美元增长 2.5 倍多,到
1970 年达到 2.5 亿美元,并在 1968 年以后要吸收新的投资,使企业财政收 入转为“黑字”。但是,事实上并非如此,到 1970 年前后,美国无线电公
司的市场占有率依然停留在 3%,更重要的还有,其产品生产成本费与 IBM 相比要高出 2 倍。例如,到了 1970 年美国无线电公司的制造成本还占收入
的 67.1%(制造费为 59.O%,工程设计费为 5.7%,程序设计费为 2.4%)。 而同期 IBM 公布的 IBM370/135 型中央处理机的直接制造成本仅占收入的
21.4%(完税前利润为 35%),其中包括现场工程设计的劳动成本、器件、
系统开发部门的开发费、程序设计费等等。 高成本和停滞的市场占有率的根源又在于公司内部人事的安排和管理。
用邦斯的话来说:“美国无线电公司并不是被 IBM 击败的,而是在内证中自 杀的”。这种慢性自杀起源于戴维;萨诺夫向儿子罗伯特的交班。
直到 1964 年,美国无线电公司的最高决策事实上就是由创业者戴维和
他的多年好友——著名的发明家埃尔玛·w.思格斯特罗姆博士(任经理)彼

此密切配合填重决定的。在 1965 年,美国无线电公司的收入比上年增加 14
%,高达 20.94 亿美元,税后纯利润增加了 22.9%,首次突破 1 亿美元大 关,达 1.324 亿美元,该公司的销售额纯利润率,在 1957—1963 年间一直 停留在 2%或 3%,1964 年上升为 4.5%,1965 年又达到 4.9%。计算机事 业的财政收支在这两年间连续为“黑字”,在这种情况下,戴维考虑让自己
的儿子罗伯特上台也是人之常情。这一年,罗伯特就任了美国无线电公司的 经理。
罗伯特不象他的父亲戴维那样始终具有推进技术开发政策的信念。戴维
因开发彩色电视机而获得成功,在计算机方面也是成功的。罗伯特也打算使 计算机象彩色电视机那样成为力本公司增加收益的事业。
  然而,市场营销力量薄弱的美国无线电公司,其彩色电视机的销售市场 遭到强有力的竞争对手莫特洛拉公司和塞尼斯公司的削弱。到 1977 年,美
国无线电公司的市场占有率降到 20%,市场也已经达到饱和。另一方面,罗
伯特听了来自该公司创业元老们的非议和要追究使收益减少的责任的呼声, 这使罗伯特感到背后的压力,从而选择了比较容易实行的联合企业的道路。 于是,罗伯特在几年当中就先后收买了与电子设备毫无关系的出租汽车公司 和地毯厂等。因此,时至 1978 年,居出租汽车公司之首的赫芝公司、不动
产公司的克秀曼·维克费尔德公司、兰大姆出版社、住宅和办公室家俱厂。
冷冻食品厂的宴会食品公司等。都仍然是美国无线电公司的子公司。 但后来事实证明,在罗伯特的领导下,除了赫芝和其他一两家公司之外,
所收买的这些企业,不但对扩大美国无线电公司的收益没有起到促进作用,
反而成了枷锁。被收买来的柯纳特工业公司的经理塞雷顿在收买中敲竹杠, 得到美国无线电公司的股票 50 万股——为罗伯特所持有的股票的 15 倍。于 是,他以最大股东的身份加入了美国无线电公司董事会。塞雷顿是反对搞计 算机产业的急先锋,在美国无线电公司认计算机产业撤退的问题上,他是主
张撤退的关键人物。 罗伯特是个反复无常的独裁者。在社交活动中。他极讲排场。挥霍无度。
1974 年,他曾先后两次离婚,之后。他与首都歌剧院的女高音歌唱演
员安娜·仑费小姐结婚。自此,他就让美国无线电公司下属的广播公司,即 全国广播公司播放首都剧场的节目,这种公私不分的行为,引起了总经理对 他的反感。
  1968 年是美国无线电公司在计算机产业上经营业绩最差的一年。为力 挽败局,后继无人的美国无线电公司因急于求贤,录用并重用了为所欲为的
外部人员,而象丹纳肯这样在销售方面有 突出长处的人员,对计算机产业 的基本知识,也象该公司其他最高经营首脑一样理解浮浅,缺乏魄力。
  1968 年 8 月,丹纳肯介绍一位他在 1BM 时的老朋友约瑟夫·w。鲁尼加 入美国无线电公司,并担任了自己原来的职务——销售部长,他自己荣升为
计算机事业部总负责人。布拉德邦被推举为监管除计算机之外的三个小型事
业部的团体董事,马柯利斯暂时担任负责市场工作的副经理。 在布拉德邦任职期间,计算机的销售额提高了 3 倍,后来又解决了生产
和维修问题并努力压缩财政赤字。但在 1971 年 12 月。他因个人原因而辞职。 这位因培育出 SPECTA 系列机而驰名的美国无线电公司的董事的辞职,使产
业界对该公司的评价大为减色。
这样,在罗伯特的支持下,开始了丹纳肯的独裁统治。他首先将推销员

从 1969 年 1 月的 190 人增加到 1970 年 1 月的 340 人,1971 年 1 月又增加
到 560 人,到 9 月份猛增到 600 人,其中多数人都是从 IBM 拉过来的。 在销售方面有成功经验的丹纳肯在技术方面一窍不通,但他却专横地罢
免了美国无线电公司中土生上长的负责工程设计的领导人,而换上了来自 IBM 的人。这样,那些热爱美国无线电公司并引以自豪的原美国无线电公司 的人们,对丹纳肯深感不满。职员艾伦·邦斯后来说:“美国无线电公司并 不是被 IBM 公司击败的,而是在内江中自杀的。”又说:“由于众多的原 IBM
职员的流入,使美国无线电公司不得不象化妆那样进行粉饰。隐藏内情。这
样,就使正宗的美国无线电公司的经营者与后来的 IBM 的经营者之间,存在 着纠葛。曾有许多老资格的技术管理人员认为。应该解除来自 IBM 的职员。” 可以说,美国无线电公司败于 IBM 是由于丹纳肯采用了销售优先政策, 扼杀了美国无线电公司的技术力量的结果。也就是说 IBM 以压倒一切的销售
服务优势占领了市场,而销售优先被不恰当地搬用于美国无线电公司却使之
失去了原有的技术优势。1970 年 9 月,美国无线电公司开始执行“变换程 序保证制度”。这项措施的目的是要把用户引导到 RCA 新系列机上来,以便
和 IBM/360 系列机相抗衡,为此还免收从 IBM360 系列机的 30、40、50 型机
向 RCA 系列机转换的成本费。此时,正值 IBM 发表 IBM370 系列的 155 和 165 型机之后的第 3 个月。丹纳肯说:“这是计算机历史上最重要的经营战略之 一”。但过了 1 个月,只签订了 4 份合同,就以惨败而告终。
  正如 IBM 所评价的那样:“美国无线电公司的新系列,实际上是改进了 SPECTA70 系列的 45、40、60 和 61 型机的存储器后,改名为 RCA 系列的 2、
3、6 和 7 型机,重新设定价格,重新发表机型罢了”。这个新系列只不过
是 SPECTA 系列机的改头换面而已。 可是丹纳肯却自己认为:系列机提高了存储器的速度和容量,设定了便
宜的价格,再加上“变换程序保证制度”,与尚未发表的 IBM370 系列机的
145、135、125 型机相竞争。然而,IBM 仅仅在一周之后就发表了 IBM370/145 型机,其存储器的容量为 512 千字节,大大超过了美国无线电公司的预测, 并且价值低廉。
  丹纳肯计划在 1971 年来个大跃进。因为 1970 年 SPECTA 系列机依然畅 销,丹纳肯拼命地推销,销售额达到 2.59 亿美元,比上年增长 10%,把财 政赤字压缩到上年的一半,即 800 万美元。在这样的成绩面前,他非常得意。 可是就在这时,却暴露了规划的失误。事业部销售财务负责人里德开始
怀疑事业部规划中的 8000 万美元的收入是估算错误。
  为此,公司派来了监查人员,指出了在收入方面存在着 1000 万美元的 计算错误,3000 万美元的判断错误,被称作 BP Ⅱ (事业规划)的这项规 划的解释工作,拖到 1971 年 4 月才进行。在 BP Ⅰ规划中,计划销售额为 3.23 亿美元。但在 BPⅡ 划中却将这一数字修改为 2.61 亿美元,财政赤字也修
改为 3700 万美元,戴维·萨诺夫对 BPI 和 BPⅡ规划之间的落差如此之大,
大动肝火。在此情况下,本公司的财务负责人雷兹(执行副经理)被迫退职。 雷兹曾在 4 月份提出报告说:今后为了事业继续下去,最少需要 7.5 亿美元 的投资。
  罗伯特认识到事态发展到这种地步不好收拾,因此不得不故作姿态,把 自己兼任的经理职务让给康拉德。
1971 年 8 月就任经理的康拉德,是一位众所周知的吹毛求疵式的人物。
计算机帝国—IBM的下一页
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